Bài giảng môn quản trị nguồn nhân lực 2012

Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu của quản trị nhân lực hướng đến 4 đối tượng là:  Khách hàng  Nhân viên  Cổ đông  Môi trường xã hội và sinh thái Trong mô hình

1

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 6

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực: 6

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 6

1.1.2 Mô tả nguồn nhân lực 6

1.2 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 10

1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: 10

1.2.2 Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực 12

1.2.3 Các hoạt động chủ yếu của Quản trị Nguồn Nhân Lực 12

1.2.4 Triết lý Quản trị Nguồn Nhân Lực: 13

1.2.5 Phòng Nhân sự 19

1.2.5.1 Cấu trúc và hoạt động của phòng nhân sự: 21

1.2.5.2 Vai trò của phòng nhân sự: 23

1.2.6 Môi Trường Quản trị Nguồn Nhân Lực: 24

CHƯƠNG 2 30

PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC 30

2.1 Phân tích công việc 30

2.1.1 Khái niệm: 30

2.1.2 Tầm quan trọng của phân tích công việc 31

2.1.3 Tiến trình phân tích công việc 31

2.1.4 Bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu chuyên môn công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc: 32

2.1.4.1 Bảng mô tả công việc: 32

2.1.4.2 Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc 33

2.1.4.3 Bảng yêu cầu chuyên môn công việc 37

2.2 Thiết kế công việc 37

2

2.2.1 Khái niệm: 38

2.2.2 Vai trò của thiết kế công việc: 38

2.2.3 Các phương pháp thiết kế công việc: 39

2.3.4 Nội dung thiết kế công việc: 41

CHƯƠNG 3 47

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 47

3.1 Tổng quan về hoạch định nguồn nhân lực 47

3.1.1 Khái niệm: 47

3.1.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực 48

3.2 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 49

3.2.1 Thu thập thông tin 52

3.2.2 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 54

3.2.2.1 Cầu nhân lực ngắn hạn 56

3.2.2.2 Cầu nhân lực trong dài hạn 58

3.2.3 Dự báo nguồn cung nhân lực 62

3.2.4 Hoạch định và thực hiện các chương trình cần thiết: 64

3.2.5 Đánh giá kết quả của công tác hoạch định nguồn nhân lực 66

CHƯƠNG 4 71

TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 71

4.1 Tổng quan về tuyển dụng nguồn nhân lực: 71

4.1.1 Khái niệm về tuyển dụng: 71

4.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp: 72

4.2 Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực: 73

4.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng 74

4.2.2 Tìm kiếm ứng viên (Tuyển mộ) 75

4.2.2.1 Khái niệm 75

4.2.2.2 Nguồn tuyển mộ 75

4.2.2.3 Các phương pháp tuyển mộ 76

3

4.2.3 Đánh giá, lựa chọn ứng viên và sắp xếp nhân sự (tuyển chọn) 80

4.2.3.1 Khái niệm tuyển chọn 80

4.2.3.2 Tiến trình tuyển chọn nhân viên: 80

4.2.3.3 Các bước trong tiến trình tuyển chọn và các phương pháp được sử dụng 81

4.2.4 Hướng dẫn hội nhập và định hướng nghề nghiệp 101

4.2.4.1 Hội nhập ( xã hội hóa nhân viên ) 101

4.2.4.2 Định hướng nghề nghiệp: 102

CHƯƠNG 5 109

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 109

5.1 QUAN NIỆM VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỀN NGUỒN NHÂN LỰC 109

5.1.1 Khái niệm: 109

5.1.2 Mục tiêu của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 112

5.1.3 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 113

5.1.4 Các nguyên tắc trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 114

5.2 Tiến trình đào tạo 114

5.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 115

5.2.1.1 Mục đích và phương pháp đánh giá nhu cầu: 115

5.2.1.2 Ba cấp độ của đánh giá nhu cầu: 118

5.2.2 Lập kế hoạch đào tạo: 122

5.2.2.1 Các nguyên tắc học: 123

5.2.2.2 Xây dựng chương trình đào tạo: 127

5.2.2.3 Xác định mục tiêu đào tạo 128

5.2.3 Giai đoạn đào tạo: 129

5.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo 142

CHƯƠNG 6 147

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 147

6.1 Các khái niệm về đánh giá thành tích: 147

4

6.1.1 Khái niệm: 147

6.1.2 Tầm quan trọng của đánh giá thành tích 148

6.1.3 Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt: 148

6.1.3.1 Tính hiệu lực 150

6.1.3.2 Độ tin cậy: 151

6.1.3.3 Loại bỏ các lỗi: 152

6.1.3.4 Tính thực tế 154

6.2 Tiến trình đánh giá thành tích 154

6.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá: 155

6.2.2 Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích 155

6.2.3 Đánh giá thành tích 161

6.2.4 Phản hồi về kết quả đánh giá thành tích 167

6.3 Quản trị thành tích 167

6.3.1 Đào tạo người lãnh đạo: 168

6.3.2 Yêu cầu đối với cấp lãnh đạo: 169

CHƯƠNG 7 172

KHÍCH LỆ VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 172

7.1 Chính sách trả thù lao: 172

7.1.1 Tổng quan về thù lao: 172

7.1.1.1 Khái niệm thù lao: 172

7.1.1.2 Ý nghĩa của thù lao: 176

7.1.1.3 Sự thỏa mãn của nhân viên và vấn đề thiết kế hệ thống thù lao 177

7.1.1.4 Mục tiêu của hệ thống thù lao: 178

7.1.2 Lương và các phương pháp tính tiền lương: 179

7.1.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương 179

7.1.2.2 Các phương pháp tính tiền lương 181

7.1.3 Thù lao lao động gián tiếp 188

7.1.3.1 Phúc lợi theo quy định chính phủ: 189

5

7.1.3.2 Phúc lợi tự nguyện 189

7.1.3.3 Các loại dịch vụ hỗ trợ khác 190

7.1.4 Đãi ngộ phi vật chất 191

7.1.4.1 Bản thân công việc 191

7.1.4.2 Môi trường làm việc 192

7.2 Các vấn đề về Quan hệ lao động 192

7.2.1 Khái niệm, chủ thể: 192

7.2.2 Nội dung quan hệ lao động: 194

7.2.3 Tranh chấp lao động và giải quyết tranh chấp lao động: 195

7.2.3.1 Khái niệm tranh chấp lao động: 195

7.2.3.2 Phòng ngừa và giải quyết tranh chấp lao động 195

6

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Mục tiêu chương học:

 Nêu khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

 Giúp người học hình dung được môi trường nguồn nhân lực doanh nghiệp và những thuận lợi, khó khăn

 Giới thiệu những quy trình cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

 Giúp cho người học hiểu được ai là người thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực, cơ cấu của bộ phận quản trị nguồn nhân lực theo quy mô doanh nghiệp

1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực:

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo, sự tận tâm nổ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho

tổ chức của người lao động

Tài nguyên nguồn nhân lực bao gồm tất cả các cá nhân tham gia lao động cho doanh nghiệp, bất cứ họ là ai, vai trò của họ như thế nào Một tổ chức có thể là một cơ quan công quyền, doanh nghiệp, một hãng sản xuất, công ty bảo hiểm, v.v Dù quy

mô của tổ chức đó lớn hay nhỏ, có phòng quản lý nhân lực hay không thì tổ chức đó vẫn phải gắn liền với nguồn nhân lực của mình

1.1.2 Mô tả nguồn nhân lực

Trong thời điểm hiện nay cùng với sự phát triển về nhiều mặt của xã hội loài người, đặc biệt là với những bước tiến vũ bão của kinh tế, công tác quản lý doanh nghiệp cũng đã có những bước tiến mới Theo học thuyết “Tư duy Chiến lược” (Strategy Thinking) phát biểu: con người đang chuyển dịch sang thời đại tri thức thay cho thời đại công nghiệp Sau đây chúng ta sẽ có những phân tích sơ khởi về sự khác nhau giữa thời đại công nghiệp và thời đại tri thức Điều này chúng ta có thể nhận thấy qua rất nhiều các tác phẩm mới xuất hiện gần đây nói về việc phát triển tư duy kinh tế của các nước phát triển như Nhật, Mỹ

7

Giao tiếp Từ trên xuống dưới Cấu trúc mạng lưới

Con người khoản chi phí hao tổn là khoản đầu tư

Động cơ làm việc Bên ngoài, bị thúc đẩy Tự thân, bên trong

Hình 1.1 ( Trích trong “7 thói quen thành công” của Giáo sư Steven

F.Convey) Nhân lực được hiểu là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao

động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức Ngoài ra, nguồn nhân lực của tổ chức còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động làm việc trong

tổ chức, từ Giám đốc cho đến tất cả các công nhân viên So với các nguồn lực khác như tài nguyên, tài chính và các yếu tố vật chất ( như nguyên vật liệu, máy móc, thông tin ) với tính chất là có giới hạn và thụ động thì nguồn nhân lực lại có đặc điểm là vô tận, là chủ động, tích cực và sáng tạo Sự ưu việt của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác chính là do bản chất của con người

Thể lực chỉ sức khỏe của con người nó phụ thuộc vào tầm vóc, tình trạng sức khỏe, điều kiện sống, thu nhập, chế độ dinh dưỡng, chế độ nghỉ ngơi, độ tuổi, giới tính và sự rèn luyện

Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, trình độ học vấn, kinh nghiệm, tài năng, quan điểm, lòng tin và nhân cách của con người

Tuy còn nhiều những cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực nhưng ta có thể dễ dàng nhận ra được những điểm chung như:

- Số lượng nhân lực: Nói đến nguồn nhân lực của một tổ chức bất kỳ, một địa phương hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra có bao nhiêu người và sẽ có thêm bao nhiêu nữa trong tương lai Đấy là những câu hỏi cho việc xác định số lượng nguồn nhân lực Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm yếu tố bên trong ( ví dụ: nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số lượng lao động) và những yếu tố ngoài của tổ chức như sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao động do đi đâu

- Chất lượng nhân lực: Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố

bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ của người lao động Trong các yếu tố trên trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

- Cơ cấu nhân lực: Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về nguồn nhân lực Cơ cầu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như:

8

cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi Cơ cấu nguồn nhân lực của một quốc gia nói chung được quyết định bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ có một tỷ lệ nhất định nhân lực Chẳng hạn như cơ cấu nhân lực lao động trong khu vực kinh tế tư nhân của các nước trên thế giới phổ biến là 5 – 3 – 1 cụ thể là 5 công nhân kỹ thuật, 3 trung cấp nghề, và 1 kỹ sư; đối với nước ta cơ cấu này có phần ngược tức là số người

có trình độ đại học, trên đại học nhiều hơn số công nhân kỹ thuật Hay cơ cấu nhân lực về giới tính trong khu vực công của nước ta cũng đã có những biểu hiện của sự mất cân đối

Tóm lại nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tổ số lượng chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai là tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới

Do nhu cầu phát triển ngày càng cao của nên kinh tế xã hội, nhà quản trị cần phải

có đội ngũ công nhân có trình độ chuyên môn cao, có phẩm chất đạo đức tốt, trung thành với chế độ xã hội và nhà quản trị Nhưng mặt khác người công nhân cũng cần đòi hỏi những gì ở công việc của họ Con người có rất nhiều nhu cầu luôn luôn cạnh tranh, đòi hỏi đối với hành vi của họ Có một số người cần ở nhu cầu vật chất, nhưng một số người khác cần sự an ninh và an toàn Trong khi chúng ta phải nhận ra sự khác nhau giữa các cá nhân, điều này có nghĩa là nhà quản trị phải biết được người công nhân muốn gì ở họ Nhà quản trị tự đặt chính mình vào hoàn cảnh của người công nhân để tìm hiểu thực sự xem người công nhân cần gì ở công việc của họ (xem bảng 1.1)

Kết quả được đưa ra 1 là cao nhất, 10 là thấp nhất

Bảng 1.2 Công nhân muốn gì từ công việc của họ.

Giám sát viên Công nhân

Điều kiện làm việc tốt

Cảm giác làm chủ sự vật

Rèn luyện kỷ luật

Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm

Sự trung thành về quản lý đối với công nhân

Lương cao

Triển vọng và sự phát triển công ty

Sự đồng cảm đối với những vấn đề cá nhân

Đảm bảo công việc

Công việc thú vị

41078613925

92101857346Kết quả cho thấy, các giám sát viên nói chung cho rằng lương cao, đảm bảo công việc, triển vọng và điều kiện làm việc tốt là những điều mà công nhân muốn nhất từ công việc của họ Còn công nhân cảm thấy cái họ muốn hầu hết là sự đánh giá đầy đủ

9

những cái họ đã làm, cảm giác làm chủ sự vật và sự đồng cảm với vấn đề cá nhân, tất

cả mọi sự khích lệ dường như liên quan tới sự hội nhập và nhận biết Dường như giám sát viên nghĩ rằng những tác nhân kích thích nhằm thoả mãn động cơ sinh lý và an toàn có xu hướng là quan trọng nhất đối với công nhân Thực ra công nhân muốn gì từ công việc của họ còn phụ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của một quốc gia không thể sử dụng chung cho tất cả

Có thể khái quát rằng, các cá nhân hành động trên cơ sở thực tế Chúng ta đa nhận thức của mình gần với thực tế bao nhiêu thì khả năng ảnh hưởng đến thực tế càng cao bấy nhiêu Do đó làm cho nhận thức càng gần với thực tế, các nhà quản trị càng có thể tăng được hiệu quả của họ trong quá trình làm việc với công nhân Chất lượng giao tiếp mà nhà quản trị nhận được từ công nhân, phải dựa trên quan hệ thiết lập sự gần gũi và thân thiện một thời gian dài

Những xu hướng chủ đạo ở nơi làm việc trong tương lai là gì?

Những quan điểm dưới đây đại diện cho quan điểm của hơn 5000 giám đốc và nhà lãnh đạo nguồn nhân lực trên thế giới – những người đã làm rõ những thách thức và

cơ hội đối với việc duy trì mức tăng trưởng có lợi nhuận trên toàn cầu và những hàm ý nguồn nhân lực Ba xu hướng chủ đạo trong tương lai tác động đến lực lượng lao động là:

 Toàn cầu hóa và tác động của nó đối với các khu vực, thị trường và tài năng Mang lại một “ảnh hưởng mạnh mẽ và không thể tác ngăn chặn” Để duy trì cạnh tranh, các giám đốc phải lãnh đạo công ty đạt được tăng trưởng có lợi nhuận trong các thị trường mới với các công nghệ và sản phẩm mới Những thách thức và cơ hội quan trọng nhất mà môi trường thay đổi mang lại bao gồm:

- Những chuyển dịch sâu sắc tại các trung tâm quyền lực kinh tế Với sự tăng trưởng ở các quốc gia đang phát triển hứa hẹn sẽ mang lại sự thay đổi về nền tản quyền lực của hoạt động kinh tế Theo dự báo, trong hai thập kỷ tiếp theo những nước thuộc E7 (gồm Brazil, Nga, Ấn Độ, Trung Quốc, Indonesia, Mexico, Thổ Nhĩ Kỳ) sẽ

bỏ xa G7( Mỹ , Nhật, Đức, Anh, Pháp, Ý và Canada)

- Sự bùng nổ những người tiêu dùng mới Nhu cầu mới của các nhóm dân tộc và các nhóm nhân khẩu sẽ tạo ra thay đổi về nhu cầu sản phẩm và dịch vụ Một triệu người nhập cư vào Mỹ hàng năm sẽ gia tăng tỉ lệ cứ bốn người trong nền dân số thì có một là người Châu Á hoặc Tây Ban Nha/Bồ Đào Nha đến năm 2030 Những người sinh sau Thế chiến thứ hai, khi sắp nghỉ hưu và về già, sẽ tiếp tục định hình thị trường cho sản phẩm và dịch vụ chăm sóc y tế, giải trí và tài chính Những phân khúc người tiêu dùng này mang lại cơ hội đổi mới cách thức trong việc giải quyết trách nhiệm xã hội trong những vấn đề về quyền tiếp cận dịch vụ y tế và bảo vệ môi trường

- Các cơ cấu tổ chức và ngành nghề toàn cầu mới Hiện nay những cấu trúc mới của các tổ chức và nghành nghề toàn cầu bắt đầu xuất hiện Các tập đoàn lớn nhất đang lớn mạnh cả từ bên trong và thông qua việc mua lại, sử dụng lợi thế quy mô của

họ để dần chuyển từ cơ cấu đa quốc gia sang cơ cấu gần như có tính toàn cầu Trong khi đó, các công ty nhỏ hơn, có sức đổi mới và linh hoạt hơn tiếp tục tham gia vào lĩnh vực cạnh tranh Các tổ chức ngày càng hợp tác chặt chẽ với các đối tác nhằm kết

10

hợp các nguồn lực cốt lõi, các mối quan hệ và khả năng tiếp cận thị trường theo những cách thức riêng biệt Sự bất ổn về cấu trúc của các tổ chức và ngành nghề đòi hỏi cả nhân viên và các nhà lãnh đạo nguồn nhân lực phải có khả năng phản ứng nhanh nhạy

- Khả năng kết nối công nghệ

- Kinh tế học về tri thức thay đổi

Công nghệ truyền thông kết nối trên phạm vi toàn cầu sẽ thay đổi cách làm việc, vui chơi và giao tiếp của con người Khả năng năm bắt, lưu giữ, khai thác và chuyển tải thông tin giúp hoạt động vận hành và quá trình ra quyết định mang tính khoa học

và phân tích hơn Khả năng kết nối toàn cầu sẽ xóa đi giới hạn địa lý Khả năng kết nối cũng thay đổi cơ cấu quyền lực và truyền thông của các tổ chức thành dạng ít tôn

ti và có nhiều liên kết hơn Các tổ chức đang bắt đầu khai thác những cơ hội này

 Sự thay đổi trong bản chất mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên

Sự cần thiết phải nhanh chóng thay đổi tổ chức nhằm phản ứng mau lẹ với các thị trường và đối thủ cạnh tranh mới dẫn đến sự bất ổn về cấu trúc tổ chức và sự chuyển dịch trong các mối quan hệ lao động Bản chất của công việc đang dần thay đổi bởi công nghệ tự động hóa và công nghệ thông tin – ít công việc tay chân hơn và nhiều giao dịch tự động hóa ảo hơn Công nghệ này cũng tạo ra những người lao động ảo

Họ được kết nối thông qua điện thoại di động và máy tính trong các văn phòng di động có thể ở bất kỳ đâu Nhiều tập đoàn quyết định giảm các cấp giám sát và tiếp tục tái cơ cấu Các công việc chính thức và quy định đang dần biến mất thay vào đó là những yêu cầu để nhân viên phải thích ứng được với những đòi hỏi mới của chiến lược, sản phẩm và dịch vụ

1.2 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:

Là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức

Tất cả chúng ta đều biết, ngày nay, tên của các phòng ban khác nhau và người đứng đầu khác nhau thì luôn có thể thay đổi qua từng thời kỳ Một cái tên thông thường là PHÒNG NHÂN SỰ và chức danh của người đứng đầu là GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ Ở các công ty lớn họ được gọi là các phó giám đốc, thông thường thì được gọi là các phó giám đốc phụ trách nhân sự

11

Việc thay đổi các thuật ngữ về quản trị con người trong các tổ chức được xem là một điều bình thường trong xã hội ở lĩnh vực này Trong quá khứ, quản trị nhân lực có một sức mạnh lớn, đó là, một chuyên gia về nhân sự thì có những mối liên hệ với việc quản trị các mối liên hệ với nhân viên ở các chức năng như thuê, huấn luyện, trả lương, và những hoạt động liên quan đến kỷ luật Một cái nhìn hiện đại hơn là tất các các chức năng nhân sự thì có liên quan với nhau, nghĩa là các chức năng này ảnh hưởng đến các chức năng khác Hơn nữa, cách thức mà các chức năng này được quản trị có ảnh hưởng đến năng lực của tổ chức để đạt được mục tiêu chung

Ngày nay, theo quan điểm mới những tư tưởng cũ đã được cải tiến và xét theo hướng quản trị nguồn nhân lực năng động, viễn cảnh của tổ chức sẽ được định hướng dựa trên những lý thuyết và từ sự nghiên cứu về những mối quan hệ cần thiết bằng việc hoạch định chiến lược Ngày càng nhiều người nhận ra rằng quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận trong việc hoạch định chiến lược của người đứng đầu trong mỗi tổ chức Sự thay đổi thuật ngữ là thường xuyên nhưng điều đó không quan trọng bằng việc những triết lý và chính sách nào được đưa vào vận hành trong quản trị nguồn nhân lực

Hình 1.3 Các bước trong tiến trình quản trị nguồn nhân lực

Quản trị NNL

Hoạch định NNL

Phân tích và thiết kế c.việc

Cải thiện tổ chức

Thù lao

Đào tạo

và phát triển Đánh

giá

12

1.2.2 Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu của quản trị nhân lực hướng đến 4 đối tượng là:

 Khách hàng

 Nhân viên

 Cổ đông

 Môi trường (xã hội và sinh thái)

Trong mô hình 4 đối tượng mục tiêu này chúng ta có thể định hướng viễn cảnh của

tổ chức thông qua các phương pháp phân tích:

 Phân tích thị phần và phân tích cơ cấu trên phương châm hướng đến khách hàng

 Phân tích các số liệu cơ bản tài chính theo phương châm hướng về cổ đông

 Điều tra - nghiên cứu về hình ảnh của doanh nghiệp được nhìn từ bên ngoài theo phương châm hướng về môi trường ( xã hội và sinh thái)

 Điều tra nghiên cứu theo phương châm hướng về nhân viên

Theo phương thức này, viễn cảnh của tổ chức được tạo dựng lên từ nhiều phương

và được mọi người tham gia soạn thảo sẽ giúp doanh nghiệp đứng vững được trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn và chủ động được đối với những thay đổi của môi trường kinh doanh

1.2.3 Các hoạt động chủ yếu của Quản trị Nguồn Nhân Lực

Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức có thể chia theo các giai đoạn sau đây:

a) Giai đoạn thu hút nguồn nhân lực:

- Phân tích và thiết kế công việc

- Lập kế hoạch nhân lực

- Tuyển dụng nhân viên

b) Giai đoạn Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

c) Duy trì nguồn nhân lực

13

Các nội dung trên đều có quan hệ và tác động qua lại mật thiết, chặt chẽ với nhau Với mỗi nội dung đòi hỏi có những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt Tổng thể các nội dung đó tạo thành một hệ thống, cơ chế thích hợp nhất nhằm kích thích và động viên người lao động trong doanh nghiệp tích cực hoàn thành mục tiêu chung cũng như bộ phận và từng cá nhân

1.2.4 Triết lý Quản trị Nguồn Nhân Lực:

 Thuyết hạ tiện của Elton Mayo:

Trong công trình nghiên cứu ban đầu ở Hawthorne Mỹ, các chuyên viên giám định

đã giả định rằng việc tăng cường chiếu sáng sẽ làm tăng sản lượng Người ta lấy ra hai nhóm công nhân để nghiên cứu là: Nhóm thực nghiệm làm việc với các mức chiếu sáng thay đổi và nhóm kiểm tra làm việc dưới điều kiện ánh sáng bình thường trong nhà máy Khi cường độ ánh sáng tăng lên, sản lượng của nhóm thực nghiệm tăng lên đúng như dự đoán Song, thật không ngờ sản lượng của nhóm kiểm tra cũng tăng lên

mà không hề tăng ánh sáng

Nhằm giải thích các vấn đề này và các kết quả trắc nghiệm lạ lùng khác, các chuyên viên giám định quyết định đi sâu nghiên cứu thêm Họ thấy rằng, ngoài những thay đổi về kỹ thuật và vật chất cần nghiên cứu thêm một số vấn đề về hành vi, vì vậy Mayo và các đồng nghiệp của ông được mời đến cộng tác

Mayo bắt đầu thực nghiệm với một nhóm phụ nữ làm việc lắp ráp các rele điện thoại Sau hơn 1 năm rưỡi tiến hành thực nghiệm các nhà nghiên cứu của Mayo đã cải thiện điều kiện làm việc của nữ công nhân, như qui định chính thức cho các kỳ nghỉ, các buổi ăn trưa tại nhà máy và tuần làm việc ngắn hơn Kết quả cho thấy sản lượng của nhóm này tăng lên Trước kết quả thu được nhóm nghiên cứu quay lại huỷ bỏ những qui định, quay trở lại điều kiện làm việc như trước lúc thực nghiệm Sự thay đổi này dự kiến ảnh hưởng đến tiêu cực và làm giảm sản lượng Thế nhưng sản lượng của họ lại tăng lên rất cao

Để giải thích vấn đề này không thể xem xét các khía cạnh sản xuất thực nghiệm

mà phải xem xét yếu tố con người Do nhóm thực nghiệm tập trung chú ý nhiều đến khía cạnh con người nên các nữ công nhân cảm thấy mình là bộ phận quan trọng trong công ty Họ không còn tự coi mình là những cá nhân riêng lẽ làm việc chỉ với ý nghĩa

là gần gủi về thể xác Thay vào đó họ buộc phải trở thành các thành viên tích cực của nhóm làm việc ăn ý và gắn bó với nhau Những mối quan hệ vừa phát triển đã tăng thêm cảm giác về sự gắn bó, năng lực và thành công Những nhu cầu chưa được thoả mãn nơi làm việc, nay được thực hiện, làm cho họ làm việc hăng hái hơn và có hiệu quả hơn trước

Nhóm nghiên cứu của Mayo mở rộng việc nghiên cứu này bằng cách phỏng vấn

20 ngàn công nhân Cách phỏng vấn bằng các câu hỏi sắp xếp, không có hiệu quả vì gây phiền phức cho họ Việc chuyển qua đề công nhân tự nói chuyện thoải mái có tác dụng nhất định

14

1- Công nhân có cơ hội nói những gì họ muốn nói Khi nhiều kiến nghị của họ được thực hiện, công nhân bắt đầu cảm thấy nhà quản trị đã coi trọng họ với tư cách

cá nhân và tư cách nhóm Lúc đó họ sẽ tham gia tích cực vào hoạt động của nhà máy

và không thực hiện những việc làm không chính đáng

2- Chú ý nghiên cứu mối quan hệ giữa con người với con người Qua việc nghiên cứu người ta nhận thấy nhân tố có ý nghĩa nhất ảnh hưởng đến năng suất của tổ chức chính thức và mối quan hệ lên nhân cách được phát triển trên cơ sở công việc Khi nhóm không chính thức trở nên không đồng nhất với bộ máy quản trị thông qua chương trình phỏng vấn thì năng suất tăng lên Khi mục đích riêng của công nhân đối lập với mục tiêu quản trị, như công nhân bị giám sát gắt gao, kiểm tra những việc không chính đáng thì năng suất đạt thấp và giảm xuống

Quan điểm cho rằng con người bị thống trị bởi các nhu cầu sinh lý và an toàn, cho nên chỉ muốn làm giả ăn thật càng nhiều càng tốt Do đó giới quản trị đã tổ chức công việc dựa trên quan điểm coi công nhân nói chung là một đám hạ tiện Mayo cho rằng bệnh độc đoán, định kiến, bổn phận do thuyết hạ tiện sinh ra

 Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor:

Thuyết hạ tiện của Mayo có tác dụng mở đường cho Douglas Mc.Gregor phát triển

"thuyết X và thuyết Y" cổ điển Douglas Mc.Gregor cho rằng tổ chức truyền thống với

tư cách ra quyết định tập trung hoá, hình tháp quản trị người trên kẻ dưới của nó, và

sự kiểm soát từ bên ngoài, dựa trên những định kiến bản chất và động cơ thúc đẩy con người Những định kiến này tương tự như "Thuyết hạ tiện" của Mayo

Thuyết X cho rằng hầu hết mọi người vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn gánh vác nhiệm vụ và muốn được an phận là trên hết Cùng với triết lý này là niềm tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe doạ trừng phạt

Những nhà quản trị chấp nhận quan điểm của thuyết X đã thử cơ cấu, kiểm tra và giám sát chặt chẽ nhân viên của họ Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích hợp khi làm việc với những người chưa đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự chín chắn

Sau khi mô tả thuyết X, Douglas Mc.Gregor băn khoăn, liệu quan điểm đó về bản chất con người có đúng không và thực tiễn quản trị dựa trên quan điểm đó có thích hợp trong nhiều tình huống ngày nay không? Trong xã hội dân chủ với trình độ giáo dục và mức sống ngày càng tăng, thì càng có nhiều hành vi chín chắn không? Khi nghiên cứu kỹ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, Douglas Mc.Gregor kết luận rằng những quan điểm của thuyết X nếu mang ứng dụng rộng rãi thì thường không chính xác và phương pháp quản trị phát triển thì những quan điểm này có thể bị thiệt hại trong việc tạo ra hệ động cơ của nhiều người cùng làm việc vì mục đích tổ chức Theo Douglas Mc.Gregor, cách quản trị bằng chỉ đạo và kiểm tra có thể không thành công vì đó là phương pháp còn mờ mịt đối với việc tạo động cơ cho những người có nhu cầu sinh lý và an toàn được thoả mãn đúng mức và các nhu cầu xã hội được tôn trọng và tự khẳng định mình đang trở nên chiếm u thế

15

Douglas Mc.Gregor thấy rằng quản trị cần những thực tế trên sự hiểu biết chính xác hơn về động cơ thúc đẩy con người, ông đã phát triển lý thuyết có tính chất tình thế về hành vi con người gọi là thuyết Y Thuyết này cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực Con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy hợp lý Do đó nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị là khơi dậy tiềm năng này ở con người Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

Những giả thuyết về bản chất con người làm cơ sở cho thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor

1 Công việc không có gì thích thú đối

với phần lớn mọi người

2 Hầu như mọi người không có khát

vọng, ít mong muốn trách nhiệm và thích

được chỉ bảo

3 Hầu hết mọi người ít có khả năng

sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề

tổ chức

4 Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở

cấp sinh lý và an toàn

5 Hầu hết mọi người phải được kiểm

soát chặt chẽ và thường bị buộc phải đạt

3 Nhiều người có khả năng sáng tạo, khi giải quyết các vấn đề tổ chức

4 Động cơ thúc đẩy phát sinh ở các cấp nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình cũng như ở các cấp nhu cầu sinh lý và an toàn

5 Mọi người có thể tự định hướng cho mình và có tính sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy tốt

Chris Argyris thừa nhận rằng sự khác nhau giữa thái độ và hành vi A và B để bổ sung cho thuyết X và Y Thể thức A biểu đạt hành vi phù hợp với thuyết X; thể thức B biểu đạt hành vi phù hợp với thuyết Y Hành vi của thể thức A được đặc trưng bằng sự giám sát chặt chẽ và trình độ cấu trúc cao Hành vi thể thức B là cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở, thực hiện thí nghiệm và giúp đỡ những người khác thực hiện hành vi này XA và YB thường xuyên kết hợp với nhau trong cuộc sống hàng ngày, nhưng chúng không nhất thiết phải luôn luôn làm như vậy Trong điều kiện nhất định hành vi thể thức A có thể đi với thuyết Y, hoặc thể thức B đi với thuyết X Do đó, XA và YB thường hay đi với nhau, nhưng trong từng trường hợp cụ thể có thể là XB và YA Khi

sử dụng thể thức hành vi A nhà quản trị phải cố tạo ra và làm chuyển hoá XA thành

YB

 Thuyết nhóm người của George C.Homans:

Nhà quản trị thường có thái độ ngờ vực các nhóm người không chính thức có thế lực do chúng có sức ảnh hưởng đến tiềm tàng đến việc kiểm soát hành vi của các thành viên và cả năng suất lao động Nhóm người này có sức mạnh từ đầu để chi phối

16

hành vi? Theo George C.Homans mô hình các hệ thống xã hội có thể có ích đối với các nhà quản trị Ba yếu tố trong một hệ thống xã hội là:

1- Hoạt động: là những nhiệm vụ mà con người thực hiện

2- Tác động qua lại: là các hành vi diễn ra giữa mọi người trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ ấy

3- Tình cảm: là những thái độ phát sinh giữa các cá nhân và bên trong các nhóm Homans lập luận rằng, mặc dù những khái niệm này là tách biệt nhau nhưng chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau Sự thay đổi bất kỳ một yếu tố này sẽ dẫn đến sự thay đổi của hai yếu tố kia

Hình 1.4 Sự phụ thuộc lẫn nhau của hoạt động tác động qua lại và tình cảm.

Trong tổ chức hoạt động, tác động qua lại và tình cảm nhất định là tất yếu hoặc đòi hỏi phải có ở những thành viên của nó để nó tồn tại được Các công việc (hoạt động) được bố trí đòi hỏi mọi người phải làm việc cùng với nhau (tác động qua lại) Những công việc này phải thoả mãn đầy đủ (tình cảm) để mọi người tiếp tục thực hiện chúng Khi mọi người tác động qua lại trong công việc của mình, họ phát triển tình cảm đối với nhau Khi người ta tăng cường tác động qua lại với người khác, những tình cảm tích cực sẽ phát triển Tình cảm tích cực càng có nhiều người hướng đến tác động qua lại với người khác Tình cảm có thể trở thành một quá trình tăng dần cho đến khi đạt được sự cân bằng Khi quá trình tăng dần này tiếp tục xuất hiện xu thế khiến cho các thành viên của nhóm trở nên giống nhau hơn trong các hoạt động của những tình cảm, công việc đã làm của họ Nhóm hướng vào những hoạt động mong muốn và chuẩn mực chỉ rõ mọi người trong nhóm phải hướng đến cách xử sự như thế nào trong hoàn cảnh đặc thù

Nhóm có thể có sức ép gây ảnh hưởng khi nó đạt được sự nhất trí trong nhận thức

và hành vi của mọi người là hết sức rõ ràng Nhóm người lao động không chính thức

có ảnh hưởng mạnh không phải là điều tai hại đối với các tổ chức Theo Mayo, các nhóm này có thể thành những động lực mạnh mẽ trong việc thực hiện các mục đích tổ chức nên họ thấy mục tiêu riêng của mình được thoả mãn chỉ khi biết làm việc vì mục tiêu của tổ chức

 Tăng cường năng lực lên nhân cách:

Thuyết X có lẽ không còn thích hợp lâu nữa, nhưng thực tế nó vẫn còn tồn tại là một thực tế phổ biến Khi phân tích tình huống Chris Argyris đã so sánh các giá trị thuộc về bộ máy quan liêu hình tháp, bộ phận tổ chức phản ánh những quan điểm của

Tác động qua lại

Tình cảm Hoạt động

17

thuyết X về con người, với hệ thống dân chủ phản ánh quan điểm của thuyết Y về con người (xem hình 1.4)

Hình 1.2 Hai hệ thống quan điểm của Argyris

Hệ thống giá trị quan liêu hình tháp Hệ thống giá trị nhân văn dân chủ

1 Các mối quan hệ người quan

trọng các quan hệ chủ yếu là những quan

hệ có liên quan tới việc đạt được các mục

tiêu của tổ chức, nghĩa là công việc phải

được thực hiện

2 Hiệu quả trong các quan hệ

người tăng lên khi hành vi trở nên hợp lý

hơn, logic hơn, có tính giao tiếp rõ ràng

hơn, hiệu quả sẽ giảm xuống khi hành vi

trở nên đa cảm hơn

3 Các quan hệ người có động cơ

2 Các quan hệ người tăng lên hiệu quả khi tất cả hành vi thích hợp trở nên rõ ràng có thể thảo luận và có thể kiểm soát được

3 Ngoài sự chỉ đạo kiểm tra và các chế độ thưởng phạt, các quan hệ người dễ được gây ảnh hưởng một cách hiệu quả nhất qua các mối quan hệ xác thực, gắn bó nội bộ, thành công về tâm lý

và quá trình củng cố

A, Thuyết chưa trưởng thành - Trưởng thành:

Theo Argyris, thực tế các nhà quản trị quan liêu hình tháp vẫn còn thống trị hầu hết ở các tổ chức đã đề ra rất nhiều vấn đề quản trị nhân sự Nếu theo thời gian con người phát triển thành những người trưởng thành, có bảy sự thay đổi diễn ra trong nhân cách con người

1 - Các cá nhân vận động từ trạng thái thụ động như trẻ con tới trạng thái hoạt động tăng lên như người lớn

2 - Các cá nhân phát triển từ trạng thái phụ thuộc vào người khác khi là trẻ con đến trạng thái độc lập về mặt quan hệ khi là người lớn

3 - Các cá nhân xử sự theo một vài cung cách khi là trẻ con, nhưng với tư cách người lớn, họ có thể xử sự theo nhiều cách

4 - Các cá nhân có những ý thích thất thường, bất chợt và nông nổi khi là trẻ con, nhưng khi là người lớn họ phát triển những ý thức sâu sắc hơn và mạnh hơn

5 - Triển vọng về thời gian phía trước của trẻ em rất ngắn, chỉ gồm có hiện tại, nhưng khi chúng đến độ trưởng thành, triển vọng thời gian tăng lên, bao gồm cả quá khứ và tương lai

6 - Các cá nhân với tư cách trẻ con thì thuộc quyền mọi người, nhưng khi họ chuyển lên những cương vị ngang bằng hoặc cao hơn so với những người khác khi họ

là người lớn

18

7 - Với tư cách trẻ con các cá nhân thiếu hiểu biết về "cái tôi", nhưng với tư cách người lớn họ không chỉ nhận thức được "cái tôi" mà còn kiểm soát được "cái tôi".Argyris đa ra ý kiến cho rằng, những thay đổi này có tính chất liên tục, một nhân cách lành mạnh phát triển theo thời gian liên tục từ chưa trưởng thành đến trưởng thành

Bảng 1.3 Diễn biến từ chưa trưởng thành đến trưởng thành.

- Nhìn dài hạn (quá khứ và tương lai)

- Cương vị ngang tầm hoặc bề trên

- Tự nhận thức và kiểm soát bản thân

Những thay đổi này chỉ là những xu thế chung, nhưng chúng cũng phần nào làm sáng tỏ nội dung của sự trưởng thành Vì vậy kìm hãm những ngờưi thiếu sự chính chắn là công việc thường xuyên của tổ chức chính thức

B, Thuyết chuyển thành thực tiễn:

Theo Argyris các lý thuyết quản trị cổ điển dựa trên các quan điểm thuyết X, thường chiếm ưu thế, giới quản trị thường tạo ra các vai trò kiểu trẻ con cho những người làm công, gây tổn hại đến sự phát triển tự nhiên Công việc thường được thiết

kế ở trình độ thấp như thế nào được minh hoạ rất rõ qua trường hợp sử dụng thành công những người thợ chậm phát triển trí tuệ vào những công việc trình độ thấp Trong quá trình quản trị việc khó khăn là tạo ra được bầu không khí làm việc trong đó mọi người có cơ hội phát triển và trưởng thành với tư cách cá nhân, các thành viên của nhóm, bằng cách thoả mãn những nhu cầu của họ, trong khi vẫn làm việc vì sự thành công của tổ chức Phải tin rằng về cơ bản con người có thể định hướng và sáng tạo trong công việc, nếu được thúc đẩy bởi động cơ hợp lý, và do đó, việc quản trị dựa trên cơ sở quan điểm thuyết Y sẽ có lợi hơn cho cá nhân và tổ chức

Qua nhiều lần thực nghiệm người ta đã phát hiện ra việc mở rộng trách nhiệm cá nhân là có lợi cho cả công nhân và doanh nghiệp Điều đó đem lại cho người có cơ hội phát triển và trưởng thành, và trên thực tế, giúp họ thoả mãn nhiều hơn chính những nhu cầu sinh lý và an toàn, và đến lượt chúng các nhu cầu lại thúc đẩy họ và cho phép

họ huy động nhiều hơn nữa tiềm năng của mình vào công việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

 Thuyết hệ động cơ - Môi trường Frederich Herzberg:

19

Những nhu cầu như tôn trọng, tự khẳng định mình dường như trở nên quan trọng hơn khi con người trưởng thành, Herzberg đã tập trung nghiên cứu lĩnh vực này Nhờ những nghiên cứu này, đã phát triển thuyết kích thích động cơ làm việc, gợi lên nhiều vấn đề cho nhà quản trị và những cố gắng của họ nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực

Phân tích dữ liệu thu thập được từ các cuộc phỏng vấn, Herzberg kết luận rằng, con người có hai loại nhu cầu cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hưởng tới hành vi theo những cách khác nhau Ông cho rằng, khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc Mặt khác, khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâm đến chính công việc Herzberg

đã gọi loại nhu cầu đầu tiên là môi trường hoặc các nhân tố bảo trì Môi trường vì chúng mô tả môi trường con người hoặc bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản công việc, bảo trì vì chúng không bao giờ được thoả mãn hoàn toàn, chúng phải được tiếp tục duy trì Ông gọi là loại nhu cầu thứ hai là động cơ thúc đẩy vì dường như nó có hiệu quả trong việc kích thích con người thực hiện công việc tốt hơn

- Các nhân tố môi trường: Các chính sách của doanh nghiệp và công tác quản trị, giám sát các điều kiện làm việc, các quan hệ lên nhân cách, vị thế và sự an toàn có thể coi là các nhân tố bảo trì Các nhân tố môi trường này chúng liên quan đến các điều kiện nhằm thực hiện công việc Ông cho rằng, các yếu tố môi trường không tạo ra sự tăng trưởng khả năng sản xuất của công nhân, chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi công nhân vận hành công việc

- Các động cơ thúc đẩy: Các nhân tố làm thoả mãn những cảm giác về thành tích,

sự trưởng thành nghề nghiệp và sự thừa nhận rằng ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc và tuỳ theo mức độ khó khăn và phạm vi đều được coi như các động

cơ thúc đẩy Gọi là thúc đẩy vì những yếu tố này có khả năng gây ảnh hưởng tích cực đến sự thoả mãn nghề nghiệp, thường dẫn đến nâng cao tổng sản phẩm đầu ra của người đó

1.2.5 Phòng Nhân sự

Các hoạt động của phòng quản trị nhân lực được thực hiện theo các nhóm nhiệm

vụ cụ thể và tập hợp thành các bộ phận của phòng Quy mô của phòng còn phụ thuộc rất nhiều vào quy mô của tổ chức, cùng với các đặc điểm và tính chất phức tạp của các sản phẩm cũng như công nghệ chế tạo chúng Trên cơ sở phân tích công việc, nhà quản lý tổ chức sẽ tính toán và định biên lao động cho phòng quản trị nguồn nhân lực Các trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản trị nhân lực:

 Trong một kế hoạch kinh doanh tổng thể của tổ chức, thiết kế các mục tiêu về nhân lực và chỉ rõ sự đóng góp của công tác quản trị nguồn nhân lực đối với các mục tiêu của tổ chức

 Nhận ra các vấn đề về quản trị có thể xuất hiện khi nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

20

 Thiết kế và thực hiện chính sách lao động để nâng cao năng suất lao động, thỏa mãn nhu cầu công việc, đem lại lợi nhuận cao cho tổ chức cũng như lợi ích chính đáng cho người lao động

 Giúp cho cán bộ quản trị các cấp nhận thức được trách nhiệm của họ trong việc quản trị nguồn nhân lực ở ngay chính bộ phận mà họ phụ trách

 Cung cấp công cụ, phương tiện cần thiết tạo môi trường lao động thuận lợi phù hợp với sự phát triển của lực lượng lao động

 Đảm bảo đánh giá đúng là và chính xác kết quả thực hiện công việc, góp phần quan trọng vào công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp chuyên môn cho người lao động, đảm bảo công bằng trong phân phối lợi ích cho người lao động, cũng như giải quyết tốt mọi vấn đề tranh chấp giữa những người lao động

 Giúp người lao động hiểu rõ chính sách quản lý và nâng cao hiểu biết của người lao động đối với công tác quản trị Quan tâm đến mọi quy định của Chính phủ trong khi vẫn phải đảm bảo lợi ích chính đáng của người lao động

Nhân viên quản trị nguồn nhân lực là những người được đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ, sẽ trực tiếp thực hiện nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức

Do đó, họ chính là các chuyên gia, tham mưu đắc lực cho lãnh đạo các cấp trong việc thu hút, xây dựng, sử dụng, phát triển và bảo vệ nguồn nhân lực Chính từ các công việc này đòi hỏi nhân viên quản trị nguồn nhân lực phải có trình độ từ đại học trở lên,

có kiến thức về con người, xã hội, về tâm sinh lý lao động, về luật pháp cũng như kiến thức về kinh tế, kỹ thuật - công nghệ của tổ chức

Các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực phải biết tích lũy kinh nghiệm, tiếp xúc rộng rãi, biết lắng nghe và thu thập ý kiến từ những người lao động, có tâm huyết, có đạo đức, biết giải quyết công việc một cách linh hoạt, hợp lý, công bằng

Tuy chưa có một hình mẫu chung cho mọi tổ chức về quy mô và số lượng nhân viên quản trị nguồn nhân lực, nhưng theo kinh nghiệm thực tế cho thấy:

- Trong các tổ chức rất nhỏ (dưới 10 người lao động) thì người quản lý tổ chức kiêm nhiệm luôn chức năng quản lý nhân lực

- Trong các tổ chức nhỏ (trên, dưới 100 người lao động) thì chỉ cần một hay hai chuyên gia thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực

- Trong một tổ chức vừa (từ 200 người trở lên) thì chỉ cần có một ban hay một phòng quản lý nhân lực

- Trong các tổ chức lớn ( hàng nghìn lao động ) thì có khi hình thành nhiều bộ phận hay nhiều phòng cùng tham gia quản trị nguồn nhân lực

21

1.2.5.1 Cấu trúc và hoạt động của phòng nhân sự:

Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tối ưu nhất và hoàn chỉnh nhất cả

Tổ chức hoạt động tốt là một tổ chức có tính linh hoạt – có nghĩa là tùy theo tình hình Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cơ cấu tổ chức của các loại hình kinh doanh theo quy mô:

Chúng ta sẽ xem xét đầu tiên là nghiên cứu theo xí nghiệp cá thể Tại các đơn vị kinh doanh cá thể này Chủ doanh nghiệp là cấp quản trị duy nhất, người đó đảm nhận tất cả các công tác quản trị từ sản xuất, tài chính, kinh doanh và đương nhiên cũng là người tuyển chọn nhân viên Nếu xí nghiệp này tiếp tục phát triển thêm nữa nhưng vẫn ở mức công ty có quy mô nhỏ, lúc đó bắt đầu xuất hiện vai trò của người phụ trách công việc nhân sự Nhưng do khối lượng công việc không nhiều, nên các vị quản trị chuyên môn kiêm luôn công việc về nhân sự Theo dõi sơ đồ 1.1 cho ta khái niệm

trên

Sơ đồ 1.5

Xét ở mức quy mô lớn hơn một cấp, lúc này công tác hành chánh trở nên nhiều hơn, số lượng nhân viên bắt đầu đông Lúc này phòng Hành Chính quản trị sẽ kiêm công tác quản trị nguồn nhân lực, để cho hoạt động nhân lực được đảm bảo thông suốt, phòng HCQT sẽ cử một người chuyên trách và người này được gọi là (trưởng bộ phận nhân sự ) Sau đây là sơ đồ ở công ty Lâm sản STAN ở Canada

Kế toán trưởng

Trưởng Bộ phận Nhân Sự

Trưởng Lâm Trường

Nhân Viên

Nhân Viên Thư Ký

22

Sơ đồ 1.6

Với các công ty có quy mô trung bình, nhân sự đông hơn, lúc này công ty thực sự cần một vị giám đốc phụ trách công tác nhân lực Nhưng do công ty ở mức trung bình thì công việc về nhân sự chưa đến mức quá nhiều, giám đốc nhân sự có thể có từ một đến hai trợ lý là đủ

Sơ đồ 1.7

Khi công ty ở quy mô lớn với cả ngàn nhân viên lao động, lúc đó bộ phận nhân lực phải tăng cường, chia làm nhiều ban chuyên môn dưới quyền của trưởng ban,hay chuyên viên phụ trách từng chức năng chuyên môn Sơ đồ 1.4 sau đây sẽ mình họa cho chúng ta rõ hơn

Sơ đồ 1.8

Kết luận: Các công ty thiết kế cơ cấu tổ chức nguồn nhân sự khác nhau tùy theo tầm quan trọng và tính phức tạp của công việc Hình 1.5 là một công ty mang tầm vóc quốc tế Tại Việt Nam hiện nay chưa có công ty nào có hình thức như vậy Trích nguồn từ William B.Werther

Tổng Giám Đốc

GĐ Kinh Doanh GĐ Sản Xuất GĐ Tài Chính GĐ Nhân Sự

Tổng Giám Đốc

GĐ Marketing GĐ Sản Xuất GĐ Nhân Lực GĐ Tài chính

Trưởng phòng

Đào Tạo &

Phát triển

Trưởng phòng Lương Bổng &

Phúc Lợi

Trưởng phòng Tuyển dụng

Trưởng phòng

An Toàn & Y

tế

Trưởng phòng Quan Hệ lao động

23

Sơ đồ 1.9 1.2.5.2 Vai trò của phòng nhân sự:

 Chính sách:

Bộ phận nhân lực giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến

bộ phận nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp, và đảm bảo rằng các chính sách đó được thi hành trong toàn doanh nghiệp Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp doanh nghiệp thực hiện được những mục tiêu của

tổ chức Đối với nhiều doanh nghiệp, hiện nay bộ phận quản trị nguồn nhân lực có vai trò đề ra các chính sách nhân sự trong doanh nghiệp Các chính sách nhân sự thông

thường phải được công bố rộng rãi hoặc được mô tả cụ thể và chi tiếc trong cẩm nang dành cho nhân viên

 Cố vấn:

Ngoài ra, bộ phận nhân lực còn đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác Chẳng hạn như một bộ phận nào đó có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận khác có tỷ lệ số người vắng mặt cao, bộ phận khác có khó khăn liên quan đến sự kiện công nhân phản đối hay than phiền về việc tăng thêm giờ làm Thắc mắc của các bộ phận có thể có các vấn đề khó khăn về an toàn lao động, bảo hiểm y tế hoặc các vấn

đề kỷ luật Đối với các vấn đề phát sinh của công tác nhân lực trong một doanh nghiệp thì người giải quyết những vấn đề đó là người phải là người nắm vững các chính sách nhân sự của công ty theo khả năng của mình, họ có thể giải quyết các vấn đề khó khăn

đó qua các chương trình cụ thể và phù hợp với đối tượng tác động

Thông thường các nhà quản trị đo lường khả năng của bộ phận nhân lực thông qua khả năng đưa ra các ý kiến hay các khuyến cáo phù hợp với những vấn đề nảy sinh

 Dịch vụ:

Dịch vụ do bộ phận nguồn nhân lực cung cấp cho các phòng ban khác thông thường là việc hỗ trợ trong công tác tuyển dụng Trong thực tế, ít khi nào các bộ phận

Tổng Giám đốc

giám đốc Nhân Lực

GĐ An toàn

LĐ

GĐ Quan hệ

LĐ - NS

Các CV Tuyển mộ

Các CV đào tạo

CV phân tích LB

Các CV An toàn LĐ

Các CV tư vấn nhân lực

24

khác đứng ra thực hiện hoàn toàn công tác tuyển dụng dù cho công việc của phòng ban đó đôi khi có thể rất riêng biệt Ngược lại, đối với việc tuyển dụng cũng cần có sự tham gia của trưởng phòng ban tiếp nhận nhân viên đó làm việc, bởi việc quyết định chọn lựa nhân viên vào làm việc tại bộ phận chuyên môn chịu tác động bởi nhiều yếu

tố ngoài trình độ về chuyên môn nhân viên đó phải có những đức tính như thế nào để

có thể hòa nhập được với bộ phận của mình tránh tình trạng nhân viên mới sẽ xung đột với cấp trên hoặc các nhân viên khác trong bộ phận

 Kiểm tra:

Bộ phận đảm trách nhân lực có chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác để chắc chắn rằng những bộ phận đó thực hiện đúng theo hệ thống chính sách cho toàn doanh nghiệp hay không? Ví dụ điển hình là việc kiểm tra đánh giá thành tích công tác của các nhân viên trong doanh nghiệp, nếu có một phòng ban nào không thực hiện đúng với chính sách của doanh nghiệp thì bộ phận nhân sự phải có những hình thức cảnh báo hoặc xử lý tùy theo tình huống cụ thể

Một hình thức kiểm tra khác là kiểm tra các thủ tục Chẳng hạn như kiểm tra xem

bộ phận đánh giá thành tích nhân viên có đúng không hay bỏ sót một thành tích nào

đó không

Một hình thức kiểm tra nữa là kiểm tra mức độ Thông qua việc xử lý các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các hạn kỳ chấm dứt hợp đồng lao động, lý do vắng mặt của nhân viên và các biện pháp kỷ luật Trách nhiệm của bộ phận nhân lực là thúc đẩy các bộ phận khác làm việc hiệu quả hơn Các cuộc kiểm tra này phải được viết thành văn bản gửi cho các bộ phận liên hệ và báo cáo với các cấp quản trị

1.2.6 Môi Trường Quản trị Nguồn Nhân Lực:

Môi trường là toàn bộ các yếu tố (điều kiện) tự nhiên và xã hội, trong đó con người, tổ chức và các sinh vật tồn tại và phát triển trong mối quan hệ giữa chúng Môi trường là toàn bộ các định chế và các lực lượng ở bên ngoài tổ chức, có ảnh hưởng đến hoạt động và thành quả của tổ chức

Có nhiều cách phân loại môi trường Chẳng hạn, phân loại theo ba cấp độ như: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp của ngành đặc thù và hoàn cảnh nội tại của tổ chức, chúng được mô tả theo hình vẽ ở trang sau

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp của các ngành đặc thù cũng như hoàn cảnh nội tại của tổ chức Nó tạo ra những cơ hội, những thuận lợi cũng như những thách thức, khó khăn, nguy cơ và rủi ro cho mọi ngành và mọi tổ chức

Môi trường tác nghiệp của ngành đặc thù bao hàm các yếu tố và các lực lượng can thiệp chủ yếu nằm bên ngoài tổ chức Nó cũng định hình và tạo nên mối quan hệ qua lại, cạnh tranh giữa các tổ chức

25

Hoàn cảnh nội tại của tổ chức bao gồm các yếu tố bên trong , chi phối quá trình hoạt động của tổ chức và tổ chức có thể kiểm soát được chúng

Hình 1.10 Môi trường kinh doanh và các cấp độ của nó

Từ môi trường kinh doanh, các nhà quản lý đã hình dung rõ hơn môi trường quản trị nguồn nhân lực và đã chia môi trường quản trị nhân lực thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong tổ chức

Môi trường quản trị nguồn nhân lực bên ngoài bao gồm tất cả các yếu tố có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức Nó bao gồm các môi trường thành phần của môi trường vĩ mô và các yếu tố thuộc môi trường ngành đặc

Mô trường vĩ mô Bao gồm các thành phần

1 Môi trường tài nguyên

2 Môi trường nhân khẩu

3 Môi trường kinh tế

4 Môi trường văn hóa và xã

hội

5 Môi trường chính trị và luật pháp

6 Môi trường kỹ thuật và công nghệ

7 Môi trường sinh thái 8.Môi trường quốc tế

Môi trường ngành đặc thù

- Quy chế hoạt động của ngành

- Các lực lượng can thiệp chủ yếu:

1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

2 Các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện

26

thù như: các luật và các quy định của chính phủ, các thủ tục và yêu cầu của công đoàn, môi trường tài nguyên và nhân khẩu, môi trường kinh tế, môi trường khoa học,

kỹ thuật và công nghệ, các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp, khách hàng

Môi trường quản trị nguồn nhân lực bên trong cũng bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của tổ chức và có chi phối, ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tổ chức: các cổ động, nhiệm vụ của công ty, chiến lược kinh doanh, đặc điểm và trình độ của nguồn nhân lực, trình độ và khả năng tài chính, trình độ và khả năng về kỹ thuật

và công nghệ, trình độ và khả năng quản lý của các cán bộ

Với cách phân loại này, các nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ dễ dàng đánh giá sâu sắc các nhân tố ở cả bên ngoài cũng như bên ngoài cũng như bên trong có ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực để từ đó họ sẽ có các đối sách ứng phó một cách kịp thời với sự biến đổi của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh

Môi trường nguồn nhân lực:

Môi trường bên ngoài là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến các hoạt động HRM của một số tổ chức quốc tế Ở mỗi quốc gia mà tổ chức quốc tế

đó hoạt động đều có những luật lệ, tập quán kinh doanh và đặc điểm nguồn lao động riêng Thêm vào đó, tổ chức quốc tế đó còn phải hiểu về tình hình chính trị của quốc gia sở tại Các thay đổi chính trị có thể gây ảnh hưởng đến tổ chức có thể ra nhanh chóng, và bất kỳ lúc nào

Khi một tổ chức mở rộng thị trường ra bên ngoài, có ý định toàn cầu hóa thì tổ chức đó sẽ đối diện với nhiều vấn đề, trong đó “thách thức về con người” có lẽ vấn đề khó khăn nhất Chẳng hạn như, một trong những thách thức lớn về HRM mà nhiều công ty quốc tế phải đối mặt là việc thiếu hụt các lãnh đạo và quản lý có kỹ năng và năng lực để giúp công ty cạnh tranh thành công trong thị trường thế giới Cụ thể hơn, một nghiên cứu về các nhà quản trị nguồn nhân lực hàng đầu cho thấy một số thách thức chủ yếu liên quan đến việc làm sao quản trị HR mang tính toàn cầu cho hiệu quả

Có bảy vấn đề này đòi hỏi một tầm nhìn về quản trị nguồn nhân lực toàn cầu

Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu (GHRM) ám chỉ các chính sách và quy tắc liên quan đến việc quản lý con người trong một tổ chức định hướng toàn cầu Mặc dù GHRM bao gồm các chức năng như HRM nhưng cũng có khía cạnh đặc thù về quản trị nguồn nhâ lực trong một tổ chức quốc tế

Có nhiều lý do để một tổ chức nên mở rộng hoạt động ra khỏi biên giới quốc gia, nhưng tất cả đều được nhắm hướng kết quả cuối cùng, như được phát họa trong mô hình dự đoán sau: nhân viên được thỏa mãn, sản phẩm và dịch vụ có thể cạnh tranh được Các lý do cụ thể bao gồm việc tìm kiếm các thị trường mới và lớn hơn, có được công nghệ sản xuất mới và hiện đại hơn, tận dụng nguồn nhân công lớn và rẻ hơn tại các nước khác

27

Khi các tổ chức chuẩn bị các chính sách HRM để phục vụ cho các hoạt động quốc

tế của nó, thì tổ chức đó nên xem xét các khác biệt về văn hóa dựa vào một khái niệm gọi là “sự phù hợp” Sự phù hợp chỉ mức độ tương đồng giữa các chính sách quản trị nguồn nhân lực với kế hoạch chiến lược quốc tế của tổ chức và với các giá trị liên quan đến công việc của một nên văn hóa nước ngoài

Một tổ chức muốn thành công trong thị trường quốc tế thì nó phải quan tâm đến khái niệm sự phù hợp này cả ở góc độ bên trong và bên ngoài.Sự phù hợp bên trong nghĩa là phải đảm bảo rằng các chính sách nguồn nhân lực phải tại điều kiện thúc đẩy các giá trị việc làm và tạo động lực cho nhân viên Các chính sách phải xây dựng sao cho có thể cho phép trụ sở chính và các công ty con ở nước ngoài tương tác với nhau

mà không phải hy sinh bất kỳ thứ gì

Sự phù hợp bên ngoài lại áp chỉ mức độ phù hợp giữa HRM và bối cảnh mà một tổ chức đang hoạt động.Như vậy, đứng ở khía cạnh này HRM là một yếu tố quan trọng đối với các hoạt động quốc tế của tổ chức bởi vì những ảnh hưởng của nó đến sự tương tác của các nền văn hóa Để đạt hiệu quả, tổ chức đó phải hiểu được môi trường văn hóa và kinh tế xã hội của công ty con ở nước ngoài

28

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạt định, tuyển dụng, phát triển động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức Các nhà quản trị nguồn nhân lực có trách nhiệm phối hợp các hoạt động nguồn nhân lực thông qua hệ thống quản trị nguồn nhân lực Hệ thống này bao gồm nhiều hoạt động để thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả

Thách đố chủ yếu của nhà quản trị nhân lực trong các tổ chức là việc họ phải tạo ra

và duy trì một môi trường làm việc cho các nhân viên trong tổ chức vừa phải đạt năng suất lao động cao vừa phải hướng đến hiệu quả cao cho tổ chức Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực tổ chức là khách hàng, nhân viên, môi trường và cổ đông Để đạt được mục tiêu này, người thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực cần phải có các hoạt động hỗ trợ

Ở bất cứ cấp quản trị nào trong tổ chức nhà quản trị cũng phải thực hiện các chức năng cơ bản của họ là phải hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nhân viên của mình Tuy nhiên công tác quản trị nhân sự có tính chất liên quan đến toàn bộ tổ chức với bốn vai trò là làm chính sách, cố vấn, cung cấp dịch vụ, và kiểm tra các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực trong tổ chức

Trong quản trị, không có cơ cấu tổ chức nào là toàn diện và tối ưu nhất Cơ cấu tốt nhất đối với một tổ chức chính là một cơ cấu linh hoạt – nghĩa là tùy theo từng tình huống cụ thể mà nhà quản trị nhân lực sẽ thiết kế cơ cấu sau cho phù hợp nhất Bộ phận nguồn nhân lực của tuân theo quy luật này, nó cũng phải tùy theo từng kiểu quy

mô của tổ chức, tính chất đặc điểm kinh doanh của từng doanh nghiệp

Các nhà quản trị nhân lực trong thời đại mới cần phải biết được rằng nguồn nhân lực hiện đang có những thay đổi chấn động, xu hướng thuê ngoài đang thịnh hành Nếu chỉ biết dậm chân tại chỗ, nó sẽ diệt vong Những nhà quản trị nhân lực phải hiểu được rằng nhân viên của họ cần gì để thỏa mãn nhu cầu đó Chỉ có như thế thì nhà quản trị nhân lực đó mới thực hiện tốt được công việc của mình Những điều này chỉ

có thể đạt được khi nhà quản trị đó là người có chuyên môn cao và có phẩm chất đạo đức

29

Hình thức và phương pháp dạy học

- Trình chiếu Slide

- Sinh viên thảo luận nhóm đối với các câu hỏi do giảng viên đặt ra

- Sinh viên viết bài thu hoạch về mục các học thuyết về nguồn nhân lực

Tài liệu

- Giáo trình Quản trị Nguồn Nhân Lực – Đại học Kinh tế Đà Nẵng

- Quản trị Nguồn Nhân Lực – TS Nguyễn Hữu Thân

- Sách Chuyển hóa Nguồn Nhân Lực – William J.Rothewell, Robert K.Prescott,

Maria W.Taylor – NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân

- Giáo trình Quản trị Nguồn Nhân Lực – PGS TS Nguyễn Ngọc Quân

30

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC MỤC TIÊU CHƯƠNG

 Mục tiêu của phân tích công việc và mô tả hai khuynh hướng khác nhau liên

quan đến phân tích công việc

 Chỉ ra tầm quan trọng của việc mô tả công việc chính xác và bảng tiêu chuẩn

thực hiện công việc rõ ràng Giải thích cách thức phát triển chúng

 Mô tả những trách nhiệm và cơ hội của bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong

việc phân tích và thiết kế công việc

 Định nghĩa thiết kế công việc và cách thức thiết lập nội dung công việc

 Nhận biết mục đích của việc làm phong phú công việc, mô tả ưu nhược điểm

của của cách tiếp cận phương thức cá nhân và nhóm

 Mô tả các nhóm tự quản và cách thức thực hiện, các điều kiện để thực hiện

thành công phương pháp nhóm tự quản

2.1 Phân tích công việc

2.1.1 Khái niệm:

Phân tích công việc là việc thu thập và xử lý những thông tin có liên quan đến công việc một cách hệ thống nhằm xác định những nhiệm vụ được bao hàm trong công việc và những kỹ năng thực tế, những khả năng, các yêu cầu về trách nhiệm để thực hiện hoàn thành công việc đó

Có 3 nhiệm vụ nhất thiết trong việc phân tích bất kỳ công việc nào:

 Phải nhận định công việc một cách hoàn toàn và chính xác

 Mô tả các nhiệm vụ, những trách nhiệm của công việc, và những tiêu chuẩn thực hiện công việc

 Chỉ ra được các yêu cầu của công việc đối với người lao động gặp phải để thực hiện thành công công việc khi ở vị trí công việc đó

Những thông tin thu thập được trong quá trình phân tích công việc cho một vị trí công việc nhất định thông thường được sử dụng để tạo ra:

1 Bảng mô tả công việc – miêu tả những nhiệm vụ được bao hàm trong công việc

2 Bảng yêu cầu chuyên môn công việc-miêu tả những kiến thức, kỹ năng tối thiểu nhất cần phải có để thực hiện được công việc

3 Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc – những bộ đo lường để hoàn thành công việc

Việc phân tích công việc yêu cầu phải quan sát và học hỏi để xác định những đặc điểm của công việc một cách tự nhiên Nó đưa ra những nhiệm vụ được bao hàm

31

trong công việc, kèm theo những kỹ năng thực tế và những yêu cầu về trách nhiệm để thực hiện công việc thành công

2.1.2 Tầm quan trọng của phân tích công việc

Bảng mô tả công việc, những đặc điểm công việc, và những tiêu chuẩn thực hiện công cung cấp cơ sở cho rất nhiều chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực Một nhà quản trị nguồn nhân lực phải là người hiểu được những yêu cầu cho một vị trí

là việc bố trí đúng người cho đúng vị trí – trong thời điểm hiện tại cũng như trong mục tiêu dài hạn của công ty

Những thông tin lấy từ một quá trình phân tích thông thường được sử dụng để:

 Hướng dẫn những nhân viên mới và lựa chọn quá trình và làm cho nhân viên mới đạt được sự hòa hợp với công việc

 Xác định những khóa huấn luyện cần thiết cho nhân viên và lập kế hoạch cho những chương trình huấn luyện

 Lập kế hoạch thăng chức và thuyên chuyển các nhân viên

 Thiết lập những ước lượng công việc, phân loại công việc và hệ thống tiền lương

 Chỉ ra những điểm cần sửa chữa và đo lường để chống lại những mạo hiểm một cách không cần thiết, những khó chịu hay những điều kiện làm việc có hại cho sức khỏe cần phải được cải thiện

Mục tiêu chính của phân tích công việc là hướng dẫn và giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của một vị trí công việc và phương pháp tuyển chọn hay bố trí những người có các phẩm chất nào làm công việc

đó

2.1.3 Tiến trình phân tích công việc

Việc phân tích công việc có tác động đến hầu hết các chức năng trong công tác quản trị nguồn nhân lực của tổ chức Do đó việc phân tích công việc một cách hợp lý

và chính xác là vô cùng cần thiết

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác

định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở là sơ đồ của tổ chức, các văn bản

về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn trong công ty, phòng ban làm việc, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin

Bước 4: Kiểm tra , xác định tính chính xác và đầy đủ của các thông tin thông qua

các nhân viên thực hiện công việc, cũng như thông qua cán bộ giám sát công việc hoặc đối chiếu với các tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn đã có

32

Bước 5: Xây dựng các phiếu mô tả công việc, phiếu tiêu chuẩn kết quả công việc

và phiếu yêu cầu kỹ thuật chuyên môn của công việc Để có được phiếu phân tích công việc có chất lượng cần tham khảo các chuyên gia, các nhà quản trị, giám sát và các kết quả phân tích đã có

2.1.4 Bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu chuyên môn công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc:

2.1.4.1 Bảng mô tả công việc:

a Định nghĩa:

Bảng mô tả công việc đôi khi còn được gọi là mô tả vị trí, được viết trong bảng tóm tắt, thường dài từ một đến hai trang, xác định các phần việc, nhiệm vụ và trách nhiệm trong công việc

b Mục đích:

Bảng mô tả công việc rất có ích cho một số mục công việc cụ thể, nhưng phải cần rất nhiều thời gian để tạo ra chúng Đầu tiên, bảng mô tả công việc hữu ích cho quá trình tuyển dụng và cho nhân viên mới dễ hòa nhập với công việc Chúng có thể được

sử dụng để viết các bảng thông cáo tuyển mộ, viết thư gửi cho các cá nhân hoặc tổ chức có liên quan đến người xin việc Bảng mô tả công việc sẽ được cung cấp cho nhân viên tuyển dụng, các thành phần của hội đồng tuyển dụng để mô tả những nét cơ bản về công việc

Bản mô tả công việc cung cấp tổng quan về hoạt động cần thực hiện và được giải thích chi tiết bởi người giám sát và người huấn luyện Bảng mô tả công việc không nhất thiết phải nêu rõ tất cả những nhiệm vụ của công việc, tuy nhiên cả người huấn luyện và nhân viên mới đó phải hiểu rõ về những nhiệm vụ đã nêu trong bảng mô tả Hiện nay có nhiều kỹ thuật được sử dụng để thực hiện phân tích công việc bao gồm quan sát đối với đầu công việc/ nhật ký báo cáo công việc, phỏng vấn những nhân viên có kinh nghiệm trong công việc, bản câu hỏi, phân tích công việc riêng biệt, phân tích công việc vi tính hóa

c Tầm quan tro ̣ng của thông tin chính xác trong mô tả công việc

Khi mô tả công viê ̣c chính xác sẽ làm cho các bên liên quan hiểu rõ về công việc mình đang thực hiện

Cụ thể là trong phỏng vấn tuyển dụng, khi bảng mô tả công việc rõ ràng thì cả ứng

cử viên và người tuyển dụng đều biết được rằng mình sẽ phải làm gì Các ứng cử viên tiềm năng sẽ biết được bản thân họ có phù hợp với việc đang tuyển dụng hay không Ngoài ra, các thành viên mới, đă ̣c biê ̣t trong mô ̣t công ty lớn, có thể không hiểu biết chi tiết công việc mình đang đảm nhiệm và do đó họ thường xem trong các bảng mô

tả công việc nếu bảng này không chính xác thì xem như những công việc họ làm sẽ không như những gì công ty yêu cầu

2.1.4.2 Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc

a Định nghĩa

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chỉ ra những điều gì công việc hoàn tất và thành tích được đánh giá như thế nào trên những lĩnh vực cơ bản của bản mô tả công việc

b Mục đích

Mục đích của viê ̣c phát triển tiêu chuẩn thực hiê ̣n là thiết lâ ̣p các nguyên tắc chỉ đạo công việc mà có thể đo lường được Nó mang lại lợi ích cho cả người nắm giữ công viê ̣c và mô ̣t hoặc nhiều người cấp trên Người lao động hiểu được mình được mong đợi phải làm những gì và những năng lực cá nhân có thể giúp họ thành công trong công việc không? Các tiêu chuẩn trên có thể nhiều mu ̣c đích hơn nữa và thật sự thích đáng nếu căn cứ là có cơ sở

Thuận lợi của viê ̣c các tiêu chuẩn thực hiện công việc được viết ra là mang ý nghĩa của một truyền thông chính thức nên tổ chức có cơ sở để có thể sử dụng khi nói về sự phát triển của Xa hơn nữa, các văn này sử dụng trong việc chia sẻ thông tin giữa các phòng ban Ví du ̣, nếu chủ ti ̣ch của công ty cho biết, anh ấy hoă ̣c cô ấy muốn trong năm đến doanh số bán hàng phải đạt đến 80 triê ̣u dollas Báo cáo đó thâ ̣t sự trở thành tiêu chuẩn thực hiê ̣n của quản lý bán hàng

Mục đích khác trong việc phát triển tiêu chuẩn thực hiê ̣n có thể làm tăng động cơ thú c đẩy và lời cam kết thực hiện công việc

c Các thủ tục cần thiết để tạo bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc

Thủ tu ̣c dành cho sự phát triển tiêu chuẩn công viê ̣c thay đổi nhiều Cấp trên có thể viết bảng tiêu chuẩn một cách đơn giản và cho người lao đô ̣ng biết, đó sẽ là cơ sở cho những tác đô ̣ng qua la ̣i giữa cấp trên và người lao đô ̣ng Tuy nhiên một quy trình cụ thể để tạo nên một bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc thì hoàn toàn khác Có thể liệt

kê một vài bước trong việc thiết lập bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc như sau:

34

 Cấp trên thu hút sự hợp tác của cấp dưới trong viê ̣c phát triển tiêu chuẩn thực hiện

 Mỗi người cấp dưới viết bản tiêu chuẩn cần thiết để thực hiện công việc của họ

và cung cấp cho người cấp trên bản nháp

 Mỗi người cấp dưới gă ̣p người cấp trên để thảo luâ ̣n thử tiêu chuẩn và đưa ra ý kiến để hoàn thành bảng tiêu chuẩn

 Tiêu chuẩn được áp dụng cho người lao động, cấp trên sẽ theo dõi anh ấy hoă ̣c

cô ấy làm tốt như thế để đánh giá

 Trong nhóm làm việc nơi mà công viêc có mối tương quan đô ̣c lâ ̣p, nó có thể

hữu ích để hoàn thành tốt nhiệm vụ của nhóm không

Tiêu chuẩn thực hiện được viết trong số lượng giới ha ̣n, nhưng trong thực tiễn nhiều công việc rất khó xác đi ̣nh những tiêu chuẩn rõ ràng

Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc đôi khi căn cứ vào mục tiêu, đi ̣nh hướng tương lai của tổ chức hay để “thách thức” người lao đô ̣ng nổ lực phát triển các khả năng của bản thân để hoàn thành tổ nhiệm vụ

Ví dụ : Có bảng phân tích công việc của chức danh một nhân viên đào tạo tại bộ

phận nguồn nhân lực của một công ty

Người thay thế khi vắng mặt: Trưởng phòng hoặc phó phòng phụ trách

CÁC MỐI QUAN HỆ TRONG CÔNG VIỆC

1 Mối quan hệ bên trong công ty

1.1 Chịu sự quản lý, giám sát trực tiếp của cấp trên

1.2 Kết hợp cùng các nhân viên trong phòng hoàn thành nhiệm vụ chung

1.3 Phối hợp chặt chẽ với CBNV trong công ty

2 Mối quan hệ bên ngoài công ty

1.1 Các đơn vị, trung tâm đào tạo, trường học

1.2 Các chuyên viên đào tạo bên ngoài

CHẾ ĐỘ BÁO CÁO, HỌP

1 Báo cáo công việc theo quy định cho Trưởng phòng

2 Báo cáo trực tiếp cho cấp trên khi công việc không thể tự giải quyết hoặc khi cấp trên yêu cầu

35

3 Họp, trao đổi công việc trong bộ phận khi được yêu cầu

NS-NV-3

Lập kế hoạch đào tạo định kỳ năm, quý, tháng

Xây dựng các chương trình đào tạo, huấn luyện

nâng cao năng lực cho CBNV

Chính Quy trình đào tạo

3.1 Lập kế hoạch đào tạo

 Tìm hiểu nhu cầu, xác định mục đích đào tạo

 Lập kế hoạch

3.2 Xây dựng chương trình đào tạo, huấn luyện

 Tổ chức biên soạn bài giảng

 Xây dựng chương trình đào tạo

NS-NV-4

Tổ chức thực hiện việc đào tạo định kỳ và đột

xuất theo chương trình đã được phê duyệt, đánh

giá và báo cáo kết quả sau đào tạo

Chính

4.1 Tổ chức thực hiện đào tạo theo chương trình

đã được phê duyệt

4.2 Đánh giá kết quả sau đào tạo

 Làm thủ tục đánh giá kết quả đào tạo

 Báo cáo và chuyển kết quả tới Nhân viên quản lý hồ sơ

P.1 Thiết lập, duy trì các nguồn đào tạo bên ngoài

đảm bảo luôn đáp nhu cầu của công ty

Việc phụ

P.2 Phối hợp với lãnh đạo trực tuyến xây dựng và

nâng cấp các chương trình đào tạo của công ty

Việc phụ TIÊU CHUẨN MẪU TRONG ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG LAO ĐỘNG

1 Hoàn thành công việc theo đúng Quy trình tác nghiệp

2 Ý thức chấp hành kỷ luật của công ty

TIÊU CHUẨN TUYỂN DỤNG

1 Tiêu chuẩn về học vấn

1.1 Tốt nghiệp CĐ, Đại học

1.2 Ưu tiên có nghiệp vụ sư phạm

2 Tiêu chuẩn về con người

2.1 Nam, Nữ >25 tuổi

2.2 Ngoại hình ưa nhìn, không bị dị tật

2.3 Không nói ngọng, nói lắp

3 Tiêu chuẩn về kinh nghiệm

36

3.1 Ít nhất 3 năm kinh nghiệm tại vị trí tương đương

3.2 Nắm vững các tiêu trí thực hiện công việc

4 Tiêu chuẩn về kỹ năng

4.1 Khả năng giao tiếp tốt

4.2 Kỹ năng thuyết trình

4.3 Kỹ năng trình bày văn bản

4.4 Khả năng phân tích tình huống

4.5 Làm việc khoa học có tinh thần trách nhiệm

CAM KẾT THỰC HIỆN

Người ký tên dưới đây đã hướng dẫn

kỹ cách thức thực hiện công việc chi

tiết theo Bản mô tả công việc này

Người ký tên dưới đây đã hiểu kỹ và cam kết thực hiện đúng theo Bản mô tả công việc này

_

_

_-Ký, ghi rõ họ tên của người hướng

dẫn

Ký, ghi rõ họ tên của người nhận việc.

Bảng 2.1 ( Ví dụ: Bảng mô tả công việc cho nhân viên đào tạo )

Cấu thành bảng mô tả công việc:

Nhận dạng :

Tên công việc

Mối quan hệ báo cáo

Liệt kê các phần việc, nhiệm vụ và các trách nhiệm chính

Tiêu chuẩn công việc:

37

Kiến thức, kỹ năng và khả năng

Trình độ đào tạo và kinh nghiệm

Các yêu cầu thêm

2.1.4.3 Bảng yêu cầu chuyên môn công việc

Liệt kê các kiến thức, kỹ năng và năng lực mà một cá nhân cần có để thực hiện công việc.Bao gồm học vấn, kinh nghiệm làm việc, các yêu cầu về kỹ năng làm việc các điều kiện làm việc và các nguy hiểm có thể có Trong bảng viết yêu cầu chuyên môn cho công việc, điều quan trọng là phải liệt kê cụ thể các kiến thức, kỹ năng, và năng lực liên quan đến hoàn thành tốt công việc

Yêu cầu công việc bao gồm:

 Các yêu cầu về học vấn

 Các yêu cầu về giấy phép làm việc

 Các yêu cầu về kinh nghiệm và đào tạo

 Các yêu cầu về kiến thức

 Các yêu cầu về kỹ năng

 Các yêu cầu về thái độ/ thói quen

Yêu cầu về thể chất bao gồm:

 Cố gắng nỗ lực về thể chất

 Các điều kiện làm việc

 Các mối nguy hiểm

Hãy đảm bảo rằng những yêu cầu mà bạn liệt kê ra là ở mức độ thiết yếu đối với công việc Đôi khi người ta có xu hướng liệt kê những nhu cầu mong muốn hơn là những nhu cầu thực sự cần thiết Việc yêu cầu hơn cái bạn cần có ảnh hưởng đến việc thuê nhân công, đề bạt, tính toán tiền lương và tiền thù lao Ví dụ: nếu bạn đăng quảng cáo tuyển dụng cho một vị trí nhất định, nếu ứng viên không đáp ứng được nhu cầu tối thiểu của bạn sẽ bị loại ngay trong đợt rà soát sơ bộ các đơn xin việc

2.2 Thiết kế công việc

Một khi đã tiến hành phân tích công việc thấu đáo và đã có sẵn những mô tả và đặc tả công việc chất lượng cao thì công ty có thể sử dụng thông tin này để thiết kế hay tái thiết kế công việc Thông tin này có thể sử dụng thông tin này có thể sử dụng để cơ cấu thêm các yếu tố, trách nhiệm và nghĩa vụ công việc theo cách mà sẽ giúp cho người lao động đạt được thành tích tối ưu và có sự thỏa mãn cao nhất với công việc đang làm

38

Tuy nhiên, cho đến nay chưa có một phương pháp nào được xem là phương pháp tối

ưu để thiết kế công việc Những tình huống khác nhau sẽ cần đến những cách sắp xếp đặc điểm công việc khác nhau Ngoài ra, mỗi phương pháp thiết kế công việc sẽ có thể

có mức ưu tiên khác nhau dành cho các yếu tố hiệu quả lao động và yếu tố thỏa mãn của người lao động Hay nói cách khác, một số phương pháp thiết kế công việc chủ yếu quan tâm đến việc tạo cảm giác thỏa mãn cho người lao động Do đó, khó có phương pháp nào có thể đáp ứng được toàn diện các mục tiêu của giám đốc Điều này cho thấy việc lựa chọn phương pháp thiết kế công việc phải bao gồm việc tính toán cân đối để xem thử nhu cầu nào là thiết yếu với công việc hơn cả

2.2.1 Khái niệm:

Thiết kế công việc là xác định một cách hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của mỗi cá nhân trong điều kiện làm việc khoa học của doanh nghiệp để từ đó đề ra được những tiêu chuẩn về kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác đối với người thực hiện công việc đó

Kết quả của thiết kế công việc sẽ cho chúng ta biết được nội dung công việc bao gồm những nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc được thực hiện; thiết bị, máy móc

và những công cụ sẽ được sử dụng và tương tác với những lao động khác trong tổ chức Việc thiết kế công việc đối với một vị trí lao động phải đảm bảo các mặt sau:

- Mặt kỹ thuật – công nghệ: Bảo đảm người lao động phải sử dụng máy móc có

hiệu quả, thiết bị hiện tại trên cơ sở trình độ tổ chức sản xuất và tổ chức lao động tiên tiến

- Mặt kinh tế: Bảo đảm quá trình lao động sản xuất sẽ sử dụng hợp lý nguồn

nhân lực và nguồn lực khác của doanh nghiệp, để tạo lên giá thành sản phẩm nhỏ nhất

- Mặt tâm sinh lý lao động: Chắc chắn rằng công việc phải phù hợp với tâm sinh

lý của người lao động, cường độ lao động phải hợp lý có tính đến chế độ dinh dưỡng

và nghỉ ngơi hợp lý cho người lao động, để bảo vệ sức khỏe và duy trì khả năng làm việc lâu dài

- Mặt xã hội: đảm bảo công việc hấp dẫn, có nội dung phong phú và góp phần

phát triển con người một cách toàn diện Những yếu tố này tác động đến sự trung thành của người lao động đối với tổ chức

2.2.2 Vai trò của thiết kế công việc:

Gần đây, đã có những sự tương thích giữa lý thuyết và nghiên cứu về hiệu quả cho những nhân viên thiết kế công việc và trong thực tế là nội dung công việc Có những

lý luận cho rằng con người có trình độ giáo dục cao hơn và mong đợi của người lao động về sự thỏa mãn trong công việc tăng lên, nhưng áp lực từ việc phải đạt hiệu quả cao trong công việc đã gây ra hậu quả là quá khác biệt và tạo nên những hạn chế, theo

đó trở nên ít tính thách thức hơn và ít có ý nghĩa hơn.( Trong thực tế, có những công việc quá đặc biệt mà con người không thể thực hiện được mà chỉ có những robot mới

39

có thể làm, điều này được chỉ ra ở trang 159, trong cuốn International Perspective

Đây là điểm đáng được lưu ý, tuy nhiên những robot này cần phải có người vận hành

và điều khiển để thực hiện công việc) Hầu hết những người có kinh nghiệm đều đồng

ý rằng vấn đề của công tác thiết kế công việc là nằm ở những tổ chức ngày nay, có những quan điểm không đồng nhất về phạm vi của những vấn đề này Theo một số nhà quan sát khi họ nhận thấy những người lao động trong những tổ chức tại Mỹ không hài lòng với công việc như là một nhân tố khủng hoảng chính, có những đề nghị khác là những chuẩn đoán cẩn thận hơn về tinh thần và năng suất dựa trên từng chức năng cơ bản của tổ chức

Hackman và Oldham đã đề nghị một phương pháp tiếp cận cuối cùng và tin rằng quan trọng nhất là câu hỏi: Làm cách nào mà chúng ta có thể làm cho con người và công việc của hợp phù hợp với nhau hơn theo cả hai hướng là năng suất lao động cao

và kinh nghiệm tổ chức cao cho người thực hiện công việc đó? Họ đề nghị rằng các tổ chức đó khi phân tích công việc phải dựa vào 5 đặc điểm chính được miêu tả sớm nhất

và tái thiết kế công việc để tối đa hóa động cơ làm việc

2.2.3 Các phương pháp thiết kế công việc:

Hiện nay đang có 2 phương hướng tiếp cận với công tác thiết kế công việc, đó là tiếp cạnh theo hướng quan tâm “việc phong phú hóa công việc” và “nhóm tự quản” Trong thời gian gần đây, các nhà quản trị nhân lực quan tâm đến “nhóm tự quản” đang tăng lên nhưng trong thực tế cả hai khái niệm này đề rất quan trọng và phổ biến

Việc làm phong phú công việc có thể được hiểu là quá trình nâng cao năm đặc trưng cốt lõi của công việc bao gồm làm đa dạng kỹ năng, đồng nhất nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, độc lập và các thông tin phản hồi từ công việc làm tăng động lực và

sự hài lòng cho người lao động Khái niệm này khác nhau so với việc mở rộng công

việc, đó là việc bao gồm các chi tiết và nhiệm vụ khác nhau cho công việc Làm phong phú công việc bao gồm việc tái cấu trúc theo hàng ngang tức là việc mở rộng phạm vi điều chỉnh của công việc bao hàm các nhiệm vụ theo thứ bậc trước đó hoặc trong dòng chảy của công việc

Việc làm phong phú công việc, theo học thuyết của Hackman và Oldman, bao gồm việc phát triển kỹ năng đa dạng , nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, độc lập và các thông tin phản hồi từ các công việc Quá trình này đôi khi được cơ cấu lại theo chiều dọc bởi

các giám sát cấp trên Vì vậy, việc làm phong phú công việc thường bao gồm việc thêm vào các nhiệm vụ từ người cấp trên, trong đó việc mở rộng công việc thêm vào các nhiệm vụ từ những người đồng nghiệp

Việc làm phong phú công việc được xây dựng trên cơ sở của thuyết nhu cầu Maslow và lý thuyết thúc đẩy động cơ làm việc của Frederick Herzberg Những lý thuyết này nêu ra những yếu tố liên quan đến chính công việc đó, chẳng hạn như thách thức của công việc, độc lập và trách nhiệm, có động cơ mạnh mẽ Một số hình thức

40

của việc làm phong phú công việc xuất phát từ quá trình sản xuất và sự hài lòng Một

số phương pháp tiếp cận tập trung vào các công việc của cá nhân người lao động, trong khi những cách tiếp cận khác tập trung vào các nhiệm vụ và trách nhiệm của các nhóm làm việc hoặc nhấn mạnh sự tương tác giữa các thành viên nhóm Đó là phương pháp mà nhóm tiếp cận từ thực nghiệm trong thiết kế công việc thực hiện tại Anh, Thụy Điển và Hoa Kỳ

Bố trí đúng người đúng việc chính là nội dung của thiết kế công việc, là một trong những vấn đề quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực Thiết kế có hiệu quả là một quá trình tổng thể cần được xem xét từ nhiều giác độ Kết hợp các công việc với các mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tới mức tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòi hỏi của công việc đều là những nhìn nhận trong thiết kế công việc

Sự bỏ qua một trong những khía cạnh đó đều có thể dẫn đến giảm hiệu quả và hiệu suất lao động của tổ chức cũng như sự thỏa mãn của người lao động

Mục tiêu khi nghiên cứu thiết kế công việc trong Quản trị nguồn nhân lực là để hiểu sâu sắc vai trò và lợi ích của thiết kế công việc, từ đó có thể xây dựng quy trình thiết

kế công việc cho doanh nghiệp, đồng thời ứng dụng thiết kế cộng việc vào việc tổ chức, bố trí công việc một cách có hiệu quả nhất

a Tiếp cạnh theo hướng cá nhân:

Một thí nghiệm thực tế của Robert Ford tại công ty AT&T của Mỹ trong nỗ lực làm phong phú công việc của những nhà quản lý tại công ty AT&T là đại diện của việc tập trung thiết kế và tái thiết kế công việc của cá nhân Tại AT&T, các công việc được cơ cấu lại theo cả chiều nganh và chiều dọc, điều này có nghĩa là số lượng của các nhiệm vụ và mức độ trách nhiệm liên kết với công việc đã được tăng lên Nhìn chung, mục đích là tạo thêm công việc có ý nghĩa đối với cá nhân người lao động Qua báo cáo tổng kết của cuộc khảo sát, số lượng nhân viên giảm đi do các lý do như về hưu, bị thôi việc hay thuyên chuyển công việc thì cao hơn số nhân viên nghỉ tạm thời Các nhà quản lý phải nắm rõ những chính sách của công ty bởi nếu việc tạo thêm công việc phải ở mức độ hợp lý, nếu không sẽ bị chính những công nhân của họ phản đối việc làm phong phú công việc Bộ phận quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc giúp đỡ nhà quản trị cấp cao giao tiếp với nhân viên, thảo ra các chính sách và giao tiếp thông tin cũng như thực hiện một số chính những chính sách

đó

Trong một thí nghiệm tương tựa để làm phong phú công việc của Herzberg Tại một công ty của Anh, công việc tại phòng thí nghiệm kỹ thuật đã được sửa đổi để tăng lao động tham gia trong việc lập kế hoạch và kiểm tra Cụ thể, các kỹ thuật viên đã được ủy quyền để sử dụng các nguyên vật liệu, thiết bị và bảo trì và được phép viết