QUẢN lý CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN – TQM

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TQM (Total Quality Management) QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TQM (Total Quality Management) QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TQM (Total Quality Management) QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TQM (Total Quality Management) QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TQM (Total Quality Management) QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TQM (Total Quality Management) QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TQM (Total Quality Management) QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TQM (Total Quality Management)

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

TQM (Total Quality Management)

Cải tiến liên tục 20

2.10 HUY ĐỘNG NGUỒN LỰC CON NGƯỜI TRONG TQM 26

Phương pháp Just In Time (JIT) 29

3.2

Phương pháp TPM 32

7. Các hoạt động cải tiến liên tục 45

8. Nâng cao ý thức người lao động 47

9. Đánh giá thực trạng nhà máy 47

10. Giải pháp 49

Chương 1: QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN – TQM (Total Quality Management)

Mô hình quản lý chất lượng toàn diện của Nhật Bản, gọi tắt là TQM cũng được nhiều nước trên thế giới đánh giá là một hệ thống quản lý chất lượng mang lại hiệu quả cao Chính nhờ áp dụng thành công TQM mà chất lượng sản phẩm của Nhật sau vàithập niên từ yếu kém đã nâng lên một trình độ cao, có uy tín trên thế giới Thành công của Nhật sau khi áp dụng TQM đã khiến cho các doanh nghiệp của nhiều nướctìm đến TQM và áp dụng TQM.

1 TỔNG QUAN VỀ TQM

1.1 Sự ra đời và ý tưởng của TQM

Bước khởi đầu hình thành Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện là từ kiểm soát chất lượng tổng hợp-TQC (Total Quality Control) do ông Faygenbao xây dựng từ năm 1950 khi ông làm việc ở hãng General Electric với tư cách là một người lãnh đạo của hãng chịu trách nhiệm về quản lý chất lượng và quản lý nghiệp vụ sản xuất TQC được định nghĩa như “một hệ thống có hiệu quả để hợp nhất các nỗ lực về triểnkhai chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các bộ phận khác nhautrong một tổ chức sao cho nó có thể sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất thoả mãn được người tiêu dùng” Faygenbao còn khẳng định trách nhiệm của mọi người trong hãng đối với chất lượng như sau:

Người chịu trách nhiệm về chất lượng không phải là cán bộ kiểm tra mà chính

là những người làm ra sản phẩm, người đứng máy, đội trưởng, khâu giao nhận hàng, cung ứng v.v tuỳ vào từng trường hợp cụ thể.

Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng trong các công ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành phương thức Quản lý chất lượng toàn diện Nhật Bản TQM là bước hoàn thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau đây:

• Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công ty;

• Quản lý chất lượng toàn diện là một hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những nỗlực chung của mọi người;

• Quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công ty,

từ chủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cung tiêu cùng tham gia;

• Quản lý chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn công việc trên cơ sở sử dụng vòng quản lý P-D-C-A ( kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động);

• Hoạt động của các nhóm chất lượng là một phần cấu thành của quản lý chất lượng tổng hợp

1.2 Khái niệm TQM

TQM là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên dự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty và của xã hội

Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra

1.3 Các yếu tố cấu thành của TQM:

Bao gồm 4 yếu tố:

1.3.1 Quản lý bằng chính sách và các mục tiêu:

Là phương pháp từ trên xuống

Đây là quá trình biến chính sách của lãnh đạo cấp cao thành các mục tiêu quản lý của mỗi một bộ phận và thành hoạt động của toàn thể nhân viên Những người quản

lý bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu của bộ phận mình Theo đó mà chính sách của lãnh đạo được mọi tầng lớp của tổ chức hiểu và thực thi

1.3.2 Hoạt động của nhóm chất lượng:

Là phương pháp từ dưới lên

Thông qua hoạt nhóm chất lượng mà các vấn đề liên quan được giải quyết và đề xuất cải tiến được chuyển lên cấp cao nhất Một số lợi ích của TQM đạt được thông qua nhóm chất lượng

1.3.3 Nhóm dự án:

Những thành viên của nhóm dự án thường được rút từ những bộ phận khác nhau, trong khi thành viên của nhóm chất lượng thường thuộc về cùng một bộ phận

• Thành viên trong nhóm dự án do người quản lý chỉ định

• Thành viên nhóm dự án thường xuất thân từ cấp bậc cao hơn

• Nhóm dự án được giải thể khi nhiệm vụ của nhóm hoàn thành

1.3.4 Hoạt động hàng ngày:

Đề cập đến các thủ tục và hệ thống thường để thực hiện công việc hàng ngày Mọi nhân viên trong tổ chức liên tục nỗ lực để cải tiến hệ thống hoạt động hàng ngày Mỗilần cải tiến, phương pháp mới lại được chứng minh và duy trì.

1.4 Triết lý của TQM

“DRFT (Do it Right the First Time): làm đúng ngay từ ban đầu”

Triết lý này chú trọng ngăn ngừa phế phẩm để không phải tiến hành kiểm tra quá nhiều Đó là gắn trách nhiệm đảm bảo chất lượng với tất cả các quá trình hoạt động tuỳ theo những trường hợp cụ thể chứ không phải giao phó hoàn toàn cho phòng quản lý chất lượng Người chịu trách nhiệm về chất lượng chính là những người làm

ra sản phẩm, người đứng máy, tổ trưởng sản xuất, khâu giao nhận hàng, cung

ứng…

2 THỰC HIỆN TQM TRONG TỔ CHỨC

2.1 Lãnh đạo đảm nhận vai trò, trách nhiệm về chất lượng

2.1.1 Nhận thức và cam kết của lãnh đạo

• Cam kết của lãnh đạo cấp cao:

Sự cam kết của các lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quan trọng, tạo ra môi trường thuận lợi cho các hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp, thể hiện mối quan tâm

và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng Từ đó lôi kéo mọi thành viên tham gia một cách tích cực vào các chương trình chất lượng Sự cam kết này cần được thể hiện thông qua các chính sách chất lượng của doanh nghiệp

Doanh nghiệp không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm và cam kết của các giám đốc Họ cần phải am hiểu về chất lượng, quản lý chất lượng và quyết tâm thực hiện các mục tiêu, chính sách chất lượng đã vạch ra

• Cam kết của cấp quản trị trung gian:

Sự cam kết của cán bộ cấp trung gian (trưởng phòng, quản đốc, tổ trưởng…) nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và các bộ

phận, liên kết các nhiệm vụ dược giao và các mối quan hệ dọc, ngang trong tổ chức,

là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao và người thừa hành Sự cam kết của các quản trị trung gian là chất súc tác quan trọng trong các hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp

Trong điều kiện của chúng ta hiện nay, khi trình độ của công nhân còn hạn chế thì vaitrò của cán bộ quản lý cấp trung gian là vô cùng quan trọng Nhiệm vụ của họ không chỉ là kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm cả việc huấn luyện, kèm cặp tay nghề và

hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp Họ cần được sự

ủy quyền của giám đốc để chủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất chính vì vậy sự cam kết của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các nhóm chât lượng trong phân xưởng

2.1.2 Quản lý chính sách chất lượng

Một chính sách chất lượng đúng đắn là điều đòi hỏi cơ bản khi một tổ chức bắt tay thực hiện TQM Việc quản lý chính sách chất lượng là nhằm đạt tới sự cải tiến có hệ thống và liên tục trong tổ chức bằng cách áp dụng chu trình Deming PDCA

2.1.3 Xác định trách nhiệm của tổ chức

Để đảm bảo việc thực hiện TQM cần phải có một mô hình quản lý chức năng chéo Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt ra khỏi các công đoạn, các chức năng để vượt tới toàn bộ quá trình nhằm mục đích khai thác được sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ, hiệu quả

Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng trong cơ cấu ban lãnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo mọi khâu trong hoạt động chất lượng thông suốt

• Lãnh đạo cấp cao:

Tuy không trực tiếp sản xuất, nhưng đây là bộ phận quyết định hiệu quả của cả hệ thống Có thể xem đây là giám đốc phụ trách chung về chất lượng, ngang quyền với giám đốc phụ trách các khâu khác như giám đốc marketing, sản xuất Cấp quản lý ở khâu này phụ thuộc phòng đảm bảo chất lượng phải nhận trách nhiệm soạn thảo và chỉ huy rành mạch đường lối chất lượng đến mọi người, ngay cả những người thuộc cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức

• Cấp lãnh đạo trung gian:

Là những người phụ trách việc quan sát tiến trình thực hiện hoạt động chất lượng của tổ chức hay còn gọi là quan sát viên thực tế tại chỗ Họ có điều kiện nắm vững những hoạt động thực tiễn, diễn biến tốt hay xấu của cả hai bên: cung ứng và khách hàng, từ đó có những tác động điều chỉnh Cấp quản lý này có trách nhiệm hướng dẫn thuộc cấp những phương pháp và thủ tục phù hợp, chỉ ra những nguyên nhân gây hư hỏng và biện pháp ngăn chặn

2.2 Xây dựng nhận thức mới cho mọi tầng lớp trong tổ chức

Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần phải nhận thức đúng đắn,

am hiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc kỹ thuật quản

lý Cần xác định rõ mục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp, các phương

pháp quản lý và kiểm tra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa, đánh giá chất lượng.

Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện pháp giáo dục, tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng TQM chỉ thực sự khởi động được nếu như mọi người trong doanh nghiệp am hiểu và có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp

Tuy nhiên, có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về chất lượng, mà cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chương trình, mục tiêu về chất lượng và mỗi cấp quản lý cần có một mức độ cam kết khác nhau

2.3 Công tác tổ chức

2.3.1 Cải tiến cơ cấu tổ chức

Bình thường, các cơ cấu tổ chức hay được xây dựng như hình sau Vết rạn nứt lớn

ở giữa hình vẽ không có trong sơ đồ cơ cấu tổ chức nhưng xuất hiện trong thực tế

Để đảm bảo việc thực thi, TQM đòi hỏi phải có một mô hình quản lý theo chức năng chéo (ngang ) Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt rakhỏi các công đoạn, các chức năng để vươn tới toàn bộ qúa trình nhằm mục đích khai thác được sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ , hiệu quả

2.3.2 Xác định trách nhiệm

Cần có sự phân công trách nhiệm rõ ràng trong cơ cấu tổ chức Có 2 vị trí cần lưu ý :

• Lãnh đạo cao cấp phụ trách chung về chất lượng Cần phải xem chất lượng như một chức năng quản lý chủ yếu, có một tuyến trách nhiệm và chỉ huy rõ ràng

từ cấp cao nhất của tổ chức

• Giám sát tại chỗ là người hiểu rõ và có tác động đến các mối quan hệ với bên cung ứng và khách hàng Họ có những trách nhiệm :

• Hướng dẫn cấp dưới những phương pháp, thủ tục

• Thông báo về nguyên nhân có thể gây sai hỏng và biện pháp khắc phục

• Giám sát việc đưa ra những phương pháp và hướng dẫn cách áp dụng vào hệ thống quản lý chất lượng

• Khởi xướng các biện pháp cần thiết để cái tiến phương pháp

Quy trình quản lý các hoạt động bao gồm :

• Xác định rõ trách nhiệm.

Để xác định rõ trách nhiệm củ từng cá nhân, chúng ta cần bản mô tả công việc Bản

mô tả công việc này cần được cập nhật thường xuyên, xem xét lại liên tục và theo khuôn mẫu được tiêu chuẩn hóa (Được áp dụng cho toàn bộ tổ chức) Các thông tin

cơ bản trong bản mô tả công việc: Mục đích tổng quát, mối quan hệ báo cáo công việc, trách nhiệm, các ưu tiên

• Xây dựng những tiêu chí và mục tiêu hoạt động.

Tiêu chí hoạt động dùng để đánh giá các hoạt động Tiêu chí hoạt động cần phải :

• Đo lường được: Đo lường được, rõ ràng, ghi lại, kiểm tra và quan sát được

• Có liên quan: các tiêu chí phải là một chuỗi liên hệ giữa những lĩnh vực cụ thể

về trách nhiệm, mục tiêu hoạt động, mô tả được vai trò mà người khác mong đợi ởmột chức vụ

• Quan trọng: không cần xây dựng tiêu chí cho tất cả, mà chúng ta nên xây dựng cho cho những hoạt động quan trọng ( có tác động đến kết quả của từng cá nhân,

bộ phận, toàn bộ tổ chức)

Việc xây dựng những mục tiêu hoạt động sẽ định hướng, cung cấp thông tin rõ ràng

về ccas mực tiêu thụ dự kiến Các yêu cầu của mục tiêu hoạt động là :

• Các mục tiêu hoạt động cần được tập thể tham gia xây dựng: Để có được sự cam kết, ý thức trách nhiệm và sự nhiệt tình tham gia của mọi người

• Có tính thách thức nhưng thực hiện được

• Nêu rõ những kỳ vọng về hoạt động: phải nêu một cách khách quan và có thời gian cụ thể

• Nằm trong phạm vi kiểm soát của từng cá nhân: Trách nhiệm phải nằm trong giới hạn quyền hạn được giao Không thể bắt một cá nhân chịu trách nhiệm về mộtviệc mà họ không trực tiếp kiểm soát

• Chuẩn bị các chương trình hành động

Cần lên một kế hoạch hành động cụ thể ( có thể ở dạng biểu đồ) Kế hoạch này sẽ quy định hành động của các cá nhân có liên quan và định kỳ xem xét lại căn cứ vào những tiêu chuẩn đã đặt ra

2.3.3 Vai trò của chức năng chất lượng và phòng chất lượng

Chức năng chất lượng phải là tiêu điểm của tổ chức cần có để xác định mức độ mong đợi cũng như mức độ thỏa mãn của khách hàng Cần xác định những thiếu sót

về chất lượng và thúc đẩy việc cải tiến

Vai trò của chức năng chất lượng là làm cho chất lượng trở thành phương diện

không thể tách rời khỏi hoạt động và trách nhiệm của từng cá nhân trong tổ chức.Vai trò của phòng chất lượng :

• Khuyến khích, trợ giúp việc cải tiến chất lượng

• Theo dõi đánh giá về tiến bộ của cải tiến chất lượng

• Thúc đẩy mọi quan hệ “bạn hàng” về chất lượng trong quan hệ với các khách hàng và cung ứng

• Hoạch định, quản lý, kiểm soát hệ thống chất lượng

• Hoạch định, đào tạo, huấn luyện về chất lượng

• Giúp nhà lãnh đạo thực sự hiểu rằng chất lượng phải trở thành một bộ phận cấu thành trong sự vận hành của tổ chức

2.3.4 Thành lập các hội đồng, ban và tổ đội

Một cách tiếp cận chặt chẽ về tổ chức TQM là thành lập một Hội đồng chất lượng và các ban chỉ đạo tại chỗ

Hội đồng chất lượng phải họp mỗi tháng một lần để xem xét chiến lược, quy trình thực hiện, công việc cải tiến.Tổng giám đốc điều hành là chủ tích và phải có mặt trong mọi cuộc họp Các ủy viên là ban lãnh đạo cấp cao, trưởng ban chỉ đạo TQM tại chỗ

Các mục tiêu của hội đồng:

• Định hướng chiến lược chung về TQM cho tổ chức

• Xây dựng các kế hoạch TQM ở mọi địa điểm

• Xem xét lại kế hoạch về chất lượng sẽ được thực hiện

2.4 Hoạch định chiến lược.

2.4.1 Xây dựng chiến lược.

Xây dựng chiến lược nhằm tang cường hoạt động và vị thế cạnh tranh của tổ chức

• Quá trình xây dựng chiến lược

Trong quá trình xây dựng chiến lược cần chú ý xem xét các yếu tố chính dưới đây:

• Nhu cầu hay mong muốn của khách hàng và thị trường kể cả sản phẩm mới và dịch vụ mới

• Môi trường cạnh tranh và năng lực tổ chức kể cả việc sử dụng công nghệ mới

• Các rủi ro về tài chính , xã hội và các rủi ro tiềm năng khác

• Các nhu cầu và năng lực của tổ chức về nguồn nhân lực

• Các nhu cầu và năng lực hoạt động của tổ chức, kể cả những nguồn lực sẵn có

• Các nhi cầu và năng lực của nhà cung ứng và đối tác tổ chức

• Mục tiêu chiến lược

• Chất lượng là số 1, chính sách chất lượng phải hướng tới khách hàng

• Định hướng không phải vào người sản xuất mà vào người tiêu dùng

• Đảm bảo thông tin và xem thống kê là một công cụ quan trọng

• Sự quản lí phải dựa trên tinh thần nhân văn

• Quá trình sau là khách hàng của quá trình trước

• Tính đồng bộ trong quản lí chất lượng

• Quản lí theo chức năng và hội đồng chức năng

2.4.2 Triển khai chiến lược.

• Xây dựng và triển khai kế hoạch hành động

• Xây dựng các kế hoạch hành động thể hiện mục tiêu chiến lược chính Các kế hoạch chiến lược chính ngắn hạn và dài hạn , bao gồm các thay đổi cơ bản trong sản phẩm và dịch vụ hoặc là thị trường và khách hàng của tổ chức

• Đưa ra các yêu cầu và kế hoạch về nguồn nhân lực chính căn cứ vào mục tiêu chiến lược và kế hoạch hành động của tổ chức

• Phân bổ nguồn lực để đảm bảo hoàn thành kế hoạch hành động tổng thể

• Có các biện pháp và chỉ tiêu hành động chính trong tiến trình thực hiện kế

hoạch của tổ chức

• Truyền đạt và triển khai các mục tiêu chiến lược , kê hoạch hành động và mục tiêu chiến lược , kế hoạch hành động và các biện pháp các chỉ tiêu hoạt động để đạt sự đồng bộ trong hoạt động của toàn tổ chức

QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH XEM XET CHẤT LƯỢNG CỦA SOUTHERN PACIFIC

2.5 Hướng tới khách hàng và quan kệ khách hàng.

2.5.1 Xác định khách hàng và những đòi hỏi của khách hàng

Các tổ chức xây dựng hệ thống của họ dựa trên sự thỏa mãn của khách hàng phải đảm bảo nền tảng này là an toàn Điều này đòi hỏi phải có kiếm thức chính xác, xuyên suốt về những đòi hỏi của khách hàng

Các tổ chức cần xác định và hiểu biết khách hàng , thị trường của mình , phải xác định rõ yêu cầu và mong muốn thị hiếu của khách hàng , thị trường như thế nào để đảm bảo sư thích ứng của sản phẩm , dịch vụ hiện tại và để phát triển công nghệ mới trong tương lai Cần lưu ý:

• Xác định mục tiêu hướng vào khách hàng và các nhóm khách hàng Xem xét khách hàng đối thủ cạnh tranh và khách hàng tiềm năng khác

• Lằng nghe và tìm hiểu khách hàng hiện tại , trước đây và khách hàng tiềm năng

để xác định nhu cầu và động lực chính để dẫn đến quyết định mua của họ

• Xác định hoặc dự kiến các đặc điểm chính về sản phẩm , dịch vụ và tầm quan trọng của chúng đối với khách hàng như thế nào để phục vụ cho mục đích tiếp thị hiện tại và tương lai , lậ kế hoạch sản phẩm và phát triển kinh doanh của tổ chức

• Duy trì phương pháp lắng nghe và tìm hiểu khách hàng gắn với nhu cầu và địnhhướng kinh doanh của tổ chức

2.5.2 Quan hệ khách hàng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

• Quan hệ khách hàng

• Tập trung vào khách hàng không phải tập trung vào chức năng

• Hướng tới những đòi hỏi của khách hàng, không phải đòi hỏi của tổ chức

• Dựa vào các mối quan hệ không phải dựa vào sản phẩm hay dịch vụ

• Một số nguyên tắc chính để đạt được mục tiêu chất lượng:

• Phải quan tâm đúng mức đến ý kiến của khách hàng

• Nhấn mạnh vào việc gây thiện cảm đối với khách hàng bằng cách tạo những sản phẩm , dịch vụ có khả năng thu hút cảm tình của khách hàng

• Phải quan tâm đến mọi thứ có thể ảnh hưởng đến khách hàng

• Cải tiến mối quan hệ với khách hàng

Các tổ chức thành công đều các coi trọng mối quan hệ với khách hàng , Nhân viên của tổ chức này đều được huấn luyện và khuyến khích lắng nghe giúp đỡ khách hàng Viêc lắng nghe khách hàng sẽ giúp ban quản lí trở nên gần gũi hơn với nhu cầu của khách hàng

Vì vậy, Melife đã xây dựng một chương trinh huấn luyện “ Đạt chất lượng cá nhân “ nhằm hướng đến khía cạnh cá nhân trong việc cái tiến mối quan hệ với khách

hàng.Cụ thể:

• Đối sử với khách hàng như chúng ta muốn được đối xử khi chúng ta là khách hàng

• Có trách nhiệm xem xét nhu cầu của khách hàng có được đáp ứng hay chưa

• Thường xuyên tìm cách cải tiến bằng cách học hỏi càng nhiều càng tốt về công việc để dịch vụ khách hàng càng hiệu quả hơn

• Chia se kiến thức kĩ năng và thời gian với người khác, giúp đỡ khách hàng và đồng nghiệp

• Trao đổi thông tin với khách hàng và đồng nghiệp một cách hiệu quả

• Có cách nhìn tích cực và tìm cách đáp ứng kì vọng của khách hàng

• Thông tin với khách hàng

Mối quan hệ tốt đòi hỏi thông tin thường xuyên và điều quan trọng là sự lắng nghe tích cực Mối quan hệ tốt đòi hỏi sự tiếp súc thân mật Các tổ chức cần tạo điều kiện

để nhân viên tận dụng các cuộc tiếp xúc để lắng nghe và giúp đỡ khách hàng

Những cuộc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng sẽ giúp hai phía hiểu nhau hơn và giúp

tổ chức cải tiến được sản phẩm, dịch vụ của mình thông qua ý kiến của khách hàng

Để nắm bắt cuộc thăm dò tự khách hàng cần dựa vào cuộc thăm dò về mức độ thỏa mãn của khách hàng , Việc truyền đạt thông tin là chìa khóa để thực hiện các cuộc thăm dò khách hàng Họ đã học hỏi rang việc thông tin thường xuyên sẽ làm mối quan hệ với khách hàng trở nên bền vững và việc thông tin như vậy sẽ dễ dàng hơn nhiều khi:

• Quan hệ khách hàng lien tục

• Có nhiều nhân viên tham gia

• Sử dụng các phương tiện truyền đạt thông tin khác nhau

• Thiết lập các quá trình chính thưc để lắng nghe và đáp lại các vấn đề quan tâm của khách hàng

• Xác định sự thỏa mãn của khách hàng

Việc xác định sự thỏa mãn hay không thóa mãn có thể bao hàm các công việc sau: điều tra khảo sát, thu thập dữ liệu, phản hồi chính thức hay không chính thưc của khách hàng, sử dụng các dữ liệu của khách hàng và thông qua các khiếu nại Để xácđịnh sự thỏa mãn của khách hàng các tổ chức cần phải:

• Thiết lập và sử dụng quán trình , các phương pháp đo các dữ liệu để xác định

sự thỏa mãn của khách hàng , bào gồm các phép đo để nắm bắt các thông tin hữuích phản ánh hoạt động và tiềm năng tương lai của khách hàng để có những

khuyến cáo tích cực

• Có biện pháp theo dõi thái độ của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức để

có sự thay đổi kịp thời và hữ ích

• Có biện pháp tiếp nhận và sư dụng thông tin về sự thỏa mãn của khách hàng

có liên quan tới đối thủ cạnh tranh và các chuẩn so sánh

• Duy trì các biện pháp xác định sự thỏa mãn của khách hàng xuất phát từ yêu cầu và định hướng kinh doanh của tổ chức

2.6 Thiết kế sản phẩm

Là hoạt động hướng vào khách hàng rõ ràng nhất của tổ chức Là khâu giúp chuyển đổi đòi hỏi bên ngoài thành những đòi hỏi bên trong, là nơi khách hàng giúp thúc đẩy hoạt động kinh doanh của tổ chức

Trong TQM, quá trình thiết kế sản phẩm và dịch vụ sử dụng “kỹ thuật phối hợp” – có nghĩa là khuyến khích mọi người cùng tham gia vào quá trình, trong đó bao gồm những nhà thiết kế, kỹ sư, khách hàng và nhà cung cấp, để cùng nhau đóng góp như

là một nhóm làm việc

Các tổ chức sử dụng “kỹ thuật phối hợp” đã làm giảm thời gian từ lúc đưa ra quan điểm đến lúc áp dụng vào sản xuất xuống còn một nửa, giảm thiểu chi phí và cải tiến chất lượng Kỹ thuật phối hợp cải tiến chất lượng bằng cách xây dựng chất lượng từ những bước phát triển ban đầu

Quá trình thiết kế sản phẩm phải giải quyết được những vấn đề:

• Chuyển đổi được những đòi hỏi của khách hàng thành những đòi hỏi trong việc thiết kế sản phẩm

• Đảm bảo chất lượng của việc thiết kế

• Rút ngắn thời gian từ khi thiết kế đến khi áp dụng vào sản xuất

• Cải tiến quá trình thiết kế để đáp ứng tốt hơn những đòi hỏi của khách hàng

Để cải tiến quá trình thiết kế sản phẩm, 7 công cụ mới về quản lý và hoạch

định( Biểu đồ tương đồng, Biểu đồ quan hệ tương hổ, Biểu đồ cây, Biểu đồ ma trận, Biểu đồ phân tích số liệu ma trận, Biểu đồ chương trình quyết định quá trình, Biểu đồmũi tên) có thể được dùng để xét đến nhiều khía cạnh khác nhau của quá trình

Những công cụ này giúp thu thập dữ liệu một cách có hệ thống để thiết kế thành công bằng cách nhận dạng các mục tiêu và xác định các bước công việc đến từng chi tiết nhỏ nhất

2.7 Quản lý các quá trình

Để thành công về chất lượng, tổ chức phải xác định đâu là những quá trình hoạt động cốt lõi có thể giúp tổ chức thực hiện tốt việc thỏa mãn khách hàng Việc quản lýquá trình tác động đến mọi người trong tổ chức và mọi nhiệm vụ được triển khai thựchiện

2.7.1 Nhận dạng quá trình

MÔ HÌNH QUẢN LÝ QUÁ TRÌNH

Có thể chia mô hình quá trình thành chín yếu tố chính:

• Khách hàng: những người nhận sản phẩm ( bên trong và / hoặc bên ngoài tổ chức)

• Những đòi hỏi về đầu ra: những tiêu chuẩn thỏa thuận với khách hàng về sản phẩm mà khách hàng cần.

• Đầu ra: sản phẩm được cung cấp nhằm thỏa mãn những đòi hỏi của khách hàng

• Hoạt động: công việc được thực hiện trong một quá trình đã đưa ra

• Các nhiệm vụ: một hành động hay một chuỗi các hành động có thứ tự đã được xác định để làm tăng giá trị

• Những đòi hỏi về đầu vào: những tiêu chuẩn thỏa thuận với nhà cung ứng về sản phẩm mà họ cung cấp

• Đầu vào: những sản phẩm được cung cấp nhằm thỏa mãn những đòi hỏi về đầu vào

• Nhà cung ứng: người hoặc tổ chức cung cấp một sản phẩm

• Ranh giới: vùng trách nhiệm của người chủ quá trình, được xác định bằng mối quan hệ khách hàng – nhà cung ứng

2.7.2 Quản lý và cải tiến các quá trình

Năm yêu cầu về quản lý quá trình:

• Xác định rõ người có trách nhiệm và quyền hạn quản lý một quá trình

• Xác định và công bố 9 yếu tố của quá trình

• Thu thập những dữ liệu thích hợp và hữu ích, giúp kiểm soát và cải tiến quá trình

• Phân tích các dữ liệu, đảm bảo quá trình liên tục thích ứng với các đòi hỏi

• Điều chỉnh một quá trình để tăng hiệu suất, hiệu quả của nó

Khi quyết định thực hiện quản lý và cải tiến quá trình, cần tiến hành đào tạo nhân viên Công cụ cơ bản được dùng để đào tạo là một sổ tay hướng dẫn dễ hiểu dẫn dắt người học đi vào 5 yêu cầu trên

Việc xác định rõ người có trách nhiệm và quyền hạn quản lý một quá trình là một trong những điểm quan trọng nhất Người quản lý quá trình phải có trách nhiệm:

• Xác định khách hàng và nhà cung ứng

• Hoạch định và quản lý các hoạt động

• Xác định, hạn chế các nguyên nhân chính gây ra các khó khăn cho quá trình

• Cung cấp sự cải tiến liên tục

• Hợp lý hóa các nguồn lực, giảm thiểu các chi phí hoạt động

• Đưa ra những thay đổi cần thiết cho quá trình

Bên cạnh đó, tổ chức cũng phải quan tâm đến các quá trình hỗ trợ – là các quá trình

hỗ trợ cho các quá trình chính và cho các hoạt động kinh doanh của tổ chức Đối với nhiều tổ chức, nó có thể là việc quản lý kiến thức và thông tin, tài chính và kế toán, quản lý trang thiết bị, hành chính và kinh doanh tiếp thị

2.8 Thu thập thông tin và phân tích dữ liệu

Để nâng cao chất lượng của sản phẩm, dịch vụ, tổ chức cần phải lắng nghe từ sự phản hồi của khách hàng, tìm hiểu xem họ muốn gì Số lượng phản hồi vô cùng lớn

và liên tục, tổ chức phải tạo nên một trung tâm dữ liệu khách hàng, một hệ thống thông tin chất lượng đầy hiệu quả hỗ trợ cho quá trình quản trị chất lượng toàn diện

Mô hình quản lý chất lượng theo kiểu phòng ngừa:

Khi xuất hiện trục trặc:

• Xác định trục trặc

• Nhận biết những nguyên nhân gây ra trục trặc

• Loại bỏ những nguyên nhân gây ra trục trặc

• Liên tục theo dõi quá trình xem trục trắc có tá diễn không

Tất cả dữ liệu khách hàng được nhiên cứu, phân tích, báo cáo bằng đồ thị, biểu đồ Những hình ảnh trực quan về nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng hỗ trợ cho nhà quản lý đưa ra các cái pháp cải tiến

Các bước thiết lập hệ thống đánh giá có hiệu quả:

• Xác định những thông tin và dữ liệu cần thu nhập: Xác định được các nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng, tìm ra cách đáp ứng những nhu cầu đấy như thế nào Tổ chức sau đó sẽ lập một danh sách các yếu tố làm thỏa mãn khách hàng Sau đó tổchức đưa ra bộ tiêu chuẩn đánh giá quy trình nội bộ, gắn tất cả hoạt động của mình với những yếu tố thỏa mãn khách hàng

• Bảo đảm thông tin và dữ liệu chính xác, tin cậy, hữu dụng: Thông tin được thu thập, phân tích phải đảm bảo mọi cấp độ trong tổ chức có thể đọc được, hiểu

được và sử dụng cho quá trình cải tiến các hoạt động tổ chức

• Sử dụng thông tin và dữ liệu để cải tiến: Các cá nhân phải luôn hiểu rằng sự thành công trong việc cải tiến là việc sử dụng dư liệu sau khi đã phân tích Sử dụng đúng một khối lượng lớn dữ liệu ảnh hưởng tới hành vi ra quyết định Mỗi dữliệu đếu có ý nghĩa và cần sử dụng hiệu quả

• Đánh giá, cải tiến việc thu thập và phân tích dữ liệu: Đánh giá sự chính xác của

dữ liệu, việc cải tiến việc thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu giúp đảm bảo tính toàn vẹn, chính xác và đúng lúc của dữ liệu, việc chọn lọc dữ liệu tránh bị thiếu xót,qua nhiều lần cải tiến giúp cho dữ liệu hữu ích hơn trong việc đưa ra quyết định và phản hồi tốt cho khách hàng

2.9 Cải tiến liên tục

Để đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, của nhân viên và xã hội,một trong những công việc quan trọng đối với bất kì tổ chức nào là phải không ngừngcải tiến, hoàn thiện các hoạt động của mình sao cho thật hiệu quả Việc cải tiến ở đây không chỉ là những hoạt động mang tính kỹ thuật đối với sản phẩm, mà con đối với công tác quản lý nữa

Không có phương pháp, tiêu chuẩn quản lý nào có thể là chuẩn mực cuối cùng Vì vậy, trong hệ thống quản lý chất lượng, những hoạt động cải tiến được thực hiện thường xuyên nhằm nâng cao tính hiệu lực và hiệu quả của toàn bộ hệ thống

2.9.1 Thực hiện chương trình cải tiến liên tục

Chương trình cải tiến chất lượng liên tục có thể thực hiện qua các bước sau đây:

• Xác định vấn đề chất lượng cần cải tiến

• Tìm nguyên nhân và xây dựng giải pháp

• Hoạch định và tiến hành các hành động khắc phục và phòng ngừa

• Đo lường và thử nghiệm việc thực hiện

• Xây dựng quá trình mứi để cải tiến

• Đánh giá để cải tiến liên tục

Ví dụ: “Sản phẩm xe máy Click của Honda, sau nhiều phản hồi về việc thiết kế và hao xăng, Honda cho ra đời Click 2015 với kiểu dáng mới và tiết kiệm nhiên liệu hơn”

2.9.2 Chu trình cải tiến chất lượng 14 giai đoạn của P.B.Crosby

Theo Philip B Crosby, quan điểm là “Không có sai lỗi- khuyết tật” (Zero defects) Trong cuốn “ Chất lượng là thứ cho không”, ông cho rằng đầu tư vào chất lượng là đầu tư khôn ngoan, chỉ được mà không mất cái gì cả Cái tốn kém nhất là cái thiếu chất lượng do không làm đúng ngay từ đầu gây ra; và theo Ông không những chất lượng không mất tiền mua mà còn là một trong những nguồn lãi thật sự nhất

Ông cho rằng quản lý chất lượng chính là phòng ngừa để ngăn chặn tình trạng

không phù hợp yêu cầu của khách hàng Ba thành phần chính để phòng ngừa gồm:

sự cam kết, giáo dục và thực hiện Trách nhiệm của người quản lý là quan tâm đến chất lượng các vật tư mua vào, sai sót về chất lượng liên quan đến vật tư khi mua không vạch ra rõ ràng…Để cải tiến chất lượng, P.B Crosby đã đưa ra 14 bước sau:

2. Thành lập nhóm cải tiến chất lượng

Mục đích : Quản trị chương trình cải tiến chất lượng,

Biện Pháp :

• Triệu tập cán bộ phụ trách các bộ phận để thành lập nhóm cải tiến chất lượng

• Thông báo với các thành viên trong nhóm về nội dung và mục đích của chươngtrình

• Xác định vai trò của các thành viên trong việc thực hiện chương trình cải tiến chất lượng

• Đề bạt nhóm trưởng

3. Xác định các sai hỏng, khuyết tật chất lượng hiện có và tiềm tàng ở khâu nào

Mục đích : Xác định mức độ đo lường chất lượng, phát hiện những sai sót về đo lường, hiệu chỉnh và nêu các biện pháp để đo lường chất lượng.

Biện pháp :

• Cần xác định xí nghiệp đang ở trình độ nào về mặt chất lượng

• Thiết lập những cách đo lường chất lượng thích hợp đối với từng khu vực hoạt động

4. Thực hiện việc đo lường các chí phí liên quan đến chất lượng

Mục đích : Xác định các yếu tố cấu thành giá của chất lượng và sử dụng nó như là một công cụ của quản trị

Biện pháp : Cần phải thông tin cho bộ phận chuyên trách chất lượng các yếu tố cấu thành giá của chất lượng một cách chi tiết Giá của chất lượng càng cao thì càng phải áp dụng các biện pháp sửa chữa

5. Nâng cao ý thức và trách nhiệm, mối quan tâm của mọi nhân viên đến chất lượng

Mục đích : Làm cho các thành viên nhận thức và quan tâm thường xuyên đến chất lượng, coi chất lượng là niềm tự hào, danh dự của chính đơn vị mình, của chính mình

Biện pháp :

• Các thông tin về chất lượng phải được công khai hóa một cách thường xuyên nhằm kích thích các thành viên nhận thức được cái giá phải trả do không có chất lượng

• Các hoạt động thông tin, thuyết phục nhằm làm cho các thành viên nhận thức

và quan tâm đến chất lượng cần phải tiến hành thường xuyên và liên tục, từ lãnh đạo đến mọi thành viên

6. Thực hiện các hoạt động giải quyết những sai hỏng, khuyết tật đã phát hiện

Mục đích : Vạch ra những phương pháp cho phép giải quyết dứt điểm những sai sót

về chất lượng đã phát hiện được

Biện pháp : Theo kinh nghiệm của một số nước, người ta lập ra 3 cấp hoạt động thường xuyên cho việc sửa chữa các sai sót như sau :

• Hàng ngày ơÍ các bộ phận sản xuất

• Hàng tuần, ở cấp lãnh đạo sản xuất và lãnh đạo chất lượng ở các phân xưởng.

• Hàng tháng ở cấp Tổng giám đốc và các cấp có thẩm quyền khác

7. Lập ban phụ trách “chương trình không lỗi”

Mục đích : Xem xét lại mọi hoạt động chất lượng, phát động chính thức phong trào

‘Chương trình không lỗi” (ZD – Zero Defects)

8. Đào tạo các kiểm soát viên kiểm soát chương trình cải tiến chất lượng

Mục đích : Xác định loại hình đào tạo, huấn luyện cần thiết cho mỗi thành viên để họ biết phải làm gì và có thể tham gia tích cực vào phong trào cải tiến chất lượng

Mục đích : Tạo ra một sự kiện để mọi thành viên tự ý thức được những sự thay đổi

về chất lượng đã xảy ra

Biện pháp :

• Không nên kéo dài quá 1 ngày để tổ chức ngày làm việc không lỗi.

• Ngày làm việc không lỗi phải được tổ chức kỹ càng cả về nội dung lẫn hình thức

10. Khuyến khích mọi cá nhân tự đề ra các mục tiêu cải tiến chất lượng

Mục đích : Thúc đẩy các cá nhân, các nhóm xác định những mục tiêu cải tiến cho bản thân họ và cho cả nhóm

Biện Pháp :

Sau ngày “không sai lỗi” ,người phụ trách từng đơn vị có nhiệm vụ tạo điều kiện cho từng cá nhân tự đặt ra những mục tiêu cụ thể, khả thi mà họ sẽ phấn đấu đạt được Đây phải là những mục tiêu có thể đạt được trong vòng 30 ngày, 60 ngày hay 90 ngày Tất cả các mục tiêu đề ra phải cụ thể và đo lường được

11. Khuyến khích mọi nhân viên thông báo cho nhà lãnh đạo cấp trên biết những trở ngại mà họ gặp phải trong quá trình thực hiện mục tiêu cải tiến chất lượng

Mục đích : Tạo điều kiện để mỗi thành viên báo cho lãnh đạo biết những trở ngại mà

họ gặp phải trong khi thực hiện mục tiêu đã cam kết

Biện pháp :

• Có phương tiện truyền tin đơn giản, phổ biến Khuyến khích các thành viên nêulên mọi thắc mắc về kỹ thuật, về thủ tục mà họ gặp phải và không thể tự giải quyết được

• Bất luận vấn đề nêu ra như thế nào chăng nữa cũng phải được lãnh đạo trả lời nghiêm túc, có biện pháp giải quyết ngay, tốt nhất là trong vòng 24 tiếng