Các yếu tố năng lực cán bộ khách hàng ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc, nghiên cứu tại vietcombank đồng nai , luận văn thạc sĩ

Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quangiúp cho Ban Giám đốc của Vietcombank Đồng Nai nói riêng và hệ thốngVietcombank nói chung nắm bắt

NGUYỄN THỊ THÚY

CÁC YẾU TỐ NĂNG LỰC CÁN BỘ KHÁCH HÀNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC: NGHIÊN CỨU TẠI VIETCOMBANK ĐỒNG

NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – 2013

NGUYỄN THỊ THÚY

CÁC YẾU TỐ NĂNG LỰC CÁN BỘ KHÁCH HÀNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC: NGHIÊN CỨU TẠI VIETCOMBANK ĐỒNG

NAI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS-TS TRẦN KIM DUNG

TP Hồ Chí Minh – 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nguyễn Thị Thúy, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này Tôi xincam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin, kết quả nghiên cứutrong luận văn là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết, phân tích một cách trung thực và chưađược ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên

Học viên: Nguyễn Thị Thúy

Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 19

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài

“Các yếu tố năng lực cán bộ khách hàng ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc:Nghiên cứu tại Vietcombank Đồng Nai” Trong quá trình thực hiện, tôi đã được sựgiúp đỡ nhiệt tình và tạo điều kiện của rất nhiều người, tôi xin chân thành gửi lời cảm

ơn đến:

Trước hết, tôi xin cảm ơn sâu sắc cô giáo hướng dẫn PGS.TS Trần Kim Dung

về sự hướng dẫn nhiệt tình và những ý kiến đóng góp quý báu để giúp tôi hoàn thànhluận văn tốt hơn;

Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Ngân hàng TMCP Ngoại thương ViệtNam – Chi nhánh Đồng Nai đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm luậnvăn, cảm ơn anh/chị em đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thảoluận, tìm kiếm thông tin, thu thập và xử lý dữ liệu;

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo Trường đại học kinh tếThành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức trong chương trình cao học;

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình, bố mẹ, chồng con đã động viên

và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn

TP.Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 09 năm 2013

Học viên: Nguyễn Thị Thúy

Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 19

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH VE vii

DANH MỤC PHỤ LỤC viii

TÓM TẮT 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 2

1.1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài 2

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Đối tượng nghiên cứu 5

1.4 Phương pháp nghiên cứu 5

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 6

1.6 Kết cấu của luận văn 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

2.1 Giới thiệu về Vietcombank Đồng Nai và nhiệm vụ của cán bộ khách hàng 8

2.1.1 Khái quát về ngân hàng Vietcombank và Vietcombank Đồng Nai 8

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ 09

2.1.3 Cơ cấu nguồn nhân lực khối kinh doanh tại Vietcombank Đồng Nai 11 2.1.4 Đặc điểm hoạt động kinh doanh lĩnh vực ngân hàng 13 2.1.5 Giới thiệu về chức năng, nhiệm vụ của cán bộ khách hàng 13 2.1.5 Nhận xét giữa tiêu chuẩn chức danh cán bộ khách hàng và yêu cầu thực tế công việc. 15 2.2 Cơ sở lý thuyết về năng lực 16

2.2.1 Định nghĩa và các thành phần của năng lực 16

2.2.2 Các cách tiếp cận để xác định năng lực 19

2.2.3 Phương pháp đánh giá, đo lường năng lực 20

2.2.4 Phân loại năng lực. 22

2.2.5 Các công trình nghiên cứu liên quan đến năng lực 23

2.2.6 Nhận xét về các công trình nghiên cứu 23

2.3 Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc 28

2.3.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc 28

2.3.2 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc 29

2.3.3 Đánh giá kết quả thực hiện công việc và xác định người đánh giá 31

2.3.4 Mối quan hệ giữa năng lực và kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng 32

2.3.5 Giả thuyết nghiên cứu 33

CHƯƠNG 3:PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

3.1 Quy trình nghiên cứu 35

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 36

3.1.2 Nghiên cứu chính thức 38

3.2 Phương pháp xử lý số liệu: 38

3.2.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha: 38

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA: 39

3.2.3 Phân tích hồi quy và kiểm định mối liên hệ: 40

3.3 Thiết kế nghiên cứu 42

3.3.1 Đối tượng khảo sát 42

3.3.2 Cách thức khảo sát 42

3.3.3 Quy mô và cách thức chọn mẫu 42

3.4 Xây dựng thang đo: 43

3.4.1 Thang đo về năng lực của cán bộ khách hàng 44

3.4.2 Kết quả thực hiện công việc 48

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 65

4.1 Kết quả đánh giá tầm quan trọng của các năng lực trong giai đoạn nghiên

cứu sơ bộ 50

4.1.1 Thông tin về mẫu 50

4.1.2 Kết quả thống kê tầm quan trọng của các năng lực 52

4.2 Kết quả nghiên cứu trong giai đoạn phân tích định lượng 55

4.2.1 Mô tả mẫu khảo sát 55

4.2.2 Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha 56

4.2.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 58

4.2.4 Hiệu chỉnh mô hình giả thuyết nghiên cứu 62

4.2.5 Kiểm định giả thuyêt nghiên cứu 63

4.3 Thảo luận kết quả 67

4.3.1 Đánh giá kết quả phân tích tương quan và hồi quy 67

4.3.2 Đánh giá năng lực hiện tại của cán bộ khách hàng 69

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77

5.1 Đánh giá chung 77

5.2 Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu 78

5.3 Một số kiến nghị 80

5.4 Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Đồng Nai từ 2010-2012 09

Bảng 2.2 Bảng thông kê về trình độ chuyên môn của cán bộ khối khách hàng 15

Bảng 2.3 Danh mục các năng lực được chọn lọc từ các công trình nghiên cứu 35

Bảng 2.4 Danh mục các năng lực và hành vi được chọn lọc từ các công trình nghiên cứu 36 Bảng 4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát tầm quan trọng của các năng lực 50 Bảng 4.2 Tầm quan trọng của các năng lực 51

Bảng 4.3 Tầm quan trọng của các năng lực phân loại theo quan điểm của đối tượng khảo sát 52 Bảng 4.4 Tầm quan trọng của các năng lực phân loại theo quan điểm của cán bộ khách hàng trong từng lĩnh vực công tác.53 Bảng 4.5 Tầm quan trọng của các năng lực phân loại theo thâm niên của cán bộ khách hàng trong từng lĩnh vực công tác.54 Bảng 4.6 Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu 55

Bảng 4.7 Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo năng lực của nhân viên khách hàng 56 Bảng 4.8 Kết quả phân tích khám phá EFA 61 Bảng 4.9 Hệ số tương quan giữa các biến 64 Bảng 4.10 Kết quả hồi quy từng phần 65

Bảng 4.11 Kết quả kiểm định các giả thiết 67

Bảng 4.12 Phân tích thống kê năng lực hiện có của cán bộ khách hàng 69

Bảng 4.13 Phân tích tầm quan trọng của các năng lực theo kết quả hồi quy 70

Bảng 4.14 Thống kê khả năng học hỏi và sáng tạo 71

Bảng 4.15 Thống kê năng lực tư vấn bán chéo hiện có của cán bộ khách hàng 73

Bảng 4.16 Thống kê năng lực chuyên môn nghiệp vụ hiện có của cán bộ khách hàng 74

DANH MỤC CÁC HÌNH VE, ĐỒ THỊ

Nam- chi nhánh Đồng Nai 10

Hình 2.2 Cơ cấu lao động khối khách hàng phân theo lĩnh vực công tác 12

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu lý thuyết 33

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 35

Hình 3.2 Quy trình nghiên cứu khám phá sơ bộ thang đo 38

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh 62

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 Danh mục các năng lực và hành vi được chọn lọc từ các công trình nghiênPhụ lục 2 Dàn bài thảo luận nhóm

Phụ lục 3 Kết quả phỏng vấn chuyên gia

Phụ lục 4 Dàn bài thảo luận nhóm

Phụ lục 5 Kết quả thảo luận nhóm

Phụ lục 6.1 Bản câu hỏi số 1 – Khảo sát đánh giá tầm quan trọng của các năng lực

trên quan điểm của cán bộ quản lý và cán bộ khách hàngPhụ lục 6.2 Bản câu hỏi số 1 – Khảo sát đánh giá tầm quan trọng của các năng lực

trên quan điểm của khách hàng giao dịch tại Vietcombank Đồng NaPhụ lục 7 Kết quả khảo sát sơ bộ – đánh giá tầm quan trọng của các năng lực theo

các hành vi

Phụ lục 8 Bản câu hỏi số 2 – Khảo sát năng lực hiện có của cán bộ khách hàng

Phụ lục 9 Phân tích Cronbach’s Alpha thang đo năng lực của nhân viên

Phụ lục 10 Cronbach Alpha của thang đo kết quả thực hiện công việc

Phụ lục 11 Phân tích nhân tố EFA thang đo năng lực

Phụ lục 11.1 Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ nhất

Phụ lục 11.2 Kết quả phân tích EFA lần thứ 2 sau khi loại bỏ năm biến quan sát có hệ

số tải nhân tố <0.5 la: GQ5, CM1, GQ1, KQ1,VT3, TV2Phụ lục 11.3 Kết quả phân tích EFA lần 3 sau khi loại bỏ biến quan sát QG4

Phụ lục 12 Phân tích nhân tố EFA thang đo kết quả thực hiện công việc

Phụ lục 13 Phân tích tương quan giữa các thành phần năng lực và kết quả thực

hiện công việcPhụ lục 14 Phân tích Hồi quy

Phụ lục 15 Phân tích thống kê năng lực hiện có theo thâm niên và lĩnh vực công

tác

TÓM TẮT

Nghiên cứu này nhằm mục đích khám phá danh mục năng lực chung cần cóđối với cán bộ khách hàng và đo lường mối liên hệ giữa năng lực của cán bộ kháchhàng và kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng tại ngân hàngVietcombank Đồng Nai

Dựa vào các công trình nghiên cứu trước đây về năng lực, kết hợp với việcphân tích bảng mô tả công việc, phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm, tác giảthiết lập nên các thang đo và mô hình nghiên cứu lý thuyết năng lực của cán bộkhách hàng tại ngân hàng Các thang đo được kiểm định với 146 mẫu khảo sát tạiVietcombank Đồng Nai Kết quả đánh giá các thang đo khái niệm thông qua phântích hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy có

09 thành phần năng lực của cán bộ khách hàng được xác định: (1) học hỏi và sángtạo; (2) chuyên môn nghiệp vụ; (3) giao tiếp ứng xử; (4) tư vấn bán chéo sản phẩm;(5) làm việc nhóm; (6) định hướng khách hàng; (7) nhận diện và giải quyết vấn đề;(8) kỹ năng sử dụng thiết bị văn phòng, (9) tính cách trung thực Trong số 9 thànhphần năng lực chỉ có 7 thành phần năng lực ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê đến kếtquả thực hiện công việc và những năng lực như khả năng học hỏi sáng tạo, nghiệp

vụ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm có tác độnglớn đến kết quả thực hiện công việc

Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quangiúp cho Ban Giám đốc của Vietcombank Đồng Nai nói riêng và hệ thốngVietcombank nói chung nắm bắt tầm quan trọng đặc biệt của cách tiếp cận năng lực,thiết lập các tiêu chí đánh giá phù hợp với cán bộ khách hàng, từ đó có kế hoạch đàotạo, huấn luyện nhân sự gắn với mục đích và tính chất công việc Đồng thời điềuchỉnh cơ chế tuyển dụng, đề bạt hợp lý để chọn người có đủ năng lực thật sự

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN

1.1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Đối với một ngành kinh doanh dịch vụ như ngân hàng thì chất lượng đội ngunhân viên là yếu tố quan trọng để quyết định sức mạnh của tổ chức Trên địa bànĐồng Nai với sự xuất hiện của nhiều ngân hàng trong và ngoài nước, trình độ côngnghệ, sản phẩm gần như không có sự khác biệt, các ngân hàng chỉ có thể nâng caotính cạnh tranh bằng chất lượng phục vụ của của đội ngu nhân viên Chất lượngnguồn nhân lực của ngân hàng chỉ trở thành một lợi thế cạnh tranh khi người laođộng có những năng lực cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc ở hiện tại và tương lai.Đặc biệt, trong một ngành kinh tế phát triển nhờ quy mô và tri thức như ngân hàngthì nguồn nhân lực chất lượng cao lại càng có vai trò quan trọng

Ngân hàng là một dạng tổ chức đặc thù của nền kinh tế thị trường Hiệu quảkinh doanh và phát triển của nó phụ thuộc rất lớn vào quy mô và chiều sâu của hoạtđộng, vào các nguồn lực của ngân hàng Trong thời kỳ đầu khởi nghiệp nguồn vốnvật chất, công nghệ quyết định khả năng cạnh tranh của ngân hàng, nhưng trong nềnkinh tế trí thức và hội nhập hiện nay, yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh và tồntại của ngân hàng là chất lượng của nguồn nhân lực Vì suy cho cùng nhân lực là tácnhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, đồng thời đảm nhận vài tròlựa chọn và ứng dụng các công nghệ tiên tiến nhằm năng cao khả năng cạnh tranhcủa ngân hàng Trong điều kiện hội nhập kinh tế hiện nay, nhân lực của ngân hàngcần có sự thay đổi cơ bản về chất, không ngừng nâng cao năng lực, kỹ năng tácnghiệp và nhận thức về môi trường hoạt động thì mới đáp ứng được yêu cầu củanhiệm vụ mới

Phát triển nguồn nhân lực thường sử dụng nhiều phương pháp tiếp cận vàcông cụ hỗ trợ khác nhau Một trong những phương pháp đó là phương pháp tiếpcận năng lực, dựa trên công cụ “mô hình năng lực” để xác định một cách rõ ràngnhững năng lực cụ thể và tiềm năng của các cá nhân, nhằm nâng cao hiệu quả thựchiện nhiệm vụ và thống nhất các khả năng của cá nhân với năng lực cốt lõi của tổ

chức Cách tiếp cận năng được hình thành và phát triển rộng khắp tại Mỹ vào nhữngnăm 1970 và đã phát triển một cách mạnh mẽ trên một nấc thang mới trong nhữngnăm 1990 với hàng loạt các tổ chức có tầm cỡ quốc gia ở Mỹ, Anh, Úc, NewZealand, xứ Wales, v.v (Lam, 2004) Đã có nhiều công trình về năng lực đượcthực hiện trên thế giới như: Siu (1998) với công trình nghiên cứu xác định năng lựccủa nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực khách sạn ở Hồng Kông; S.Agut và cộngsự (2003) xác định năng lực của nhà quản lý trong lĩnh vực nhà hàng và khách sạnTây Ban Nha; Subsomboon (2010) với nghiên cứu xác định năng lực chung cho cácchuyên gia kỹ thuật dịch vụ ô tô ở Thái Lan …

Ở Việt Nam hiện nay, mô hình năng lực cung đã bắt đầu nhận được sự quantâm và được sử dụng trong những nỗ lực phát triển nguồn nhân lực trong xu thế mởcửa hội nhập của đất nước Mô hình này đã và đang được sử dụng rất thành công ởcác tổ chức như Dự án phát triển năng lực Mekong của Công ty tài chính quốc tế(IFC); Dự án hỗ trợ lâm nghiệp xã hội và ở một số tổ chức tư vấn và đào tạo pháttriển nguồn nhân lực (Lam, 2004)

Trong những năm qua, hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại các ngânhàng thương mại nhà nước, trong đó có Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam-Chi nhánh Đồng Nai đã có những nỗ lực nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiệnnhiệm vụ của đội ngu nhân lực, tuy nhiên, về cơ bản vẫn thực hiện theo cách thứctruyền thống Công tác tổ chức cán bộ được thực hiện theo các quy định hiện hànhcủa Nhà nước về tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ và đào tạo cán bộ Công tác tuyểndụng cán bộ nặng về bằng cấp Việc đề bạt bổ nhiệm cán bộ chưa chú trọng đếnnăng lực của cán bộ chủ yếu dựa trên thâm niên và kinh nghiệm công tác Cácchương trình đào tạo mang nặng lý thuyết chưa sát nhu cầu đào tạo của cán bộ, ảnhhưởng đến chất lượng của đội ngu nhân lực Điều đó đã đặt ra yêu cầu cấp thiết chohoạt động phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam– Chi nhánh Đồng Nai là xây dựng đội ngu nhân lực chất lượng cao đáp ứng các yêu cầu phát triển của hệ thống ngân hàng và của hội nhập kinh tế quốc tế

Trong họat động kinh doanh của ngân hàng, khách hàng thường xuyên tiếpxúc giao dịch với cán bộ khách hàng, mọi thái độ, phong cách làm việc của nhân

viên khách hàng có ảnh hưởng quyết định đến hình ảnh và uy tín của ngân hàng.Trong quá trình giao dịch trực tiếp với khách hàng, cán bộ khác hàng chính là mộtyếu tố để khách hàng đánh giá về chất lượng dịch vụ ngân hàng Nhận thức đượcvai trò và tầm quan trọng của đội ngu cán bộ khách hàng, trong những năm quaVietcombank Đồng Nai cung đã triển khai các chương trình đào tạo nhằm giúpnâng cao năng lực của đội ngu cán bộ khách hàng Tuy nhiên, trong quá trình làmviệc đội ngu cán bộ khách hàng vẫn gặp không ít khó khăn do thiếu các kiến thức,kỹ năng và thái độ cần thiết để xử lý công việc một cách hiệu quả nhằm đáp ứngyêu cầu của khách hàng.

Nguyên nhân của vấn đề này cung một phần do các chương trình đào tạo tạiVietcombank cung như các trường đại học được xây dựng chưa phù hợp, chưa sátvới yêu cầu công việc Vậy năng lực nào là cần thiết cho cán bộ khách hàng? Vấn

đề cấp thiết là xác định các năng lực cần có cho đội ngu cán bộ khách hàng làm cơ

sở đánh giá mức độ đáp ứng năng lực của cán bộ khách hàng, giúp choVietcombank Đồng Nai có một công cụ hỗ trợ đắc lực cho công tác tuyển dụng, bốtrí và đào tạo cán bộ Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài “Các yếu tố năng lực cán bộkhách hàng ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc: Nghiên cứu tạiVietcombank Đồng Nai” được chọn để thực hiện

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm:

a Xác định danh mục những năng lực cần có đối với cán bộ khách hàng;

b Đo lường mức độ đáp ứng yêu cầu về năng lực của cán bộ khách hàngtại Vietcombank Đồng Nai theo quan điểm của cán bộ khách hàng;

c Đo lường mối liên hệ giữa năng lực của cán bộ khách hàng và kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng

Để đạt được mục đích này, nghiên cứu cần thực hiện các nhiệm vụ sau đây:

a Những năng lực nào được đánh giá là cần có cho cán bộ khách hàng tại Vietcombank Đồng Nai

b Những năng lực này có tầm quan trọng như thế nào trên quan điểm của cán bộ khách hàng, cán bộ quản lý trực tiếp và khách hàng

c Đo lường mức độ đáp ứng yêu cầu về năng lực của cán bộ khách hàng

d Mức độ tác động của các thành phần năng lực của cán bộ khách hàng lên kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng

Nghiên cứu được thực hiện theo 3 mảng nội dung chính, tương ứng đáp ứng

3 mục tiêu:

Trên cơ sở tham khảo các công trình nghiên cứu trước đây về năng lực, phântích chức năng nhiệm vụ của cán bộ khác hàng Đồng thời thực hiện phỏng vấnchuyên gia, thảo luận nhóm và phỏng vấn để xác định những năng lực cần có vàđánh giá về tầm quan trọng các năng lực cần thiết của cán bộ khách hàng trên quanđiểm của chính cán bộ khách hàng, cán bộ quản lý trực tiếp và khách hàng đanggiao dịch tại Vietcombank Đồng Nai

Dùng thống kê mô tả đo lường mức tầm quan trọng và mức độ đáp ứng yêucầu về năng lực của đội ngu cán bộ khách hàng

Bằng phương pháp định lượng đề tài xác định ảnh hưởng của những năng lựcđến kết quả thực hiện công việc của cán bộ khách hàng

1.3. Đối tượng nghiên cứu

Để xác các năng lực cần có đối với cán bộ khách hàng, nghiên cứu thực hiệnkhảo sát chính cán bộ khách hàng thực hiện các nghiệp vụ như: hoạt động tín dụng,huy động vốn, dịch vụ thanh toán chuyển tiền và những người có làm việc trực tiếpvới cán bộ khách hàng như: cán bộ quản lý và khách hàng đang giao dịch tạiVietcombank Đồng Nai

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu đề ra, nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước:nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

+ Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ

sở các nghiên cứu trước đây về năng lực và phân tích bảng mô tả công việc Sau đóthông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến chuyên gia, thảo luận nhóm để khám phá, điềuchỉnh, bổ sung các thang đo khái niệm và đề xuất mô hình nghiên cứu Để để đánhgiá tầm quan trọng của các năng lực và các hành vi của cán bộ khách hàng, tác giả

sẽ thực hiện phỏng vấn 60 người, gồm 30 cán bộ khách hàng, 10 cán bộ quản lý và

20 khách hàng

+ Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng vớikỹ thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra Mẫu điều tra trongnghiên cứu chính thức được là 156 cán bộ khách hàng đang làm việc VietcombankĐồng Nai Kết quả đo lường trong nghiên cứu chính thức được sử dụng để điềuchỉnh mô hình năng lực chính thức

Mục đích của nghiên cứu này vừa sàng lọc các biến quan sát, vừa kiểm địnhthang đo và mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy

Cronbach Alpha, phân tích EFA và phân tích hồi quy bằng phần mềm thống kêSPSS 20

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xác định các năng lực cần có, đo lườngnăng lực hiện tại của cán bộ khách hàng tại Vietcombank Đồng Nai Việc xác địnhdanh mục năng lực cần có, tầm quan trọng của từng năng lực và mức độ năng lựchiện có của cán bộ khách hàng dựa trên quan điểm của cán bộ khách hàng, cán bộquản lý trực tiếp và khách hàng Bởi vì, cán bộ khách hàng là người trực tiếp thựchiện các công việc và họ hiểu rất rõ cần phải bổ sung những năng lực nào để có thểđáp ứng tốt yêu cầu công việc Còn đối với cán bộ quản lý và khách hàng là nhữngngười làm việc với cán bộ khách hàng thì biết được cán bộ khách hàng cần cónhững năng lực gì để thực hiện công việc một cách hiệu quả Thông qua cách tiếpcận năng lực sẽ giúp cho các nhà quản trị nhân sự của Vietcombank Đồng Nai dễdàng trong việc xây dựng tiêu chí đánh giá năng lực, là cơ sở để thiết lập một hệthống quản lý nhân sự Khi mà việc thu hút, đào tạo, đánh giá kết quả thực hiệnnhiệm vụ dựa trên năng lực thì công tác tuyển dụng, đào tạo, đề bạt sẽ thay đổi theohướng tích cực Dựa trên yêu cầu về năng lực đã được xác định cán bộ nhân sự cóthể xây dựng nội dung phỏng vấn để tuyển chọn những cán bộ khách hàng có đủnăng lực đáp ứng yêu cầu công việc Bên cạnh đó, kết quả có được từ đề tài nghiêncứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp các nhà quản trị về công tác nhân sựdễ dàng lập kế hoạch và chương trình đào tạo phù hợp nhằm tạo ra nguồn nhân lực

chất lượng cao sẽ giúp cho ngân hàng đảm bảo xây dựng và thực hiện thành côngcác mục tiêu, chiến lược kinh doanh cho ngân hàng và sử dụng nguồn kinh phí đàotạo một cách hiệu quả.

1.6 Kết cấu của luận văn

Luận văn được thể hiện thành 5 chương :

Chương một giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương hai trình bày các cơ sở lý thuyết về năng lực, đánh giá thực hiệncông việc Kết hợp việc phân tích bản mô tả công việc của cán bộ khách hàng đểđưa ra mô hình nghiên cứu lý thuyết và các giả thuyết

Chương ba trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyếtnghiên cứu đã đề ra

Chương bốn trình bày các kết quả nghiên cứu

Cuối cùng, chương năm tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, nhữngđóng góp của nghiên cứu cho các nhà quản trị cung như trình bày những hạn chếcủa nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương 2, giới thiệu đôi nét về Vietcombank Đồng Nai, nhiệm vụ củacán bộ khách hàng Tiếp theo trình bày tổng quan lý thuyết về năng lực và kết quảthực hiện công việc Kết hợp với việc phân tích chức năng, nhiệm vụ của cán bộkhách hàng các để xác định các năng lực và hành vi cần thiết Trên cơ sở đó xâydựng mô hình nghiên cứu lý thuyết các năng lực cần thiết của cán bộ khách hàng

2.1 Giới thiệu về Vietcombank Đồng Nai và nhiệm vụ của cán bộ khách hàng 2.1.1 Khái quát về ngân hàng Vietcombank và Vietcombank Đồng Nai

Ngân hàng Vietcombank khai trương hoạt động ngày 01/04/1963 Trải qua 50năm xây dựng và phát triển, Vietcombank trở thành một ngân hàng đa năng cungcấp cho khách hàng đầy đủ các dịch vụ tài chính hàng đầu Vietcombank Đồng Nai

là một chi nhánh của Vietcombank, chính thức khai trương vào ngày 01/04/1991.Vietcombank Đồng Nai không ngừng phát triển và mở rộng địa bàn hoạt động Tínhđến 31/12/2013, Vietcombank Đồng Nai trở thành tổ chức tín dụng có dư nợ tíndụng, và thị phần thẻ lớn nhất tỉnh Đồng Nai và số dư huy động vốn chỉ đứng saungân hàng Agribank

Định hướng hoạt động của Vietcombank Đồng Nai trong giai đoạn hiện nay

và trong thời gian tới là giữ vững vị thế của một Chi nhánh ngân hàng lớn trong lĩnhvực bán buôn Đồng thời, trở thành 1 trong những Chi nhánh hàng đầu về lĩnh vựcbán lẻ so với các ngân hàng thương mại trên cùng địa bàn và các Chi nhánh trongcùng hệ thống

Giai đoạn năm 2010-2012, mặc dù chịu nhiều ảnh hưởng từ những biến độngcủa thị trường trong nước và thị trường quốc tế Nhưng Vietcombank Đồng Naithường xuyên coi trọng yếu tố chất lượng dịch vụ và có những biện pháp kết hợp tốtchính sách khách hàng nên hoạt động của Vietcombank Đồng Nai đã có nhữngbước phát triển mang tính đột phá các chỉ tiêu kinh doanh của Vietcombank ĐồngNai đều có sự tăng trưởng tốt (bảng 1.1)

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Đồng Nai từ 2010-2012

ĐVT: tỷ đồng

Nguồn: Báo cáo thống kê phân tích của Vietcombank Đồng Nai

Vietcombank Đồng Nai hoạt động kinh doanh khá hiệu quả Doanh thu và lợinhuận tăng trưởng hàng năm Đặc biệt, năm 2010 và năm 2011 lợi nhuận đạt gần

300 tỷ đồng/năm Năm 2012, mặc dù tình hình kinh tế khó khăn dẫn đến nợ xấutăng nhưng chi nhánh vẫn đạt 212 tỷ đồng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ.

Vietcombank Đồng Nai đang áp dụng mô hình ngân hàng thương mại hiệnđại, tổ chức theo sản phẩm và đối tượng khách hàng Các phòng ban được tổ chứctrên cơ sở chia theo khối là khối kinh doanh và khối hỗ trợ tạo thuận lợi trong quảnlý điều hành, phân định trách nhiệm

-Khối kinh doanh: gồm những phòng nghiệp vụ trực tiếp phục vụ khách hàngđể bán sản phẩm, là những người trực tiếp tạo ra lợi nhuận Khối này bao gồm cácphòng: Khách hàng, Khách hàng thể nhân, Kinh doanh vốn – Ngoại tệ, Kinh doanhdịch vụ, thẻ, thanh toán quốc tế, các phòn giao dịch

-Khối hỗ trợ: gồm các phòng còn lại như: Vi tính, Hành chính Nhân sự, Quản

lý nợ, Kiểm tra giám sát tuân thu, Kê toán, Ngân quy Các phong này co chức năng nhi m vụ là hô trợ và đảm ê bảo hoat đ ng cho khôi kinh doanh vận hành thông suôt ô

GIÁM ĐỐC

VŨ QUỐC THÁI HUỲNH THỊ KHÁNH HỒ THỊ XUÂN

P.GIÁM ĐỐC P.GIÁM ĐỐC P.TTQT P VI TÍNH P.KDDV P.KẾ TOÁN P NQUỸ P KH SME

P.TH P.QUẢN L QUẢN TRỊ 7 PHÒNG

P HCNS P KTGSTT P KH P.KDV-NT

Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai

Sơ lược về chức năng, nhiệm vụ của các phòng thuộc khối kinh doanh:

a Phòng Khách hàng: phát triển khách hàng tín dụng, huy động vốn, thẻ,…với

đối tượng khách hàng có vốn điều lệ từ 50 Tỷ VND trở lên Xây dựng chiếnlược khách hàng tín dụng, phân loại khách hàng và đề xuất các chính sách ưuđãi Thẩm định và đề xuất cho vay các dự án tín dụng theo phân cấp uỷquyền

b Phòng khách hàng SME : Mở rộng và phát triển khách hàng tín dụng, huyđộng vốn, thẻ,…với đối tượng khách hàng có vốn điều lệ từ 50 tỷ VND trởxuống Thẩm định và đề xuất cho vay Chịu trách nhiệm Marketing tín dụngtiếp nhận yêu cầu và ý kiến phản hồi của khách hàng Xử lý các khoản nợ cóvấn đề

c Phòng kinh doanh vốn – ngoại tệ: Quản lý cân đối nguồn vốn và quản lý rủi

ro về nguồn vốn, kinh doanh tiền tệ theo quy chế, quy trình quản lý rủi ro,quản lý tài sản nợ

d Phòng Thanh toán quốc tế: Thực hiện nghịêp vụ bảo lãnh, tái bảo lãnh chocho các doanh nghiệp, tổ chức tài chính – tính dụng trong và ngoài nước.Thực hiện các nghiệp vụ thanh toán quốc tế ( L/C và nhờ thu kèm chứng từ),chiết khấu, bao thanh toán, dịch vụ ngân hàng đối ngoại theo quy định vềquản lý ngoại hối.

e Phòng Kinh doanh dịch vụ: Trực tiếp thực hiện nhiệm vụ giao dịch với kháchhàng từ khâu tiếp xúc, tiếp nhận yêu cầu của khách hàng về nhu cầu sử dụngdịch vụ, hướng dẫn thủ tục giao dịch, cho đến mở tài khoản, gửi rút tiền,thanh toán, chuyển tiền, mua – bán ngoại tệ, tư vấn và hướng dẫn cho kháchhàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử

f Phòng Thanh toán thẻ: Tổ chức triển khai tất cả các hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thẻ ngân hàng

g Các phòng giao dịch: huy động vốn, mở, quản lý và thực hiện các nghiệp vụliên quan đến tài khoản Đồng Việt Nam đối với khách hàng là cá nhân, là đầumối nhận phát hành thẻ ATM, thẻ tín dụng Mua bán ngoại tệ tiền mặt, đổitiền mặt ngoại tệ này lấy tiền mặt ngoại tệ khác đối với các loại ngoại tệ doNgân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam công bố, thanh toán tiền mặt cácloại Thẻ tín dụng quốc tế và Thẻ thanh toán khác, thực hiện việc chi trả kiềuhối Tiền hành cho vay đối với các đối tượng khách hàng có tài sản thế chấp,cầm cố

2.1.3 Cơ cấu nguồn nhân lực khối kinh doanh tại Vietcombank Đồng Nai

Số lượng CBNV đến 30/06/2013: 261 người, trong đó đội ngu cán bộ kháchhàng là 180 người, tương ứng 69% tổng số lao động toàn chi nhánh Với sự pháttriển mạnh về mạng lưới trong những năm gần đây nên số lượng cán bộ mới đượctuyển dụng mới trong giai đoạn 2006- 2010 bình quân từ 10- 20% tổng số lao độngnên đội ngu cán bộ khách hàng tại Vietcombank trẻ, năng động, có trình độ chuyênmôn cao Cơ cấu lao động trực tiếp tác nghiệp phục vụ khách hàng là số lượng chủyếu chiếm số đông và xen lẫn số cán bộ quản lý điều hành kinh doanh chiếm số ít là

24 người, tương 13% tổng số cán bộ khách hàng

Hình 2.2: Cơ cấu lao động khối khách hàng phân theo lĩnh vực công tác

Cán bộ khách hàng đảm nhiệm các nghiệp vụ chủ yếu như: nguồn vốn, tíndụng, thanh toán chuyển tiền (thanh toán quốc tế, thẻ, kinh doanh dịch vụ) đều cótrình độ đại học hoặc sau đại học chuyên ngành kinh tế, tài chính, ngân hàng, đượcđào tạo cơ bản, ngoài ra còn có trình độ ngoại ngữ, thành thạo vi tính (bảng 1.2).Bảng 2.1 : Bảng thông kê về trình độ chuyên môn của cán bộ khối khách hàng

Trình độ ngoại ngư

Tin học

( Số liệu ngày 30/06/2013 của phòng Hành chính Nhân sự, Vietcombank Đồng Nai)

2.1.4 Đặc điểm hoạt động kinh doanh lĩnh vực ngân hàng

Hoạt động ngân hàng cung giống như các loại hình doanh nghiệp khác, ngânhàng cung phải hướng tới mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận, phát triển thị phần, mở rộngđối tượng khách hàng… Tuy nhiên, về đặc điểm của hoạt động kinh doanh ngânhàng có những khác biệt cơ bản so với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khác

ở chỗ:

-Thứ nhất, lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là kinh doanh tiền tệ, tín dụng

và dịch vụ ngân hàng Nghiệp vụ ngân hàng rất đa dạng Nhiều gói sản phẩm, dịch

vụ mới ra đời đáp ứng các nhu cầu phong phú của khách hàng

- Thứ hai, ngân hàng khai thác và sử dụng niềm tin của khách hàng để thựchiện vai trò của một định chế tài chính trung gian đưa vốn từ nơi thừa đến nơi thiếu

- Thứ ba, về tài sản, chủ yếu là các tài sản vô hình như các kỳ phiếu, trái phiếu, thương phiếu trong khi các tài sản hữu hình chiếm tỷ lệ rất nhỏ

- Thứ tư, do hoạt động ngân hàng đòi hỏi phải thường xuyên tiếp xúc vớinhiều loại khách hàng, tìm hiểu nhu cầu của họ để đáp ứng tốt hơn các đòi hỏi củakhách hàng đối với dịch vụ của ngân hàng

2.1.5 Giới thiệu về chức năng, nhiệm vụ của cán bộ khách hàng

2.1.5.1 Hệ thống các chức danh của đội ngũ cán bộ khách hàng

Cán bộ khách hàng là những người trực tiếp làm việc với khách hàng, làmviệc tại các bộ phận như: huy động vốn, tín dụng, thanh toán chuyển tiền Do đó,cán bộ khách hàng bao gồm các chức danh sau:

 Nhân viên khách hàng doanh nghiệp

 Nhân viên khách hàng cá nhân

 Giao dịch viên

 Kế toán giao dịch

 Thanh toán viên thanh toán quốc tế.

2.1.5.2 Các công việc chính của cán bộ khách hàng

 Nhận tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn, tiền gửi thanh toán bằng đồng ViệtNam và ngoại tệ của các tổ chức, cá nhân trong và ngòai nước

Cho vay bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ đối với các tổ chức kinh tế, cá nhân

và hộ gia đình thuộc mọi thành phần kinh tế theo quy định

 Phát triển danh mục khách hàng và tìm kiếm khách hàng tiềm năng



Giải quyết kịp thời, chính xác các yêu cầu của khách hàng.



Cập nhật, nắm bắt kịp thời các văn bản, quy định, quy trình sản phẩm.

 Tư vấn cho khách hàng và khách hàng tiềm năng về các loại sản phẩm, dịch

vụ khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp, quan tâm chăm sóc chấtlượng dịch vụ hằng ngày cho khách hàng



Thường xuyên thu thập và đánh giá thông tin từ thị trường để xác định thịtrường kinh doanh mục tiêu và dự báo, phân tích xu thế kinh doanh và thịtrường cung như đối thủ cạnh tranh trong địa bàn tỉnh Đồng Nai

Trình độ chuyên môn:

- Tốt nghiệp Đại học chính quy (các chuyên ngành theo yêu cầu công việc)

- Chuyên môn nghiệp vụ:Tài chính ngân hàng, Quản trị kinh doanh, Kế toán

- Vi tính: Sử dụng thành thạo vi tính văn phòng và thiết bị văn phòng

- Ngoại ngữ: Anh văn , bằng C trở lên Có khả năng giao tiếp lưu loát

 Kỹ năng:

- Có khả năng phân tích và giải quyết vấn đề

- Kỹ năng giao tiếp, ứng xử

- Kỹ năng tư vấn, bán chéo sản phẩm

 Phẩm chất, tính cách:

- Năng động, linh hoạt, sáng tạo

- Vui vẻ, hòa nhã, trung thực

2.1.6 Nhận xét giưa tiêu chuẩn chức danh cán bộ khách hàng và yêu cầu thực

tế công việc.

Từ mô tả công việc trên cho thấy cán bộ khách hàng là người trực tiếp tiếpxúc và thực hiện mọi yêu cầu của khách hàng Bản mô tả công việc chỉ nêu ranhững tiêu chuẩn chung mang nặng tính bằng cấp, các kỹ năng và kiến thức chưa cósự phân cấp theo năng lực cho cán bộ khách hàng Đồng thời, chưa đưa ra đượcnhững năng lực cụ thể nào cần thiết cho chức danh này để giải quyết công việc hiệuquả Đối chiếu với yêu cầu công việc đặt ra thì cán bộ khách hàng cần phải trang bịmột số năng lực cần thiết để có thể nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tại chinhánh

Theo phân tích bản mô tả công việc của mạng internet Onet(http://www.onetonline.org), cán bộ khách hàng tại các chức danh công việc nhưgiao dịch viên, cán bộ tín dụng, nhân viên thanh toán chuyển tiền…đều có chungnhững yêu cầu về kiến thức như: nắm vững các sản phẩm dịch vụ, các quy trình,nguyên tắc liên quan đến việc cung cấp sản phẩm dịch vụ để phục vụ khách hàng,Kiến thức tài chính, ngoại ngữ, tin học, Luật pháp Đối với các kỹ năng thì gồm có:Nghe tích cực, Kỹ năng phân tích, phối hợp, giải quyết vấn đề, khả năng học hỏi.Đây là những năng lực quy định trong tiêu chuẩn công việc, được sử dụng rộng rãitrong thực tiễn và được phát triển trên cơ sở phân tích chức năng công việc

Trên cơ sở phân tích chức năng, nhiệm vụ và vai trò của cán bộ khách hàngcùng với đặc thù của ngành ngân hàng kinh doanh hàng hóa đặc biệt là tiền tệ vàdịch vụ tài chính, tác giả thấy rằng cán bộ khách hàng phải đáp ứng những yêu cầusau:

Về năng lực chuyên môn: Do hoạt động của ngân hàng thương mại là cấp tíndụng và đầu tư cho nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ ngân hàng thương mại phải amhiểu và có kiến thức tổng hợp của nhiều chuyên ngành Bên cạnh đó, xu thế hộinhập mở cửa, bùng nổ rất nhiều các dịch vụ, nghiệp vụ mới, đòi hỏi cán bộ ngânhàng mỗi cán bộ ngân hàng phải tinh thông về các nghiệp vụ ngân hàng và phải cókiến thức tổng hợp trên nhiều mặt, đặc biệt là những kiến thức về kinh tế xã hội,pháp luật để có thể cùng làm việc và tư vấn cho khách hàng

Về kỹ năng: Cán bộ khách hàng hàng ngày tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.Để cung cấp dịch vụ ngân hàng hiệu quả, thì cán bộ khách hàng không chỉ đơnthuần tinh thông nghiệp vụ chuyên môn mà cần được trang bị những kỹ năng mềmnhư: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, và xử lý khiếu nại của khách hàng,khả năng ngoại ngữ

Phẩm chất cá nhân: Nhạy bén, sáng tạo, năng động và đặc biệt là phải trungthực do xuất phát từ đặc điểm của kinh doanh hành hoá đặc thù là tiền tệ

Để có cơ sở xây dựng danh mục năng lực của cán bộ và xác định các thànhphần năng lực có tác động đến kết quả thực hiện công việc, trong phần tiếp theo tácgiả sẽ tìm hiểu về năng lực, kết quả thực hiện công việc và mối quan hệ giữa 2 yếu

tố này để từ đó đưa ra mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu

2.2 Cơ sở lý thuyết về năng lực

2.2.1 Định nghĩa và các thành phần của năng lực

Đầu những năm 1970, David McClelland (1973) một giáo sư của Đại họcHarvard đưa ra ý tưởng về năng lực để thách thức với cách đánh giá truyền thống nhấnmạnh vào việc đánh giá trí thông minh trong hệ thống giáo giục đại học Chủ đề củaMcCleland đã cung cấp một khái niệm đã dẫn đến nhiều nghiên cứu tiếp theo trong cáclĩnh vực khác như giáo dục đào tạo, quản lý kinh doanh, và quản lý nguồn nhân lực Từđiển Kinh doanh và Quản lý (2009) mô tả “năng lực” như là các

kỹ năng, tài năng, và những đặc điểm cần thiết để có thể thực hiện một nhiệm vụ cụthể theo một tiêu chuẩn nhất định.

Định nghĩa cho một ý tưởng chung về năng lực,nhưng không hoàn toàn rõ ràng Có rất nhiều chuyên gia trong các lĩnh vực xã hộihọc, giáo dục học, triết học, tâm lý học và kinh tế học đã cố gắng định nghĩa kháiniệm năng lực Tuy nhiên, những định nghĩa được đưa ra vẫn chưa đạt được sựthống nhất, bởi lẽ các nhà nghiên cứu đưa ra định nghĩa khác nhau của riêng mìnhxuất phát từ bối cảnh nghiên cứu khác nhau

Quinn và cộng sự (1990) chỉ ra rằng năng lực có liên quan đến kiến thức vàkỹ năng để thực hiện các nhiệm vụ hoặc các dự án có hiệu quả Một năng lực đặcbiệt được xem là hữu hiệu thì người sở hữu năng lực đó phải đạt các kết quả mongmuốn của công việc đòi hỏi có trình độ cụ thể và các thuộc tính cá nhân

CònBurgoyue (1993) sử dụng một quan điểm chức năng để xác định một năng lực nhưthế nào để các mục tiêu của tổ chức đạt được tốt nhất bằng cách cải thiện hiệu suấtcủa các thành viên trong tổ chức

Boyatzis (1982) và Klemp (1980) đã đồng ý rằng một người sẽ đạt hiệu quảhoặc hiệu suất cao trong một công việc nếu người đó có những đặc tính cá nhânthích hợp với công việc đó Spencer và Spencer (1993, trang 9) cung đưa ra mộtđịnh nghĩa tương tự về năng lực là “một đặc tính cơ bản của một cá nhân có quan hệnhân quả liên quan đến tiêu chuẩn tham khảo hiệu quả hoặc hiệu suất cao trongcông việc” Cardy và Selvarajan (2006) rút ra kết luận từ suy nghĩ của các nhànghiên cứu đi trước rằng năng lực là những đặc điểm mà có sự khác nhau đáng kểgữa những nhân viên có trình độ cao với những người khác cho thấy hiệu suất thấphơn

Định nghĩa chung nhất và chi tiết nhất về năng lực được đề xuất bởi Parry.Theo Lucia & Lepsinger (1999, trang 5) thì định nghĩa năng lực của Parry đượcchấp nhận bởi rất nhiều học giả “năng lực là sự kết hợp kiến thức, kỹ năng và tháiđộ liên quan có ảnh hưởng đến một phần quan trọng trong công việc của một người,liên quan đến hiệu suất trong công việc và có thể đo lường theo các tiêu chuẩn đượcchấp nhận và có thể được cải thiện thông qua đào tạo và phát triển”

McLagan (1980) là người có công đóng góp rất lớn vào lĩnh vực phát triểnnguồn nhân lực với một số mô hình năng lực tiêu biểu, định nghĩa năng lực như làcác kiến thức và kỹ năng làm nền tảng để thực hiện công việc hiệu quả Các địnhnghĩa sau đó được đưa ra bởi McLagan chủ yếu tập trung vào những đóng góp vàkết quả đầu ra, mô tả năng lực là khả năng của cá nhân có vai trò rất quan trọngtrong việc hình thành những sản phẩm đầu ra.

Meyer (1996, trang 34) định nghĩa năng lực là "sự kết hợp của kiến thức, kỹnăng và định hướng giá trị, chứng minh là một tiêu chuẩn được xác định trong mộtbối cảnh cụ thể " Do đó, thuật ngữ "năng lực" dường như được liên kết với một bốicảnh hoặc lĩnh vực công việc cụ thể Hơn nữa, "năng lực" có liên quan đến thái độ

và tính cách của cá nhân để đạt được hiệu quả liên quan đến một tiêu chuẩn đượcxác định Như vậy, một cá nhân thể hiện hành vi để thực hiện các công việc, màtrong đó các hành vi có vai trò diễn giải một cách rõ ràng hơn về những gì mànhững người đương nhiệm thể hiện được năng lực đó một cách thành công Phầnlớn các hành vi được diễn giải dưới dạng có liên quan đến các hành động (Moore vàcộng sự, 2002, trang 316) Cung theo Abraham và cộng sự (2001, trang 843) thìnăng lực được đề cập đến một bộ những đặc tính, hành vi và những nét tiêu biểucần thiết để thực hiện công việc thành công Năng lực có thể được xác định là cáckỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ cần thiết để thực hiện một vai trò hiệu quả

Tóm lại năng lực được định nghĩa theo rất nhiều cách khác nhau, tuỳ thuộcvào bối cảnh và mục đích sử dụng những năng lực đó Thuật ngữ năng lực vận độngtheo thời gian và chưa có sự thống nhất trong các nhà khoa học Tuy nhiên, các địnhnghĩa đều xác định năng lực là các đặc điểm cá nhân của một cá nhân nào đó chophép tạo ra chất lượng thực thi công việc tốt Năng lực là sự kết hợp đồng thờinhững kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay mộtcông việc được giao Như vậy, năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đómột cách đầy đủ và có chất lượng Năng lực thể hiện bằng hành vi có thể quan sát,

đo lường trong điều kiện làm việc Năng lực chỉ được xác định trong hành động vàchỉ có thể nhận biết năng lực của một cá nhân qua công việc người đó làm Nănglực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh

Kiến thức là điều hiểu biết do tìm hiểu, học tập mà nên Theo Wintertone vàcộng sự (2006, trang 25) lập luận rằng kiến thức là "kết quả của sự tương tác giữa trí thông (khả năng để tìm hiểu) và tình huống (cơ hội để tìm hiểu)”.

Kỹ năng là sự thành thạo trong thực hiện có kết quả một tác nghiệp, nó đượchình thành qua quá trình học hỏi, đào tạo và tích luỹ kinh nghiệm Kỹ năng là sựvận dụng tri thức, kinh nghiệm vào thực hiện hành động có kết quả nhằm đạt mụcđích trong điều kiện, hoạt động cụ thể (Tuyết, 2008)

Thái độ là những đặc tính thường được hợp thành bởi cảm xúc hay tính cáchcá nhân, bao gồm thói quen làm việc, cách thức tương tác với người khác hay cách

cư xử của mình góp phần thực hiện công việc hiệu quả

Vậy năng lực là một chuỗi các đặc tính của nhân viên góp phần vào việc thựchiện công việc thành công và mang lại kết quả cao nhất nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức Do đó, để đạt được kết quả tốt nhất trong nghiên cứu theo cách tiếp cậnnăng lực, thì điều quan trọng cần quan tâm là mỗi năng lực được xác định với mộttên gọi và mô tả cụ thể các hành vi liên quan (George,2002) Các hành vi có vai tròdiễn giải một cách rõ ràng hơn về những gì mà những người thực hiện công việc thểhiện được năng lực đó một cách thành công Phần lớn các hành vi được diễn giảidưới dạng có liên quan đến các hành động

2.2.2 Các cách tiếp cận để xác định năng lực

Năng lực được định nghĩa theo rất nhiều cách khác nhau, tuỳ thuộc vào bốicảnh và mục đích sử dụng những năng lực đó Các nhà nghiên cứu trên thế giới ápdụng các cách tiếp cận khác nhau trong các nghiên cứu mình Theo Delamare vàcộng sự (2005) đã phân biệt thành 3 cách tiếp cận chính: (1) Cách tiếp cận hành vi,(2) cách tiếp cận chức năng, (3) cách tiếp cận đa chiều và toàn diện

1.Cách tiếp cận hành vi: được sử dụng rộng rãi tại Mỹ thì năng lực tiếp cậntheo định hướng nhân viên, nhấn mạnh các đặc điểm và hành vi của người lao độngđể xác định năng lực Dựa trên cơ sở tính cách và hành vi cá nhân của cá nhân theođuổi cách xác định con người cần phải như thế nào để thực hiện được các vai tròcủa mình

2 Cách tiếp cận chức năng: Vương Quốc Anh chủ yếu tiếp cận theo địnhhướng công việc, tập trung tập trung vào các tiêu chuẩn nghề nghiệp tại nơi làmviệc Cách tiếp cận theo định hướng công việc lấy công việc làm điểm khởi đầu hơn

là nhân viên của mình Trên cơ sở các kết quả và tiêu chuẩn đầu ra theo đuổi việcxác định con người cần phải đạt được những gì ở nơi làm việc

3 Cách tiếp cận theo định hướng toàn diện thì năng lực là khả năng áp dụngkiến thức, hiểu biết các kỹ năng thực hành và suy nghĩ để thực hiện công việc mộtcác hiệu quả theo yêu cầu, bao gồm khả năng giải quyết vấn đề và sự linh hoạttrong việc đáp ứng các yêu cầu bất thường của công việc Đó chính là kỹ năng, kiếnthức, phẩm chất, thái độ và niềm tin để thực hiện quản lý một cách hiệu quả trongtừng tình huống, bối cảnh cụ thể (Woodall và Winstanley, 1998) Sự khác biệt dễthấy nhất của cách tiếp cận này so với hai cách tiếp cận trên là cách tiếp cận của họmang tính bao quát hơn về năng lực

Để xác định được các năng lực cần thiết cho đội ngu cán bộ khách hàng, tácgiả sẽ tiếp cận năng lực theo định hướng toàn diện để xác định các kỹ năng, kiếnthức, phẩm chất cần thiết Để xây dựng được danh mực năng lực cần thiết cung nhưcác hành vi gắn với từng năng lực, tác giả sẽ tham khảo các công trình nghiên cứutrước đây, kết hợp với phân tích bảng mô tả công việc, tham vấn ý kiến chuyên gia,thảo luận nhóm Cuối cùng là khảo sát đội ngu cán bộ khách hàng tại chi nhánh đểthu thập quan điểm của họ về những năng lực nào là cần thiết để thực tốt công việcđược giao

Trong nghiên cứu này một thuật ngữ thường được nhắc đến là cán bộ kháchhàng Họ là những người trực tiếp hướng dẫn khách hàng thực hiện giao dịch, traođổi thông tin, thiết lập và duy trì các mối quan hệ với khách hàng trong việc cungcấp các sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và mang lại lợi íchcho ngân hàng

2.2.3 Phương pháp đánh giá, đo lường năng lực

Xác định và đánh giá năng lực là vấn đề gây nhiều tranh cãi Để đo lườngcần có thước đo, tuy nhiên hiện có nhiều mô hình năng lực khác nhau Do đó, việc

tìm ra một thước đo chuẩn cho các mô hình là điều không tưởng (Trần Kim

Dung,2009)

a Phương pháp phân tích chức năng công việc (job function analysis)

Phương pháp này xác định các chức năng, nhiệm vụ cần thực hiện và nhữngkiến thức, kỹ năng cần có để thực hiện công việc tốt Đây là phương pháp được sửdụng rộng rãi trong thực tiễn, tuy nhiên phương pháp này không hiệu quả trong việcxác định, đo lường những yếu tố mềm (soft components) như nhận thức, hành vicủa người thực hiện

b Phương pháp quan sát trực tiếp (Direct observation)

Người nghiên cứu đề nghị nhân viên thực hiện các nhiệm vụ hoặc tình huốngkhó khăn, những tình huống đặc biệt Người nghiên cứu sẽ quan sát, ghi lại nhữngnhiệm vụ được thực hiện làm cơ sở xác định những nội dung căn bản của năng lực.Phương pháp này không tốn kém về mặt thời gian và tiền bạc Nhược điểm củaphương pháp là phụ thuộc vào năng lực, chủ quan của người quan sát

c Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc (job competencyassessment method)

Phương pháp này xác định các kiến thức, kỹ năng cần thiết theo yêu cầu củacông việc và sẽ tiến hành phỏng vấn để xác định những thuộc tính của người thựchiện công việc xuất sắc Dữ liệu sẽ được sử dụng để phát triển mô hình năng lực

Ưu điểm của phương pháp là dữ liệu được thu thập một cách hiệu quả; rất hữu íchđể xác định chức năng thực hiện công việc của các cá nhân Phương pháp này chútrọng vào chức năng công việc nhưng ít chú trọng đến các thuộc tính cá nhân và hơitốn thời gian Phương pháp được thực hiện trong nghiên cứu của Spencer vàSpencer (1993); McClelland (1973)

e Phương pháp nhóm chuyên gia (expert panels)

Thiết lập nhóm nghiên cứu gồm các chuyên gia nội bộ và một số người cókiến thức tốt trong lĩnh vực Nhóm nghiên cứu quan sát việc thực hiện công việccủa nhân viên và xác định danh mục các năng lực phù hợp cho công việc, từ đó thiếtlập thứ tự ưu tiên cho việc phát triển những năng lực Phương pháp này được thựchiện trong nghiên cứu của Spencer và Spencer (1993)

Mỗi phương pháp nêu trên đều có những ưu điểm và khó khăn nhất định, nghiên cứu năng lực cần đặt trong mối quan hệ qua lại giữa ba yếu tố: trong phạm

vi công việc; trong tổ chức nơi có công việc đó; và kết quả thực hiện xuất sắc Dođó, nghiên cứu sẽ sử dụng phương pháp nhóm chuyên gia và cách tiếp cận khoa họcđịnh lượng để xác định mô hình năng lực của cán bộ quản lý

2.2.4 Phân loại năng lực

Phân loại năng lực là một vấn đề rất phức tạp Kết quả phụ thuộc vào quanđiểm và tiêu chí phân loại

Theo Guglieliemino (1979) cho rằng năng lực có thể được phân loại dựa trênđặc điểm của hành vi Dựa trên phân tích của ông về các kêt quả nghiên cứu trướcđây về kỹ năng quản lý cấp cao, ông tóm tắt 3 phương diện năng lực quản lý: (1)khả năng nhận thức bao gồm việc ra quyết định, sáng tạo và giải quyết vấn đề, (2)khả năng tương tác với người khác sử dụng nhưng kỹ năng giao tiếp, lãnh đạo, đàmphán, phân tích, tự phát triển và (3) chuyên môn kỹ thuật như quản lý thời gian, lậpcác kế hoạch kinh doanh

Siriwaiprapan (2000) đề xuất năm nhóm chung của phát triển năng lực nhânviên trong nghiên cứu của mình trên quan điểm của các nhà nghiên cứu quản trịnhân nguồn nhân lực ở Thái Lan Năm nhóm bao gồm: (1) năng lực tổ chức: khảnăng hiểu và tiếp thu kiến thức cụ thể của tổ chức ….(2) năng lực xã hội: khả năng

cơ bản cho sự tương tác và giao tiếp xã hội; (3) năng lực nhận thức: khả năng họchỏi và tư duy phân tích, lập kế hoạch, và giả quyết vấn đề; (4) phát triển năng lựcbản thân: khả năng thích nghi với sự thay đổi, sẵn sàng học hỏi, sẵn sàng để pháttriển; (5) năng lực công việc: kiến thức, lý thuyết, phương pháp và kỹ năng để thựchiện nhiệm vụ của người lao động

Nhiều nhà nghiên cứu gần đây chia năng lực thành 2 loại là: năng lực chung

và năng lực kỹ thuật hay năng lực vị trí (Martin và Staines, 1994; Agut và Grau2002; Agut cùng cộng sự,2003)

1. Năng lực chung: mô tả khả năng, đặc tính cụ thể của một nhóm, xem nhưmột bộ phận công tác đòi hỏi có những năng lực tương đồng để thực hiện hoàn

thành nhiệm vụ hoặc trách nhiệm và nó cung bao gồm những đặc điểm cá nhânchẳng hạn như động cơ, thái độ và đặc điểm cá nhân (Cizel và cộng sự, 2007).

2.Năng lực kỹ thuật: về cơ bản bao gồm có kiến thức về một chủ đề và biếtcách áp dụng nó cho một công việc

Ngày nay sự cạnh tranh và tính phức tạp của ngành dịch vụ như khách sạn,tài chính – ngân hàng ngày càng tăng thì tầm quan trọng của năng lực kỹ thuật có xuhướng giảm còn năng lực chung ngày càng trở nên quan trọng ( Agut và cộng sự,2003) Nhiều nhà vận hành đồng ý rằng, so với năng lực kỹ thuật thì năng lực chungngày trở lên quan trọng hơn vì năng lực chung giúp cá nhân có thể thích ứng trongmôi trường luôn thay đổi không thể tiên đoán trước và tạo điều kiện thuận lợi choviệc học tập suốt đời (Raybould và Wilkins, 2005) Vì vậy, đối với ngành tài chínhngân hàng là định hướng kỹ năng, năng lực chung của cán bộ ngân hàng nên đượcchú trọng

2.2.5 Các công trình nghiên cứu về năng lực

Do nhu cầu phát triển liên tục của cạnh tranh toàn cầu, áp lực kinh tế toàncầu, và sự thay đổi nhanh chóng trong công nghệ và yêu cầu của khách hàng đòi hỏisự thay đổi thích ứng đối với bất cứ tổ chức Trong bối cảnh này, thì điều kiện tiênquyết cho sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một tổ chức phải nâng cao hiệu quảhoạt động của người lao động Vì thế, nhiều tổ chức đã bắt đầu sử dụng mô hìnhnăng lực để giúp họ xác định kỹ năng cần thiết, kiến thức và các đặc điểm cá nhâncần thiết cho thực hiện thành công trong công việc để đảm bảo rằng hệ thống nguồnnhân lực tập trung phát triển các năng lực (Lucia và Lepsinger, 1999)

Trong nghiên cứu này, tác giả mong muốn xây dựng danh mục các năng lựccần có đối với cán bộ khách hàng do đó tác giả chỉ tìm hiểu về các công trìnhnghiên cứu về năng lực của đối tượng cán bộ quản lý cấp trung và nhân viên trongcác ngành nghề, đặc biệt chú ý đến ngành dịch vụ Vì hai đối tượng này có mốitương đồng với đối tượng tác giả nghiên cứu Trên cơ sở tham khảo các công trìnhnghiên cứu, tác giả sẽ chọn lọc những năng lực phù hợp với yêu cầu về năng lực củacán bộ khách hàng

Fang và cộng sự (2010) dựa trên một nghiên cứu thực nghiệm cung cấp bởiFang và cộng sự (2008) với mô hình năng lực của các nhà quản trị cấp trung trongngành công nghiệp y tế Đài Loan gồm 18 năng lực cần thiết và chia thành 05 nhóm:(1) Đặc điểm cá nhân(sáng kiến, thái độ tích cực và tự quản lý), (2)Quản lý (pháttriển người khác, điều hành, khả năng lãnh đạo và tính linh hoạt), (3) Kế hoạch (khảnăng tổ chức, lập kế hoạch, phân tích, và khả năng đổi mới), (4) Khả năng chuyênmôn (kỹ năng nghề, kỹ năng quản lý, kiến thức nội bộ và kiến thức bên ngoài), (5)Khả năng ứng xử (làm việc nhóm, mối quan hệ giữa các cá nhân và định hướngkhách hàng) Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các nhóm năng lực của các nhà quảntrị cấp trung trong ngành công nghiệp y tế được sắp xếp theo thứ tự giảm dần tầmquan trọng như: đặc điểm cá nhân, kế hoạch, quản lý, khả năng chuyên môn và khảnăng ứng xử Trong đó hai nhóm năng lực đặc điểm cá nhân và kế hoạch rất quantrọng đối với các nhà quản trị cấp trung trong ngành công nghiệp y tế, hầu hết làtrách nhiệm quản lý hành chính Kết quả này có ý nghĩa trong công tác quy hoạchnguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện, thù lao và tạođộng lực.

Một nghiên cứu được thực bởi Siu (1998) về xác định các năng lực cần thiếtcủa nhà quản lý cấp trung trong ngành công nghiệp khách sạn ở Hồng Kông Kếtquả cho thấy có 11 năng lực là quan trọng đối với cán quản lý cấp trung tại cáckhách sạn ở Hồng Kông bao gồm: (1) Lãnh đạo, (2) Giao tiếp, (3) Xây dựng pháttriển nhóm, (4) Thành viên nhóm, (5) Định hướng nhóm, (6) Phát triển cá nhân, (7)Lập kế hoạch, (8) Hiệu quả, (9) Quan tâm đến lợi ích tổ chức (Commercialconcern), (10) Ra quyết định, (11) Chăm sóc phục vụ khách hàng Kết quả củanghiên cứu này cung cho thấy rằng năng lực chung có thể tồn tại giữa các khách sạncho dù có các quản lý cấp trung có sự khác nhau về nền tảng giáo dục và chức năngnhiệm vụ, làm việc cho các khách sạn có quy mô khác nhau, thị trường khách hàngkhác nhau

Cung trong một công trình nghiên cứu về lĩnh vực khách sạn được thực hiệnbởi H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011) Với mục địch xác định các năng lực cần thiếtcủa nhà quản lý cấp cao tại các khách sạn ở Đài Loan Để đạt được mục tiêu nghiên

cứu, tác giả sử dụng phương pháp để thu thập dữ liệu, tham vấn ý kiến chuyên gia

và sử dụng phương pháp Delphi và AHP để xác định tầm quan trọng của các nănglực theo nhiều định hướng khách nhau Kết quả phân tích cho thấy năng lực chungcó 12 thành phần bao gồm: (1) phân tích, (2) quản lý chiến lược, (3) Triển khai thựchiện, (4) Giải quyết vấn đề, (5) quản lý khủng hoảng, (6) Văn hóa, (7) Giao tiếp, (8)lãnh đạo, (9) tự quản lý, (10) thái độ, (11) Sáng tạo và (12) Ngoại ngữ

Đối với một lĩnh vực dịch vụ khác là dịch vụ ô tô ở Thái Lan, một công trìnhnghiên cứu tiếp cận năng lực được nghiên cứu bởi Sudsomboon (2010) về xác địnhcác năng lực chung dành cho các kỹ thuật viên dịch vụ ô tô ở Thái Lan Kết quả chothấy có 08 năng lực chung bao gồm: (1) Định hướng kết quả; (2) Tư duy; (3) Tưduy phân tích; (4) Tự tin; (5) Tìm kiếm thông tin; (6) Làm việc theo nhóm; (7)Chuyên môn; (8) Định hướng khách hàng

Theo báo cáo về năng lực làm việc nhóm của George (2002), cho thấy nhiều

cơ quan Nhà nước New York đã sử dụng năng lực, chủ yếu cho phát triển công tácquản trị Như tại bang Washington, một danh sách gồm 08 năng lực chung được ápdụng khảo sát thực tế đối với tất cả nhân viên trong các cơ quan Nhà nước NewYork, dựa trên kế hoạch thực hiện và phát triển nhân viên ở bang Washington(EDPP):(1) Tự quản lý, (2) Định hướng kết quả, (3) Làm việc nhóm, (4) Đổi mới vàthay đổi, (5) Phát triển, (6) Giao tiếp, (7) Phục vụ khách hàng, (8) Giám sát Cácnăng lực chung này là nền tảng để chọn ra những năng lực cho từng vị trí cụ thể.Bởi vì những năng lực này mang tính thực tiễn cao và đã được khẳng định và khảosát với số lượng lớn lực lượng lao động tại tiểu bang Washington nên nó mang tínhđại diện rất cao

Trong lĩnh vực học thuật, Su-Chin và cộng sự (2012) dựa trên các công trìnhnghiên cứu trong nước kết hợp với việc xem xét Hệ thống chứng chỉ đào tạo củaĐài Loan đã đã đưa ra 12 năng lực quan trọng hàng đầu đối với các ngành nghề baogồm: (1) Kỹ năng giao tiếp, (2) Làm việc nhóm, (3) Khả năng học hỏi, (4) Thựchiện, (5) Giải quyết vấn đề, (6) Tự kiểm soát, (7) Sáng kiến, (8) Nhiệt tình, (9) Phục

vụ khách hàng, (10) Xây dựng mối quan hệ, (11) Quản lý thời gian và (12) Lãnhđạo

2.2.6 Nhận xét về các công trình nghiên cứu

Theo các nghiên cứu được đề cập trên, ta thấy rằng mỗi tác giả đều đưa ramột mô hình năng lực cho từng tổ chức trên cơ sở yêu cầu riêng của mỗi tổ chức.Nên không có một mô hình chung để áp dụng cho các tổ chức

Theo nghiên cứu của Davis (1999) kinh doanh dịch vụ đang thống trị nềnkinh tế phát triển Theo ông thì ngành dịch vụ không phải là đồng nhất, chúng cóthể được phân chia thành nhiều nhóm và mỗi nhóm dịch vụ khác nhau sẽ yêu cầucác năng lực khác nhau Ông đưa ra 4 nhóm dịch vụ phổ biến nhất hiện nay như: (1)đại lý dịch vụ (Service Factories); (2) các cty dịch vụ (Service store); (3) Cửa hàngdịch vụ (Services Shops); (4) các dịch vụ phức tạp (Services Complexes) Trong đó,nhóm dịch vụ thứ 2 bao gồm các lĩnh vực như: siêu thị, khách sạn, ngân hàngthương mại, bảo hiểm, các hãng hàng không… được xếp chung một nhóm

Các công trình nghiên cứu về năng lực được trình bày ở trên đã đưa ra nhữngnăng lực quan trọng dành cho nhà quản trị cấp trung, cấp cơ sở , nhân viên làm việctheo nhóm trong nhiều lĩnh vực khác nhau, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ cóđiểm tương đồng với những yêu cầu về năng lực đối với cán bộ khách hàng tronglĩnh vực ngân hàng Căn cứ vào các công trình nghiên cứu trên, tác giả lựa chọnnhững năng lực và hành vi phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đề tài như: Fang

và cộng sự (2008) với mô hình năng lực của các nhà quản trị cấp trung trong ngànhcông nghiệp y tế Đài Loan; Sudsomboon (2010) công trình nghiên cứu về năng lựccủa nhân viên dịch vụ kỹ thuật ô tô; Siu (1998) và H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011)với công trình nghiên cứu trong lĩnh vực Khách sạn; George (2002) với 8 năng lựcchung của nhân viên Nhà nước New York… Những năng lực này đã được khẳngđịnh và khảo sát với số lượng lớn lực lượng lao động nên nó mang tính đại diện rấtcao Ta có thể chọn lọc những năng lực và hành vi phù hợp để áp dụng cho cán bộkhách hàng

Căn cứ các công trình nghiên cứu đã đề cập và bảng phân tích công việc củamạng internet Onet đối với chức danh của cán bộ khách hàng Đồng thời, đối chiếuvới bản mô tả công việc, những yêu cầu về năng lực của cán bộ khách hàng tạiVietcombank Đồng Nai, tác giả chọn lọc được 10 năng lực phù hợp để đưa vào đề

tài Năng lực được chọn đảm bảo ít nhất 02 lần đề xuất dựa trên mỗi công trìnhnghiên cứu (Bảng 1.3)

Bảng 1.3: Danh mục các năng lực được chọn lọc từ các công trình nghiên cứu

1 Kiến thức chuyên môn Fang và cộng sự (2010); Sudsomboon (2010);

internet Onet

2 Giao tiếp ứng xử Fang và cộng sự (2010); Siu (1998); George (2002),

Su-Chin và cộng sự (2012); internet Onet

3 Kỹ năng ngoại ngữ Hong-hua Yan-hua(2009); H.Jeou-Shyan và cộng sự

(2011); internet Onet

4 Kỹ năng tin học McLagan (1989b); internet Onet

5 Làm việc nhóm Siu (1998); Sudsomboon (2010); George (2002);

Su-Chin và cộng sự (2012); internet Onet

6 Định hướng khách Fang và cộng sự (2010); Siu (1998); Sudsomboonhàng (2010); George (2002); Su-Chin và cộng sự (2012);

internet Onet

7 Nhận diện và giải quyết Sudsomboon(2010); H.Jeou-Shyan và cộng sự

8 Định hướng kết quả Sudsomboon (2010); George (2002); internet Onet

9 Đổi mới và sáng tạo Fang và cộng sự (2010); George (2002);

H.Jeou-Shyan và cộng sự (2011); internet Onet

10 Phát triển bản thân Siu (1998); Hong-hua và Yan-hua (2009),

George(2002); internet Onet

11 Kỹ năng tư vấn bán Bổ sung từ phân tích bản mô tả công việc

chéo sản phẩm

12 Tính cách trung thực Bổ sung từ phân tích bản mô tả công việc

Nguồn: tổng hợp từ các công trình nghiên cứu tác giả tham khảo

Bên cạnh đó, từ bản mô tả công việc tác giả bổ sung thêm 2 thành phần nănglực nữa là: kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm và tính cách trung thực của cán bộkhách hàng Đây là những thành phần năng lực cần có theo yêu cầu hiện tại củangân hàng nhưng trong các công trình nghiên cứu tác giả tham khảo không đề cập

Do đó, tổng số thành phần năng lực của cán bộ khách hàng được chọn lọc đưa vàoxây dựng mô hình lý thuyết gồm 12 thành phần theo danh mục tại bảng 1.3 ở trên

Theo phần định nghĩa về năng lực phía trên, một số nhà nghiên cứu nhưMeyer (1996); Abraham và cộng sự (2001) cho rằng năng lực được đề cập đến mộtbộ những đặc tính, hành vi cần thiết để thực hiện công việc thành công Do đó đểđánh giá được năng lực của cán bộ khách hàng, tác giả sẽ thực hiện cụ thể hóa 12năng lực thông qua các hành vi Để xác định các hành vi cho từng năng lực, tác giảtham khảo các công trình nghiên cứu để chọn lọc các hành vi phù hợp đối với từngnăng lực của cán bộ khách hàng Thông qua việc tham khảo các công trình nghiêncứu, tác giả đã chọn lọc được 30 hành vi tương ứng với 10 năng lực theo phụ lục 1.

Theo các nhà nghiên cứu thì để xây dựng được danh mục năng lực sát vớithực tiễn đòi hỏi thì cần phải xác định kỹ cơ cấu năng lực Nghiên cứu có thể sửdụng tham khảo mô hình năng lực của các tổ chức để chọn lựa những năng lực vàhành vi cần thiết để đáp ứng cho việc nghiên cứu Sau đó danh mục năng lực có thểđược điều chỉnh và bổ sung thông qua việc tham khảo ý kiến của những chuyên gia

và phỏng vấn những người trực tiếp đảm nhận công việc để xác định các năng lực

và hành vi phù hợp Trên cơ sở danh mục 12 năng lực và 30 hành vi đã được xácđịnh, tác giả sẽ thực hiện tham vấn ý kiến chuyên gia, thảo luận nhóm và phỏng vấncán bộ khách hàng tại bước nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh, bổ sung những nănglực và hành vi cần thiết đối với cán bộ khách hàng để cán bộ khách hàng có thể đảmnhận tốt công việc hiện tại và định hướng phát triển trong tương lai

2.3 Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết qua thực hiện công việc

2.3.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc

- Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra

- Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường bởi các kết quả thực hiện côngviệc có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh sự thựchiện công việc của các cá nhân

- Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách hệ thống vì nó đượcxây dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết vớinhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc

theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động với bộphận quản lý.

- Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách chính thức và côngkhai vì nó được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất cả mọingười theo quy định

2.3.2 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Theo Trần Kim Dung (2009, trang 240) trong thực tế có rất nhiều phươngpháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nàođược cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Mỗi phương pháp đánh giá đều cónhững ưu điểm và nhược điểm nhất định, được áp dụng trong những điều kiện khácnhau tại các tổ chức khác nhau Việc lựa chọn phương pháp đánh giá phụ thuộc vàomục tiêu của đánh giá và mục tiêu quản lý Cung theo Trần Kim Dung (2009, trang242) có 7 phương pháp được sử dụng để đánh giá kết quả thực hiện công việc:

2.3.2.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộngrãi trong các doanh nghiệp nhỏ Tất cả nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắpxếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏinhất hoặc ngược lại về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiệncông việc…Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dầnđến người thực hiện yếu nhất

2.3.2.2 Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cung tương tự như phương pháp xếp hạng luânphiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Từng cặp nhânviên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốthơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm;người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽđược cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểmtrong bảng so sánh Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất

đến thấp nhất Những người nào được cao điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quảnhất.

2.3.2.3 Phương pháp bang điểm

Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn

cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tácphong, hành vi… trong công việc Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêuchí chủ yếu cung có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành.Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quảđánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó

2.3.2.4 Phương pháp lưu giư

Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay nhữngkết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên Nghĩa là những nhânviên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng

Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn củanhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt nhữngsai lầm

2.3.2.5 Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên côngviệc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của cáchành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung củanhân viên Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu Điểmđánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã đượckiểm tra

2.3.2.6 Phương pháp quan trị theo mục tiêu(MBO)

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tựgiác nhiều hơn cho nhân viên

1.Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa

ra các mục tiêu lớn nhỏ