Trắc nghiệm marketing - có đáp án 01

1. Trong một tình huống marketing cụ thể thì marketing là công việc của: a. Người bán b. Người mua

CHƯƠNG 6

TẠO DỰNG SỰ HIỆN DIỆN TOÀN CẦU TRONG THỊ TRƯỜNG TOÀN CẦU

HÀM Ý TOÀN CẦU HÓA TRONG CÁC QUYẾT ĐỊNH MARKETING

Trước khi xem xét hàm ý toàn cầu hóa ngày càng tăng trong các quyết định marketing, chúng ta bắt đầu bằng việc nhận diện sự khác biệt giữa các quan điểm có thể có với các

tổ trong thị trường toàn cầu

Các quan điểm marketing của tổ chức trong các thị trường toàn cầu

Trong các thị trường ngày nay, một vài doanh nghiệp (và khách hàng riêng lẻ) tránh các hiệu ứng của thương mại quốc tế và cạnh tranh xuyên biên giới ngày càng tăng Họ có thể tránh được hay không những tác động từ các nhà cung cấp mà họ sử dụng, sự hiện diện vật chất hay ảo của các đối thủ, hoặc là từ các khác hàng quốc tế, bằng việc mua trên thị trường nội địa trong thị trường nước ngoài hay thông qua thương mại điện tử

Do đó, điểm xuất phát để các tổ chức quyết định quan điểm marketing quốc tế của họ là

gì, nên là:

− Chỉ nội địa: Doanh nghiệp chỉ hoạt động trong thị trường nội địa nhưng các khách

hàng nước ngoài có thể mua các sản phẩm và dịch vụ để tiêu dùng trên thị trường quốc

tế

− Thương mại điện tử và marketing trực tiếp quốc tế: doanh nghiệp thương mại hóa sản

phẩm và dịch vụ của mình trên các thị trường quốc tế trên cơ sở nội địa thông qua Internet hay bởi marketing trực tiếp

− Xuất khẩu: doanh nghiệp thương mại hóa sản phẩm hay dịch vụ xuyên biên giới chính

trị và hay quốc gia

− Làm marketing quốc tế: các tổ chức có các hoạt động marketing , các lợi ích và vận

hành trong nhiều hơn một quốc gia, ảnh hưởng hay kiểm soát đến từ bên ngoài nơi mà bán các sản phẩm và dịch vụ và nói chung các trung tâm lợi nhuận được thiết lập trong các thị trường quốc gia khác nhau

− Toàn cầu: Toàn bộ tổ chức tập trung vào việc lựa chọn và khai thác các cơ hội

marketing và sử dụng các nguồn lực trên khắp thế giới để tạo dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu

Các hàm ý chiến lược của các dẫn dắt toàn cầu hóa

Toàn cầu hóa các thị trường ngày càng tăng đang tác động trực tiếp đến bản chất của các chiến lược marketing quốc tế Doole và Lowe nhận diện một số chủ đề của toàn cầu hóa

và bảng 6-1 mô tả cách thức dẫn dắt việc phát triển các chiến lược marketing quốc tế của những chủ đề này

Bảng 6-1

Hàm ý chiến lược của các lực lượng dẫn dắt

toàn cầu hóa

Các cơ hội thị trường

Khai thác các sản phẩm

và dịch vụ trong một

phạm vi rộng khắp các

quốc gia

Khai thác ngoại lực toàn cầu về các sản phẩm và dịch

vụ có thể giảm chi phí, cải thiện việc tiếp cận kỹ thuật, ý tưởng, và các thị trường địa phương, cải thiện tính ổn định của nguồn cung

Các dịch vụ và sản

phẩm được ngày càng

tiêu chuẩn hóa toàn cầu

Hàng hóa dịch vụ ngày càng trở nên thông dụng nghĩa các nhà marketing phải cung cấp với chi phí thấp nhất hay gây khác biệt giải pháp cung cấp của mình nhờ các tài sản vô hình

Công nghệ chung được

sử dụng trong nhiều thị

trường hơn

Tốc độ thương mại hóa và tốc độ phát tán toàn cầu về các sản phẩm và dịch vụ dựa trên công nghệ mới trở thành điều căn bản

Yêu cầu của khách

hàng tương tự

Các phân đoạn toàn cầu chia sẻ các kỳ vọng chung về sản phẩm, dịch vụ và tính kiên định toàn cầu với sự thích ứng địa phương là điều cần thiết

Hiệp tác giữa các tổ

chức ở các bộ phận

khác nhau trên thế giới

Hiệp tác trong chuỗi cung cấp, thông qua các liên minh và liên doanh là chủ yếu, nhưng điều khó khăn

là quản trị quan hệ hợp tác và cạnh tranh giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau trong cùng công ty

Tổ chức phân phối toàn

thế giới

Phân phối và hậu cần yêu cầu dựa trên mặt địa lý hơn

là theo biên giới quốc gia Truyền thông phát và

từ các hãng nhỏ hơn dến toàn cầu hóa nhưng sau đó chúng ta sẽ tập trung vào các doanh nghiệp rất lớn dựa trên nền tảng toàn cầu hóa ngày càng tăng lên

Toàn cầu hóa chiến lược công ty

Các công ty đa quốc gia lớn tìm cách tạo sự hiện diện toàn cầu, diện mạo, các sản phẩm, dịch vụ và sự truyền thông của họ trở nên tràn ngập khắp nơi Khi các sản phẩm sẵn có trên toàn cầu, chẳng hạn Coca-Cola, Nike và McDonal’s trở nên gắn chặt với các thị trường địa phương, mặc dù, đôi lúc trái với mong muốn của các cộng đồng địa phương,

họ trở thành bộ phận của văn hóa mới, và do đó đóng góp vào khuynh hướng toàn cầu hóa đang gia tăng cũng như đáp ứng với khuynh hướng ấy Hơn nữa, các đối thủ cạnh tranh quốc tế, như Pepsi, Adidas và Burger King phát triển các chiến lược cho phép họ

cạnh tranh trong nhiều thị trường địa lý tương tự, trong khi các đối thủ địa phương phải đấu tranh gian khổ để gìn giữ thị trường trường bản địa của họ Hậu quả của các hiệu ứng toàn cầu này đặt ra cơ hội và đe dọa quan trọng cho tất cả các doanh nghiệp Việc xem xét mức độ hoạt thiên về nội địa, vùng hay toàn cầu của một lĩnh vực kinh doanh là một điều bổ ích Bạn có thể nghĩ về tổ chức của mình hay một tổ chức mà bạn biết rõ và xem xét mức độ tiến triển của lĩnh vực kinh doanh hướng đến tính chất vùng hay toàn cầu nhiều hơn cũng như mức độ tiến triển của các tổ chức hướng đến trở thành đối tác vùng hay toàn cầu Lợi ích đằng sau có thể dẫn đến hoạt động kinh doanh đang bị mua lai bởi các đối thủ hay bị khác hàng cho là thứ yếu bởi lòng trung thành với các công ty địa phương giảm xuống Không kể nhỏ hay lớn, không kể họ hoạt động chỉ trong các thị trường nội địa, một vài thị trường quốc tế hay phạm vi toàn cầu, tất cả các tổ chức đáng đối mặt với cạnh tranh ngày càng tăng Thậm chí, các tổ chức này ở trong lĩnh vực mà

có vẻ như không nhận thấy sự cạnh tranh chúng vẫn ít nhiều chịu sức ép cạnh tranh Ví

dụ, những người cầm quyền có thể bị đem so sánh với các quốc gia khác nhau, và hiệu suất kém có thể trở thành vấn đề chính trị và các nhà quản trị khi ấy bị đưa ra phê phán trên công luận Hơn nữa, các tổ chức phải lớn lên trong môi trường cạnh tranh này Sự sống sót và lớn mạnh của họ đạt được nhờ tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua:

− Ấn tượng thị trường cải thiện nhờ gia tăng giá trị cho các khách hàng được nhận thức trên bình diện quốc tế bằng việc cung cấp cho họ các lợi ích tốt hơn đáng kể so với đối thủ cạnh tranh

− Hiệu quả hoạt động cải thiện và giảm chi phí thông qua hiệu quả theo qui mô và kinh nghiệm cho phép doanh nghiệp cung cấp giá trị về tiền bạc tốt hơn các đối thủ cạnh tranh

− Khuyến khích và hỗ trợ các cải tiến làm tăng giá trị cho khách hàng

− Tạo lập và khai thác giá trị từ các tài sản vô hình trên nền tảng toàn cầu

− Học tập các cách thức mới và hữu hiệu để vận hành kinh doanh

Tiêu chuẩn hóa và thích nghi

Hạt nhân của việc tiết kiệm trong các chiến lược toàn cầu là tiêu chuẩn hóa Các yếu tố trong quá trình marketing càng được tiêu chuẩn hóa thông qua việc phân bố theo địa lý khác nhau của tổ chức càng đem lại sự cải thiện về hiệu quả Tuy nhiên, khi áp dụng điều này với các quốc gia cụ thể rõ ràng là các khách hàng không muốn các sản phẩm và

dịch vụ được tiêu chuẩn hóa toàn cầu bởi các sở thích văn hóa riêng của họ Cũng không thể tiêu chuẩn hóa các yếu tố khác của hoạt động marketing bởi các điều kiện thị trường, các yêu cầu pháp lý địa phương, và hạ tầng cơ sở quốc gia Để cực đại hóa thu nhập, có thể cần phải có sự thích nghi của marketing mix nhưng tất nhiên điều này sẽ trở nên tốn kém Tổ chức phải tính đến các hạn chế này khi ra các quyết định về các yếu tố quản trị marketing nào nó cần và có khả năng tiêu chuẩn hóa Các yéu tố chắc chăn dễ tiêu chuẩn hóa hơn là các yếu tố khác như thể hiện trong hình 6-1

Các mục tiêu và các chiến lược marketing Marketing được sẵn sàng với tiêu chuẩn hóa hơn bởi vì chúng nằm trong phạm vi kiểm soát của doanh nghiệp Trong phạm vi của marketing mix, sản phẩm dễ tiêu chuẩn hóa nhất, xúc tiến ít hơn, phân phối và định giá

sẽ khó khăn Các kênh phân phối thường được thiết lập sẵn và việc định giá trong các quốc gia khác nhau chịu ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái Thậm chí ở nơi có tiền tệ chung, chẳng hạn như đồng Ơ rô ở châu Âu, cũng khó cho tiêu chuẩn hóa việc định giá bởi sự khác biệt về thuế và khả năng thanh toán của khách hàng trong mỗi quốc gia ở những giai đoạn phát triến kinh tế khác nhau

Tiêu chuẩn hóa các chương trình và quá trình marketing

Trên thực tế, các doanh nghiệp chấp nhận một tổ hợp tiêu chuẩn hóa và thích nghi về các yếu tố khác nhau trong các chương trình và quá trình quản trị marketing nhờ toàn cầu hóa một số yếu tố này và địa phương hóa một vài yếu tố khác Ở đây, điều quan trọng là nhấn mạnh sự khác biệt giữa chương trình marketing quá trình tiêu chuẩn hóa

Hiệu quả có thể đạt được nhờ việc tiêu chuẩn hóa các chương trình marketing, ví dụ marketing các sản phẩm và dịch vụ tương tự nhờ sử dụng cùng một dịch quảng cáo và giới thiệu sản phẩm mới trong một số quốc gia Giá trị tăng thêm cho các khách hàng có thể đạt được do tên nhãn hiệu, cách bao gói, thiết kế, nhận diện về công ty và hình ảnh

cổ động toàn cầu quen thuộc Tuy nhiên, khách hàng trong một số quốc gia có thể sẵn lòng mua từ tổ chức nhưng không phải là sản phẩm tiêu chuẩn hóa Họ có thể không thích chương trình quảng cáo tiêu chuẩn hóa hay cách bao gói đa quốc gia và thậm chí còn cảm thấy khó chịu với hình ảnh và cổ động xuyên quốc gia Dù có điều này, tổ chức

có thể tạo ra hiệu quả trong các quá trình marketing tiêu chuẩn hóa hớn hơn là các chương trình tiêu chuẩn hóa Các quá trình tiêu chuẩn hóa có thể bao gồm việc hoạch

Các chiến lược

Hình ảnh Các mục tiêu

Sản phẩm Xúc tiến bán hàng Lực lượng bán hàng Phân phối

Định giá

Cần thích nghi

Dễ tiêu chuẩn hóa Hình 6-1 Tiêu chuẩn hóa và thích nghi các hoạt động marketing

Nguồn: Doole, I and Lowe, R (2004) International Marketing Strategy,

London: Thomson Learning

định, quản trị nghiên cứu và thông tin marketing, các trung gian quảng cáo địa phương, phát triển sản phẩm mới Tiêu chuẩn hóa các quá trình marketing chẳng hạn như các cố gắng nhằm tích hợp các hoạt động khác nhau của tổ các đơn vị kinh doanh chiến lược trong tổ chức trên khắp thế giới, khuyến khích làm việc cộng hưởng và thúc đẩy việc học tập

Đáp ứng thị trường-sản phẩm

Tương phản với nền tảng của khuynh hướng toàn cầu hóa và yêu cầu tạo ra sự hiện diện toàn thế giới đó là các doanh nghiệp phải phát triển những đáp ứng chiến lược thích hợp với tình thế của họ và khả thi để thực hiện Với các công ty đa quốc gia, vấn đề có thể là cách thức nào để hợp lý hóa các hoạt động tập trung nhiều hơn vào các sản phẩm và dịch

vụ có tiềm năng toàn cầu thực sự của họ Với các doanh nghiệp mà đã tiến triển thông qua các giai đoạn đầu bành trướng vào các thị trường quốc gia mới, quyết định tiếp theo

là có tiếp tục tiến triển nữa hay không, nếu vậy, nên áp dụng chiến lược nào để cho phép

họ quản trị tình trạng liên quan trong nhiều quốc gia Nền tảng của chiến lược tăng trưởng trong các trường hợp phải là một số quyết định cơ bản về, thứ nhất, các hoạt động có thể tiêu chuẩn hóa đến đâu, và thứ hai, doanh nghiệp nên phát triển danh mục sản phẩm và phạm vi địa lý của mình như thế nào

Mức độ phát triển về mặt địa lý và sức mạnh sản phẩm sẽ xác định các lựa chọn chiến lược có thể dành cho công ty Gogel và Larreche cho rằng cầng đe dọa cạnh tranh toàn cầu càng gây sức ép với việc sử dụng hữu hiệu các nguồn lực.1 Hai trục chính cho biệc phân bổ các nguồn lực chiến lược là phát triển sức mạnh sản phẩm và phát triển phạm vi địa lý Hai trục này phải được quản trị một cách cân đối Quá tập trung vào các đầu tư sản phẩm sẽ trả giá về mặt địa lý bỏ qua các cơ hội quốc tế Mặt khác, quá tập trung vào bành trướng vị thế cạnh tranh về địa lý có thể khiến cho đầu tư không đúng mức vào sản phẩm, làm suy yếu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Hình 6-2 trình bày các tình thế cạnh tranh quốc tế khác nhau mà doanh nghiệp có thể áp dụng

− Các ông vua Bởi vì các doanh nghiệp này có phạm vi địa lý rộng và danh mục sản phẩm mạnh, họ có vị thế cạnh tranh mạnh Họ đã có khả năng bành trướng về mặt địa

1 Gogel, R and Larreche, J.C (1989) ‘The battlefield for 1992: product strength andgeograhical

coverage’, European Journal of Management, 17: 289

lý và phân tán nguồn lực của mình vào các sản phẩm yếu Họ ở vị thế tốt nhất để có một chiến lược toàn cầu hứu hiệu

− Các nam tước Các công ty này có các sản phẩm mạnh trong một số các quốc gia Điều này khiến cho việc bành trướng địa lý hấp dẫn với họ nhưng càng tập trung vào phân phối và bán lẻ càng ít có cơ hội để họ tạo dựng nhanh chóng nền tảng khách hàng Nó cũng làm cho họ hấp dẫn với các công ty hi vọng bổ sung thêm sức mạnh sản phẩm của mình và do đo họ có thể là mục tiêu của mua lại

− Người mạo hiểm Những doanh nghiệp này đã được dẫn dắt về mặt địa lý, nhưng

họ lại thiếu các sản phẩm mạnh Họ dễ bị nguy hiểm khi tăng mức độ cạnh tranh toàn cầu Thách thức của họ là củng cố vị thế sản phẩm của mình bao gồm phát triển sản phẩm nội tại, loại trừ hay né tránh các sản phẩm để tập trung vào một danh mục hẹp hơn

− Những người bình dân Họ có danh mục sản phẩm tương đối yếu và phạm vi địa lý hẹp Họ có thể hưởng lợi nhờ tính biến đổi nhanh hay các rào cản pháp lý bảo vệ họ trước sự cạnh tranh khốc liệt Họ thường là mục tiêu của mua lại và trước bất kỳ sự bành trướng địa lý nào họ cần tạo dựng danh mục sản phẩm của mình Chiến lược quốc tế thích hợp có thể là cung cấp sản phẩm nhãn hiệu của mình tới các chuỗi phân phối hay cung cấp các chi tiết bộ phận và dịch vụ cho một nhà chế tạo lớn

Vấn đề then chốt cho các doanh nghiệp đó là việc tăng phạm vi địa lý và sức mạnh sản phẩm chia sẻ các nguồn lực và mỗi góc phần tư của ma trận phản ánh sự cân nhắc cần thiết Khi mà vị thế của một doanh nghiệp trên ma trận phản ánh cách thức để nó có thể cân đối các nguồn lực của mình giữa việc củng cố và bành trướng về địa lý và sức mạnh sản phẩm, việc ra quyết định của nó phải ra dựa trên nền tảng của thái độ và cam kết đã lựa chọn nhằm đạt được một chiến lược toàn cầu

Một phần của vấn đề đối với doanh nghiệp là việc tăng bao phủ thị trường hay tạo ra các sản phẩm mới một cách có tổ chức cần thời gian và đầu tư đáng kể các Nam tước và thậm chí đến những người bình dân thường hấp dẫn với các ông vua đang muốn phát triển một sự hiện diện vùng hay toàn cầu một cách nhanh chóng Con đường dể trở thanh một ông vua có thể hoặc là qua giai đoạn đầu của người mạo hiểm (ví dụ Microsoft) hoặc giai đoạn nam tước (các doanh nghiệp đã tạo dựng dự hiện diện trên thị

trường nội địa và phạm vi sản phẩm mạnh nhờ một thị trường trường nước nhà lớn) trước khi tạo ra những bước tiến lớn trên các thị trường nước ngoài

CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

Đối với các doanh nghiệp lớn nhất, điều khó khăn là nhằm đạt được một tầm mức toàn cầu với sự hiện diện đáng kể trong nhiều thị trường nhất có thể được Bàn luận về tiêu chuẩn hóa hay thích nghi trên đây có nghĩa là không có một cách tiếp cận chiến lược chung để khai thác các thị trường toàn cầu

Một loạt các quan niệm làm nền tảng cho các phướng án lựa chọn chiến lược sẵn có Ở một thái cực, sự thích nghi của đa số các yếu tố marketing mix dẫn đến quan niệm về cách tiếp cận đa nội địa, trong đó doanh nghiệp có một chiến lược marketing khác hoàn toàn trên mỗi thị trường Còn ở thái cực bên kia là cách tiếp cận toàn cầu mà mọi thứ trong hoạt động marketing được tiêu chuẩn hóa trong nhiều quốc gia Trong cách tiếp

cận chiến lược vùng, các chiến lược marketing được tiêu chuẩn hóa rộng rãi được thực hiện trong nhiều vùng khác nhau của thế giới các công ty lớn và phức tạp nhất trên thế giới sử dụng một tổ hợp các của tất cả các chiến lược lược này Cách tiếp cận xuyên quốc gia là cách tiếp cận trong đó doanh nghiệp có một diện mạo, và các giá trị công ty được tiêu c chuẩn hóa nhưng thực hiện các mục tiêu chiến lược thông qua các chiến lược hỗn hợp chứa đựng các thành tố của các chiến lược đa nội địa, vùng và và toàn cầu

Những người mạo hiểm

Những người Bình dân

Bao phủ địa lý

Sức mạnh

sản phẩm

Hình 6-2, Ma trận các tình thế cạnh tranh quốc tế

Nguồn: Gogel, R and Larreche, J.C (1989) ‘The battlefield for 1992: product strength and

geograhical coverage’, European Journal of Management, 17: 289

Chiến lược toàn cầu

Một công ty áp dụng định hướng chiến lược toàn cầu không phân biệt giữa các cơ hội thị trường nội địa và nước ngoài, tìm cách phục vụ một phân đoạn thị trường về cơ bản giống hệt nhau xuất hiện trong nhiều quốc gia trên khắp thế giới các khách hàng tạo nên phân đoạn về cơ bản theo cùng một cách thức tương tự Do đó, các chiến lược được để cạnh tranh với các doanh nghiệp toàn cầu khác sử dụng các nguồn lực toàn cầu của tổ chức Họ sẽ khai thác các cơ hội toàn cầu và thực hiện các mục tiêu chiến lược ngắn hạn, nhưng họ cũng sẽ hỗ trợ mục tiêu ở cấp công ty rộng hơn so với việc khai thác trực tiếp một cơ hội thị trường quốc gia riêng biệt

Đôi khi, cần thiết phải thâm nhập một thị trường không hấp dẫn nhưng có tầm quan trọng chiến lược toàn cầu ví dụ thị trường nước nhà của một đối thủ cạnh tranh Quyết định thâm nhập một thị trường phát sinh được biện minh bởi tương lai của nó hơn là tiềm năng hiện tại Như vậy một tổ chức với tiêu điểm toàn cầu như vậy xây dựng một chiến lược dài hạn cho công ty như một tổng thể kết hợp các chiến lược ngắn hạn để hỗ trợ điều này Trong khi xem xét lựa chọn chiến lược này, điều quan trọng là nhận thức rằng môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, nhiều rào cản đối với tiêu chuẩn hóa đang

bị giảm dần hay loại bỏ Một số hiệu ứng toàn cầu hóa, chẳng hạn như tính kinh tế của qui mô, hiệu ứng kinh nghiệm, trở nên bị dẫn dắt đáng kể bởi tiêu chuẩn hóa Như thế chi phí của cải tiến và đưa ra sản phẩm mới sẽ quá cao, điều này còn bị nhân lên gấp bội với sự tăng tốc độ bắt chước các lợi thế cạnh tranh của đối thủ và kể cả việc rút ngắn chu kỳ sống sản phẩm

Tuy nhiên, trên thực tế các doanh nghiệp toàn cầu cố hướng tới một sự cân bằng thích hợp giữa các lợi thế tương đối của tiêu chuẩn hóa và thích nghi với các thị hiếu địa phương Có một điểm nhỏ trong các chương trình tiêu chuẩn hóa cho việc marketing các sản phẩm và dịch vụ nếu khách hàng từ chối các sản phẩm và dịch vụ này và chỉ mua các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng với các nhu cầu cụ thể của họ

Các chiến lược đa nội địa

Quan niệm thị trường đa quốc gia hay đa nội địa vẫn nhận thức rằng các cơ hội thị trường nước ngoài cũng quan trọng như các cơ hội ở nước nhà Tuy nhiên, công ty giữ quan điểm rằng các khác biệt giữa các thị trường quốc tế của nó sâu sắc đến mức việc thích nghi để đáp ứn các nhu cầu thị trường là cần thiết để giữ gìn lực cạnh tranh trên

các thị trường địa phương Như vậy, công ty chủ yếu theo đuổi chiến lược marketing gây khác biệt với các chiến lược marketing mix riêng biệt khác trong nhiều thị trường của nó trên thế giới

Có các lợi thế và bất lợi của chiến lược đa nội địa trong việc giành lợi thế cạnh tranh toàn cầu, trái với một chiến lược toàn cầu dựa trên tiêu chuẩn hóa các hoạt động marketing Tuy nhiên, rất rõ ràng rằng với nhiều hoạt động kinh doanh chính, có một

số lợi ích do tiêu chuẩn hóa rộng rãi các hoạt động của họ Kết quả là, một chiến lược đa nội địa được tổ chức và quản lý tốt là phương pháp hữu hiệu cho nhiều công ty để phát triển một hoạt động kinh doanh toàn cầu

Một ví dụ tuyệt vời về tổ chức có thể xem là có những đặc tính chính xác của công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa đó là công ty ABB(Asea Brown Boveri) Doanh nghiệp

sử dụng một chiến lược đa nội địa để giành lợi thế cạnh tranh trong các thị trường mục tiêu quốc gia Nhân tố then chốt trong chiến lược là khuyến khích các nhà quản trị cấp cao tự chủ trong việc đáp ứng các nhu cầu khách hàng địa phương, các tiêu chuẩn ngành, và các giai đoạn phát triển kinh tế khác nhau Tuy nhiên, sau một thời kỳ thành công ở mức độ cao, hiện nay ABB đang gặp phải những khó khăn, một số khó khăn trong đó được xem như “các đe dọa từ môi trường” trong khi các khó khăn khác có thể

do quản trị không đầy đủ

Một cách tiếp cận đa nội địa là một chiến lược đặc biệt thích hợp khi:

Các tiêu chuẩn ngành vẫn còn bao gồm nhiều loại

Với nhiều ngành truyền thống, chẳng hạn các ngành kỹ thuật và đặc biệt các ngành có đầu tư lớn vào máy móc thiết bị nhà xưởng, chi phí cho việc phổ biến các tiêu chuẩn cao

và quá trình phổ biến chậm Các thị trường cho những ngành này thường bao gồm các tiện ích, vận tải, cơ sở hạ tầng quốc gia và việc ra các quyết định thường tính đến việc xem tác động đến môi trường và nền kinh tế địa phương

Khách hàng tiếp tục yêu cầu các sản phẩm khác biệt theo địa phương

Các truyền thống và di sản văn hóa vẫn đóng vai trò mạnh mẽ trong các lĩnh vực như thực phẩm, đồ uống, và mua sắm Trong khi đang có một sự thay đổi để chấp nhận các sản phẩm xuyên biên giới, vẫn còn sự đối kháng trong nhiều nền văn hóa

Tồn tại một người bên trong duy trì tầm quan trọng đặc biệt

Quốc gia nhận thức về nguồn gốc hàng hóa vẫn tính đếncác sản phẩm và do đó việc chế tạo địa phương về các hàng hóa thường cần thiết phải vượt qua sự hoài nghi này

Khó khăn quản trị các tổ chức toàn cầu

Trong khi tìm kiếm các cách thức để kết hợp các hoạt động toàn cầu, các doanh nghiệp phi tập trung hóa và thay thế sự trung thành ở nước nhà bằng một hệ thống các giá trị và chuẩn mực công ty Với một số công ty, trong nhiều trường hợp, điều này chứng tỏ sự khó hiểu khó , về tổng thể có thể chấp nhận đối với lực lượng lao động

Sự thiển cận quản trị

Các sản phẩm và các loại sản phẩm thường là đối tượng cho marketing toàn cầu nhưng các nhà quản trị lại thất bại trong việc nắm bắt cơ hội Họ thường tin rằng rủi ro khi làm việc hướng đến tiêu chuẩn hóa nhiều hơn xuất hiện quá lớn và các nhà quản trị đại phương có thể nghi ngờ rằng về tiêu chuẩn hóa cao hơn sẽ dẫn đến hiệu xuất cao hơn trong tổ chức

Chiến lược vùng

Có lẽ một trong các phát triển quan trọng nhất trong chiến lược marketing toàn cầu là cách thức doanh nghiệp đáp ứng với sự xuất hiện các khối thương mại theo vùng Thậm chí trong các ngành toàn cầu, các chiến lược công ty đang ngày càng trở nên tập trung theo vùng Với nhiều công ty, tư cách vùng thể hiện một một sự thỏa hiệp dễ chấp chận hơn giữa thái cực tiêu chuẩn hóa toàn cầu và các chiến lược đa nội địa Các nhóm thương mại theo vùng có khuynh hướng thiên về các công ty đa quốc gia do họ sở hữu

và với các công ty ở bên ngoài vùng có thể có các rào cản thuế quan và phi thuế quan

Ví dụ, các nhà chế tạo bản xứ thường nhận cảnh báo sớm về luật pháp mới của chính phủ, bởi họ thường là một phần trong việc ra quyết định của chính phủ Bởi sự thay đổi các hoạt động và ra quyết định bên trong vùng một công ty đa quốc gia có thể hưởng lợi của lợi thế bên trong Điều này đang là lực lượng dẫn dắt đằng sau các công ty Đài loan tìm cách đặt tại cộng hòa Sec

Điều then chốt để phát các chiến lược vùng hiệu quả là việc quyết định xem điều gì tạo

ra khác biệt vùng và cách thức nào để chiến lược marketing trong một vùng có thể tiêu chuẩn hóa theo vùng và phân biệt với các vùng khác

Chiến lược xuyên quốc gia

Nếu một doanh nghiệp có năng lực và nguồn lực để khai thác tất cả các cơ hội trên thế giới, với ít nhiều nhu cầu áp dụng các chiến hay thu hút các đối tác trên phạm vi lớn, thì

có thể xây dựng một chiến lược đơn giản Tuy nhiên, nhiều công ty đa quốc gia có phạm

vi sản phẩm, dịch vụ rộng và các hoạt dộng marketing chẳng hạn như nghiên cứu phát triển, truyền thông và phân phối, một số hoạt động như vậy phù hợp với sự phát triển toàn cầu và một số khác thích hợp với sự phát triển đa nội địa hay theo vùng Việc khai thác thành công các cơ hội này có thể yêu cầu yêu cầu cách tiếp cận linh hoạt hơn nhiều

để phát triển và thâm nhập thị trường có tính chiến lược Điều đó có tính đến một số đối tác trong việc cấp phép kinh doanh, liên doanh và liên minh chiến lược cũng như các hoạt động sở hữu toàn bộ

Các công ty xuyên quốc gia tích hợp các tài sản, các nguồn lực, và con người khác nhau vào một đơn vị hoạt động trên khắp thế giới trong một khuôn khổ phóng khoáng, dễ phản ứng, có khả năng thích ứng nhưng cố kết chặt chẽ.Nhờ các quá trình quản trị và mạng lưới linh hoạt , các công ty xuyên quốc gia hướng đến tọa dựng ba khả năng chiến lược:

− Hiệu quả theo qui mô và tính cạnh tranh toàn cầu

− Linh hoạt, và thích ứng ở tầm mức quốc gia

− Khả năng liên thị trường để đẩy mạnh việc học tập trên phạm vi toàn cầu

Trong các tổ chức như vậy quyền sở hữu về các hoạt động trở nên ít rõ ràng trên phương diện địa điểm sản xuất sản phẩm cụ thể, quốc gia nào đã tạo ra sản phẩm hay dịch vụ, hay doanh nghiệp nào chế tạo và thương mại hóa sản phẩm dịch vụ

Trong thực tế nhiều tổ chức trong số các tổ chức lớn nhất trên thế giới đạt được hiệu quả theo qui mô và khả năng cạnh tranh toàn cầu, đó là những điều then chốt để thành công trên các thị trường toàn cầu Để đạt điều này, các tổ chức này thường áp dụng ác tiếp cận tập trung hóa để quản trị, để giữ sự kiểm soát chặt chẽ về các nguồn lực Do phần nào hậu quả của điều này, họ thấy rằng ngày càng khó đáp ứng linh hoạt với các yêu cầu địa phương Sự quan tâm ngày càng nhiều đến quản trị tri thức cho thấy rằng niều tổ chức nhận thức ra tầm quan trọng của việc thúc đẩy học tập trên khắp tổ chức trên toàn thế giới., nó thấy rằng khó chia sẻ nhận thức nếu không trở nên tràn ngập dữ liệu

Ghoshal và Bartlett cho rằng mục đích của các công ty xuyên quốc gia là tính cạnh tranh

và hiệu quả theo qui mô toàn cầu hơn nữa trong tổng thể của nó Cách tiếp cận xuyên quốc gia không phải là một chiến lược đặc biệt mà là một quan điểm chiến lược bao gồm các doanh nghiệp và thị trường trong đó họ vận hành ngày càn phức tạp.2Một chiến lược nào đó mà nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh toàn cầu cho tổ chức cần có một số điểm chung sau:

Các chính sách thị trường, sản phẩm riêng biệt đơn giản và phức tạp có thể phụ thuộc hay độc lập

Các phân đoạn khách hàng có thể cụ thể và độc đáo đối với thị trường cụ thế hay xuyên quốc gia và các ranh giới hợp lệ

Hoạt động gắn chặt với các doanh nghiệp mà họ đồng thời là khách hàng, nhà cung cấp, các đối tác, nhưng cũng đồng thời đảm bảo duy trì được các giá trị của công ty và xác định với các bên hữu quan bên ngoài thông qua việc thiết lập sự định vị rõ ràng, không

mơ hồ trong tất cả các thị trường

Duy trì và tạo dựng các quan hệ có ý nghĩa và tăng thêm giá trị trong chuỗi cung cấp Trong chừng mực nhất định chúng ta đã hướng đến các quyết định chiến lược mà các công ty lớn nhất phải làm trong việc quyết định xem cạnh tranh ở đâu và như thế nào trong thị trường toàn cầu Chúng ta sẽ chuyển sang xem xét địa điểm và cách thức cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ hơn trong thị trường như vậy

CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ (DNVVN)

Mặc dù trong phần này chúng ta xem xét DNVVN như một tổng thể, trên thực tế lãnh vực DNVVN bao gồm các doanh nghiệp trải dài từ hoạt động kinh doanh với một người đến các doanh nghiệp sử dụng đến 250 công nhân có vị thế mạnh mẽ trên thị trường và thậm chí có sự hiện diện quốc tế quan trọng trong thị trường ngách Hơn nữa, các doanh nghiệp quốc tế qui mô vừa lại đang phát triển nhanh nhất và nhanh chóng trở thành các doanh nghiệp lớn Trong khi xem xét việc ra quyết định trong các DNVVN, chúng ta không tập trung vào các doanh nghiệp mới một con số công nhân cụ thể mà đúng hơn là tập trung các đặc tính sở hữu và quản trị của các doanh nghiệp nhỏ hơn nói chung, chẳng

2 Ghoshal, S and Bartlett, C.A (1992) ‘What is a global manager’, Harvard Business Review, September–

October