Hoàn thiện quản lý số liệu dư nợ tín dụng phục vụ công tác báo cáo tại vietcombank đồng nai

Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả khảo sát cam kết về năng lựcBảng 2.3: Tổng hợp kết quả khảo sát về Hội đồng thành viên và Ban kiểm soát Bảng 2.4: Tổng hợp kết quả khảo sát về triết lý quản lý

  

NGUYỄN THỊ TRÚC ANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TẠI TỔNG CÔNG TY TÍN NGHĨA

Chuyên ngành: Kế toán - Kiểm toán

Mã số:

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHẠM VĂN DƯỢC

BIÊN HÒA – NĂM 2012

Tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể Quý Thầy, Cô trường Đại học Kinh tếThành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là Quý Thầy, Cô khoa Kế toán- Kiểm toán đãtruyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường.

Tôi cũng xin gởi lời cảm ơn đến Ban Tổng Giám đốc Tổng công ty và BanGiám đốc các công ty con trong Tổng công ty Tín Nghĩa đã dành thời gian quý báu

để trả lời phỏng vấn và cung cấp những thông tin hữu ích để tôi có thể thực hiệnđược đề tài này

Những lời cảm ơn sau cùng xin dành cho gia đình và bạn bè đã hết lòng quantâm và tạo điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này

Biên Hòa, ngày 28 tháng 12 năm 2012

Học viên thực hiện Nguyễn Thị Trúc Anh

Các số liệu và kết quả phân tích trong đề tài là hoàn toàn trung thực và chƣatừng đƣợc công bố trong bất kỳ luận văn nào.

Biên Hòa, ngày 28 tháng 12 năm 2012

Học viên thực hiện Nguyễn Thị Trúc Anh

TRANG BÌA

LỜI CÁM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ 4

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 4

1.1.1 Thời kỳ tiền COSO 4

1.1.2 Sự ra đời của báo cáo COSO năm 1992 4

1.1.3 Giai đoạn hậu COSO (từ năm 1992 đến nay) 6

1.2 Định nghĩa kiểm soát nội bộ 6

1.2.1 Theo báo cáo COSO 1992 6

1.2.2 Theo báo cáo COSO 2004 8

1.3 Các bộ phận của hệ thống KSNB 8

1.3.1 Môi trường kiểm soát 11

1.3.1.1 Giá trị đạo đức và tính chính trực 11

1.3.1.2 Cam kết về năng lực 11

1.3.1.3 Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán 11

1.3.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành 12

1.3.1.5 Cơ cấu tổ chức 12

1.3.1.6 Phân định quyền hạn và trách nhiệm 12

1.3.1.7 Chính sách và thủ tục nguồn nhân lực 13

1.3.2 Thiết lập mục tiêu 13

1.3.3 Nhận dạng sự kiện 13

1.3.4 Đánh giá rủi ro 14

1.3.7.1 Thông tin 17

1.3.7.2 Truyền thông 18

1.3.8 Giám sát 19

1.3.8.1 Giám sát thường xuyên 19

1.3.8.2 Giám sát định kỳ 20

1.4 Vai trò và trách nhiệm 22

1.4.1 Hội đồng quản trị 22

1.4.2 Tổng giám đốc 23

1.4.3 Nhà quản lý các cấp 23

1.4.4 Giám đốc tài chính 23

1.4.5 Kiểm toán viên nội bộ 23

1.4.6 Nhân viên 23

1.4.7 Các đối tượng bên ngoài 23

1.5 Hạn chế và sự cần thiết của hệ thống KSNB 24

1.5.1 Hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ 24

1.5.2 Sự cần thiết của hệ thống kiểm soát nội bộ 25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI TỔNG CÔNG TY TÍN NGHĨA 27

2.1 Giới thiệu khái quát về Tổng công ty Tín Nghĩa 27

2.1.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty Tín Nghĩa 27

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 29

2.1.3 Chức năng của các tổ chức, phòng ban 32

2.2 Phân tích thực trạng hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa 38

2.2.1 Môi trường kiểm soát 38

2.2.2 Thiết lập mục tiêu 52

2.2.6 Hoạt động kiểm soát 57

2.2.7 Thông tin truyền thông 61

2.2.8 Giám sát 63

2.3 Tổng hợp đánh giá về thực trạng hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa .66

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 69

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI TỔNG CÔNG TY TÍN NGHĨA 71

3.1 Các quan điểm cho các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa 71

3.1.1 Quan điểm kế thừa 71

3.1.2 Quan điểm tiến bộ 71

3.1.3 Quan điểm phù hợp với qui mô, đặc điểm của công ty 71

3.1.4 Đảm bảo sự cân đối giữa lợi ích đạt được và chi phí bỏ ra 72

3.2 Các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa 72 3.2.1 Giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát 72

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện thiết lập mục tiêu 75

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện nhận dạng sự kiện 75

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện đánh giá và đối phó rủi ro 77

3.2.5 Giải pháp hoàn thiện hoạt động kiểm soát 78

3.2.6 Giải pháp hoàn thiện thông tin và truyền thông 80

3.2.7 Giải pháp hoàn thiện giám sát 80

3.2.8 Các giải pháp hoàn thiện khác 82

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3: 84

KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Tiếng Việt

1 BCTC: Báo cáo tài chính

2 BTNB:Bản tin nội bộ

3 CB-CNV: Cán bộ - Công nhân viên

4 KCN:Khu công nghiệp

5 KTV:Kiểm toán viên

6 KSNB:Kiểm soát nội bộ

7 KTNB:Kiểm toán nội bộ

8 HĐQT:Hội đồng quản trị

9 SXKD:Sản xuất kinh doanh

10.XNK: Xuất nhập khẩu

Tiếng Anh

1 AAA:American accounting Association (Hiệp hội kế toán Hoa Kỳ)

2.AICPA: American Institute of Certified Public Accountants (Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ)

3.COBIT: Control Objectives for Information and Related Technology (Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các thủ tục có liên quan)

4 COSO:Committee of Sponsoring Organization

5.ERM: Enterprise Risk management Framework (Hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp)

6.ERP: Enterprise Resource Planning (Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp)

7 FEI:Financial Executives Institute (Hiệp hội quản trị viên tài chính)

8 IIA:Institute of Internal Auditors (Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ)

9 IMA:Institute of Management Accountants (Hiệp hội kế toán viên quản trị)

12 SAS:Statement on Auditing Standard (Chuẩn mực kiểm toán)

13 SEC:Securities and Exchange Commission (Ủy ban chứng khoán Hoa Kỳ)

Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả khảo sát cam kết về năng lực

Bảng 2.3: Tổng hợp kết quả khảo sát về Hội đồng thành viên và Ban kiểm soát Bảng 2.4: Tổng hợp kết quả khảo sát về triết lý quản lý và phong cách điều hành Bảng 2.5: Tổng hợp kết quả khảo sát về cơ cấu tổ chức

Bảng 2.6: Tổng hợp kết quả khảo sát về yếu tố phân định quyền hạn và trách nhiệm Bảng 2.7: Tổng hợp kết quả khảo sát chính sách nhân sự và năng lực đội ngũ nhân

viên

Bảng 2.8: Tổng hợp kết quả khảo sát thiết lập mục tiêu

Bảng 2.9: Tổng hợp kết quả khảo sát đánh giá, phân tích, đối phó rủi ro

Bảng 2.10: Tổng hợp kết quả khảo sát hoạt động kiểm soát

Bảng 2.11: Tổng hợp kết quả khảo sát về thông tin và truyền thông

Bảng 2.12: Tổng hợp kết quả khảo sát về giám sát

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Tín Nghĩa

Sơ đồ 3.1: Đánh giá và đối phó rủi ro

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng tổng hợp nhân sự Tổng công ty Tín Nghĩa năm 2012

Phụ lục 2: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công

ty Tín Nghĩa

LỜI MỞ ĐẦU

Sự cần thiết của đề tài:

Việc hội nhập vào nền kinh tế thế giới ngày càng sâu rộng của Việt Nam đòihỏi các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp Nhà nước được tổ chức thành hệthống với quy mô lớn Các doanh nghiệp này phải giữ vai trò chủ đạo vừa có chứcnăng sản xuất kinh doanh vừa thực hiện các nhiệm vụ kinh tế - xã hội theo chủtrương của Nhà nước

Tổng công ty Tín Nghĩa là một doanh nghiệp Nhà nước lớn của tỉnh ĐồngNai, Tổng công ty đang hoạt động trên nhiều ngành, nhiều lĩnh vực, phạm vi hoạtđộng trải rộng khắp trong tỉnh, một số các công ty con ở ngoại tỉnh và ở cả nướcngoài Các nhà lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên của toàn Tổng công tytrong thời gian qua đã có nhiều cố gắng và cũng đã đạt được những thành tựu đáng

kể, có những bước tiến lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đóng góp vào sựphát triển của tỉnh nhà nói riêng và cho cả nước nói chung Tuy nhiên, trên thực tế,vẫn còn tồn tại những yếu kém cần phải khắc phục:

- Một số công ty con sản xuất- kinh doanh đạt hiệu quả thấp, chưa sử dụng hiệu quả nguồn vốn và tài sản tại đơn vị

- Một số khác làm ăn thua lỗ kéo dài

- Tổng công ty đầu tư dàn trải, đầu tư vào những lĩnh vực nhạy cảm, rủi ro và

không thuộc thế mạnh của mình nên không đạt kết quả như mong muốn

- Cơ chế quản lý, giám sát, kiểm tra còn lỏng lẻo tạo điều kiện cho một bộ phận cá nhân thực hiện các hành vi gian lận, chiếm dụng tài sản của công ty

Hệ thống KSNB được xây dựng và vận hành hữu hiệu sẽ giúp các nhà quản

lý của doanh nghiệp khắc phục được những yếu kém trong công tác quản lý, nângcao hiệu quả hoạt động giúp đơn vị hoàn thành tốt mục tiêu đề ra Hệ thống KSNB

là công cụ giúp phát hiện kịp thời những tồn tại trong kinh doanh trong toàn hệthống từ đó là cơ sở để công ty mẹ nhanh chóng đưa ra các quyết định điều chỉnhhoạt động phù hợp với yêu cầu thị trường, phát hiện và khai thác triệt để tiềm năngcủa các công ty con, đưa ra các quyết định tài chính đúng đắn, đạt hiệu quả cao

Chính vì tầm quan trọng của hệ thống KSNB và yêu cầu nâng cao hiệu quảhoạt động KSNB tại các Tổng công ty, tập đoàn kinh tế Nhà nước nói chung và

trong Tổng công ty Tín Nghĩa nói riêng nên việc chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống

kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Tín Nghĩa” là một vấn đề thiết thực, khách

quan, hết sức cấp thiết và có ý nghĩa

Mục đích nghiên cứu: việc nghiên cứu đề tài này hướng đến các mục đích sau:

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu lý luận và thực tiễn về hệ thống KSNB tại Tổng công tyTín Nghĩa dưới góc nhìn chung nhất theo tám bộ phận cấu thành nên hệ thốngKSNB chứ không đi sâu vào phân tích một quy trình nghiệp vụ cụ thể nào

Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng để phân tích, đánh giáthực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB

- Số liệu được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp kết hợp với thực hiện

bộ câu hỏi khảo sát gồm 62 câu được gửi cho Giám đốc hoặc phó Giám đốc và

kế toán trưởng của các phòng ban trong văn phòng Tổng công ty và các công tycon (tại văn phòng Tổng công ty thực hiện 18 mẫu khảo sát trên 9 phòng ban, 20công ty con với 40 mẫu khảo sát) Các mẫu khảo sát gởi đi được thu về đầy đủ

- Các số liệu liên quan khác được lấy từ nguồn thực tế trong BCTC hợp nhất của Tổng công ty từ năm 2008 đến năm 2011

- Việc đánh giá số liệu dựa trên các phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh

và phân tích

Kết cấu luận văn

Lời mở đầu

Chương 1: Tổng quan về kiểm soát nội bộ

Chương 2: Thực trạng hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

1.1.1 Thời kỳ tiền COSO:

Thuật ngữ KSNB bắt đầu xuất hiện từ cuộc cách mạng công nghiệp vào nhữngnăm cuối thế kỷ 19 dưới hình thức kiểm soát tiền

Năm 1929, Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (Federal Reserve Bulletin) đã đưa rakhái niệm về KSNB và chính thức công nhận vai trò của hệ thống KSNB trongdoanh nghiệp, đây cũng là tiền thân của chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ KSNB trởthành công cụ để bảo vệ tiền, các tài sản khác đồng thời thúc đẩy nâng cao hiệu quảhoạt động và đây là cơ sở để phục vụ cho việc lấy mẫu thử nghiệm của KTV

Đến những năm của thập niên 40, Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ(AICPA- American Institute of Certified Public Accountants) đã soạn thảo và banhành nhiều chuẩn mực kiểm toán đề cập đến những khái niệm và khía cạnh khácnhau của KSNB, trong đó lần đầu tiên phân biệt KSNB về quản lý và KSNB về kếtoán SAS 1 (1973) định nghĩa rằng: kiểm soát quản lý không chỉ hạn chế ở kếhoạch tổ chức và các thủ tục mà còn bao gồm quá trình ra quyết định cho phép thựchiện nghiệp vụ của nhà quản lý Kiểm soát kế toán bao gồm các thủ tục và cách thức

tổ chức ghi nhận vào sổ sách để bảo vệ tài sản, tính đáng tin cậy của số liệu kế toán

Như vậy, trong suốt thời kỳ trên, khái niệm KSNB đã không ngừng được mởrộng ra khỏi những thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán Tuy nhiên,trước khi báo cáo COSO (1992) ra đời, KSNB vẫn mới dừng lại như là mộtphương tiện phục vụ cho KTV trong kiểm toán BCTC

1.1.2 Sự ra đời của báo cáo COSO năm 1992

Vào những thập niên 1970-1980, nền kinh tế Hoa Kỳ cũng như nhiều quốc gia khác

đã phát triển mạnh mẽ Số lượng các công ty tăng nhanh, đi cùng với đó là quy mô củacác vụ gian lận ngày càng tăng, gây thiệt hại đáng kể cho nền kinh tế Đáng nói nhất là

vụ bê bối Watergate, liên quan đến việc hối lộ ở nước ngoài Ngay lập

tức sau đó, vào năm 1979, SEC đưa ra bắt buộc các công ty phải báo cáo về KSNBđối với công tác kế toán ở đơn vị mình.

Yêu cầu về báo cáo KSNB của công ty cho công chúng là một chủ đề gây ranhiều tranh luận Các tranh luận trên cuối cùng đã đưa đến thành lập Ủy ban COSOvào năm 1985- đây là một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chốnggian lận trên BCTC, thường gọi là Ủy ban Treadway, lấy theo tên của người lãnhđạo nhóm là James C Treadway, một luật sư và là cựu thành viên của SEC COSOđược sự bảo trợ của năm tổ chức nghề nghiệp, bao gồm: Hiệp hội Kế toán viêncông chứng Hoa Kỳ (AICPA); Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA); Hiệp hội Quản trịviên tài chính (FEI); Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA) và Hiệp hội Kiểm toánviên nội bộ (IIA)

Quá trình tìm hiểu về gian lận, COSO nhận thấy rằng KSNB đã ảnh hưởng rấtlớn đến khả năng xảy ra gian lận Vì thế, việc nghiên cứu và đưa ra một khuôn khổchung về KSNB được đặt ra Báo cáo COSO 1992 là kết quả của quá trình nghiêncứu này Đây là báo cáo đầu tiên trên thế giới cung cấp một hệ thống lý luận đầy đủnhất về KSNB cho đến thời điểm này, có sự kế thừa và phát triển các nghiên cứutrước đó Đặc điểm nổi bật của báo cáo này là cung cấp một tầm nhìn rộng và mangtính quản trị, trong đó KSNB không chỉ còn là một vấn đề liên quan đến BCTC màđược mở rộng ra cho cả các phương diện hoạt động và tuân thủ

Báo cáo COSO 1992 gồm có 4 phần:

- Phần 1- Bản tóm lược: Tổng quan về KSNB cho nhà quản lý cấp cao

- Phần 2- Hệ thống lý luận: Định nghĩa về KSNB, mô tả các yếu tố của KSNB và chỉ ra các tiêu chí để kiểm soát hệ thống

- Phần 3- Báo cáo cho các thành viên bên ngoài: Hướng dẫn cách thức báo cáo cho các đối tượng bên ngoài về KSNB liên quan đến tài chính

- Phần 4- Các công cụ đánh giá: Bao gồm các bảng biểu phục vụ cho việc đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống KSNB

1.1.3 Giai đoạn hậu COSO (từ năm 1992 đến nay)

Báo cáo COSO 1992 tuy chưa thật sự hoàn chỉnh nhưng đã tạo lập được cơ sở

lý thuyết cơ bản về KSNB Nhờ đó mà đã có hàng loạt nghiên cứu phát triển vềKSNB trên nhiều lĩnh vực khác nhau như: quản trị, công nghệ thông tin, kiểm toánđộc lập, Trong đó, có các báo cáo tiêu biểu như:

- Hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM 2001 – Enterprise Risk

Management Framework) dành cho công tác quản trị và nêu lên các nhân tốcấu thành, bao gồm: môi trường nội bộ, thiết lập mục tiêu, nhận diện sự kiện,đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, các hoạt động giám sát, thông tin truyền thông

và giám sát

- Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin (COBIT 1996- ControlObjectives for Information and Related Technologydo do Hiệp hội về kiểmsoát và kiểm toán hệ thống thông tin (ISACA) ban hành COBIT tập trungnghiên cứu đẩy mạnh hệ thống kiểm soát trong môi trường tin học, cụ thể là:hoạch định và tổ chức, mua và triển khai, phân phối và hỗ trợ, giám sát

- Các chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ: SAS 78 (1995) và SAS 94 (2001) cũngchuyển sang sử dụng Báo cáo COSO làm nền tảng đánh giá hệ thống KSNBtrong kiểm toán độc lập về kiểm toán BCTC và ảnh hưởng của công nghệthông tin đến việc xem xét KSNB trong BCTC

- Ủy ban Basel đưa ra báo cáo Basel (1998) về việc vận dụng KSNB củaCOSO vào hệ thống ngân hàng và các tổ chức tín dụng Họ không mở rộngthêm phạm vi ra các ngành khác mà chỉ đi sâu vào lĩnh vực ngân hàng

1.2 Định nghĩa kiểm soát nội bộ:

1.2.1 Theo báo cáo COSO 1992:

Trải qua quá trình nhận thức và nghiên cứu KSNB đã dẫn đến hình thành nhiềuđịnh nghĩa khác nhau Tuy nhiên, định nghĩa được COSO đưa ra năm 1992 đượcchấp nhận rộng rãi nhất Đó là “ KSNB là một quá trình bị chi phối bởi người quản

lý, Hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấpmột sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây:

- Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động.

- Sự tin cậy của BCTC

- Sự tuân thủ các luật lệ và quy định

Trong định nghĩa trên, có bốn khái niệm quan trọng cần lưu ý, đó là: quá trình,con người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu

KSNB là một quá trình: định nghĩa này khẳng định rằng KSNB không phải

là một sự kiện hay tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện rộng khắptrong doanh nghiệp KSNB sẽ hữu hiệu nhất khi nó được xây dựng như một phần

cơ bản trong hoạt động của doanh nghiệp chứ không phải là một sự bổ sung cho cáchoạt động của doanh nghiệp KSNB phải là một bộ phận giúp doanh nghiệp đạtđược mục tiêu của mình

Con người: KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người trong đơn vị

(bao gồm Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên) Con

người đặt ra mục tiêu và đưa cơ chế kiểm soát vào vận hành hướng tới các mụctiêu đã định Ngược lại, KSNB cũng tác động đến hành vi của con người Mỗithành viên tham gia vào tổ chức với khả năng, kiến thức và nhu cầu khác nhau và

họ không phải luôn luôn hiểu rõ nhiệm vụ của mình cũng như trao đổi và hànhđộng một cách nhất quán Do vậy, KSNB hữu hiệu cần phải xác định mối liên hệ,nhiệm vụ và cách thức thực hiện chúng của từng thành viên để đạt được mục tiêuchung của tổ chức

Đảm bảo hợp lý: KSNB chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho các

nhà quản lý trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp chứ không thể đảmbảo tuyệt đối Điều này là do những hạn chế tiềm tàng trong quá trình xây dựng vàvận hành hệ thống KSNB như: sai lầm của con người, sự thông đồng của các cánhân, sự lạm quyền của nhà quản lý và do mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí củaviệc thiết lập nên hệ thống KSNB

Các mục tiêu: mỗi đơn vị thường đặt ra các mục tiêu mà mình cần đạt tới

(mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ phận trong đơn vị)

Có thể chia các mục tiêu mà đơn vị thiết lập ra thành 3 nhóm sau đây:

- Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực.

- Nhóm mục tiêu về BCTC: đơn vị phải đảm bảo tính trung thực và đáng tin cậy của BCTC mà mình cung cấp

- Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: đơn vị phải tuân thủ các luật lệ và quy định

Sự phân chia các nhóm mục tiêu như trên chỉ mang tính tương đối vì một mụctiêu cụ thể có thể liên quan đến 2 hoặc 3 nhóm trên Sự phân chia này chủ yếu dựavào sự quan tâm của các nhóm đối tượng khác nhau đối với hệ thống KSNB củađơn vị: nhóm mục tiêu về hoạt động xuất phát từ yêu cầu của đơn vị là chính; nhómmục tiêu về BCTC chủ yếu xuất phát từ yêu cầu của cổ đông, nhà đầu tư và chủ nợ;nhóm mục tiêu về sự tuân thủ xuất phát từ yêu cầu của các cơ quan quản lý

1.2.2 Theo báo cáo COSO 2004:

Quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá trình bị chi phối bởi người quản lý,Hội đồng quản trị và nhân viên toàn đơn vị, được áp dụng trong việc thiết lập cácchiến lược liên quan đến toàn doanh nghiệp, được thiết kế để nhận dạng các sựkiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp và quản trị rủi ro trong phạm vichấp nhận được nhằm cung cấp một sự đảm bảo hợp lý hướng đến việc đạt đượccác mục tiêu của doanh nghiệp

Theo báo cáo của COSO (2004), hệ thống KSNB gồm có 8 bộ phận và

được khái quát qua sơ đồ sau (Sơ đồ 1.1)

HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC

MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG

MỤC TIÊU BÁO CÁO TÀI CHÍNH

MỤC TIÊU TUÂN THỦ

NHẬN DẠNG

SỰ KIỆN

MỨC ĐỘ TOÀN ĐƠN VỊ

MỨC ĐỘ HOẠT ĐỘNG

ĐÁNH GIÁ RỦI RO

TẦM QUAN

TRỌNG CỦA RỦI RO

XÁC SUẤT RỦI RO

NÉ TRÁNH RỦI RO

GIẢM NHẸ RỦI RO

- Môi trường kiểm soát là nền tảng cho các bộ phận khác trong hệ thốngKSNB Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một tổ chức, tácđộng đến ý thức của mọi người trong đơn vị Các nhân tố của môi trườngkiểm soát bao gồm: giá trị đạo đức và tính chính trực, cam kết về năng lực, Hộiđồng quản trị và Ủy ban kiểm toán, triết lý quản lý và phong cách điều hành,

cơ cấu tổ chức, phân định quyền hạn và trách nhiệm, chính sách và thủ tụcnguồn nhân lực

- Thiết lập mục tiêu: thiết lập mục tiêu là điều kiện tiên quyết để KSNB hữu hiệu Mục tiêu cung cấp những chỉ tiêu lượng hóa mà đơn vị cần đạt được

- Nhận dạng các sự kiện: Các sự kiện bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đếnviệc đạt được mục tiêu của tổ chức, do đó cần phải nhận dạng, phân biệt giữarủi ro và cơ hội

- Bộ phận thứ 4 của hệ thống KSNB là đánh giá rủi ro: Rủi ro phát sinh từcác nhân tố bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức, do đó chúng ta cần phải đánhgiá và phân tích rủi ro, kể cả các rủi ro hiện có lẫn rủi ro tiềm tàng

- Đối phó rủi ro: là thực hiện các bước thích hợp hoặc thực hiện các thủ tụckhi phát hiện hành động có nguy cơ cao và đang có xu hướng tiếp xúc với mộthoặc nhiều rủi ro

- Bộ phận thứ 6 là hoạt động kiểm soát Hoạt động kiểm soát là tập hợp cácchính sách và thủ tục nhằm đảm bảo các hướng dẫn cần thiết được thực hiện

để đối phó với rủi ro đe dọa đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức Hoạtđộng kiểm soát tồn tại ở mọi bộ phận và mọi cấp độ tổ chức trong một đơn vị

Có những hoạt động kiểm soát giúp đạt được một mục tiêu cụ thể, nhưngcũng có những hoạt động đáp ứng được nhiều mục tiêu

- Bộ phận tiếp theo của hệ thống KSNB là thông tin và truyền thông Hệthống thông tin của doanh nghiệp tạo ra các báo cáo, trong đó chứa đựngnhững thông tin về tài chính, hoạt động hay tuân thủ giúp cho nhà quản lý điềuhành và kiểm soát doanh nghiệp Hệ thống thông tin không chỉ bao gồm thôngtin nội bộ trong doanh nghiệp mà còn bao gồm thông tin về các sự kiện, các

hoạt động và điều kiện bên ngoài ảnh hưởng đến quyết định kinh doanh củadoanh nghiệp Truyền thông là việc trao đổi và truyền đạt các thông tin cầnthiết tới các bên có liên quan để họ có thể thực hiện được trách nhiệm củamình.

- Cuối cùng đó là bộ phận giám sát Có 2 loại giám sát: giám sát thườngxuyên và giám sát định kỳ Qua giám sát, các khiếm khuyết của hệ thốngKSNB cần được báo cáo lên cấp trên và nếu là những vấn đề quan trọng hơn

sẽ báo cáo cho Ban Giám đốc hay HĐQT

1.3.1 Môi trường kiểm soát:

1.3.1.1 Giá trị đạo đức và tính chính trực: thể hiện qua các chuẩn mực

hành vi và đạo đức được chấp nhận trong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp

Do danh tiếng của doanh nghiệp là quan trọng nên các chuẩn mực ứng xử về đạođức cao hơn việc đơn thuần là tuân thủ pháp luật Tính trung thực và giá trị đạo đức

là nhân tố quan trọng của môi trường kiểm soát, nó tác động đến việc thiết kế, thựchiện và giám sát các nhân tố khác của kiểm soát nội bộ

1.3.1.2 Cam kết về năng lực: năng lực thể hiện kiến thức và kỹ năng cần

thiết để thực hiện các nhiệm vụ được giao trong từng công việc cụ thể của từngnhân viên Do đó, nhà quản lý cần xác định rõ mức độ năng lực phù hợp cho cáccông việc cụ thể và cụ thể hóa nó thành các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng Nhàquản lý cũng cần cân nhắc giữa việc giám sát và yêu cầu về năng lực của các nhânviên, đồng thời cân nhắc giữa năng lực và chi phí

1.3.1.3 Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán: Môi trường kiểm soát

chịu ảnh hưởng đáng kể bởi Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán Tính hữu hiệu

của nhân tố này phụ thuộc vào sự độc lập của Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểmtoán với Ban giám đốc Bên cạnh đó, kinh nghiệm, vị thế, phạm vi ảnh hưởng vàgiám sát các hoạt động của các thành viên trong Hội đồng quản trị đối với hoạt độngcủa công ty cũng là một yếu tố quan trọng Sự hữu hiệu còn phụ thuộc vào việc Hộiđồng quản trị và Ủy ban kiểm toán có phối hợp với người quản lý trong việc giảiquyết các khó khăn liên quan đến việc thực hiện kế hoạch hay không Ngoài ra, sự

phối hợp giữa Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán với KTNB và kiểm toán độclập cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến môi trường kiểm soát Do Hội đồng quản trịphải giám sát các hoạt động quản lý nên ngoài những người trong ban điều hànhtham gia trực tiếp vào các hoạt động của công ty cần có thêm những người nằmngoài ban điều hành.

1.3.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành: triết lý quản lý và phong

cách điều hành tác động đến cách thức doanh nghiệp được điều hành và tùy thuộcvào đặc điểm của từng doanh nghiệp Nó còn được thể hiện thông qua thái độ, quanđiểm của người quản lý về việc lập và trình bày BCTC, việc lựa chọn các chínhsách, các ước tính kế toán và việc phân nhiệm kế toán viên

1.3.1.5 Cơ cấu tổ chức: cơ cấu tổ chức tạo nên cơ chế các hoạt động kinh

doanh nhằm đạt được mục tiêu của toàn doanh nghiệp, như: lập kế hoạch, thựchiện, kiểm soát và giám sát Để thiết lập cơ cấu tổ chức thích hợp cần xác định rõquyền hạn và trách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt động, xác định cấp bậc cần báocáo thích hợp Cơ cấu tổ chức của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào quy mô, bảnchất hoạt động, nhu cầu của mỗi doanh nghiệp nên không có khuôn mẫu chung duynhất Một số doanh nghiệp tổ chức theo kiểu tập trung, số khác theo kiểu phân tán.Một số doanh nghiệp quy định báo cáo theo kiểu trực tiếp, số khác lại có quy định

về báo cáo phức tạp

1.3.1.6 Phân định quyền hạn và trách nhiệm: là việc xác định mức độ và

giới hạn mà các cá nhân hay nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề, tráchnhiệm báo cáo với các cấp có liên quan Một xu hướng phổ biến hiện nay ở cácdoanh nghiệp là ủy quyền ở một mưc độ thích hợp cho những cá nhân gần nhất vớicác hoạt động kinh doanh hàng ngày để khuyến khích sự chủ động của các cá nhângiúp họ ra quyết định nhanh chóng Tuy nhiên, việc gia tăng ủy quyền đòi hỏi yêucầu cao hơn về năng lực và trách nhiệm của nhân viên vì thế đòi hỏi người quản lýphải có các thủ tục giám sát hữu hiệu đối với kết quả Bên cạnh những ưu điểm,việc gia tăng ủy quyền có nhược điểm là có thể dẫn đến các quyết định không thích

hợp vì thế doanh nghiệp cần cân nhắc giữa cái được và cái mất trong việc ủy quyềnnhằm đảm bảo mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.

1.3.1.7 Chính sách và thủ tục nguồn nhân lực: chính sách về nhân sự là

thông điệp của doanh nghiệp về yêu cầu đối với tính chính trực, hành vi đạo đức vànăng lực mà doanh nghiệp mong đợi từ nhân viên Chính sách này biểu hiện thôngqua việc tuyển dụng, định hướng, đào tạo, đánh giá, hướng dẫn, động viên, khenthưởng và kỷ luật Tuyển dụng các cá nhân có năng lực và đào tạo một lần là không

đủ, quá trình đào tạo phải tiếp diễn liên tục

1.3.2 Thiết lập mục tiêu:

Quản lý rủi ro doanh nghiệp nhằm hướng đến mục tiêu của toàn doanh nghiệp, gồm

có 4 loại mục tiêu như sau:

- Mục tiêu chiến lược: Mục tiêu này là mục tiêu cấp cao, phù hợp và hỗ trợ nhiệm vụ hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

- Mục tiêu hoạt động: hướng đến tính hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động trong đơn vị

- Mục tiêu BCTC: liên quan đến việc công bố BCTC đáng tin cậy

- Mục tiêu tuân thủ: mục tiêu này phải phù hợp với những luật lệ và quy định trong môi trường kinh doanh và pháp lý mà đơn vị đang hoạt động

Những mục tiêu trên không độc lập mà chúng bổ sung và liên kết với nhau.Không chỉ những mục tiêu ở mức độ toàn đơn vị phải phù hợp với năng lực và triểnvọng của tổ chức mà chúng cũng phải phù hợp với mục tiêu và chức năng của từng

bộ phận kinh doanh Những mục tiêu chung của toàn đơn vị phải được chia thànhnhững mục tiêu nhỏ hơn, phù hợp với chiến lược chung và liên kết với những hoạtđộng trong toàn bộ cơ cấu tổ chức

1.3.3 Nhận dạng sự kiện:

KSNB xem xét sự kiện tiềm tàng là những sự kiện đe dọa đến việc thực hiệnmục tiêu của đơn vị, không phân biệt rủi ro hay cơ hội Sự kiện tiềm tàng là cácbiến cố bắt nguồn từ các yếu tố bên ngoài và từ các yếu tố nội tại của doanh nghiệp

Những nhân tố này ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Rủi

ro được nhận dạng ở các mức độ sau:

- Rủi ro ở mức độ toàn đơn vị: có thể phát sinh do những nhân tố bên ngoài

và bên trong Nhận dạng những nhân tố bên ngoài và bên trong làm gia tăngrủi ro cho đơn vị sẽ quyết định sự thành công của việc đánh giá rủi ro

- Rủi ro ở mức độ hoạt động: cùng với việc nhận diện rủi ro ở mức độ chungcủa toàn đơn vị, rủi ro nên được nhận dạng ở mức độ từng hoạt động, từng bộphận hay từng chức năng kinh doanh chính trong đơn vị

Đánh giá đúng đắn rủi ro ở mức độ hoạt động sẽ góp phần duy trì rủi ro ở mức

độ toàn đơn vị một cách hợp lý Tuy nhiên, để tránh việc bỏ sót rủi ro, cần tách biệtviệc nhận dạng với việc đánh giá khả năng xảy ra rủi ro, bởi vì nếu cứ bận tâm vềviệc liệu rủi ro có xảy ra không, chúng ta có thể bỏ qua những rủi ro nguy hiểm.Nền kinh tế, ngành nghề kinh doanh, môi trường pháp lý và những hoạt độngcủa đơn vị luôn thay đổi và phát triển KSNB hữu hiệu trong điều kiện này có thể lạikhông hữu hiệu trong điều kiện khác Do vậy, nhận dạng rủi ro cần được tiến hànhmột cách liên tục Mỗi đơn vị cần có cơ chế chính thức hay không chính thức đểnhận dạng những thay đổi có thể tác động đáng kể đến khả năng đạt được mục tiêu

Cơ chế nhận dạng rủi ro nên tập trung vào các dữ kiện có thể xảy ra trong tương lai

và lập kế hoạch dựa vào những thay đổi này Do vậy, một cơ chế phù hợp là cơ chế

có khả năng dự đoán những thay đổi ảnh hưởng đến đơn vị, giúp tránh được nhữngrủi ro đang đe dọa và tạo thuận lợi cho những cơ hội sắp đến

1.3.4 Đánh giá rủi ro:

Sau khi đã nhận dạng các sự kiện tiềm tàng, bước tiếp theo là cần tiến hànhđánh giá rủi ro Phương pháp đánh giá rủi ro rất đa dạng và phong phú, tuy nhiênquá trình phân tích nhìn chung bao gồm các bước sau:

- Đánh giá tầm quan trọng của rủi ro

- Đánh giá xác suất rủi ro có thể xảy ra

- Xem xét các phương pháp quản trị rủi ro Đó là những hành động cần thiếtthực hiện để giảm thiểu rủi ro

Có rất nhiều cách để ước lượng tổn thất từ một loại rủi ro được nhận dạng Nhàquản lý nên tìm ra phương pháp thích hợp Đối với rủi ro khó định lượng, có thểước tính thông qua các mức độ “cao”, “trung bình” hay “thấp.

Phân tích rủi ro không phải là một vấn đề mang tính lý thuyết, nó quyết định sựthành công của đơn vị Do đó, chúng ta cần phân tích các quá trình kinh doanh,nhận dạng các yếu tố chính, từ đó mới thiết lập các biện pháp kiểm soát thích hợp

và xây dựng trách nhiệm báo cáo

1.3.5 Đối phó rủi ro:

Một khi đã đánh giá tầm quan trọng và rủi ro khả năng xảy ra, nhà quản lý cầnxem xét phương pháp nào để quản trị chúng một cách thích hợp Chiến lược đốiphó rủi ro là các phương pháp đối phó với các rủi ro đã được xác định và đánh giá.Chiến lược đối phó rủi ro phụ thuộc vào khả năng chịu đựng rủi ro Bốn chiến lượcsau đây thường được sử dụng để đối phó với rủi ro: Chấp nhận rủi ro; Chuyểnnhượng rủi ro; Né tránh rủi ro; Giảm nhẹ rủi ro Ngoài ra, chúng ta cũng có một sốbiện pháp khác để đối phó với rủi ro như: ngăn ngừa rủi ro, kế hoạch dự phòng.Bên cạnh đó, nhà quản lý cần thiết lập những thủ tục để xem xét sự đầy đủ vànâng cao tính hữu hiệu của những biện pháp đối phó Chúng ta cũng lưu ý rằng, rủi

ro vẫn còn khả năng phát sinh sau khi đã thực hiện các biện pháp kiểm soát khôngnhững bởi vì nguồn lực hữu hạn mà còn vì những hạn chế tiềm tàng khác trong mọi

hệ thống KSNB

1.3.6 Hoạt động kiểm soát: Hoạt động kiểm soát bao gồm:

- Chính sách kiểm soát: là những nguyên tắc cần làm, là cơ sở thực hiện các thủ tục kiểm soát

- Thủ tục kiểm soát: là những quy định cụ thể để thực thi chính sách kiểm

soát

Chúng ta cần nhìn nhận hoạt động kiểm soát như là một bộ phận của cả một quátrình mà doanh nghiệp nỗ lực để đạt được các mục tiêu của mình Chính vì vậy, cáchoạt động kiểm soát phải mang tính thực tế, phải phù hợp với tình huống cụ thể củadoanh nghiệp

Có nhiều loại hoạt động kiểm soát khác nhau mà một tổ chức có thể thiết kế và

áp dụng

Xét về mục đích, người ta có thể chia hoạt động kiểm soát thành 3 loại

- Kiểm soát phòng ngừa: là hoạt động kiểm soát nhằm ngăn ngừa, giảm thiểukhả năng xảy ra sai sót và gian lận, ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêucủa doanh nghiệp

- Kiểm soát phát hiện: là hoạt động kiểm soát nhằm phát hiện kịp thời hành

vi sai sót hoặc gian lận nào đó đã được thực hiện

- Kiểm soát bù đắp: là việc tăng cường thêm thủ tục kiểm soát nhằm bổ sungcho một thủ tục kiểm soát khác

Xét về chức năng, có thể chia hoạt động kiểm soát thành các loại như sau:

- Soát xét các nhà quản lý cấp cao: là việc phân tích, theo dõi và so sánh kếtquả thực tế với dự toán, dự báo, với các kỳ trước hay với các đối thủ khác Cácchương trình quan trọng của doanh nghiệp phải được soát xét để xác định mức

độ hoàn thành

- Quản trị hoạt động: nhà quản lý ở các cấp trung gian sẽ soát xét các báo cáo

về hiệu quả của từng bộ phận mà mình phụ trách so với dự toán đã đề ra Việcsoát xét phải tập trung vào cả ba mục tiêu của KSNB

- Phân chia trách nhiệm hợp lý: việc phân chia trách nhiệm hợp lý giữa cácchức năng trong doanh nghiệp sẽ làm giảm thiểu các cơ hội dẫn đến sai sót vàgian lận cũng như giúp phát hiện ra các sai sót, gian lận này trong quá trình tácnghiệp Việc phân chia trách nhiệm yêu cầu:

+ Không để cho một cá nhân nắm tất cả các khâu của một quy trình nghiệp

vụ từ khi phát sinh cho đến khi kết thúc

+ Phải tách biệt giữa các chức năng: xét duyệt nghiệp vụ và chức năng bảoquản tài sản; chức năng kế toán và chức năng bảo quản tài sản; chức năngxét duyệt nghiệp vụ và chức năng kế toán

- Kiểm soát hệ thống thông tin: đóng một vai trò quan trọng trong hoạt độngkiểm soát nói chung Các hệ thống thông tin ngày nay được xử lý phần lớn

bằng các chương trình trên máy tính kết hợp với một số thủ tục được xử lý thủcông bởi con người Kiểm soát quá trình xử lý thông tin có thể chia làm 2 loạisau:

+ Kiểm soát chung: là hoạt động kiểm soát liên quan đến việc thiết kế vàquản lý hệ thống để đảm bảo cho các hệ thống này hoạt động liên tục và ổnđịnh Cụ thể, kiểm soát chung bao gồm: kiểm soát hoạt động của trung tâm

dữ liệu, các phần mềm hệ thống, bảo mật truy cập và kiểm soát các hệ thống ứng dụng

+ Kiểm soát ứng dụng: là hoạt động kiểm soát liên quan đến từng công việc

cụ thể trong quy trình Kiểm soát ứng dụng tập trung vào việc kiểm soát dữliệu đầu vào, kiểm soát quá trình xử lý và cuối cùng là kiểm soát dữ liệu đầura

Kiểm soát chung và kiểm soát ứng dụng có sự liên quan mật thiết và hỗ trợ lẫnnhau Kiểm soát chung rất cần để đảm bảo cho sự vận hành của kiểm soát ứng dụng.Ngược lại kiểm soát ứng dụng giúp phát hiện vấn đề, đưa ra các đề xuất để sửa đổi

và hoàn thiện hệ thống, từ đó làm cho kiểm soát chung đầy đủ và hữu hiệu hơn

- Kiểm soát vật chất: là hoạt động kiểm soát nhằm đảm bảo cho sự tồn tại,chất lượng hay tình trạng của các tài sản phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinhdoanh ổn định của doanh nghiệp Ngoài ra, hoạt động kiểm soát vật chất cònbao gồm việc định kỳ tiến hành kiểm kê tài sản và đối chiếu với số liệu sổsách Bất kỳ sự chênh lệch nào cũng cần được giải trình và xử lý thỏa đáng

- Phân tích rà soát: là việc so sánh các kết quả thực hiện với số liệu dự toánhay giữa các thông tin tài chính và phi tài chính nhằm phát hiện ra các biếnđộng bất thường để nhà quản lý có các biện pháp chấn chỉnh kịp thời

1.3.7 Thông tin và truyền thông:

1.3.7.1 Thông tin: Thông tin cần thiết cần phải được xác định, thu thập và

truyền đạt tới những cá nhân, bộ phận có liên quan một cách kịp thời và thích hợp

để giúp họ thực hiên nhiệm vụ của mình Một hệ thống thông tin tốt cần có các đặc điểm sau:

- Hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh: thông tin thu thập được không chỉ cầnthiết trong việc đưa ra quyết định cho kiểm soát mà còn giúp đưa ra các chiếnlược kinh doanh

- Hỗ trợ cho sáng kiến mang tính chiến lược: chiến lược kinh doanh vàchiến lược hệ thống thông tin có ý nghĩa quyết định sự thành công của nhiều

tổ chức Nhiều công ty đã sử dụng hệ thống thông tin giúp sản phẩm tiếp cậnvới người tiêu dùng dễ dàng hơn

- Tích hợp với hoạt động kinh doanh: việc sử dụng thông tin ngày nay đãdịch chuyển từ hệ thống thông tin đơn thuần là tài chính sang hội nhập với hệthống thông tin chung của toàn công ty Hệ thống thông tin này giúp kiểm soátquá trình kinh doanh, theo dõi, ghi nhận nghiệp vụ kịp thời

- Phối hợp hệ thống thông tin cũ và mới: hệ thống thông tin cũ đã được kiểmtra thông qua sử dụng còn hệ thống thông tin mới thường để đáp ứng thêmnhiều yêu cầu của tổ chức trong điều kiện mới Do vậy chúng ta cần có sự phốihợp giữa hai hệ thống để có quyết định phù hợp

Chất lượng thông tin ảnh hưởng đến việc ra quyết định và kiểm soát hoạt độngdoanh nghiệp của nhà quản lý Chất lượng thông tin chỉ ra sự đầy đủ của các dữ liệuthích hợp trong báo cáo Yêu cầu đối với thông tin là phải thích hợp, kịp thời, cậpnhật, chính xác và dễ dàng truy cập

1.3.7.2 Truyền thông: là thuộc tính vốn có của hệ thống thông tin Hệ thống

truyền thông gồm hai bộ phận:

Bên trong: truyền thông bên trong doanh nghiệp nhằm cung cấp các thông

tin hữu ích cho các nhân viên, đặc biệt là những nhà quản lý cấp cao để quản lý cáchoạt động của tổ chức Truyền thông giúp cho mỗi cá nhân trong doanh nghiệp hiểu

rõ công việc của mình cũng như ảnh hưởng của nó đến các cá nhân khác để từ đó

có những biện pháp khắc phục

Bên ngoài: thông tin từ các đối tượng bên ngoài doanh nghiệp như: nhà

cung cấp, ngân hàng, cơ quan quản lý nhà nước, khách hàng, cũng cần được thu

thập, xử lý và báo cáo cho các cấp thích hợp để giúp doanh nghiệp có cách ứng xửkịp thời

Kênh truyền thông bên ngoài hoạt động hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp có thêmnhiều thông tin về nhu cầu và mong muốn của nhà cung cấp và khách hàng Ngượclại, họ cũng được biết về sản phẩm, dịch vụ và một số quy định của công ty trongkinh doanh

Truyền thông bên ngoài thường cung cấp những thông tin quan trọng cho hoạtđộng của hệ thống kiểm soát nội bộ Sự hiểu biết về hoạt động kinh doanh vàKSNB của kiểm toán viên độc lập cũng giúp HĐQT và ban giám đốc biết về nhữngthông tin kiểm soát quan trọng

Truyền thông cho các cổ đông và các bộ phận bên ngoài khác các thông tin phùhợp với nhu cầu, từ đó giúp họ hiểu được tình hình và các rủi ro mà công ty đanggặp phải Vì vậy, các thông tin có ý nghĩa cần cung cấp một cách nhất quán, kịpthời, phù hợp với yêu cầu pháp lý

Thông tin và truyền thông phải đảm bảo “phủ sóng” tới mọi bộ phận, phòngban và cá nhân trong từng doanh nghiệp cũng như các đối tượng bên ngoài có liênquan Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên môi trường quốc tế, thông tin vàtruyền thông có vai trò ngày càng quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp đạtđược các mục tiêu của mình để tồn tại và phát triển

1.3.8 Giám sát: là quá trình đánh giá chất lượng của hệ thống KSNB theo thời

gian Mục tiêu chính của việc giám sát là nhằm đảm bảo hệ thống KSNB luôn hoạtđộng hữu hiệu do vậy cần giám sát tất cả các hoạt động trong đơn vị và đôi khi còn

áp dụng cả cho các đối tượng bên ngoài như: nhà cung cấp, khách hàng…

1.3.8.1 Giám sát thường xuyên: được thực hiện đồng thời trong các hoạt

động thường ngày của đơn vị và thường lặp đi lặp lại do các nhà quản lý và nhânviên tiến hành trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình Một số ví dụ về cáchoạt động giám sát thường xuyên:

- Báo cáo hoạt động và BCTC, kế toán giúp giám sát thường xuyên các hoạtđộng tại đơn vị Dựa trên các báo cáo này, những khác biệt hay chênh lệchđáng kể so với dự toán hay kế hoạch sẽ được phát hiện một cách nhanh chóng.

- Việc đối chiếu giữa số liệu ghi chép về tài sản trên sổ sách với số liệu tài sản thực tế cũng là thủ tục giám sát thường xuyên

- Một cơ cấu tổ chức thích hợp cùng với các hoạt động giám sát thường

xuyên chính là sự giám sát tốt nhất cho hệ thống KSNB và giúp xác định các khiếm khuyết của hệ thống

- Báo cáo định kỳ của nhân viên về việc hoàn thành nhiệm vụ sẽ cho biết liệu nhân viên có tuân thủ các nguyên tắc, quy định của đơn vị hay không

- Kiểm toán viên độc lập và nội bộ thường đưa ra các kiến nghị về các biện pháp cải thiện hệ thống KSNB

- Thông tin từ các đối tác bên ngoài sẽ làm rõ thêm các thông tin thu thập

bên trong

Có thể nhận thấy rằng, các hoạt động giám sát thường xuyên thường được lồngtrong các thủ tục kiểm soát quan trọng ở từng bộ phận của hệ thống KSNB

1.3.8.2 Giám sát định kỳ: việc giám sát định kỳ sẽ giúp cho doanh nghiệp có

một cái nhìn khách quan, độc lập hơn về tính hữu hiệu của toàn hệ thống Giám sátđịnh kỳ còn giúp đánh giá tính hữu hiệu của việc giám sát thường xuyên

Khi thực hiện giám sát định kỳ, cần lưu ý các nội dụng sau:

Phạm vi và tần suất giám sát: Phạm vi đánh giá tùy thuộc vào loại mục tiêu

cần quan tâm: hoạt động, BCTC hay tuân thủ Mức độ, tần suất giám sát định kỳphụ thuộc vào việc đánh giá rủi ro và các hoạt động làm giảm rủi ro Khả năng xảy

ra rủi ro cao thì việc giám sát thực hiện thường xuyên hơn

Người thực hiện giám sát định kỳ: thông thường việc giám sát định kỳ diễn

ra dưới hình thức tự đánh giá, tức là mỗi người quản lý và nhân viên sẽ đảm nhậnmột nhiệm vụ cụ thể nào đó sẽ tự đánh giá về sự hữu hiệu của các thủ tục kiểm soátđối với các hoạt động của mình Cuối cùng, kết quả đánh giá hệ thống KSNB củatừng bộ phận sẽ được xem xét bởi Ban giám đốc doanh nghiệp

Kiềm toán viên nội bộ và kiểm toán viên độc lập cũng tiến hành đánh giá tínhhữu hiệu của hệ thống kiểm soát thông qua các cuộc kiểm toán Sự kết hợp này sẽgiúp Ban giám đốc đánh giá khách quan về hệ thống KSNB

Quy trình đánh giá trong giám sát định kỳ: đánh giá hệ thống KSNB là một

quy trình Cho dù cách tiếp cận và kỹ thuật có thể khác nhau, quy trình đánh giá đềudựa trên những nguyên tắc nhất định

Người đánh giá phải am hiểu mọi hoạt động của đơn vị và từng yếu tố của hệthống KSNB Họ cần phải tìm hiểu sự thiết kế, vận hành và hoạt động thực tế của

hệ thống KSNB Sau đó, người đánh giá phải phân tích tính hữu hiệu của việc thiết

kế và vận hành hệ thống KSNB với mục đích xem xét liệu hệ thống kiểm soát cóthực sự cung cấp một sự đảm bảo hợp lý đối với các mục tiêu đã đặt ra hay không

Phương pháp đánh giá: Có rất nhiều phương pháp và công cụ có thể sử

dụng để đánh giá: bảng kiểm tra, bảng câu hỏi, lưu đồ, so sánh với các doanhnghiệp khác,…

Tài liệu hóa: mức độ tài liệu hóa của hệ thống KSNB phụ thuộc vào quy mô

và sự phức tạp của từng doanh nghiệp Tài liệu hóa ở mức độ thích hợp thường giúpviệc kiểm soát có hiệu quả hơn Bên cạnh đó, việc này còn giúp nhân viên hiểu rõ

về vận hành của hệ thống, vai trò cụ thể của họ và sẽ dễ dàng hơn khi cần thực hiệncác điều chỉnh Việc tài liệu hóa thường trở nên cần thiết khi cần phải đưa ra các ýkiến về hệ thống KSNB hay việc đánh giá hệ thống cho các đối tác khác, nhất là cácđối tác bên ngoài

Kế hoạch thực hiện: để thực hiện đánh giá hệ thống KSNB cần làm những

việc sau:

+ Quyết định về phạm vi đánh giá: loại mục tiêu, các bộ phận của hệ thống

+ Xác định các hoạt động giám sát thường xuyên

+ Phân tích công việc đánh giá của KTV nội bộ và KTV độc lập

+ Xác định mức độ ưu tiên

+ Xây dựng chương trình đánh giá

+ Họp tất cả những người có liên quan đến việc đánh giá hệ thống.

+ Tiến hành đánh giá và rà soát lại các phát hiện

+ Xem xét các hành động cần thiết tiếp theo và có sự điều chỉnh quá trình đánh giá cho các khu vực tiếp theo (nếu cần thiết)

Những việc trên sẽ được ủy quyền cho nhiều người thực hiện Tuy nhiên, ngườichịu trách nhiệm đánh giá phải giám sát được quá trình đánh giá đến khi hoàn tất

Báo cáo về những khiếm khuyết của hệ thống KSNB: sự thiếu sót của hệ

thống KSNB có thể phát hiện được từ nhiều nguồn: giám sát thường xuyên, giámsát định kỳ và từ bên ngoài (khách hàng, nhà cung cấp hay đối tác khác)

Thông tin cần báo cáo là những khiếm khuyết của hệ thống tác động đến việcthực hiện mục tiêu của đơn vị Bên cạnh những khiếm khuyết phát hiện, cần xemxét hậu quả do khiếm khuyết gây ra

 Tóm lại, các bộ phận trên có quan hệ chặt chẽ với nhau để cùng tạo nên một hệthống KSNB Để tổ chức hoạt động hữu hiệu và hiệu quả, cả tám bộ phận của hệ thốngKSNB đều quan trọng và góp phần tích cực vào việc đạt được các mục tiêu Khi đã đặt ramục tiêu, nhà quản lý cần đánh giá các rủi ro có thể đe dọa đến việc đạt được các mục tiêu.Hoạt động kiểm soát được tiến hành nhằm đảm bảo rằng các chỉ thị của nhà quản lý đượcthực hiện và phương hướng xử lý rủi ro xảy ra trong thực tế Bên cạnh đó, các thông tinthích hợp cần phải được thu thập và công tác truyền thông phải rộng khắp trong toàn bộ tổchức Tất cả các quá trình trên cần phải được giám sát để kịp thời có những điều chỉnh hệthống KSNB khi cần thiết

KSNB liên quan đến từng bộ phận, từng hoạt động của tổ chức và toàn bộ tổchức nói chung Một bộ phận của hệ thống KSNB không chỉ ảnh hưởng đến bộphận tiếp theo mà còn ảnh hưởng đến các bộ phận khác Các bộ phận trên đều cầncho mọi tổ chức Tuy nhiên, các doanh nghiệp sẽ thiết kế và vận hành hệ thống KSNB của mình tùy theo quy mô, ngành nghề hoạt động

1.4 Vai trò và trách nhiệm:

1.4.1 Hội đồng quản trị: Trong một đơn vị, HĐQT có trách nhiệm thay mặt cho

Đại hội đồng cổ đông để điều hành, hướng dẫn và giám sát Ban giám đốc Các

thành viên trong HĐQT cần phải khách quan và có năng lực Họ phải hiểu biết cáchoạt động và môi trường của đơn vị.

1.4.2 Tổng giám đốc: chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động của đơn vị.

Tổng giám đốc là người trực tiếp lãnh đạo và định hướng các nhà quản lý các cấpđồng thời đánh giá trách nhiệm kiểm soát hoạt động của các nhà quản lý các cấp

1.4.3 Nhà quản lý các cấp: trách nhiệm của nhà quản lý là thiết lập mục tiêu và

chiến lược, sử dụng các nguồn lực (con người và vật chất), áp dụng và tăng cườngcác chính sách và thủ tục kiểm soát nhằm đạt mục tiêu của bộ phận thống nhất vớimục tiêu chung của tổ chức Trong các đơn vị lớn, nhà quản lý cao cấp chịu tráchnhiệm lãnh đạo, chỉ huy các nhà quản lý cấp trung gian và soát xét cách thức họđiều hành kinh doanh Kế tiếp, người quản lý ở từng cấp chịu trách nhiệm thiết kếcác chính sách, thủ tục kiểm soát trong chức năng của họ

1.4.4 Giám đốc tài chính: tham gia vào việc thiết lập mục tiêu, quyết định chiến

lược, phân tích rủi ro và ra quyết định tại đơn vị Giám đốc tài chính cũng là ngườichịu trách nhiệm trong việc giám sát hệ thống tài chính- kế toán nhằm ngăn ngừa vàphát hiện gian lận BCTC

1.4.5 Kiếm toán viên nội bộ: giữ vai trò quan trọng trong việc kiểm tra, đánh

giá tính đầy đủ và hữu hiệu của hệ thống KSNB, góp phần giữ vững sự hữu hiệunày thông qua các dịch vụ mà họ cung cấp cho các bộ phận trong đơn vị

1.4.6 Nhân viên: KSNB gắn liền với tất cả các thành viên trong một đơn vị.

Thông qua các hoạt động hàng ngày, mọi thành viên đều sẽ tham gia vào các hoạtđộng kiểm soát ở những mức độ khác nhau tùy theo tính chất, mục tiêu, vai trò vàtrách nhiệm đối với từng công việc cụ thể mà họ đảm nhiệm Ngoài ra, còn phải kểđến sự đóng góp của các thành viên trong quá trình đánh giá rủi ro hay giám sát

1.4.7 Các đối tượng bên ngoài: ngoài những đối tượng bên trong nêu trên, một

số đối tượng bên ngoài cũng có đóng góp nhất định đối với hệ thống KSNB nhằmgiúp đơn vị đạt được các mục tiêu của mình Những đối tượng này bao gồm:

- Các cơ quan Nhà nước: họ ban hành những luật lệ và quy định để giúp đơn

vị nhận thức và thực hiện các hoạt động theo khuôn khổ của pháp luật hoặccác quy định

- Các kiểm toán viên bên ngoài (KTV độc lập, KTV nhà nước,… ) thôngqua

các cuộc kiểm toán BCTC hoặc kiểm toán tuân thủ sẽ phát hiện và cung cấpthông tin về những điểm yếu kém trong hệ thống KSNB nhằm giúp HĐQT vàBan giám đốc nhận biết và chấn chỉnh kịp thời

- Khách hàng và nhà cung cấp cũng có thể cung cấp những thông tin hữu ích

thông qua các giao dịch với tổ chức

- Những đối tượng khác ở bên ngoài như: các nhà phân tích đầu tư, các tổchức đánh giá doanh nghiệp ,… cũng có những đóng góp nhất định đối với hệthống KSNB của tổ chức

1.5 Hạn chế và sự cần thiết của hệ thống KSNB:

1.5.1 Hạn chế của hệ thống KSNB:

Bất kỳ một hệ thống KSNB nào bao giờ cũng có những hạn chế nhất định.Những hạn chế này xuất phát từ nhiều nguyên nhân khách quan bên ngoài hay chủquan nội tại doanh nghiệp Cụ thể là:

- Sự lạm quyền của Ban giám đốc và các nhà quản lý cấp cao: Họ đưa ra cácquyết định không đúng quy định của pháp luật hay công ty nhằm mục đích cánhân hay che đậy tình hình thực tế của công ty bằng việc: tăng doanh thu đểche đậy sự giảm sút của thị phần hoặc để đạt được kế hoạch đề ra, đạt mứcthưởng mong muốn họ sẵn sàng thay đổi số liệu trên BCTC để đẩy mức lợi nhuận tăng lên

- Các hạn chế của hệ thống KSNB cũng thường gặp ở nhân viên Những saisót này đến từ những hạn chế của bản thân như: cẩu thả, sao lãng, mệt mỏitrong công việc; đánh giá hay ước lượng sai, hiểu sai hoặc nhầm lẫn hướngdẫn của cấp trên hay báo cáo của cấp dưới

- Gian lận cũng có thể xảy ra do sự thông đồng giữa các nhân viên trong đơn

vị với nhau hoặc với bên ngoài

- Việc cân đối giữa lợi ích từ các hoạt động kiểm soát với chi phí thiết kế vàduy trì các hoạt động kiểm soát sao cho chi phí phải bằng hoặc nhỏ hơn lợi íchmong muốn.

- Việc ra quyết định bao giờ cũng đòi hỏi phải có sự xét đoán, thường là:trong khoảng thời gian cho phép, với các thông tin sẵn có và dưới áp lực đạođức kinh doanh

- Hoạt động kiểm soát chỉ tập trung vào các sai phạm dự kiến do đó khi xảy

ra các sai phạm bất thường thì các thủ tục kiểm soát trở nên kém hữu hiệu

- Những thay đổi của tổ chức trong quan điểm quản lý, mục tiêu và môi trường hoạt động sẽ làm cho những thủ tục kiểm soát không còn phù hợp nữa.Tóm lại, một hệ thống KSNB dù có hữu hiệu đến đâu cũng tồn tại những hạnchế vốn có của nó KSNB cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không phải đảm bảotuyệt đối các mục tiêu thực hiện KSNB chỉ có thể ngăn ngừa và hạn chế những saisót, gian lận nhưng không thể đảm bảo là chúng hoàn toàn không xảy ra Chính vìvậy mà những nhà quản lý cần nhận biết, đánh giá và vận hành hệ thống KSNB tạiđơn vị mình một cách hợp lý và phù hợp nhất

1.5.2 Sự cần thiết của hệ thống KSNB:

Trong một tổ chức bất kỳ, sự thống nhất và xung đột quyền lợi chung, quyền lợiriêng của người sử dụng lao động với người lao động luôn tồn tại song hành Ngườilao động có thể vì quyền lợi của riêng mình mà làm những điều thiệt hại đến lợi íchchung của tổ chức, của người sử dụng lao động Đối với các nhà quản lý, bằng cáchnào họ có thể quản trị được các rủi ro, phân quyền, ủy nhiệm hay giao việc cho cấpdưới một cách chính xác, khoa học chứ không phải dựa trên sự tin tưởng cảm tính.Việc xây dựng và vận hành tốt hệ thống KSNB sẽ giải quyết được các vấn đề trên.Một hệ thống KSNB vững mạnh sẽ đem lại cho tổ chức các lợi ích như: Giảm bớtnguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong SXKD (sai sót vô tình gây thiệt hại, các rủi ro làm chậm

kế hoạch, tăng giá thành, giảm chất lượng sản phẩm, ) Bảo vệ tài sản khỏi bị hưhỏng, mất mát bởi hao hụt, gian lận, lừa gạt, trộm cắp Đảm bảo tính chính xác của các

số liệu kế toán và BCTC Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy

chế, quy trình hoạt của tổ chức chức cũng như các quy định của luật pháp Đảm bảo

tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt

ra Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng lòng tin đối với họ(trường hợp Công ty cổ phần)

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1:

Chương 1 đã trình bày những lý luận cơ bản về kiểm soát nội bộ: lịch sử hìnhthành và phát triển, định nghĩa, khuôn mẫu hệ thống KSNB theo quan điểm củaCOSO 2004

Theo COSO 2004, hệ thống KSNB gồm có 8 bộ phận cấu thành và chúng cómối quan hệ chặt chẽ với nhau, đó là: môi trường kiểm soát, thiết lập mục tiêu,nhận dạng sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tintruyền thông và giám sát

Chương 1 cũng đã khái quát được vai trò và trách nhiệm của các nhà quản lý,Hội đồng quản trị, nhân viên và các đối tượng có liên quan trong quá trình thiết kế

và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ

Bất kỳ hệ thống KSNB nào cũng chứa đựng trong đó những hạn chế vốn có của

nó Do đó, khi xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ, cần phải quan tâm đến việcgiảm thiểu những ảnh hưởng của những hạn chế này đến hệ thống KSNB tại đơn vịmình

Những vấn đề cơ bản được nêu trong chương này là cơ sở để nhận định, đánhgiá và phân tích thực trạng hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa trongchương tiếp theo - chương 2

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI

BỘ TẠI TỔNG CÔNG TY TÍN NGHĨA

2.1 Giới thiệu khái quát về Tổng công ty Tín Nghĩa:

2.1.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty Tín Nghĩa:

Tổng công ty Tín Nghĩa được thành lập vào năm 1989, là doanh nghiệp do Tỉnh

ủy Đồng Nai làm chủ sở hữu Hội đồng thành viên Tổng công ty là những thànhviên thuộc văn phòng Tỉnh ủy tỉnh Đồng Nai đại diện chủ sở hữu cùng với BanTổng giám đốc Tổng công ty trực tiếp quản lý công ty

Tổng công ty Tín Nghĩa được thành lập nhằm phát triển SXKD, đóng gópnguồn thu cho Ngân sách tỉnh Đồng Nai

Tín Nghĩa xuất thân là một doanh nghiệp nhỏ, với nhân sự chỉ có 10 người,ngành nghề kinh doanh ban đầu chủ yếu là gỗ Trải qua hơn 20 năm hình thành vàphát triển, đến nay Tín Nghĩa là một công ty lớn của tỉnh Đồng Nai với một công ty

mẹ, 20 công ty con và 13 công ty liên doanh, liên kết Số lượng nhân sự của công tyhiện nay là hơn 1600 CB-CNV Tổng công ty hoạt động kinh doanh đa ngành, đanghề, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ trải dài theo nhiều vị trí địa lý khác nhau cảtrong và ngoài nước với một số ngành kinh doanh chủ lực như: Xăng dầu, logistic,nông sản, bất động sản, khu công nghiệp, sản xuất vật liệu xây dựng, dịch vụ du lịch

và đầu tư tài chính

- Đầu tư kinh doanh hạ tầng KCN: Tín Nghĩa có nhiều kinh nghiệm tronglĩnh vực đầu tư và quản lý KCN Hiện nay, Tín Nghĩa đang đầu tư phát triển8KCN, tổng diện tích đạt trên 3.500 ha, đã thu hút 150 nhà đầu tư với tổngvốn đầu tư trên 4 tỷ USD

- Xây dựng và kinh doanh địa ốc: Tổng công ty Tín Nghĩa đã và đang thựchiện nhiều dự án đầu tư trong và ngoài nước Hiện Tổng công ty đã và đangđầu tư phát triển 10 khu dân cư, tổng diện tích gần 1.500 ha với tổng vốn đầu

tư trên 6,8 tỷ USD

- Kinh doanh xăng dầu: với phương châm bán hàng “Đúng chất lượng - Đủ

số lượng – Văn minh – Lịch sự”, uy tín thương hiệu xăng dầu Tín Nghĩa từngbước được khẳng định trên thị trường Đồng Nai và khu vực Đông Nam Bộ

- Kinh doanh và chế biến nông sản: Tổng công ty Tín Nghĩa đã và đang tậptrung phát triển lĩnh vực kinh doanh nông sản: cà phê, tiêu, bắp, mì lát, chếbiến cà phê rang xay nhãn hiệu Scafe

- Kinh doanh dịch vụ logistics: cung ứng chuỗi dịch vụ Logistics chuyênnghiệp như: cho thuê kho - bãi ngoại quan, kho - bãi nội địa; Vận chuyển hànghóa đa phương thức; Dịch vụ làm thủ tục hải quan, giao nhận hàng hóa XNK,

- Kinh doanh dịch vụ du lịch: định hướng của Tín Nghĩa là phát triển mạnhhơn nữa lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch, đóng góp tích cực vào sự pháttriển bền vững của Tín Nghĩa; mở rộng quy mô kinh doanh du lịch, tạo thế liênkết giữa các địa phương và các đơn vị bạn, đa dạng hóa và nâng cao chấtlượng sản phẩm dịch vụ

- Khai thác khoáng sản, sản xuất vật liệu xây dựng: cung cấp nhiều sản phẩm

có chất lượng cao, đáp ứng kịp thời theo nhu cầu xây dựng của thị trườngnhư: gạch, đá granite, cát,…

- Ngoài các lĩnh vực kinh doanh kể trên, Tổng công ty Tín Nghĩa còn tham gia vào lĩnh vực đầu tài chính

Doanh số hàng năm của Tổng công ty đạt trên 8.000 tỷ đồng Trong những nămgần đây Tín Nghĩa luôn được tổ chức UNDP (Chương Trình Phát Triển Liên HiệpQuốc) bầu chọn là 1 trong 200 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam Trong năm 2011,Tín Nghĩa là đơn vị xuất khẩu cà phê đứng thứ hai ở Việt Nam với kim ngạch xuấtkhẩu đạt gần 200 triệu USD và được Bộ công thương công nhận là doanh nghiệpxuất nhập khẩu uy tín

Mục tiêu của công ty là phấn đấu trở thành một tập đoàn kinh tế vững mạnh trong khu vực và quốc tế với phương châm phát triển bền vững dựa trên nền tảng tri thức, sức mạnh của tập thể đội ngũ CB-CNV Tín Nghĩa cùng với niềm tin và sự hợp tác của khách hàng và xã hội

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

TỔNG GIÁM ĐỐC

CÁC PHÓ TỔNG

PHÒNG TT TIẾP THỊ

CÔNG TY TNHH MTV VLXD TÍN NGHĨA

CÔNG TY CP TÍN NGHĨA PHƯƠNG ĐÔNG

CÔNG TY CP ĐẦU TƯ NHƠN TRẠCH

SÀN GIAO DỊCH BẤT ĐỘNG SẢN

CÔNG TY TNHH MTV QLDA TÍN NGHĨA

CÔNG TY CP TMXD PHƯỚC TÂN

KHỐI

TM DỊCH VỤ

CÔNG TY CP XĂNG DẦU TÍN NGHĨA CÔNG TY CP LOGISTICS TÍN NGHĨA CÔNG TY CP ICD ĐỒNG NAI CÔNG TY TÍN NGHĨA

Á CHÂU CÔNG TY CPDL ĐỒNG THUẬN CÔNG TY CP TÍN NGHĨA LÀO

DỰ ÁN KDL SINH THÁI ĐẠI PHƯỚC CÔNG TY TNHH MTV KD NÔNG SẢN TÍN NGHĨA CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ

& DU LỊCH TÍN NGHĨA KHỐI

SẢN XUẤT KD

CÔNG TY CP VRG LONG THÀNH CÔNG TY CP ĐÔNG SÀI GÒN CÔNG TY CP TÍN KHẢI

CÔNG TY CPDL ĐỒNG NAI CÔNG TY CP GỖ TÂN MAI CÔNG TY CP THỐNG NHẤT CÔNG TY CP PROCONCO CÔNG TY CP KHO VẬN ĐỒNG NAI

quản lý của Tổng công ty gồm: Hội đồng thành viên, Tổng Giám đốc, Kiểm soátviên và Bộ máy giúp việc Trong quá trình hoạt động, cơ cấu tổ chức quản lý vàđiều hành của Tổng công ty có thể được điều chỉnh phù hợp với yêu cầu để hoànthành các mục tiêu của Tổng công ty.

 Hội đồng thành viên:

Hội đồng thành viên nhân danh Chủ sở hữu Tổng công ty tổ chức thực hiệncác quyền và nghĩa vụ của Chủ sở hữu Hội đồng thành viên có năm thành viên,gồm Chủ tịch, Phó Chủ tịch và các thành viên khác do Chủ sở hữu quyết định bổnhiệm, miễn nhiệm hoặc thay thế, khen thưởng, kỷ luật Nhiệm kỳ của Hội đồngthành viên là năm năm Chủ tịch và các thành viên Hội đồng thành viên có thểđược bổ nhiệm lại Hội đồng thành viên có quyền nhân danh Tổng công ty thựchiện các quyền và nghĩa vụ của Tổng công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật

và Chủ sở hữu Tổng công ty về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giaotheo quy định của pháp luật

 Tổng Giám đốc:

Tổng Giám đốc do Chủ sở hữu bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luậttrên cơ sở đề nghị của Hội đồng thành viên Tổng Giám đốc chịu trách nhiệmtrước Chủ sở hữu, Hội đồng thành viên và pháp luật về việc thực hiện quyềnhạn, nhiệm vụ được giao

 Kiểm soát viên:

Chủ sở hữu bổ nhiệm từ một đến ba Kiểm soát viên với nhiệm kỳ không quá

ba năm Kiểm soát viên chịu trách nhiệm trước pháp luật và Chủ sở hữu về việc thực hiện quyền hạn và nhiệm vụ được giao

 Bộ máy giúp việc:

Bao gồm các Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng, các Phòng, Ban chứcnăng và các đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bộ máy giúp việc chịu trách nhiệmtrước pháp luật và Tổng Giám đốc trong việc thực hiện quyền hạn và nhiệm vụđược giao