Giáo trình tham khảo

Hoạch định chiến lược là một quá trình năng động. Nó phải tạo điều kiện để phát triển các chiến lược hữu hiệu. Ngay cả khi đề xuất kế hoạch chiến lược ban lãnh đạo phải nhận thức được rằ[r]

HỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

Khoa Vận tải Hàng không

QUAN TRI CHIÊN LƯƠC

TS Trương Quang Dung

MỤC LỤ

Tài Liệu Lưu Hành Tại Khoa Vận tải Hàng không

BÀI 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM 1

1.1.1 Khá ńệm ch́́n lươc 1

1.1.2 Ch́́n lươc d ̣ đnh va ch́́n lươc thdc h́ện 2

1.1.3 Qua ttrnh phat tt́ên củ ch́́n lươc 4

1.1.4 Khá ńệm qủn ttđ ch́́n lươc 5

1.2 VAI TRO CCA QUAN TRI CHIÊN LƯƠC 6

1.3 CÁC CHIÊN LƯƠC CCẤ DOANH NGHỊP:Ấ 9

1.3.1 Ch́́n lươc ccp ỏnh ngh́ệp 9

1.3.2 Ch́́n lươc ccp ḱnh ỏnh 10

1.3.3 Ch́́n lươc ccp chưc năng 10

1.4 MÔ HINH QUAN TRI CHIÊN LƯƠC 11

1.4.1 Sư mmng va mmc t́êu 11

1.4.2 Phân tich mố ttương 12

1.4.3 Hrnh thanh va ld̉ chhn ch́́n lươc 12

1.4.4 Thdc h́ện ch́́n lươc 13

1.4.5 Ḱêm oat ch́́n lươc 13

TÓM TẮT 14

CÂU HỎI ÔN TẬẤ 15

BÀI 2: PHÂN TICH MI TRƯƠNG BBN NGGOÀI 16

2.1 KHÁI QUÁT 16

2.2 MÔI TRƯƠNG VV MÔ 17

2.2.1 Mố ttương ḱnh t́ 17

2.2.2 Mố ttương chinh ttđ va phap luật 19

2.2.3 Mố ttương văn hỏ xa hộ́ 19

2.2.4 Mố ttương ân ô 20

2.2.5 Mố ttương td nh́ên 20

2.2.6 Mố ttương công nghệ 21

2.3 MÔI TRƯƠNG VI MÔ 22

2.3.1 Nguy cơ xâm nhập củ cac nha cmnh tt̉nh t́êm năng 23

2.3.2 Cac ̣ ố thu cmnh tt̉nh h́ện tḿ ttong nganh 25

2.3.3 Ap ldc tư cac ̉n phâm th̉y th́ 28

2.3.4 Ap ldc vê phỉ khach hang 28

2.3.5 Ap ldc củ nha cung ưng 29

2.4 MÔI TRƯƠNG KINH DOANH QUỐC TÊ 31

2.4.1 Đố vớ cac ỏnh ngh́ệp chi homt ̣ ộng ơ thđ ttương ttong nươc 31

2.4.2 Đố vớ cac ỏnh ngh́ệp homt ̣ ộng ttên thương ttương quôc t́ 32

2.5 MA TRÂ:N CÁC ÊU TỐ ̣́PN NGOÀI 33

TÓM TẮT 35

CÂU HỎI ÔN TẬẤ 37

BÀI 3: PHÂN TICH MI TRƯƠNG BBN TRGONG 38

3.1 ẤHÂN TÍCH MÔI TRƯƠNG ̣́PN TRONG DƯA VÀO DÂ CHU ÊN GIÁ TR I 38

3.1.1 Cac homt ̣ ộng chinh 39

3.1.2 Cac homt ̣ ộng hỗ ttơ 41

3.2 MA TRÂ:N ĐÁNH GIÁ CÁC ÊU TỐ ̣́PN TRONG (IFE) 45

3.3 MA TRÂ:N HINH ANH CCNH TRANH 47

3.4 LỊPN KÊT GIỮA MÔI TRƯƠNG ̣́PN TRONG VÀ ̣́PN NGOÀI 48

TÓM TẮT 50

CÂU HỎI ÔN TẬẤ 51

BÀI 4: XÁC ĐỊNH SỨ ẠNG VÀ ỤC TIBU 52

4.1 SỨ MCNG (MISSION) 52

4.1.1 Khá ńệm va v̉́ ttò củ ư mmng 52

4.1.2 Nộ́ ung củ b̉n tuyên bô vê ư mmng 54

4.1.3 Qua ttrnh xac lập b̉n tuyên bô vê ư mmng 56

4.1.4 Cac ýu tô ̉nh hương ̣ ́n ư mmng củ ỏnh ngh́ệp 57

4.1.5 Một ô yêu cầu ̣ ố vớ b̉n tuyên bô ư mmng 58

4.2 MỤC TỊPU 60

4.2.1 Khá ńệm va v̉́ ttò củ mmc t́êu 60

4.2.2 Phân loḿ mmc t́êu 61

4.2.3 Yêu cầu củ mmc t́êu 65

4.2.4 Những ýu tô ̉nh hương ̣ ́n mmc t́êu 66

TÓM TẮT 68

CÂU HỎI ÔN TẬẤ 69

BÀI 5: CHIẾN LƯỢC CMNG TY 70

5.1 QU TRINH XÂ D Ư NG CHIÊN LƯƠC TTNG QUÁT 70

5.1.1 Ǵ̉́ ̣ omn nhập vao 70

5.1.2 Ǵ̉́ ̣ omn ḱt hơp 70

5.1.3 Ǵ̉́ ̣ omn quýt ̣ đnh 71

5.2 HINH THÀNH CHIÊN LƯƠC CCẤ CÔNG T 71

5.2.1 Cac phương an ch́́n lươc ccp công ty 71

5.2.2 Cac công cm hrnh thanh ch́́n lươc ccp công ty 75

5.3 LƯA CHỌN CHIÊN LƯƠC CCẤ CÔNG T 82

5.3.1 Ld̉ chhn ch́́n lươc ccp công ty 82

5.3.2 Công cm ld̉ chhn ch́́n lươc 83

TÓM TẮT 86

CÂU HỎI ÔN TẬẤ 87

BÀI 6: CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DGOANH 88

6.1 NÊN TANG CƠ ́AN VÀ ẤHCM VI CCA CHIÊN LƯƠC CCẤ KINH DOANH 88

6.1.1 Nhu cầu khach hang va d khac b́ệt hoa ̉n phâm 88

6.1.2 Nhom khach hang va d phân khúc thđ ttương 89

6.1.3 Khu vdc ̣ đ̉ lý 90

6.1.4 Năng ldc phân b́ệt 90

6.2 CÁC CHIÊN LƯƠC CCNH TRANH TTNG QUÁT 91

6.2.1 Ch́́n lươc ch́ phi thcp 92

6.2.2 Ch́́n lươc khac b́ệt hỏ ̉n phâm 95

6.2.3 Ch́́n lươc tập ttung 97

6.3 LƯA CHỌN CHIÊN LƯƠC ĐĐU TƯ Ơ CCẤ KINH DOANH 99

6.3.1 Vđ th́ cmnh tt̉nh 100

6.3.2 Ǵ̉́ ̣ omn phat tt́ên củ nganh 100

6.3.3 Chhn ld̉ ch́́n lươc ̣ ầu tư 101

6.4 CHIÊN LƯƠC CCNH TRANH VÀ CCU TRÚC NGÀNH 104

6.4.1 Ch́́n lươc cmnh tt̉nh ttong những nganh co nh́êu ỏnh ngh́ệp nhỏ va vử 104

6.4.2 Ch́́n lươc cmnh tt̉nh ttong những nganh chi co một vá ỏnh ngh́ệp lơn 105

TÓM TẮT 107

CÂU HỎI ÔN TẬẤ 108

BÀI 7: CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG 109

7.1 ́AN CHCT VÀ CÁC MỤC TỊPU CHIÊN LƯƠC CCẤ CHỨC NNĂNG 109

7.2 CHIÊN LƯƠC MARKETING 110

7.2.1 V̉́ ttò va nộ́ ung củ ch́́n lươc m̉tket́ng 110

7.2.2 Ch́́n lươc m̉tket́ng vớ ch́́n lươc ḱnh ỏnh 111

7.3 CHIÊN LƯƠC NGHỊPN CỨU VÀ ẤHÁT TRIÊN 112

7.3.1 V̉́ ttò va nộ́ ung củ ch́́n lươc ngh́ên cưu va phat tt́ên 112

7.3.2 Ch́́n lươc ngh́ên cưu va phat tt́ên vớ ch́́n lươc cmnh tt̉nh 113

7.4 CHIÊN LƯƠC VÂ:N HÀNH 113

7.4.1 V̉́ ttò va nộ́ ung củ ch́́n lươc vận hanh 113

7.4.2 Ch́́n lươc vận hanh vớ ch́́n lươc cmnh tt̉nh 118

7.5 CHIÊN LƯƠC NGUÔN NHÂN LƯC 119

7.5.1 V̉́ ttò va nộ́ ung củ ch́́n lươc nguồn nhân ldc 119

7.5.2 Ch́́n lươc nguồn nhân ldc vớ ch́́n lươc cmnh tt̉nh 119

7.6 CHIÊN LƯƠC TÀI CHÍNH 120

7.6.1 V̉́ ttò va nộ́ ung củ ch́́n lươc tá chinh 120

7.6.2 Ch́́n lươc tá chinh vớ ch́́n lươc cmnh tt̉nh 121

TÓM TẮT 122

CÂU HỎI ÔN TẬẤ 123

BÀI 8: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 124

8.1 VAI TRO CCA THƯC HỊP:N CHIÊN LƯƠC 124

8.2 RÀ SOÁT MỤC TỊPU, CHIÊN LƯƠC VÀ THIÊT LÂ:Ấ CÁC MỤC TỊPU NGẮN HCN 125

8.3 XÂ DƯNG CÁC CHƯƠNG TRINH, KÊ HOCCH VÀ CHÍNH SÁCH 127

8.4 HOCCH ĐINH VÀ ẤHÂN ́T NGUÔN LƯC 127

8.5 ĐIÊU CHỈNH CƠ CCU TT CHỨC 129

8.6 THƯC HỊP:N NHỮNG THA ĐTI 129

8.6.1 Dd bao ph̉n ̣ ố co thê x̉y t̉ 130

8.6.2 Lam ǵ̉m bơt d ph̉n ̣ ố t́êm ân 131

8.6.3 Ǵ̉m bơt d ph̉n ̣ ố thdc t́ 132

8.6.4 Th́́t lập nguyên ttmng 134

TÓM TẮT 136

CÂU HỎI ÔN TẬẤ 137

BÀI 9: KIỂ TRA VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 138

9.1 VAI TRO VÀ SƯ CĐN THIÊT CCA CCA KIÊM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIÊN LƯƠC 138

9.2 QU TRINH KIÊM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIÊN LƯƠC 139

9.2.1 Xac ̣ đnh nộ́ ung ḱêm tt̉ 139

9.2.2 Đê t̉ t́êu chuân ḱêm tt̉ 140

9.2.3 Đo lương ḱt qủ thdc h́ện 142

9.2.4 So anh ḱt qủ ̣ mt ̣ ươc vớ t́êu chuân ̣ ê t̉ 146

9.2.5 Xac ̣ đnh nguyên nhân ̉́ lệch 146

9.2.6 Thông qủ b́ện phap chcn chinh 147

TÓM TẮT 150

CÂU HỎI ÔN TẬẤ 151

TÀI LIỆU THAM KHAO 152

BÀI 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG

VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Sau khi học xong bài này, học viên có thể:

Đđnh nghĩ̉ “Ch́́n lươc”;” Qủn ttđ ch́́n lươc”

Phân b́ệt ch́́n lươc ̣ ươc thdc h́ện va ch́́n lươc d ̣ đnh

Phân loḿ ch́́n lươc theo ccp ̣ ́êu hanh

Nhận b́́t mô hrnh qủn ttđ ch́́n lươc

1.1 ỘT SỐ KHÁI NIỆ

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Theo quan điểm truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơbản, dài hạn của một doanh nghiệp để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụthể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu

Theo William J Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản củadoanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Theo Michael E Ấorter (1996): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế

cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sựkhác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do).

́ản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitiveadvantages)

Như vậy có thể khái quát lại, chiến lược là những định hướng một cách bài bảncho doanh nghiệp từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó doanh nghiệp phải giành đượclợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiềuthử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốncủa các tác nhân có liên quan đến doanh nghiệp Các định hướng này giúp công tyđịnh hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụngmột cách tập trung các nguồn lực đó một cách tối ưu

1.1.2 Chiến lược dư đinh va chiến lược thưc hiện

Do thuật ngữ chiến lược thường được dùng cho cả các dự định chiến lược và cácchiến lược được triển khai thực tế, cho nên chúng ta cần phân biệt giữa chiến lược dựđịnh và chiến lược thực hiện

Chiến lược dự định là bộ tài liệu chứa đựng các thông tin về những điều màdoanh nghiệp muốn thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đề ra Những thông tinnày cũng đưa ra những chỉ dẫn cho những phương tiện và công cụ mà doanh nghiệp

sẽ sử dụng Thông thường, các chiến lược dự định bao gồm các kế hoạch và các chính

sách Cac ḱ homch liên quan tới những hành động sẽ được thực hiện như tốc độ tăng

trưởng, mở rộng thị phần, tăng sức cạnh tranh hoặc phát triển công nghệ và nguồnnhân lực.… Các kế hoạch luôn liên quan đến những công việc sẽ làm, bộ phận hay cánhân nào chịu trách nhiệm, giới hạn về thời gian cho các hoạt động: khi nào bắt đầu

và khi nào kết thúc Cac chinh ach liên quan tới những chỉ dẫn thể hiện những

khuýên khích, những giới hạn hoặc những ràng buộc của những hoạt động trongdoanh nghiệp

Như vậy, chiến lược dự định của một doanh nghiệp bao gồm những hoạt động

mà doanh nghiệp dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện nhữngquy định, những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đề ra

Trong thực tế, một số chiến lược dự định không được thực hiện vì một số lý do.Trước hết, các chiến lược dù được đề ra trên cơ sở tính toán và cân nhắc kỹ thì vẫnrất khó để dự báo chính xác hết các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển của doanh

nghiệp Thứ hai, một số doanh nghiệp quan tâm tới hoạch định chiến lược, nhưng chỉ

đề ra để chứng tỏ rằng họ có quan tâm đến chiến lược chứ không quan tâm tới việcdoanh nghiệp thực hiện nó Thứ ba, do chưa thực hiện một cách có hiệu quả nênnhiều chiến lược dự định gặp thất bại trong quá trình thực hiện Cuối cùng, một sốchiến lược được hoạch định kém nên không thể thực hiện được trong thực tế

Các chiến lược dự định được xây dựng một cách kỹ lưỡng, có cơ sở vững chắc

và được doanh nghiệp thực hiện tốt sẽ trở thành các chiến lược được thực hiện Tuynhiên, ngay cả trong trường hợp này cũng đòi hỏi phải có những điều chỉnh một cáchlinh hoạt các chiến lược dự định trong quá trình thực hiện Khó mà có được nhữngchiến lược được thực hiện giống như chiến lược dự định trong điều kiện một môitrường có những biến động nhất định Vì vậy, trong thực tế, rất hiếm các chiến lược

dự định được triển khai một cách hoàn toàn như lúc đầu, mà thường bị thay đổi ítnhiều so với dự định

Hình 1.1 Chiến lược dư đinh va chiến lược thưc hiện

1.1.3 Khái niệm quản tri chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường, hoạch định các mụctiêu của doanh nghiệp; đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục

tiêu nhằm tăng lợi thế cho doanh nghiệp Quản trị chiến lược là một quá trình baogồm 3 nhiệm vụ: hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm soát chiến lược.

́a nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất

Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược, là một quá trình có hệ thống nhằmxác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cầnthiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp

Giai đoạn thứ hai, thực hiện chiến lược, chủ yếu liên quan đến việc doanhnghiệp thực hiện các chiến lược trong thực tế Giai đoạn này tập trung vào việc sửdụng các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện chiến lược

Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược, có chức năng kép Thứ nhất, nó cho biếtnhững thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực hiện như thế nào Thứ hai, nókiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến lược xem cóphù hợp với thực tế hay không Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự định chiến lược

và việc thực hiện, hoặc nếu những tiền đề trong các chiến lược không đúng với thực

tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định

Mặc dù ba giai đoạn của quản trị chiến lược hình thành nên một quá trình duynhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đáng kể về mặt thờigian Ví dụ, các giai đoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển nhiên sẽxảy ra đồng thời Sự trùng lắp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh hưởng lẫn nhaugiữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng đến hai nhiệm vụ kia.Trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược đóng vai trò chủđạo Hoạch định chiến lược là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt động kinhdoanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này Trong khi hainhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược là một phần của quá trình quản lýcông việc hàng ngày

1.2 VAI TRO CCA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Trong những năm gần đây, lý luận và thực tiễn quản trị có những sự thay đổilớn Trong sự thay đổi đó, quản trị chiến lược đã và đang nhận được một sự chú ý đặcbiệt của tất cả các nhà lý luận và các nhà quản trị trong thực tiễn Để thấy được tầmquan trọng của quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu những đặc điểm chính của môitrường kinh doanh hiện đại Những đặc điểm này chi phối và quyết định sự tồn tại và

phát triển của tất cả các doanh nghiệp hiện nay, nó vừa tạo ra những cơ hội, vừa tạo

ra những thách thức cho sự phát triển

Thư nhct, qua ttrnh quôc t́ hoa ́ễn t̉ mmnh mẽ ttên toan th́ ǵớ Quá trình

này với hai xu thế đang đồng thời xảy ra: toàn cầu hoá và khu vực hoá Toàn cầu hoátức là sự phân công lao động diễn ra trên toàn thế giới Sự phân công lao động quốc

tế này làm nền kinh tế thế giới trở nên thống nhất, phụ thuộc lẫn nhau Hơn nữa, việchình thành các khu mậu dịch tự do (Liên minh Châu Âu - EU, khu mậu dịch tự do ́ắc

Mỹ - NAFTA, khu mậu dịch tự do Đông Nam Á - AFTA) đã thúc đẩy tăng cường hợptác khu vực và làm cho quá trình quốc tế hoá diễn ra nhanh và mạnh mẽ Quá trìnhquốc tế hoá gắn liền với việc giảm và gỡ bỏ các rào cản thương mại tạo ra những thịtrường rộng lớn, những cơ hội cho sự phát triển to lớn và dễ dàng hơn Song, quốc tếhoá cũng làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt Tận dụng những cơ hội cuảquá trình quốc tế hoá và đương đầu với cạnh tranh toàn cầu trở thành thách thức lớnnhất cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp

Thư h̉́, cuộc cach mmng khỏ hhc công nghệ ́ễn t̉ vớ tôc ̣ ộ nh̉nh Với sự

phát triển rất nhanh của cách mạng khoa học - công nghệ, một khối lượng khổng lồcác kiến thức và công nghệ được tạo ra Những lợi ích to lớn của cuộc cách mạngkhoa học - công nghệ đã được biết đến nhiều, song nó cũng tạo ra những thách thức

to lớn cho sự phát triển của các doanh nghiệp Tốc độ phát triển sản phẩm mới diễn

ra rất nhanh và tạo ra các sản phẩm mới hiệu quả hơn, làm các sản phẩm hiện hữutrở nên bị lạc hậu và chu kỳ đời sống sản phẩm bị lỗi thời mà công nghệ cũng ở trongtình trạng tương tự Sự lạc hậu của công nghệ và sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệpphải ứng dụng nhanh nhất các thành tựu mới nhất vào sản xuất - kinh doanh Mộttrong những đặc điểm đặc biệt của cuộc cách mạng khoa học - công nghệ là sự kếthợp giữa công nghệ máy tính với công nghệ viễn thông Sự kết hợp này tạo ra kỷnguyên thông tin Sự bùng nổ thông tin làm cho khối lượng thông tin phải xử lý nhiềuhơn, phức tạp hơn, và đặc biệt làm thay đổi cách thức làm việc Nhiều công việc mớiđược tạo ra, cách thức doanh nghiệp quản lý và giải quyết công việc cũng thay đổinhanh chóng Việc phát triển mạng internet cho phép tất cả mọi người có thể liên lạcvới nhau một cách nhanh chóng ở tất cả mọi nơi trên toàn thế giới Tốc độ và sự sángtạo trở thành những yếu tố quan trọng của sự tồn tại và phát triển

Thư b̉, d th̉y ̣ ổ́ nh̉nh chong củ mố ttương ḱnh ỏnh Quá trình toàn

cầu hoá và sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học - công nghệ đã dẫn tới sự

thay đổi rất nhanh chóng của môi trường kinh doanh Để tồn tại và phát triển, cácdoanh nghiệp luôn phải thích ứng với sự thay đổi của môi trường Khi môi trường thayđổi nhanh, khó dự đoán hơn thì việc phân tích, kiểm soát sự thay đổi của môi trườngtrở nên rất quan trọng Ấhát triển một doanh nghiệp năng động, đủ sức thích ứng vàphản ứng nhanh chóng với sự thay đổi nhanh của môi trường là một trong những yếu

tố quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại Quảntrị sự thay đổi với tư duy chiến lược nhạy bén có một ý nghĩa quan trọng cho sự tồntại và phát triển của các doanh nghiệp hiện đại

Với cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và trước những đặc điểm lớn vừa là cơhội vừa là thách thức cho sự tồn tại phát triển của các doanh nghiệp được trình bày ởphần trên, quản trị chiến lược có các vai trò sau

Ttươc h́t, qủn ttđ ch́́n lươc nhằm ̣ mt tớ những mmc t́êu va tầm nhrn củ ỏnh ngh́ệp Mục tiêu vừa là những kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được

vừa là phương tiện giúp doanh nghiệp tiến tới hoàn thành sứ mạng và đạt tới tầmnhìn của doanh nghiệp Trong điều kiện chuyên môn hoá, các nhà quản trị và ngườilao động ở từng bộ phận trong doanh nghiệp có xu hướng thực hiện các mục tiêu của

bộ phận mình mà không chú trọng vào mục tiêu của toàn bộ doanh nghiệp, và vì vậy,

có thể làm cản trở hay ảnh hưởng đến việc đạt tới các mục tiêu chung Sự phát huysức mạnh của các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp chỉ có thể đạt được khi tất

cả phải là một hệ thống thống nhất Quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu củadoanh nghiệp, tạo ra sự cộng hưởng của toàn bộ doanh nghiệp nhằm đạt tới các mụctiêu chung của toàn bộ doanh nghiệp hơn là các mục tiêu riêng lẻ của từng cá nhân,

bộ phận

Thư h̉́, qủn ttđ ch́́n lươc qủn tâm ̣ ́n cac nhân vật ĺên qủn Sự tồn tại và

phát triển của một doanh nghiệp đòi hỏi nó phải đáp ứng được yêu cầu của các doanhnghiệp và cá nhân có liên quan như các khách hàng, các nhà cung ứng, những ngườilao động, những người chủ sở hữu Trong thực tế, lợi ích của các nhân vật liên quanlại khác nhau, thậm chí mâu thuẫn nhau Các nhà quản trị và những người lao độngcủa các bộ phận trong doanh nghiệp có xu hướng chỉ thoả mãn những nhu cầu củanhững nhân vật liên quan có ảnh hưởng trực tiếp tới mình hơn là quan tâm tới giảiquyết hài hoà nhu cầu và lợi ích của tất cả các bên Chính vì thế, quản trị chiến lược

sẽ giúp cho các bộ phận, cá nhân trong tố chức giải quyết hài hòa hơn lợi ích của cácnhân vật liên quan

Thư b̉, qủn ttđ ch́́n lươc gắn d phat tt́ên ngắn hmn ttong bố c̉nh á hmn.

Nghĩa vụ của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền vững doanh nghiệpcủa họ Muốn vậy, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lượccho sự phát triển doanh nghiệp của họ Những mục tiêu chiến lược dài hạn là cơ sởquan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn Thông qua các mục tiêu và kếhoạch ngắn hạn để đạt tới các mục tiêu chiến lược dài hạn Trong điều kiện của môitrường kinh doanh thay đổi nhanh thì năng lực thích ứng của doanh nghiệp đóng mộtvai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nó Việc xử lý các vấn đề bứcbách hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó dựa trên một định hướng dài hạn Hơn nữa, cácnhà quản trị và người lao động của các bộ phận trong doanh nghiệp thường chỉ nhìnthấy các mục tiêu ngắn hạn của bộ phận của họ, do đó có thể có những hoạt độngbất lợi cho các mục tiêu chiến lược dài hạn Vì vậy, làm cho mọi người trong doanhnghiệp hiểu được các mục tiêu chiến lược dài hạn, qua đó hướng những nỗ lực của họvào việc đạt tới các mục tiêu này có một ý nghĩa to lớn khi họ xử lý những công việctrước mắt hàng ngày của họ

Thư tư, qủn ttđ ch́́n lươc qủn tâm c̉ tớ h́ệu uct (eff́ćency) va h́ệu qủ (effect́vene ) Hai khái niệm căn bản rất quan trọng của quản trị là hiệu suất và

hiệu quả Ấeter Drucker định nghĩa “Effectiveness is doing the right thing andefficiency is doing the thing right”, có nghĩa là “hiệu quả là việc giải quyết đúng côngviệc và hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách" Quản trị phải nhằm đưa doanhnghiệp đạt tới các mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất Tuy nhiên, trong hoạt độngthường ngày, các nhà quản trị thường có xu hướng nâng cao hiệu suất hoạt động của

bộ phận mình Việc nâng cao hiệu suất hoạt động của các bộ phận của doanh nghiệpkhông phải lúc nào cũng dẫn đến việc đạt tới các mục tiêu của doanh nghiệp Khi điềunày xảy ra thì đó là một sự lãng phí rất lớn Vì vậy, xác định đúng đắn các mục tiêuchiến lược dài hạn, làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó; qua đó hướng cácnguồn lực và hoạt động của doanh nghiệp vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suấtcao nhất là điều quan trọng trong việc quản trị một doanh nghiệp Quản trị chiến lượcgiúp thực hiện điều này

1.3 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC TRGONG DGOANH NGHIḄP

Trong một doanh nghiệp, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản:cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng

1.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệ́p

Chiến lược cấp doanh nghiệp xác định những định hướng của doanh nghiệptrong dài hạn Nó được xây dựng nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt độngtrong những lĩnh vực kinh doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vựckinh doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào Nói cách khác là ưu tiên nguồn lực chonhững lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh của danh nghiệp như thế nào

1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Một doanh nghiệp có thể hoạt động trong một hoặc số số ngành kinh doanh.Trong mỗi lĩnh vực kinh doanh đó có thể có một hoặc một số đơn vị kinh doanh haysản phẩm, dịch vụ Đây là những đơn vị kinh doanh chiến lược (ŚU: Strategic

́usiness Unit) Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến cách thức họ phát triển,cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm góp phần hoànthành chiến lược cấp doanh nghiệp Trong cấp chiến lược này, doanh nghiệp phải xácđịnh rõ lợi thế của từng ngành, từng đơn vị so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiếnlược phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp

1.3.3 Chiến lược cấp chưc năng

Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tàichính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗtrợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp Ví dụ: bộ phậnmarketing có chiến lược sản phẩm, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tàigiỏi về doanh nghiệp, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lượcđầu tư cho sản phẩm mới v.v… Chiến lược cấp chức năng cũng có thể được coi là cácgiải pháp về các chức năng để thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấpdoanh nghiệp

Như vậy các chiến lược của ba cấp không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽvới nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lượccấp dưới phải phù hợp với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới

có khả năng thành công

1.4 M HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quản trị chiến lược của doanh nghiệp được thực hiện theo một quá trình Quátrình này có thể khái quát thành 5 bước (xem Hình 1.2)

Hình 1.2 ô hình quản tri chiến lược

1.4.1 Sư mạng va mục tiêu

Xác định sứ mạng và mục tiêu là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trongquản trị chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiếnlược doanh nghiệp Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng cho doanh nghiệp đượcđặt ra không chỉ đối với các doanh nghiệp mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đốivới các doanh nghiệp đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh

1.4.2 Phân tích môi trừng

Ấhân tích môi trường không chỉ là nhiệm vụ trong xây dựng chiến lược mà còn

là trong tất cả các giai đoạn của quản trị chiến lược Ấhân tích môi trường không chỉgiúp nhà quản trị nhận dạng được các yếu tố bên trong, bên ngoài có ảnh hưởng đếnquản trị chiến lược mà còn nhận dạng các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoàiđem lại, cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan ảnh hưởngđến hoạt động của doanh nghiệp Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bênngoài chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp Môi trường các yếu tốbên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan ảnh hưởng đếnhoạt động của doanh nghiệp Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong

chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Đây là những yếu tố

mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, điều chỉnh được

1.4.3 Hình thanh va lưa cḥn chiến lược

Để hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết quảphân tích môi trường Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và kết hợpchúng Việc thu thập các thông tin cần thiết có thể được tóm tắt và định lượng thành

ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Khi hìnhthành các phương án chiến lược, có thể sử dụng các ma trận như SWOT, ́CG, IE,SẤACE tùy theo thông tin được thu thập Các chiến lược được hình thành có thể làchiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng

Sau khi hình thành các phương án chiến lược, cần phái đánh giá mức độ hấpdẫn của chúng để sắp xếp thứ tự ưu tiên thực hiện nếu nguồn lực bị hạn chế Thôngthường chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển Để thực hiệncông việc này người ta có thể sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năngđịnh lượng (QSẤM) Ma trận này sử dụng thông tin để đánh giá khách quan các chiếnlược đã được hình thành để chọn ra những chiến lược phù hợp nhất

1.4.4 Thưc hiện chiến lược

Sau khi đã chọn được những chiến lược phù hợp nhất, cần doanh nghiệp thựchiện chiến lược thông qua các kế hoạch, chương trình, cụ thể như: Thiết lập các mụctiêu ngắn hạn, xây dựng chính sách, hoạch định và phân bổ nguồn lực, xây dựng cơcấu doanh nghiệp phù hợp với chiến lược…

1.4.5 Kiêm soát chiến lược

Kiểm soát chiến lược là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá hình thành và thựchiện chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện những sai lệch và nguyênnhân sai lệch, từ đó đưa ra những biện pháp điều chỉnh Nó bao gồm quá trình thiếtlập các hệ thống kiểm tra phù hợp ở cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp các bộ phậnchức năng cho phép những nhà quản lý chiến lược đánh giá xem doanh nghiệp có đạtđược các mục tiêu chiến lược đặt ra ở các cấp hay không Các hệ thống kiểm soátchiến lược giúp những nhà quản lý theo dõi giám sát và đánh giá được thành tích củacác bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp nhằm kịp thời có những hành động chấnchỉnh để cải thiện thành tích của các bộ phận và nhân viên

TÓ TẮT

H́ện n̉y ̣ ̉ng tồn tḿ kha nh́êu ̣ đnh nghĩ̉ vê ch́́n lươc, nhưng tdu ttung lḿ thr ch́́n lươc la những ̣ đnh hương một cach bá b̉n cho ỏnh ngh́ệp tư h́ện tḿ hương tớ tương l̉́, ơ ̣ o ỏnh ngh́ệp ph̉́ ǵanh ̣ ươc lớ th́ cmnh tt̉nh thông qủ v́ệc ḱt hơp cac nguồn ldc ttong một mố ttương nh́êu thử thach, nhằm thỏ̉ man tôt nhct nhu cầu củ thđ ttương va ̣ ap ưng mong muôn củ cac tac nhân co ĺên qủn

̣ ́n ỏnh ngh́ệp Cac ̣ đnh hương nay ǵúp công ty ̣ đnh hrnh ̣ ươc con ̣ ương ̣ ́ củ mrnh, tưng bươc tich lũy cac nguồn ldc va ử mng một cach tập ttung cac nguồn ldc

̣ o một cach tố ưu

Ch́́n lươc d ̣ đnh la bộ tá ĺệu chử ̣ dng cac thông t́n vê những ̣ ́êu ma ỏnh ngh́ệp muôn thdc h́ện ̣ ê ̣ mt tớ cac mmc t́êu ̣ a ̣ ê t̉ Ttong thdc t́, một ô ch́́n lươc d ̣ đnh co thê không ̣ ươc thdc h́ện vr một ô lý o khac nh̉u Tuy nh́ên, những ch́́n lươc d ̣ đnh ̣ ươc xây dng một cach kỹ lưỡng, co cơ ơ vững chắc va

̣ ươc ỏnh ngh́ệp thdc h́ện tôt ẽ ttơ thanh cac ch́́n lươc ̣ ươc thdc h́ện.

Qủn ttđ ch́́n lươc ǵúp tổ chưc ̣ mt tớ những mmc t́êu va tầm nhrn củ ỏnh ngh́ệp, gắn d phat tt́ên ngắn hmn ttong bố c̉nh á hmn, qủn tâm c̉ tớ h́ệu uct (eff́ćency) va h́ệu qủ (effect́vene ) hương cac nguồn ldc va homt ̣ ộng củ ỏnh ngh́ệp vao v́ệc ̣ mt tớ cac mmc t́êu vớ h́ệu uct c̉o nhct.

Ttong một ỏnh ngh́ệp, qủn ttđ ch́́n lươc co thê t́́n hanh ơ b̉ ccp cơ b̉n: ccp ỏnh ngh́ệp, ccp ̣ ơn vđ ḱnh ỏnh va ccp bộ phận chưc năng.

Cac công v́ệc homch ̣ đnh ch́́n lươc cho ỏnh ngh́ệp ̣ ươc thdc h́ện theo một qua ttrnh Bắt ̣ ầu tư v́ệc xac ̣ đnh ư mmng va mmc t́êu ̣ ́n v́ệc phân tich mố ttương, hrnh thanh ch́́n lươc, thdc h́ện ch́́n lươc va ḱêm tt̉, ̣ anh ǵa chúng.

công tác quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa thực sựđược chú trọng Anh chị cho ý kiến về vấn đề này?

trong nhiều lĩnh vực kinh doanh

BÀI 2: PHÂN TICH MI

TRƯƠNG BBN NGGOÀI

Sau khi học xong bài này, học viên có thể:

Nắm bắt ̣ ươc khá ńệm, v̉́ ttò củ mố ttương bên ngoá ̣ ố vớ homt ̣ ộng củ ỏnh ngh́ệp.

B́́t cach phân tich cac ýu tô củ mố ttương bên ngoá ̉nh hương ̣ ́n homt

̣ ộng củ ỏnh ngh́ệp.

Co kỹ năng lập m̉ ttận ̣ anh ǵa cac ýu tô bên ngoá (EFE).

2.1 KHÁI QUÁT

Môi trường bên ngoài là tất cả các yếu tố, những lực lượng, những thể chế…nằm ngoài ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúnglại có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm xác địnhcác xu hướng tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (nguy cơ hay mối đe dọa) có thể tác độngđến kết quả của doanh nghiệp Nó được thông qua 4 mức độ rà soát, theo dõi, dự báo

và đánh giá môi trường

- Rà soát môi trường: Nhận dạng sớm những tín hiệu của những thay đổi củamôi trường và những xu thế của nó

- Theo dõi: Khám phá những ý nghĩa thông qua những quan sát thường xuyênliên tục về những thay đổi của môi trường và những xu thế của nó

- Dự báo: Ấhát triển những dự báo về những kết cục có thể tiên liệu dựa trênnhững thay đổi và những xu hướng được theo dõi, giám sát

- Đánh giá: Xác định thời điểm và tầm quan trọng của những thay đổi vànhững xu hướng của môi trường cho việc quản trị

Thông thường, môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô (môitrường quốc gia) và môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh hay môi trường ngành)

2.2 MI TRƯƠNG VI M

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanhnghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanhnghiệp Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô các nhà quản trị cần chú ý rằng rất khó đểtạo ảnh hưởng hoặc kiểm soát được các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, trái lại cònphụ thuộc vào nó Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường nàykhác nhau theo từng ngành, từng doanh nghiệp, thậm chí khác nhau trong từng hoạtđộng của mỗi doanh nghiệp ́ên cạnh đó, sự thay đổi của môi trường vĩ mô có tácđộng làm thay đổi cục diện của môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ

Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô gồm: môi trường kinh tế, chính trị,

xã hội, văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ

2.2.1 ôi trừng kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quảntrị Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp và năng độnghơn so với một yếu tố khác của môi trường vĩ mô Những diễn biến của môi trườngkinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từngdoanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiếnlược của doanh nghiệp Tuy nhiên nếu nói một cách khái quá thì môi trường kinh tếtác động đến doanh nghiệp ở hai khía cạnh chính là cầu thị trường và chi phí đầu vàocủa doanh nghiệp Dưới đây là những yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế

Xu hương củ tổng ̉n phâm quôc nộ́ va tổng ̉n phâm quôc ân cho biết tốc

độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu người

Từ đó cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanhnghiệp

Lá uct va xu hương củ lá uct trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế của

tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanhnghiệp Thường lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạtđộng sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến lợi nhuận của các doanh nghiệp Lãi suấttăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn làm cho nhucầu tiêu dùng giảm xuống

Can cân th̉nh toan quôc t́ do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định Thặng dư

hay thâm hụt trong cán cân thanh toán quốc tế có thể làm thay đổi môi trường kinh

tế nói chung

B́́n ̣ ộng củ tỷ ǵa hố ̣ oá tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với

các doanh nghiệp, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu Thôngthường, chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theohướng có lợi cho nền kinh tế

Mưc ̣ ộ lmm phat cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế.

Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho

sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nềnkinh tế bị đình trệ Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ Việc duy trìmột tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kíchthích thị trường tăng trưởng

Th̉y ̣ ổ́ hệ thông thú va mưc thú có thể tạo ra những cơ hội hoặc những

nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanhnghiệp thay đổi

Cac b́́n ̣ ộng ttên thđ ttương chưng khoan có thể tác động, làm thay đổi giá trị

của các cổ phiếu Qua đó làm ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ranhững cơ hội hoặc rủi ro đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp

2.2.2 ôi trừng chính tri va ́phá́p luật

Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lốichính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của Nhànước và những diễn biến chính trị trong nước Có thể tóm tắt sự tác động của môitrường chính trị và pháp luật đối với các doanh nghiệp như sau:

Luật phap: Sự hoàn thiện của luật, việc thực thi pháp luật có nghiêm túc hay

không đều có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với cácdoanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật và chấp hành tốt những quyđịnh của pháp luật

Chinh phu: Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế

thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ Trong mối quan hệ với các doanhnghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, ngăn

cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng của các doanh nghiệp Sau cùng, chínhphủ cũng đóng vai trò là một nhà cung cấp các dịch vụ công cho các doanh nghiệp.

Cac xu hương chinh ttđ va ̣ ố ngoḿ: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống

cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh Những biến động phức tạp trong môitrường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanhnghiệp Ví dụ một quốc gia thường xuyên có xung đột, đường lối chính sách khôngnhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp

2.2.3 ôi trừng văn hoa - xa hội

Môi trường văn hoá - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấpnhận và tôn trọng trong một xã hội cụ thể Các yếu tố hình thành môi trường văn hoá

- xã hội có ảnh hưởng tương đối rõ đến các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm:Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; Những phong tục tậpquán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, họcvấn chung của xã hội

Ấhạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng Nó xác địnhcách thức con người sống, làm việc và hành vi tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ Nhưvậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho cácnhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp Các doanhnghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệtcủa yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng vớitừng quốc gia

2.2.4 ôi trừng dân sô

Môi trường dân số vừa tác động đến cầu, vừa tác động vào nguồn nhân lực củadoanh nghiệp Những yếu tố cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng sốdân, tỷ lệ tăng dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính,dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xuhướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổicủa môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp Những thông tin của môi trường dân số cũng cung cấp những dữ liệu quantrọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thịtrường, chiến lược tiếp thị, phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực

2.2.5 ôi trừng tư nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đấtđai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản, tài nguyên rừng, sự trong sạch củamôi trường nước và không khí Các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quantrọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hếtsức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng,

du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành mộtyếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

2.2.6 ôi trừng công nghệ

Ngày nay, do ảnh hưởng của cách mạng công nghệ nên tốc độ phát triển côngnghệ mới, sản phẩm mới rất nhanh Khả năng chuyển giao công nghệ, chính sách hỗtrợ công nghệ của các quốc gia cũng ngày một hoàn thiện Vì vậy các yếu tố cơ hộicũng như các mối đe dọa từ môi trường công nghệ tác động đến các doanh nghiệpngày càng nhiều

Những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp cóthể bao gồm các yếu tố chính: Có điều kiện tiếp cận với công nghệ mới tạo điều kiện

để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năngcạnh tranh tốt hơn, có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch

vụ của doanh nghiệp; Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao côngnghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng để pháttriển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành; Tạo điều kiện tiếp cận với thôngtin nhiều hơn và nhanh hơn

́ên cạnh đó, những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ đối với cácdoanh nghiệp có thể bao gồm các yếu tố: Xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranhcủa các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu;Công nghệ hiện hữu bị lỗi thời nên tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mớicông nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; Tạo điều kiện thuận lợi cho nhữngngười xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữutrong ngành; Vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăngthêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước

CÁC ĐỔI THỦ HIỆN HỮU

Tranh đua giữa các đối thủ cạnh tranh hiện hữu

Thế mặc cả của người mua

trường

Thế mặc cả của các nhà cung cấp

CÁC ĐỐI THỦTIỀM ẨN

NHỮNG NHÀ

CUNG CẤP

NHỮNG NGƯỜI MUA

Michael Ấorter, giáo sư của trường kinh doanh Harvard – Mỹ, đưa ra mô hình 5

áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Đó là:

Đe doạ của những người nhập ngành, sức mạnh đàm phán của người cung cấp, sứcmạnh đàm phán của người mua, đe doạ của sản phẩm thay thế và cường độ cạnhtranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

Hình 2.1: ô hình 5 lưc cạnh tranh của Porter

Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quy định mức độ của đầu

tư, cường độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành Khi các áp lực cạnh tranhcàng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngànhcàng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các doanhnghiệp trong ngành thu được lợi nhuận cao Việc phân tích cạnh tranh này giúp doanhnghiệp nhận ra những cơ hội và những đe doạ, qua đó nó sẽ chỉ ra cho doanh nghiệp

nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranhtrong ngành.

2.3.1 Nguy cơ xâm nhậ́p của các nha cạnh tranh tiêm năng

Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp có khả năng ra nhậpngành, tạo thêm sản lượng cho ngành, chia sẻ thị phần với các doanh nghiệp hiệnhữu Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của nhữngnhà cạnh tranh tiềm năng Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào mức độhấp dẫn của ngành và các rào cản xâm nhập ngành

1) Mưc ̣ ộ hcp ẫn củ nganh phụ thuộc vào mức tăng trưởng thị trường, mức

độ cạnh tranh hiện tại, hiệu quả kinh doanh của ngành…

2) Vê tao c̉n xâm nhập nganh, Michael Ấorter cho rằng có sáu nguồn rào cản

xâm nhập chủ yếu sau:

- Lớ th́ ḱnh t́ theo quy mô Nhờ có quy mô lớn có thể thu được các khoản

lợi nhuận tăng thêm nhờ sự tiết kiệm do việc sản xuất với khối lượng lớn Đây là yếu

tố tạo rào cản cao đối với các đối thủ mới ếu tố này ngăn cản sự xâm nhập của cácđối thủ mới do nó buộc phải xâm nhập với quy mô lớn, hoặc nếu xâm nhập với quy

mô nhỏ thì phải chịu bất lợi về chi phí Tuy nhiên, hiện nay một số doanh nghiệp có

xu hướng sản xuất với quy mô nhỏ theo định hướng khách hàng Điều này khiến chotác dụng giảm phí nhờ qui mô không còn là rào cản quá cao ngăn chặn các đối thủtiềm năng nữa

- Sd khac b́ệt củ ̉n phâm Nhấn mạnh đến sự trung thành của khách hàng

đối với sản phẩm của doanh nghiệp có tiếng tăm trên thị trường ếu tố này xuất phát

từ các sản phẩm có tính khác biệt Khác biệt về chất lượng, kiểu dáng, chất lượngdịch vụ, hoặc doanh nghiệp là một trong những người tiên phong trong ngành Tínhkhác biệt này tạo nên rào cản xâm nhập, nó buộc đối thủ mới phải làm rất nhiều đểvượt qua sự trung thành của khách hàng Các nỗ lực nhằm vượt qua thường tạo nêncác khoản lỗ trong thời gian đầu Việc xây dựng tiếng tăm cho doanh nghiệp thườngrất mạo hiểm nếu sự xâm nhập thất bại

- Cac ̣ ò́ hỏ́ vê vôn Sự cần thiết phải đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh

tranh cũng tạo nên các rào cản xâm nhập Chẳng hạn như các chi phí quảng cáokhông bù đắp được, hoặc cho việc nghiên cứu để tạo sản phẩm mới Đôi khi vốn còncần để tài trợ cho nợ của khách hàng, hàng tồn kho hay bù vào các khoản lỗ Việc sử

dụng các khoản tín dụng sẵn có trên thị trường, ví dụ chiếm dụng vốn do việc muamáy móc trả chậm, có thể làm giảm rào cản về vốn, nhưng cũng thể hiện sự mạohiểm, do đó cần phải có sự cân nhắc rất lỹ lưỡng.

- Ch́ phi chuyên ̣ ổ́ Đây là chi phí mà người mua phải trả một lần cho việc

thay đổi từ việc mua sản phẩm của người này sang việc mua sản phẩm của ngườikhác, nghĩa là sự thay đổi về nguồn cung ứng Các chi phí có thể gồm chi phí đào tạonhân viên, giá của thiết bị mới kèm theo, chi phí và thời gian để kiểm tra nguồn lựcmới

- Kh̉ năng t́́p cận vớ kênh phân phố Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

cũng tạo nên các rào cản xâm nhập Các hệ thống phân phối làm việc với những đốithủ đã đã tồn tại trên thị trường nên việc thuyết phục để các kênh phân phối đó làmviệc với mình là điều hết sức khó khăn, cần phải có những biện pháp giảm giá, sựchia sẻ các chi phí về quảng cáo và các biện pháp tương tự Tất cả các biện pháp này

sẽ làm cho lợi nhuận giảm Đôi khi các rào cản kiểu này cao đến nỗi các đối thủ mớixâm nhập phải xây dựng một hệ thống phân phối hoàn toàn mới, việc làm này tốnkém rất nhiều về thời gian và chi phí

- Những bct lớ vê ch́ phi không ĺên qủn ̣ ́n qú mô Những bất lợi về chi

phí không liên quan đến qui mô bao gồm: Công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu,

đó là các bí quyết, đặc điểm thiết kế thông qua các đăng kí phát minh hoặc bí mật;

Sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi; Các đối thủ hiện tại có những vị trí thuận lợi;Trợ cấp của chính phủ nếu có thường dành vị trí ưu tiên cho các đối thủ hiện tại;Đường cong kinh nghiệm (chi phí cho một đơn vị sản phẩm thường có xu hướng giảmtheo mức độ tích luỹ kinh nghiệm)

2.3.2 Các đôi thủ cạnh tranh hiện tại trong nganh

Áp lực thứ hai là áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Đây làmột áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp Khi áp lực cạnh tranhgiữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại củacác doanh nghiệp Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệphiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

1) Ccu ttúc cmnh tt̉nh: Liên quan đến mức độ độc quyền và cạnh tranh Nếu

trong ngành có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau và không doanh nghiệp nào

chi phối thị trường thì ngành có cạnh tranh hiện hữu cao Ngược lại, nếu có ngành có

ít doanh nghiệp cạnh tranh với nhau và chỉ có một vài doanh nghiệp chi phối thịtrường thì đó là ngành có cạnh tranh hiện hữu thấp

2) Đ́êu ḱện vê cầu hoặc tôc ̣ ộ tăng ttương củ nganh: Tăng giảm cầu về sản

phẩm ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh hiện tại Ngành có tốc độ tăng trưởng chậm

sẽ làm cho cạnh tranh của các doanh nghiệp rất khốc liệt trong việc duy trì và mởrộng thị phần Ngành có mức độ tăng trưởng cao thì việc cạnh tranh ít khốc liệt hơn,các doanh nghiệp có nhiều cơ hội phát triển để đáp ứng nhu cầu đang tăng lên

3) Rao c̉n t̉ khỏ́ nganh: Rào cản ra khỏi ngành càng cao thì cạnh tranh càng

gay gắt Rào cản ra khỏi ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Ch́ phi cô ̣ đnh c̉o Chi phí cố định cao làm cho doanh nghiệp khó giải quyết

chi phí đầu tư nếu muốn ra khỏi ngành Khi không rút lui được, các doanh nghiệp vẫnphải khai thác hết năng lực sản xuất, điều này dẫn đến sự dư thừa và có thể phảigiảm giá bán Chi phí cố định cao cũng làm tăng chi phí lưu kho, và nếu không chấpnhận điều này thì doanh nghiệp phải đẩy mạnh tiêu thụ dẫn tới một cuộc chiến khốcliệt giành thị phần và điều này có thể sẽ dẫn đến cuộc chiến khốc liệt về giá

- Tinh ̣ ̉ mng củ nganh Tính đa dạng này phụ thuộc vào sự đa dạng về

chiến lược, về nguồn gốc, về con người của các nhà cạnh tranh hiện hữu Khi ngành

có sự đa dạng cao, nếu doanh nghiệp nào đó muốn ra khỏi ngành họ phải cân nhắcrất nhiều về vai trò của họ trong cấu trúc ngành

- Cac mố ĺên hệ tương qủn ch́́n lươc Mối quan hệ qua lại giữa bản thân

đơn vị và các đơn vị khác trong doanh nghiệp về hình ảnh, khả năng tiếp thị, khảnăng tiếp cận với thị trường tài chính, các trang thiết bị chung v.v Đó là các nguyênnhân làm cho doanh nghiệp phải xem xét cẩn thận nếu muốn rút lui khỏi ngành

Cac tao c̉n t́nh thần/ýu tô trnh c̉m Thương hiệu doanh nghiệp, trách

nhiệm với nhân viên, danh tiếng cá nhân và các nguyên nhân khác làm cho nhà quảntrị chần chừ trong việc đưa ra quyết định hợp lí về sự rút lui

Chinh ach hmn ch́ củ nha nươc va xa hộ́ Nó bao gồm việc không cho

phép hoặc các biện pháp ngăn chặn rút lui nhằm tránh việc sa thải lao động làm tăng

tỉ lệ thất nghiệp

Khi các rào cản ra khỏi ngành cao, các doanh nghiệp thua trong cuộc cạnhtranh sẽ rất khó khăn để rút lui Khi không rút lui được họ phải ở lại cùng với những

yếu kém của mình Họ vẫn tiếp tục sản xuất và để tiêu thụ được sản phẩm họ sửdụng mọi cách thức, kể cả những biện pháp thiếu lành mạnh Kết quả là mức lợinhuận của toàn ngành vẫn tiếp tục giảm Dù các rào cản xâm nhập hay rút lui là khácnhau, thì mức độ của chúng cũng là một mặt quan trọng trong việc phân tích hoạtđộng của ngành Thông thường các rào cản xâm nhập và rút lui đều có liên quan đếnnhau Xét trường hợp đã được đơn giản hoá khi các rào cản xâm nhập và rút lui hoặc

ao Lợi nhuận ca, ổn

Hình 2.2: Các rao cản va lợi nhuận

Xét trên góc độ lợi nhuận trong ngành thì trường hợp tốt nhất là khi các rào cảnxâm nhập cao còn các rào cản rút lui lại thấp Khi đó, việc xâm nhập của đối thủ mới

sẽ bị ngăn chặn, còn những đối thủ cũ nếu không thành công sẽ dẽ dàng rời khỏingành Trường hợp các rào cản xâm nhập và rút lui đều cao thì mức lợi nhuận tiềmnăng cao nhưng đồng thời mức độ mạo hiểm và rủi ro cũng cao Dù việc xâm nhập có

bị ngăn chặn nhưng các doanh nghiệp không đạt được thành công vẫn phải ở lại trongngành Trường hợp các rào cản xâm nhập và rút lui đều thấp thì có thể nói thị trườngsản phẩm đó không sôi động, không hấp dẫn Xấu nhất là phải kể đến trường hợp ràocản xâm nhập thì thấp mà rào cản rút lui thì cao Trong trường hợp này, việc xâmnhập rất dễ bị cám dỗ bởi mức tăng trưởng cao thế nhưng khi kết quả có chiều hướngxấu đi thì năng lực sản xuất trong ngành vẫn còn nguyên vẹn từ đó tạo tình trạng dồn

ứ và mức lợi nhuận trong ngành giảm sút nhanh chóng

2.3.3 Á́p lưc t̀ các sản ́ph̉m thay thế

Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với cácdoanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm củangành Mức độ đe dọa của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh củasản phẩm thay thế Các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế bao gồm:

- Sự sẵn có của sản phẩm/dịch vụ thay thế

- Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng sang sản phẩm thay thế thấp

- Người cung cấp sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh và hướng sangcạnh tranh sản phẩm của ngành

- Chỉ số “giá trị - giá cả” của sản phẩm thay thế cao

2.3.4 Á́p lưc vê ́phía khách hang

Thế mặc cả của người mua thể hiện khả năng ép người bán giảm giá, tăng chấtlượng, cung cấp thêm dịch vụ Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là đòihỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm chocác đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ cácđiều kiện sau:

- Số lượng người mua nhỏ và là những khách hàng lớn: Những người bán phảiphụ thuộc vào một vài người mua này và họ có thể cấu kết với nhau để ép người bán

- Mua khối lượng lớn và chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán:trong trường hợp này người bán bị chi phối mạnh bởi người mua, do đó dẫn đến tăngsức mạnh đàm phán cho người mua

- Sản phẩm không có sự khác biệt cơ bản: khách hàng dễ dàng có được cácsản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau

- Khách hàng có thể mua cùng một lúc của nhiều doanh nghiệp: Khách hàng

có nhiều cơ hội lựa chọn

- Khách hành có thể tự cung cấp bằng việc mua đứt người bán hay tự đầu tư

và khép kín quá trình sản xuất

- Người mua có đủ thông tin: Khi người mua có sự hiểu biết về thông tin nhưnhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, thậm chí cả về giá thành của người cung ứng,thường đem lại cho khách hàng thế mạnh để có thể mặc cả

Như vậy, để hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, doanh nghiệp phải xem xétlựa chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng Doanh nghiệp cóthể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những khách hàng có ít quyền lực đốivới họ nhất Nói cách khác, đó là việc xây dựng chiến lược lựa chọn khách hàng

2.3.5 Á́p lưc của nha cung ưng

Nhà cung cấp là những người cung cấp những yếu tố đầu vào cho doanhnghiệp Thế mặc cả của người cung cấp thể hiện khả năng ép người mua chấp nhậngiá cao, giảm chất lượng dịch vụ cung cấp Những yếu tố tạo ra thế mặc cả của ngườicung cấp bao gồm:

- Chỉ có một số ít nhà cung cấp: Trường hợp này nhà cung ứng sẽ tạo ra đượccác áp lực về giá cả, chất lượng và về phương thức thanh toán

- Có ít sản phẩm thay thế hoặc sản phẩm thay thế không có sẵn: Doanhnghiệp không có nhiều quyền lựa chọn

- Người mua không phải là khách hành lớn: ảnh hưởng của người mua tới nhàcung cấp là rất nhỏ bé và có thể nói là không có tiếng nói

- Sản phẩm khác biệt và tốn kém cho người mua khi chuyển sang nguồn cungcấp khác

- Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước: các nhà cung ứng kiểm

soát luôn cả phía đầu ra của họ thông qua đầu tư mở rộng hoặc mua đứt người mua

- Doanh nghiệp không có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của ngườicung cấp: không tạo được áp lực với người cung cấp

Một số điểm khác biệt được rút ra giữa hai cấp độ môi trường vĩ mô và vi mô

mà các nhà quản trị cần chú ý trong quá trình quản trị chiến lược được thể hiện quacác tiêu thức như: Ấhạm vi, tính chất tác động, tốc độ thay đổi, mức độ phức tạp vàảnh hưởng đến cấp chiến lược

Tiêu thưc ôi trừng vĩ mô ôi trừng vi mô Phạm vi Rộng, liên quan đến

điều kiện chung trongphạm vi một quốc gia

Hẹp hơn, liên quan đếnđiều kiện của ngành

mà doanh nghiệp hoạtđộng

Tính chât tác

động

Chủ yếu là gián tiếp Trực tiếp

Tôc độ thay đổi Chậm và có tác dụng

lâu dài

Rất nhanh và năngđộng

Tiêu thưc ôi trừng vĩ mô ôi trừng vi mô

ưc độ ́phưc tạ́p

Rất phức tạp, phụthuộc và nhiều yếu tô

Ít phức tạp, có thểnhận biết được

Ảnh hưởng đến

cấp chiến lược

Anh hưởng nhiều đếnchiến lược cấp công ty

Anh hưởng nhiều đếnchiến lược cấp chứcnăng

Bảng 2.1: Khác biệt giữa môi trừng vĩ mô va môi trừng cạnh tranh

2.4 MI TRƯƠNG KINH DGOANH QUỐC TẾ

Vấn đề nghiên cứu môi trường quốc tế không chỉ đặt ra với các doanh nghiệphoạt động trên thương trường nước ngoài mà còn đặt ra cả đối với những doanhnghiệp chỉ gắn với thị trường trong nước Có thể nói trong xu hướng toàn cầu hoá vàhội nhập ngày nay thì không thể có một quốc gia nào lại không có mối quan hệ vớinền kinh tế thế giới, trái lại mối quan hệ phụ thuộc giữa các quốc gia và cộng đồngkinh tế thế giới ngày càng tăng Tuy nhiên, vấn đề nghiên cứu môi trường kinh doanhquốc tế sẽ được đặt ra khác nhau tuỳ theo từng loại doanh nghiệp

2.4.1 Đôi với các doanh nghiệ́p chh hoạt động ở thi trừng

trong nước

Mặc dù ở đây chỉ đề cập đến các doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường trongnước, có nghĩa là các sản phẩm của các doanh nghiệp này chỉ tiêu thụ ở thị trường nộiđịa Tuy nhiên ít nhất vẫn có hai lý do cần phải nghiên cứu môi trường quốc tế

Thư nhct, tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia trên thế giới

ngày càng rõ rệt Vì vậy, những sự thay đổi của môi trường kinh doanh quốc tế chắcchắn sẽ tác động làm thay đổi các điều kiện môi trường vĩ mô và cạnh tranh trongnước Điều này cho thấy rằng muốn dự báo môi trường kinh doanh trong nước mộtcách chính xác, các nhà quản trị còn phải xem xét trong một mức độ nhất định nhữngthay đổi của môi trường quốc tế có ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh trong nước

Thư h̉́, trong nhiều trường hợp mặc dù các doanh nghiệp không trực tiếp quan

hệ với thương trường quốc tế, nhưng nó có thể có quan hệ gián tiếp ở phiá đầu vàohoặc phiá đầu ra thông qua việc mua, bán một loại vật tư thiết bị nào đó qua mộtdoanh nghiệp khác trong nước

Ngoài ra các doanh nghiệp hoạt động trong nước không chỉ quan tâm sự tácđộng của môi trường quốc tế đến các điều kiện của môi trường vĩ mô trong nước màcòn phải tính đến cả những tác động của nó đối với môi trường cạnh tranh Điều đó cónghĩa là các yếu tố của môi trường cạnh tranh như khách hàng, nhà cung cấp, đối thủcạnh tranh các sản phẩm thay thế cần phải mở rộng ra trong phạm vi quốc tế, khôngnên giới hạn ở những điều kiện trong nước.

2.4.2 Đôi với các doanh nghiệ́p hoạt động trên thương

trừng quôc tế

Các doanh nghiệp hoạt động ở nước ngoài cần phải nghiên cứu điều kiện môitrường của nước sở tại Việc phân tích môi trường quốc tế cũng tương tự như việcphân tích môi trường bên ngoài song được xem xét trong bối cảnh toàn cầu và phảiđặc biệt chú ý tới môi trường của nước sở tại - nơi doanh nghiệp có những hoạt độngkinh doanh Khi phân tích môi trường nước sở tại thì môi trường chính trị - pháp luật

và môi trường văn hoá cần có sự quan tâm thích đáng vì nó có thể có những điểm rấtkhác biệt so với môi trường nước chủ nhà

Đối với các doanh nghiệp sản xuất trong nước nhưng tiêu thụ sản phẩm tại thịtrường nước ngoài thì một mặt doanh nghiệp phải chịu tác động ảnh hưởng củanhững điều kiện môi trường kinh doanh trong nước, mặt khác doanh nghiệp cần tiếnhành phân tích những yếu tố vĩ mô chẳng hạn như các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp

lý, dân số, văn hoá xã hội, có liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm của mình tại thịtrường nước ngoài ́ên cạnh đó cũng cần phân tích và nhận dạng các áp lực của môitrường cạnh tranh mà doanh nghiệp đang phải đối mặt tại thị trường nước ngoài,chẳng hạn như khách hàng, người cung cấp, sản phẩm thay thế,

Đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động trên thương trường nội địa nhưng cóquan hệ với doanh nghiệp cung cấp nước ngoài, thì cũng phải tính đến yếu tố môitrường vĩ mô và vi mô của nước sở tại Tuỳ thuộc vào tình hình thực tế biến động củamôi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp của các doanh nghiệp cung cấp ở nướcngoài mà có thể tạo ra những thuận lợi hoặc khó khăn đối với các nguồn cung cấpđầu vào của doanh nghiệp

Đối với các doanh nghiệp đang tìm cách thành lập với các cơ sở sản xuất ở nướcngoài thì càng phải quan tâm hơn nữa những yếu tố của môi trường vĩ mô và vi môtại nước ngoài Ví dụ, các yếu tố môi trường vĩ mô chẳng hạn như mức tiền côngtrung bình, luật thuế, các quy định về thuê mướn tại địa phương, các quan điểm

chung về công ăn việc làm và mức sống, các điều kiện về tài nguyên thiên nhiên,

sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp

2.5 A TRẬN CÁC YẾU TỐ BBN NGGOÀI

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluative) là

ma trận đánh giá các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp Cáchxây dựng ma trận như sau:

Bươc 1: Lập danh mục các cơ hội và các nguy cơ chủ yếu (khoảng từ 10 đến

20 yếu tố) có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhậndiện trong quá trình phân tích các yếu tố từ bên ngoài

Bươc2: Ấhân loại tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tươngứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp,tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bươc3: Ấhân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho

doanh nghiệp Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phảnứng trung bình, 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên mức phản ứng của doanhnghiệp đối với các cơ hội và nguy cơ Sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trongkhi mức phân loại ở bước 2 dựa trên ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bươc4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại

của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bươc5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

́ất kể số các cơ hội chủ yếu và mối nguy cơ được liệt kê trong ma trận đánhgiá các yếu tố bên ngoài là bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà mỗidoanh nghiệp có thể có là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt vớicác cơ hội và các mối nguy cơ Nói cách khác, doanh nghiệp có khả năng tận dụnghiệu quả các cơ hội và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực của các mối nguy cơ từbên ngoài

STT Các yếu tô bên ngoai ưc độ

quan Phân loại Sô điêm quan

Mố ttương vĩ mô la mố ttương b̉o ttùm lên homt ̣ ộng củ tct c̉ cac ỏnh ngh́ệp Mưc ̣ ộ tac ̣ ộng va tinh chct tac ̣ ộng củ loḿ mố ttương nay khac nh̉u theo tưng nganh, tưng ỏnh ngh́ệp, thậm chi khac nh̉u ttong tưng homt ̣ ộng củ mỗ́ ỏnh ngh́ệp Cac ýu tô chinh củ mố ttương vĩ mô b̉o gồm: mố ttương ḱnh t́, mố ttương chinh ttđ va phap luật, mố ttương văn hoa xa hộ́, mố ttương ân

ô, mố ttương td nh́ên va mố ttương công nghệ

Ttong mố tương v́ mô, Ḿch̉el Pottet ̣ ử t̉ mô hrnh 5 ap ldc cmnh tt̉nh, tmo thanh bố c̉nh cmnh tt̉nh ttong một nganh ḱnh ỏnh Đo la: 1) Đe om củ những ngướ nhập nganh; 2) Sưc mmnh ̣ am phan củ ngướ cung ccp; 3) Sưc mmnh ̣ am phan củ ngướ mủ; 4) Đe om củ ̉n phâm th̉y th́; va 5) Cương ̣ ộ cmnh tt̉nh ǵữ̉ những ỏnh ngh́ệp h́ện hữu ttong nganh

Mố ttương ḱnh ỏnh quôc t́ co mưc tac ̣ ộng ǵan t́́p nhưng ̉nh hương ̣ ́n c̉ ỏnh ngh́ệp chi ḱnh ỏnh nộ́ ̣ đ̉ lẫn ỏnh ngh́ệp ḱnh ỏnh ttong mố ttương quôc t́ Do vậy, cần ph̉́ ngh́ên cưu va chuân bđ phương an ưng pho vớ những b́́n ̣ ộng tư mố ttương quôc t́.

Đê thdc h́ện phân tich cac ýu tô ̣ ́n tư mố ttương một cach lương hỏ, chúng t̉ ử mng công cm hỗ ttơ la m̉ ttận EFE (Extetn̉l F̉ctot Ev̉lủt́ve) Đây la m̉ ttận ̣ anh ǵa cac ýu tô bên ngoá co ̉nh hương ̣ ́n homt ̣ ộng củ ỏnh ngh́ệp, b̉o gồm cac ýu tô cơ hộ́ va cac ýu tô ̣ e h̉ ̣ ́n ỏnh ngh́ệp.

CÂU HỎI MN TẬP

trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố nào?

và nguy cơ từ môi trường này ở Việt nam hiện nay và trong thời gian tới như thếnào?

khi Việt Nam ra nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO)

ngành hay lĩnh vực nào đó của Việt Nam

tích

BÀI 3: PHÂN TICH MI

TRƯƠNG BBN TRGONG

Sau khi học xong bài này, học viên có thể:

Xac ̣ đnh cac ýu tô thuộc mố ttương bên ttong tac ̣ ộng ̣ ́n homt ̣ ộng ḱnh ỏnh củ ỏnh ngh́ệp.

Co kỹ năng lập m̉ ttận ̣ anh ǵa cac ýu tô bên ttong (IFE)

mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, điều chỉnh được

Có nhiều phương pháp phân tích môi trường bên trong Michael Ấorter đưa raphương pháp phân tích môi trường bên trong dựa vào dây chuyền giá trị của doanhnghiệp Theo đó, để đánh giá chính xác và tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu, cần phảixem xét các yếu tố của môi trường bên trong theo các hoạt động trong dây truyềngiá trị của doanh nghiệp

Dây truyền giá trị (value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan củadoanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạtđộng trong dây truyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ranhững lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chính vì lẽ đó mà việc phân tích môitrường bên trong để xác định những điểm mạnh và yếu gắn với quá trình phân tíchdây truyền giá trị

́ên cạnh đó, Micheal Ấorter chia các hoạt động của doanh nghiệp thành hainhóm: các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ (xem Hình 3.1).

Hình 3.1 Dây chuyên giá tri của doanh nghiệ́p

3.1.1 Các hoạt động chính

Gồm những hoạt động gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của doanhnghiệp bao gồm các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing

và bán hàng, dịch vụ Mỗi nhóm hoạt động này có thể tiếp tục được phân chia choviệc điều hành thông qua phân tích nội bộ

3.1.1.1 Các hoạt động đầu vao

Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, và quản lý cácyếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kế hoạch vận chuyển, trả lại cho nhà cungứng Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều dẫntới giảm chi phí và tăng năng suất

Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào những hoạt động đầu vào rất phong phú vàđóng một vai trò quan trọng Ví dụ, đối với trường đại học đó là việc thực hiện côngtác tuyển sinh nhằm đảm bảo yêu cầu của việc đào tạo, đối với nhà máy đó là việcnhận, cung ứng các vật tư, nguyên liệu cho quá trình sản xuất

3.1.1.2 Sản xuât

Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thànhsản phẩm cuối cùng Thường bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị,bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra Việc hoàn thiện những hoạt

động này luôn luôn dẫn tới các sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn,

và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thị trường

3.1.1.3 Các hoạt động đầu ra

Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng của doanhnghiệp Các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ, quản lý hànghoá, vận hành các hoạt động phân phối, và xử lý các đơn đặt hàng Việc hoàn thiệnnhững hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đốivới khách hàng của doanh nghiệp

3.1.1.4 arketing va bán hang

Các hoạt động marketing và bán hàng của doanh nghiệp xoay quanh bốn vấn

đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và các kênh phân phối Tùy theo phân khúcthị trường mục tiêu mà doanh nghiệp lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trìnhsản xuất, doanh nghiệp có thể quyết định có hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp (nhiềuchủng loại hay ít chủng loại) Giá cả mà doanh nghiệp có thể thu được từ những sảnphẩm của mình đo lường mức giá trị mà doanh nghiệp đã tạo ra cho khách hàng Đốivới bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào để thành công nó phải được yểm trợ với kếhoạch kỹ lưỡng về bao bì đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng hiệu quả nhữngphương tiện thông tin Cuối cùng, có rất nhiều vấn đề quan trọng trong việc xác địnhcách thức mà sản phẩm được phân phối đến những khách hàng mục tiêu của nó.Những vấn đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng của các nhà phân phối sovới lực lượng bán hàng trực tiếp và việc xác định vị trí của các điểm bán lẻ

3.1.1.5 Dich vụ

Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như làmột trong những hoạt động quan trọng của doanh nghiệp Dịch vụ khách hàng baogồm các hoạt động như lắp đặt sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linhkiện, bộ phận cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại vàyêu cầu của khách hàng

3.1.2 Các hoạt động hỗ trợ

Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trongdây truyền giá trị của doanh nghiệp còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếpđến các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ Nhờ các hoạt động này

mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn Tuỳ theo đặc điểm hoạtđộng của từng doanh nghiệp, tuỳ theo thành phần của các hoạt động chủ yếu trongdây truyền giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được xác định mộtcách linh hoạt Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạtđộng chủ yếu như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua, và cấutrúc hạ tầng của doanh nghiệp.

Giống như các hoạt động chủ yếu, mỗi hoạt động hỗ trợ này có thể được tiếptục phân chia thành nhiều hoạt động riêng rẽ Ví dụ cơ sở hạ tầng của doanh nghiệpbao gồm hệ thống quản lý chung của doanh nghiệp, tài chính, kế toán, hệ thốngthông tin, và những quan hệ luật pháp và chính quyền Hơn nữa, để đưa ra sự hỗ trợcho các hoạt động chủ yếu, các hoạt động hỗ trợ cũng cần sự hỗ trợ lẫn nhau Ví dụ,doanh nghiệp phải có một chiến lược quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả,khi nó tuyển mộ, thưởng và duy trì những tài năng chuyên môn trong nghiên cứu vàphát triển mà điều này rất cần thiết cho các hoạt động phát triển công nghệ

3.1.2.1 Quản tri nguồn nhân lưc

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển

mộ, huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động.Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong dây truyền giátrị

Nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trì những quan hệ lao động tốt làrất quan trọng trong việc tạo ra giá trị và giảm các chi phí ́ằng việc huấn luyệnngười lao động trong nhiều loại công việc, các nhà quản trị có thể giúp doanh nghiệpcủa họ phản ứng với thị trường nhanh hơn thông qua việc làm tăng hiệu suất, chấtlượng, năng suất và sự thoả mãn đối với công việc

Con người là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp và là dạng rất linh hoạt củavốn Hơn nữa, trong một môi trường thay đổi rất nhanh và không thể dự đoán cầnphải phát triển lực lượng lao động để họ có thể thích ứng một cách nhanh chóng vớinhững thay đổi của môi trường

3.1.2.2 Phát triên công nghệ

Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong một doanh nghiệp Nóảnh hưởng tới tất cả các hoạt động từ việc phát triển sản phẩm đến việc phân phối

sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng Điều này có nghĩa là phát triển công nghệ mởrộng xa hơn những công nghệ chỉ được áp dụng cho một mình sản phẩm.

Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần thấy rằng đầu tư vào công nghệ cũng làmột nguồn của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh Không chỉ là những khoản đầu tưlớn cho công nghệ mà còn có rất nhiều bất trắc liên quan tới sự thay đổi trong nhucầu của khách hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh, và

sự thay đổi ngay trong công nghệ

3.1.2.3 ua sắm

Mua sắm đề cập tới chức năng thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trongdây chuyền giá trị của doanh nghiệp Những hoạt động này bao gồm nguyên vật liệu,năng lượng, máy móc, thiết bị, nhà xưởng và những yếu tố đầu vào khác được sửdụng trực tiếp trong quá trình sản xuất Chi phí cho các yếu tố đầu vào là vào khoảng60% doanh số của phần lớn các doanh nghiệp Do vậy, các nhà quản trị phải thấyrằng ngay cả khi tiết kiệm một tỉ lệ nhỏ trong những chi phí này cũng có thể cónhững ảnh hưởng to lớn đến lợi nhuận của doanh nghiệp Các hoạt động mua sắmđược hoàn thiện - như việc giám sát chặt chẽ các hư hỏng - có thể dẫn tới yếu tố đầuvào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp Hơn nữa, những hoạt động khác cóliên quan tơí việc tiếp nhận và sử dụng những yếu tố đầu vào cũng có thể được hoànthiện

3.1.2.4 Câu trúc hạ tầng của doanh nghiệ́p

Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như tài chính kếtoán, những vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung.Cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giátrị Những chi tiêu liên quan đến các hoạt động của cơ sở hạ tầng đôi khi được xemnhư những chi phí quản lý cố định Tuy nhiên, các hoạt động này có thể là nguồn củalợi thế cạnh tranh Ví dụ, những ngành công nghiệp bị quy định chặt chẽ bởi các quyđịnh của chính phủ dành rất nhiều thời gian và tiền của cho các hoạt động luật pháp

và chính quyền để mang tới một môi trường luật pháp thuận lợi

3.1.2.5 Tai chính kế toán

Chức năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lý doanhnghiệp một cách có hiệu quả Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua việc huy