Kinh doanh quốc tế 5

Kinh doanh quốc tế

CHƯƠNG 5

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

XUẤT KHẨU

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG

(1) Giới thiệu các quản trị chiến lược trong

Quản trị CL trong thực tiễn

Các cấp chiến lược: Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ và phạm vi bao quát của chiến lược, thì có thể chia thành 3 cấp:

doanh đa ngành (Coporate strategy - Chiến lược

cấp công ty/ doanh nghiệp)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đơn ngành

(Business strategy - Chiến lược cấp kinh doanh)

Các loại chiến lược

Nhằm giúp doanh nghiệp có thể tăng khả năng kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc đối thủ cạnh tranh trên thị trường, gồm các chiến lược:

+ Kết hợp theo chiều dọc:

- Kết hợp dọc thuận chiều/về phía trước

(Forward integration) – nhằm tăng quyền

sở hữu hoặc sự kiểm soát đ/v các cty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ,…

Các loại chiến lược

- Kết hợp dọc ngược chiều/về phía sau

(Backward integration) – nhằm tăng quyền

sở hữu hoặc sự kiểm soát đ/v các nhà cung cấp.

+ Kết hợp theo chiều ngang: nhằm tăng

quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đ/v các đối thủ cạnh tranh.

Các loại chiến lược

Các loại chiến lược

 + Giải pháp đa dạng hóa, gồm:

 Đa dạng hóa đồng tâm: tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.

 Đa dạng hoá theo chiều ngang: tăng doanh thu

bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới

không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện

có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.

 Đa dạng hóa kết khối: thêm vào các sản phẩm,

dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và

dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.

Các loại chiến lược

- Liên doanh (Joint venture)

- Sáp nhập (Merger)

- Mua lại (Buying)

- Thu hẹp hoạt động

- Cắt bỏ bớt hoạt động

- Thanh lý.

Bài tập tình huống

Công ty chế biến thủy sản T.A trong giai đoạn 2001-2005 chỉ kinh doanh một sản phẩm duy nhất là tôm đông lạnh, sản phẩm được xuất sang thị trường Nhật và Mỹ thông qua các đối tác NK ở nước ngoài Trong giai đoạn này, công ty mua tôm của các hộ nuôi tôm ở ĐBSCL để chế biến, nên nguồn nguyên liệu không ổn định, ảnh hưởng lớn đến kim ngạch

XK Trước những biến động của tình hình mới, trong giai đoạn 2006-2010, công ty quyết đinh:

1 Thiết lập các XN nuôi tôm và cá để ổn

định nguồn nguyên liệu đầu vào.

2 Thiết lập các kênh bán hàng ở thị

trường nội địa thông qua các siêu thị và cửa hàng thực phẩm.

3 Tích cực tham gia các hội chợ để đẩy

mạnh XK.

4 Đưa các sản phẩm tươi sống vào kinh

doanh nội địa.

5 Sản xuất thêm một số sản phẩm mới: Tôm lăn bột, tôm hộp, cá viên,…

6 Thành lập XN sản xuất bao bì phục vụ đóng gói sản phẩm và bán cho các công ty chế biến thủy sản khác

Hãy cho biết những hoạt động công ty T.A thực hiện thuộc các loại chiến lược nào? Giải thích

vì sao T.A lại lựa chọn các chiến lược đó

Các bước xây dựng chiến lược

(1) Phân tích và đánh giá các yếu tố môi

trường bên ngoài

(2) Phân tích và đánh giá các yếu tố môi

trường bên trong

(3) Kết hợp chiến lược

(4) Lựa chọn chiến lược

Đánh giá MT bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

(EFE Matrix-External Factor Evaluation Matrix)

Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mội trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp/tổ chức => EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định

môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay

5 bước xây dựng EFE

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội

và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không

quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng

yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến

sự thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại

của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Winn-Dixie

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm

quan trọng

Phân loại điểm Số

QT

Cải cách thuế 0,10 3 0,30

Tăng chi phí bảo hiểm 0,09 2 0,18

Thay đổi công nghệ 0,04 2 0,08

Tăng lãi suất 0.10 2 0,20

Sự di chuyển của dân số xuống miền Nam 0,14 4 0,56

Sự thay đổi lối sống của nhân khẩu

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm

quan trọng

Phân loại điểmSố

QT

Những phụ nữ có việc làm 0,09 3 0,27

Những người mua hàng là nam giới 0,07 3 0,21

Thị trường lão hoá 0,10 4 0,40

Các nhóm dân tộc 0,12 3 0,36

Cạnh tranh khốc liệt hơn 0,15 1 0,15

Đánh giá MT bên trong

 Sau khi phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, nhà quản trị cần xây dựng

ma trận các yếu tố nội bộ - IFE Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE(IFE- Internal Factor

Evaluation Matrix) tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu

cơ bản doanh nghiệp cần cải thiện

 Để hình thành ma trận IFE, doanh nghiệp cần thực hiện 5 bước:

5 bước xây dựng IFE

Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm yếu lớn nhất – 1; điểm yếu nhỏ nhất – 2; điểm mạnh nhỏ nhất -3; điểm mạnh lớn nhất - 4.

trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.

định tổng số điểm của ma trận.

khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận.

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5, công ty yếu về nội bộ.

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 công ty mạnh về nội bộ.

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của công ty Chrysler

Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000

sản phẩm/ công nhân/ năm

0,10 3 0,30

Cơ cấu tổ chức được tái tổ chức,

giúp cho việc đưa ra các quyết định

nhanh và thuận lợi

0,15 3 0.45

Công ty được đánh giá có dịch vụ

hậu mãi tốt hơn các đối thủ cạnh

0,10 4 0,40

Đầu tư 50 tỷ đồng cho R&D trong 5 năm qua

góp phần cải tiến kiểu dáng và tính năng sản

phẩm

Vay dài hạn để xây nhà máy sản xuất nguyên

liệu làm tăng tỷ số nợ/vốn chủ sở hữu lên

45%

Việc xây dựng nhà máy sản xuất nguyên liệu

giúp công ty giảm 20% chi phí đầu vào

Giảm số lượng nhân viên quản lý và công

Giảm giá thành đơn vị xuống còn 95.000

 S W O T là chữ cái đầu tiên của 4 chữ:

 S trengths - Điểm mạnh

 W eaknesses - Điểm yếu

 O pportunities – Cơ hội

 T hreats – Nguy cơ

 Để chiến lược công ty đạt kết quả tốt, nó phải

 Phù hợp với thế mạnh và điểm yếu nguồn lực công ty

 Hướng tới nắm bắt được cơ hội thương trường tốt

nhất và dựng lên hàng rào phòng thủ chống lại các

nguy cơ bên ngoài xâm hại tới lợi ích công ty

Lựa chọn chiến lược

(Quantitative Strategic Planning Matrix)

Là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá

khách quan các chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố chính Phân loại CL1 CL2 CL3

- Các yếu tố bên trong

1…

2…

- Các yếu tố bên ngoài

Các bước xây dựng Ma trận QSPM

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ (từ ma trận

EFE) và các điểm mạnh, điểm yếu của cty (từ

ma trận IFE)

trận SWOT)

chiến lược

chiến lược có tổng số điểm cao nhất