Giao trinh QTSX 2018

Nội dung của cuốn sách được trình bày trong 9 chương bao gồm: Tổng quan về Quản trịsản xuất chương 1 ; Dự báo nhu cầu sản phẩm chương 2; Thiết kế sản phẩm, lựa chọnquá trình sản xuất, ho

BỘ MÔN QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP KINH DOANH

GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

HÀ NỘI 2018

LỜI MỞ ĐẦU

Quản trị sản xuất là một học phần học tập bắt buộc trong chương trình Quản trị kinhdoanh của Trường Đại học Thương mại Cuốn sách này được biên soạn nhằm phục vụviệc giảng dạy và học tập của giảng viên và sinh viên Trường Đại học Thương Mại

Sản xuất cùng với thu mua và phân phối cấu thành ba hoạt động cơ bản trong chuỗi cung

ứng của một doanh nghiệp Chúng ta đều biết rằng sản phẩm được làm ra từ quá trình sản

xuất/vận hành của doanh nghiệp, còn việc lưu thông, vận chuyển và lưu trữ sản phẩm

được thực hiện qua các quá trình của chuỗi cung ứng Cuốn sách này đề cập tới quá trình

sản xuất và quản trị sản xuất của doanh nghiệp

Những công ty thành công luôn dựa trên những ý tưởng kinh doanh thật cụ thể và rõràng Lựa chọn giữa tham vọng cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ tốt nhất và phùhợp nhất với từng đối tượng khách hàng hay đưa ra những sản phẩm vừa phải và đại trànhằm tiết kiệm chi phí, kết hợp giữa cạnh tranh trong sản xuất, thu mua và phân phối sảnphẩm thực sự là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp

Dù doanh nghiệp của bạn là nhà sản xuất thiết bị ô tô hay là cơ sở khám chữa bệnh thìquy trình sản xuất/vận hành đều có bản chất giống nhau: cần chuyển đổi các yếu tố đầuvào thành các sản phẩm, dịch vụ đầu ra một cách khôn ngoan nhất để đáp ứng nhu cầucủa khách hàng Làm sao để hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có thể giúp doanhnghiệp ngày càng làm ra sản phẩm/dịch vụ rẻ hơn, nhanh hơn, chất lượng hơn và linhhoạt hơn để có thể cạnh tranh và tồn tại trên thị trường ? Nhiều câu trả lời có thể được tìmthấy trong cuốn sách này

Mặc dù các kiến thức của quản trị sản xuất có thể được áp dụng với các doanh nghiệp sảnxuất dịch vụ, nhưng trong cuốn sách này, chúng tôi đặt trọng tâm các thảo luận vào cácdoanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm vật chất (hàng hóa) Khác với các môn khoa học dựavào các lập luận mang tính triết lý, nội dung của quản trị sản xuất dựa trên khoa học quảntrị trong đó các mô hình toán học được sử dụng rộng rãi để thực hiện các phân tích nhằmgiúp các nhà quản lý lượng hóa các lựa chọn và ra quyết định tối ưu Trong cuốn sách

này, các khái niệm và thuật ngữ cơ bản đều được chú giải thêm bằng tiếng anh nhằm giúp

độc giả có thể tra cứu các kho học liệu trên internet hoặc tiếp cận thêm các tài liệu bằng

tiếng anh

Nội dung của cuốn sách được trình bày trong 9 chương bao gồm: Tổng quan về Quản trịsản xuất (chương 1) ; Dự báo nhu cầu sản phẩm (chương 2); Thiết kế sản phẩm, lựa chọnquá trình sản xuất, hoạch địch công suất (chương 3); Xác định địa điểm s ản xuất (chương4); Bố trí mặt bằng sản xuất (chương 5); Hoạch định nhu cầu và tổ chức mua nguyên vậtliệu (chương 6); Điều độ sản xuất (chương 7); Quản trị dự trữ (chương 8); và Quản trịchất lượng trong sản xuất (chương 9)

Cuốn giáo trình là sản phẩm của nhóm tác giả thuộc Bộ môn Quản trị tác nghiệp kinhdoanh, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thương Mại Phụ trách biên soạntừng nội dung cụ thể như sau:

- TS Trần Văn Trang, Chủ biên, biên soạn các chương 1, 3 và 9;

- ThS Bùi Minh Lý, biên soạn các chương 2 và 6;

- ThS Hoàng Cao Cường, biên soạn chương 4;

- ThS Nguyễn Ngọc Hưng, biên soạn chương 5 ;

- ThS Đào Thị Phương Mai, biên soạn chương 7 ;

- ThS Lã Tiến Dũng, biên soạn chương 8

Chỉnh sửa, hiệu đính giáo trình: TS Trần Văn Trang

Mặc dù được thực hiện vớ i sự nỗ lực cao nhất của nhóm biên soạn, giáo trình chắc chắnkhông tránh khỏi những thiếu sót trong lần xuất bản đầu tiên này Chúng tôi hoan nghênhmọi ý kiến đóng góp xây dựng của đồng nghiệp và bạn đọc

Hà Nội, tháng 11 năm 2016.

Bộ môn QTTNKD

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 11

1.1 Khái luận về sản xuất và quản trị sản xuất 12

1.1.1 Sản xuất – chức năng cơ bản của doanh nghiệp 12

1.1.2 Khái niệm và mục tiêu của quản trị sản xuất 15

1.1.3 Vị trí của quản trị sản xuất trong hoạt động quản trị doanh nghiệp 17

1.2 Lịch sử hình thành và xu hướng phát triển của quản trị sản xuất 20

1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của quản trị sản xuất 20

1.2.2 Xu hướng phát triển của quản trị sản xuất 24

1.3 Các nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất 26

1.3.1 Dự báo nhu cầu sản phẩm 26

1.3.2 Thiết kế sản phẩm, lựa chọn quá trình và hoạch định công suất sản xuất 26

1.3.3 Xác định địa điểm của doanh nghiệp 27

1.3.4 Bố trí mặt bằng sản xuất 28

1.3.5 Hoạch định nhu cầu và tổ chức mua nguyên vật liệu 28

1.3.6 Điều độ sản xuất 29

1.3.7 Quản trị dự trữ 30

1.3.8 Quản lý chất lượng trong sản xuất 30

CÂU HỎI ÔN TẬP 32

BÀI TẬP VÀ TÌNH HUỐNG 33

CHƯƠNG 2 DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM 36

2.1 Khái quát về dự báo nhu cầu sản phẩm 36

2.1.1 Khái niệm 36

2.1.2 Vai trò của dự báo nhu cầu sản phẩm 38

2.1.3 Các yêu cầu đối với công tác dự báo nhu cầu sản phẩm 39

2.1.4 Các loại dự báo nhu cầu sản phẩm 40

2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu sản phẩm 41

2.2 Các phương pháp dự báo định tính 43

2.2.1 Lấy ý kiến của Ban điều hành doanh nghiệp 43

2.2.2 Lấy ý kiến của lực lượng bán hàng 43

2.2.3 Lấy ý kiến của khách hàng 44

2.2.4 Lấy ý kiến chuyên gia 44

2.3 Các phương pháp dự báo định lượng 45

2.3.1 Các phương pháp dự báo theo chuỗi thời gian 46

2.3.2 Các phương pháp dự báo cầu sản phẩm theo quan hệ nhân quả 55

2.4 Đo lường và kiểm soát sai số của dự báo nhu cầu sản phẩm 61

2.4.1 Đo lường sai số của dự báo 61

2.4.2 Kiểm soát sai số dự báo 64

CÂU HỎI ÔN TẬP 66

BÀI TẬP VÀ TÌNH HUỐNG 67

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ SẢN PHẨM, LỰA CHỌN QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT VÀ HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT 75

3.1 Thiết kế sản phẩm 76

3.1.1 Khái niệm thiết kế sản phẩm 76

3.1.2 Quy trình thiết kế sản phẩm 78

3.1.3 Các đặc trưng của sản phẩm cần quan tâm trong quá trình thiết kế 83

3.1.4 Các xu hướng trong thiết kế sản phẩm hiện nay 84

3.2 Lựa chọn quá trình sản xuất 85

3.2.1 Khái niệm 85

3.2.2 Phân loại quá trình sản xuất 87

3.2.3 Lựa chọn thiết bị và công nghệ cho quá trinh sản xuất 90

3.2.4 Sử dụng phương pháp điểm hòa vốn trong lựa chọn quá trình sản xuất 92

3.3 Hoạch định công suất 95

3.3.1 Khái niệm công suất 95

3.3.2 Khái niệm và nội dung hoạch định công suất 96

3.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định công suất 99

3.3.4 Quy trình hoạch định công suất 100

CÂU HỎI ÔN TẬP 102

BÀI TẬP VÀ TÌNH HUỐNG 103

CHƯƠNG 4 XÁC ĐỊNH ĐỊA ĐIỂM SẢN XUẤT CỦA DOANH NGHIỆP 106

4.1 Khái quát về địa điểm sản xuất của doanh nghiệp 106

4.1.1 Khái niệm 106

4.1.2 Vai trò của việc xác định địa điểm sản xuất 106

4.1.3 Mục tiêu của việc xác định địa điểm sản xuất 108

4.1.4 Quy trình xác định địa điểm 109

4.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định địa điểm sản xuất 110

4.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xác định vùng 111

4.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xác định vị trí 113

4.3 Các phương pháp xác định địa điểm sản xuất 115

4.3.1 Phương pháp đánh giá theo các nhân tố 115

4.3.2 Phương pháp phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng 117

4.3.3 Phương pháp tọa độ trung tâm 119

4.3.4 Phương pháp vận tải 120

CÂU HỎI ÔN TẬP 122

BÀI TẬP VÀ TÌNH HUỐNG 122

CHƯƠNG 5 BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT 126

5.1 Tổng quan về bố trí mặt bằng sản xuất 126

5.1.1 Khái niệm 126

5.1.2 Vai trò 126

5.1.3 Các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất 127

5.2 Bố trí mặt bằng theo sản phẩm 128

5.2.1 Khái niệm 128

5.2.2 Phương pháp thực hiện 130

5.3 Bố trí mặt bằng theo chức năng 135

5.3.1 Khái niệm 135

5.3.2 Phương pháp thực hiện 137

5.4 Bố trí cố định 141

5.5 Bố trí hỗn hợp 142

5.5.1 Bố trí mặt bằng sản xuất dạng tế bào 142

5.5.2 Bố trí theo nhóm công nghệ 143

5.5.3 Bố trí linh hoạt 143

CÂU HỎI ÔN TẬP 144

BÀI TẬP VÀ TÌNH HUỐNG 144

CHƯƠNG 6 HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VÀ TỔ CHỨC MUA NGUYÊN VẬT LIỆU 149

6.1 Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 149

6.1.1 Khái niệm và mục tiêu hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 149

6.1.2 Các yếu tố cơ bản của hoạch định nhu cầu ngu yên vật liệu 151

6.1.3 Phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 154

6.2 Tổ chức mua nguyên vật liệu 160

6.2.1 Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu 160

6.2.2 Thương lượng và đặt hàng với các nhà cung cấp nguyên vật liệu 165

6.2.3 Giao nhận và thanh toán tiền mua nguyên vật liệu với nhà cung cấp 169

6.2.4 Đánh giá kết quả mua nguyên vật liệu 171

CÂU HỎI ÔN TẬP 172

BÀI TẬP VÀ TÌNH HUỐNG 173

CHƯƠNG 7 LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT 175

7.1 Khái quát về lập lịch trình sản xuất 175

7.1.1 Khái niệm 175

7.1.2 Mục tiêu của lập lịch trình sản xuất 176

7.1.3 Nội dung của lập lịch trình sản xuất 176

7.2 Sắp xếp công việc trên một quy trình sản xuất 177

7.2.1 Sắp xếp theo thứ tự ưu tiên 177

7.2.2 Phương pháp biểu đồ Gantt 183

7.3 Sắp xếp công việc trên hai quy trình sản xuất 185

7.4 Sắp xếp công việc trên nhiều quy trình sản xuất 189

7.4.1 Sắp xếp thứ tự n công việc trên m quy trình 189

7.4.2 Sắp xếp thứ tự n công việc trên n quy trình 195

CÂU HỎI ÔN TẬP 203

BÀI TẬP VÀ TÌNH HUỐNG 204

CHƯƠNG 8 QUẢN TRỊ DỰ TRỮ 208

8.1 Tổng quan về dự trữ và quản trị dự trữ 208

8.1.1 Khái niệm và vai trò của dự trữ 208

8.1.2 Các loại hàng dự trữ 210

8.1.3 Chi phí dự trữ 210

8.1.4 Quản trị dự trữ 212

8.2 Quản trị dự trữ về mặt hiện vật 217

8.2.1 Hệ thống kho bãi dự trữ 217

8.2.2 Thiết lập hệ thống kho bãi dự trữ 218

8.2.2 Tổ chức quản trị dự trữ về mặt hiện vật 219

8.3 Quản trị kế toán dự trữ 223

8.3.1 Phương pháp tính theo giá mua thực tế 223

8.3.2 Phương pháp tính theo giá mua bình quân gia quyền 223

8.3.3 Phương pháp tính theo lô 224

8.4 Quản trị kinh tế dự trữ 226

8.4.1 Hai hệ thống đặt hàng trong quản trị dự trữ 226

8.3.2 Kỹ thuật phân tích ABC 229

8.3.3 Mô hình lượng đặt hàng kinh tế EOQ 232

8.3.4 Mô hình lượng đặt hàng sản xuất POQ 236

8.4 Dự trữ bảo hiểm 240

8.4.1 Khái niệm 240

8.4.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến dự trữ bảo hiểm 240

8.4.3 Phương pháp xác định dự trữ bảo hiểm 241

CÂU HỎI ÔN TẬP 246

BÀI TẬP VÀ TÌNH HUỐNG 247

CHƯƠNG 9 QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TRONG SẢN XUẤT 251

9.1 Tổng quan về chất lượng và quản lý chất lượng 251

9.1.1 Khái niệm về chất lượng 251

9.1.2 Chi phí cho chất lượng 254

9.1.3 Quản lý chất lượng 254

9.2 Hệ thống đảm bảo chất lượng 257

9.2.1 Giới thiệu các bộ tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng 257

9.2.2 Các nguyên lý của hệ thống đảm bảo chất lượng 260

9.2.3 Quy trình áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng 262

9.3 Đánh giá chất lượng sản phẩm 266

9.3.1 Khái niệm 266

9.3.2 Mục đích của đánh giá chất lượng 267

9.3.3 Các loại hình đánh giá 267

9.3.4 Quy trình đánh giá chất lượng 268

9.4 Các công cụ kiểm soát chất lượng 276

9.4.1 Phiếu kiểm tra 276

9.4.2 Lưu đồ 277

9.4.3 Biểu đồ nhân quả 279

9.4.4 Biểu đồ Pareto 281

9.4.5 Biểu đồ phân tán 282

9.4.6 Biểu đồ kiểm soát 283

CÂU HỎI ÔN TẬP 284

BÀI TẬP VÀ TÌNH HUỐNG 285

TÀI LIỆU THAM KHẢO 288

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Phân biệt hàng hóa và dịch vụ 13

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp Minh Anh 97

Bảng 3.2: Bảng định mức sử dụng thiết bị của Minh Anh 98

Bảng 3.3: Kế hoạch công suất phân xưởng TIỆN của Minh Anh 98

Bảng 3.4: Kế hoạch công suất phân xưởng LẮP RÁP của Minh Anh 98

Bảng 6.1 Minh họa cách xác định trọng số tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp 164

Bảng 8.1: Phân loại chi phí lưu kho 211

Bảng 9.1: Các loại hình đánh giá chất lượng 267

Bảng 9.2: Ví dụ về kế hoạch đánh giá chất lượng 269

Bảng 9.3: Phiếu kiểm tra 277

Bảng 9.4: Các biểu tưởng để vẽ lưu đồ 278

Bảng 9.5 : Thống kê sản phẩm lỗi và nguyên nhân 281

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quá trình sản xuất 12

Hình 1.2: Các mục tiêu cơ bản của quản trị sản xuất 16

Hình 1.3: Vị trí của sản xuất trong hoạt động của doanh nghiệp 18

Hình 2.1: Các thành phần của nhu cầu theo thời gian 47

Hình 3.1: Các yếu tố cần quan tâm khi thiết kế sản phẩm 77

Hình 3.2: Quy trình thiết kế sản phẩm 78

Hình 3.3: Đồ thị trực giác 80

Hình 3.4: Quá trình đơn giản hóa thiết kế 82

Hình 3.5: Vị trí của lựa chọn quá trình sản xuất trong hệ thống sản xuất 85

Hình 3.6 Quá trình sản xuất áo sơ-mi thủ công 86

Hình 3.7: So sánh các quá trình sản xuất theo hai tiêu chí “tính linh hoạt” và “sự đa dạng” của sản phẩm 88

Hình 3.8: Mô hình quy trình sản xuất gián đoạn 89

Hình 3.9: Mô hình sản xuất liên tục 89

Hình 6.1: Mô hình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu tổng quát 152

Hình 6.2: Cấu trúc hình cây của sản phẩm cuối cùng 155

Hình 6.3: Cấu trúc hình cây của chiếc bàn gỗ 155

Hình 6.4: Cấu trúc hình cây của sản phẩm X 156

Hình 6.5 Quy trình mua nguyên vật liệu của doanh nghiệp 160

Hình 6.6 Quy trình lựa chọn nhà cung cấp theo phương pháp thang điểm 163

Hình 6.7 Quy trình đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp 165

Hình 8.1: Hệ thống lượng đặt hàng cố định 227

Hình 8.2: Hệ thống tái tạo định kỳ theo thời gian 228

Hình 9.1: Ý nghĩa của chất lượng 253

Hình 9.2: Chi phí cho chất lượng: 254

Hình 9.3: Hệ thống tài liệu về chất lượng 265

Hình 9.4 : Lưu đồ kiểm soát chất lượng ghế gỗ 279

Hình 9.5 : Biểu đồ nhân quả 280

Hình 9.6 : Biểu đồ Pareto 282

Hình 9.7 : Biểu đồ phân tán 283

Hình 9.8: Biểu đồ kiểm soát 283

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

Giới thiệu

Quản trị sản xuất (Production management) còn được hiểu dưới tên gọi khác là Quản trị vậnhành (Operations management) hay Quản trị tác nghiệp đề cập tới tổ hợp các hoạt động thiết kế,vận hành và cải tiến hệ thống sản xuất của một doanh nghiệp Đây chính là một khâu quan trọngtrong chuỗi hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp Nếu sản phẩm hoặc dịch vụ củadoanh nghiệp không được làm ra với mức chi phí hợp lý và có chất lượng thì mọi nỗ lực kháccủa doanh nghiệp (marketing, bán hàng, ) đều khó có thể đạt kết q uả mong muốn

Mục tiêu của chương 1 là gi úp người đọc hiểu được những khái niệm và các yếu tố cơ bản trongquản trị sản xuất của doanh nghiệp; hiểu được các tri thức cơ bản của lý thuyết quản trị sản xuất

đã được hình thành và đúc kết theo thời gian như th ế nào, những thách thức mới trong bối cảnhmôi trường kinh doanh hiện tại và cuối cùng là những nội dung cơ bản sẽ được trình bày trongcuốn sách này

Nội dung của chương được kết cấu thành 03 mục lớn Mục 1.1 đề cập tới các hiểu biết chung v ềsản xuất và quản trị sản xuất Mục 1.2 trình bày lịch sử phát triển của quản trị sản xuất, từ sảnxuất thủ công trong quá khứ tới sản xuất tinh gọn trong hiện tại; những đặc điểm của môi trườngkinh doanh hiện nay và các xu hướng phát triển của quản trị sản xuất Cuối cùng, mục 1.3 trìnhbày 8 nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất được trình bày trong cuốn sách này

1.1 Khái luận về sản xuất và quản trị sản xuất

1.1.1 Sản xuất – chức năng cơ bản của doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm sản xuất

Theo quan niệm cũ, hoạt động sản xuất (production) được hiểu là những hoạt động chế tạo, làm

ra những sản phẩm vật chất cụ thể như xi măng, sắt thép, tivi, tủ lạnh…Tuy nhiên trong một nền

kinh tế thị trường phát triển đầy đủ , khi mà ngành dịch vụ chiếm một tỷ trọng ngày càng cao

trong nền kinh tế, sản xuất còn được hiểu là các hoạt động/quá trình tạo ra và cung cấp dịch vụ

Như vậy, sản xuất được hiểu là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm , dịch

vụ đầu ra nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường

Hình 1.1: Quá trình sản xuấtQuá trình sản xuất còn được diễn đạt bằng một cụm từ khác là “quá trình vận hành” (operation),

biến đổi các yếu tố đầu vào như lao động, máy móc thiết bị, công nghệ, nguyên nhiên vật liệu,

thành sản phẩm hoặc dịch vụ đầu ra đáp ứng nhu cầu của khách hàng Như vậy điều quan trọng

nhất của hoạt động sản xuất là biến đổi được các yếu tố rời rạc đầu vào thành kết quả đầu ra có

giá trị và giá trị sử dụng Theo sơ đồ được trình bày trong hình 1.1, c ó bốn yếu tố cơ bản tham

gia vào quá trình sản xuất : yếu tố đầu vào, quá trình biến đổi, yếu tố đầu ra và yếu tố phản hồi

Yếu tố đầu vào (input)

Yếu tố đầu vào là tất cả các yếu tố mà doanh nghiệp sử dụng để chế biến, biến đổi Đó là tài

nguyên thiên nhiên, con người, vốn, công nghệ, máy móc thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, công cụ

dụng cụ,….Chúng là những điều kiện cần thiết cho bất cứ quá trình sản xuất hoặc cung cấp dịch

Đầu vào:

• Nguyên vật liệu

vụ nào Tổ chức, khai thác và quản tr ị tốt các yếu tố đầu vào là một trong những yêu cầu cơ bảncủa quản trị sản xuất.

Quá trình biến đổi (transformation process)

Nội dung công việc chính yếu của quá trình sản xuất là quá trình biến đổi Đó là quá trình chếbiến, chuyển hoá các yếu tố đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ mong muốn đầu ra, đáp ứng yêucầu của thị trường và tạo giá trị gia tăng cho doanh nghiệp Kết quả đầu ra của doanh nghiệp phụthuộc rất lớn vào quá trình biến đổi này Đây là hoạt động trọng tâm và là mối quan tâm hàngđầu của các nhà quản trị sản xuất

Yếu tố đầu ra (output)

Sản phẩm của quá trình sản xuất bao gồm hai loại chính là hàng hóa (goods) và dịch vụ(services) Hàng hóa hay sản phẩm hữu hình là kết quả của quá trình sản xuất thoả mãn nhu cầucủa con người và tồn tại dưới dạng vật thể Dịch vụ hay sản phẩm vô hình là kết quả của quátrình sản xuất thoả mãn nhu cầu của con người nhưng không tồn tại dưới dạng vật thể Dưới đây

là bảng phân biệt hàng hóa và dịch vụ - hai loại yếu tố đầu ra của quá trình sản xuất

Bảng 1.1 Phân biệt hàng hóa và dịch vụ

2 Thời điểm tiêu dùng Tách biệt với sản xuất Gắn liền với sản xuất

5 Sự tham gia của khách hàng Tham gia gián tiếp Tham gia trực tiếp

6 Đo lường chất lượng Dễ đánh giá dựa vào các

tiêu chí định lượng

Khó lượng hóa

7 Phạm vi phân phối/bán hàng Phạm vi phân phối rộng, Phạm vi phân phối bị

có thể vận chuyển giới hạn về địa lý

Trong thực tế kinh doanh hiện nay, để bán được sản phẩm hàng hóa, doanh nghiệp thường phảicung cấp nhiều dịch vụ đi kèm cho khách hàng Chẳng hạn, các doanh nghiệp bán hàng điện máyvận chuyển sản phẩm tới tận nhà khách hàng, lắp đặt, hướng dẫn sử dụng; b án hàng trực tuyếntrên mạng internet kèm theo dịch vụ chuyển hàng tận nhà, nhận thanh toán tại nhà, Như vậydanh giới giữa sản phẩm và dịch vụ ngày càng không rõ ràng và việc phân biệt sản phẩm và dịch

vụ chỉ có tính tương đối

Yếu tố phản hồi (feedback)

Yếu tố phản hồi đề cập tới hệ thống thông tin phản hồi giúp phối hợp và điều chỉnh cá c yếu tốcủa quá trình sản xuất Tùy theo tình hình thực tế của thị trường, các yêu cầu và phản ứng củakhách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ đầu ra mà doanh nghiệp phải điều chỉnh yếu tố đầu vào vàđiều chỉnh quá trình biến đổi Tương tự, quá trình biến đổi có thể đặt ra các yêu cầu điều chỉnhcác yếu tố đầu vào Ví dụ, nhà hàng sẽ phải điều chỉnh ngay thực phẩm sử dụng, cách chế biếnnếu khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn Một nhà máy lắp đặt hệ thống máy móc côngnghệ mới sẽ phải đào tạo lại công nhân vận hành và điều chỉnh việc sử dụng nguyên vật liệu

1.1.1.2 Các cấp độ sản xuất

Theo sự phát triển của trình độ sản xuất được chia thành ba cấp độ : sản xuất bậc 1; sản xuất bậc

2 và sản xuất bậc 3

Sản xuất bậc 1 (sản xuất sơ chế): là hình thức sản xuất chỉ dựa vào khai thác tài nguyên thiên

nhiên hoặc tạo ra các nguyên liệu thô như khai thác than, khai thác quặng, khai thác gỗ, đánh bắthải sản, trồng trọt, chăn nuôi,

Sản xuất bậc 2 (công nghiệp chế biến): là hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến các loại nguyên

liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên thành hàng hóa , chẳng hạn quặng mỏ biến thành sắt thép, gỗchế tạo thành bàn ghế, … Sản xuất bậc 2 bao gồm cả việc chế tạo các bộ phận cấu thành đượcdùng để lắp ráp thành sản phẩm ti êu dùng và sản phẩm công nghiệp

Sản xuất bậc 3 (công nghiệp dịch vụ): Cung cấp hệ thống các sản phẩm và dịch vụ nhằm thỏa

mãn nhu cầu đa dạng của con người Trong nền sản xuất bậc 3, dịch vụ được sản xuất ra nhiềuhơn các hàng hóa hữu hình Các nhà sản xuất công nghiệp kết nối với các đối tác trong chuỗi ứngcung cấp sản phẩm dịch vụ trong phạm vi rộng lớn và ngày càng tiện lợi tới khách hàng Cáccông ty vận tải chuyên chở sản phẩm của các nhà sản xuất từ nhà máy đến các nhà bán lẻ Cácnhà bán buôn và nhà bán lẻ cung cấp các dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng Ngoài ra cònnhiều loại dịch vụ khác như: bố c dỡ hàng hóa, bưu điện, viễn thông, ngân hàng, tài chính, bảohiểm, y tế, giáo dục, nhà hàng, khách sạn,

1.1.2 Khái niệm và mục tiêu của quản trị sản xuất

1.1.2.1 Khái niệm quản trị sản xuất

Theo Roberta & Bernard (2006), quản trị sản xuất (Operations Management) có thể được phátbiểu ngắn gọn bao gồm việc thiết kế (design), vận hành (operation) và cải tiến (improvement) hệthống sản xuất của doanh nghiệp

Nhiệm vụ trọng tâm của quản trị sản xuất là thiết kế và vận hành hệ thống sản xuất nhằm biếnđổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra, và sau mỗi quá trình biến đổi tạo ra một giá trị lớn hơn giátrị đầu tư ban đầu Giá trị gia tăng là yếu tố quan trọng nhất, là động cơ hoạt động của các doanhnghiệp và mọi tổ chức cá nhân có liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp Giá trị gia tăng là nguồn gốc của sự tăng của cải và mức sống của toàn xã hội; tạo

ra nguồn thu nhập cho tất cả các đối tượng có tham gia đóng góp vào hoạt động của doanhnghiệp như chủ sở hữu, cán bộ quản lý, người lao động và là nguồn tái đầu tư sản xuất mở rộng,đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Theo cách tiếp cận chức năng, quản trị sản xuất là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm soát hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu đã xác định.

Ở góc nhìn này, quản trị sản xuất trước hết bao gồm việc thiết kế hệ thống sản xuất như thiết kếsản phẩm và dịch vụ; thiết kế quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm, xác định và lựa chọn nănglực sản xuất (thiết bị, công nghệ, công suất), thiết kế hệ thống sản xuất về không gian (định vịdoanh nghiệp và bố trí mặt bằng sản xuất) Hoạch định sản xuất bao gồm việc dự báo nhu cầusản phẩm, hoạch định tổng hợp, xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch về nguyên vật liệu và các

kế hoạch nguồn lực khác Tổ chức điều hành bao gồm việc sắp xếp lịch trình sản xuất, phân công

bố trí công việc cho con người, máy móc Kiểm soát hệ thống sản xuất gồm nhiều nội dung khácnhau từ kiểm soát quá trình thiết kế tới vận hành, trong đó hai nội dung tác nghiệp quan trọng làkiểm soát dự trữ và kiểm soát chất lượng Các nội dung được trình bày trong giáo trình sẽ đi theocách tiếp cận này.

Quản trị hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ là nhiệm vụ cơ bản của mỗi doanh nghiệp Thiết

kế, vận hành và cải tiến tốt hệ thống sản xuất là cơ sở và yêu cầu thiết yếu để mỗi doanh nghiệp

có thể tồn tại và phát triển trên thương trường

1.1.2.2 Mục tiêu của quản trị sản xuất

Sản xuất là một trong những chức năng chính của doanh nghiệp, vì vậy quản trị sản xuất bị chiphối bởi mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu tổng quát của quản trị sản xuất là tạo ra và cungcấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khá ch hàng trên cơ sở khaithác và sử dụng có hiệu quả các yếu tố đầu vào

Tuy nhiên, quản trị sản xuất có những mục tiêu cụ thể theo đặc thù của hoạt động này Các mụctiêu đó liên quan tới 4 khía cạnh : chi phí, chất lượng, tốc độ và sự linh hoạt (hình 1.2)

Hình 1.2: Các mục tiêu cơ bản của quản trị sản xuất

Mục tiêu chi phí (cost) : Một trong những mục tiêu đầu tiên của quản trị sản xuất là giảm tối đa

chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm Để làm được điều này, doanh nghiệp cần xem xét lạitoàn bộ cấu trúc chi phí để phát hiện khả năng giảm chi phí ở một số công đoạn không tạo ra giátrị gia tăng hoặc có chi phí lớn hơn mức trung bình của ngành Doanh nghiệp cũng có thể liên tục

Tốc độ

Chi phÝ

theo đuổi việc loại bỏ các phế phẩm ra khỏi quá trình sản xuất, áp dụng hệ thống sản xuất tinhgọn, đạt được mức chi phí thấp nhờ quá trình vận hành có kỷ luật.

Mục tiêu chất lượng (quality): đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ đáp ứng mong muốn và kỳ

vọng của khách hàng là mục tiêu quan trọng tiếp theo của quản trị sản xuất Doanh nghiệp cầnđảm bảo chất lượng quá trình của sản phẩm, dịch vụ phải đáp ứng đúng các chỉ tiêu thiết kế banđầu, giảm thiểu tỷ lệ sản phẩm hỏng, lỗi Việc áp dụng các nguyên lý của quản trị chất lượngtoàn diện sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu này

Mục tiêu tốc độ (speed): mục tiêu này liên quan tới thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ Trong

bối cảnh toàn cầu hóa, sự phát triển của công nghệ thông tin và internet, khách hàng thường kỳvọng được đáp ứng nhanh và phản hồi ngay lập tức về các yêu cầu của họ, mục tiêu cung cấpnhanh sản phẩm dịch vụ ngày càng trở nên quan trọn g Các doanh nghiệp sản xuất ngày naykhông chỉ cạnh tranh về giá cả và chất lượng mà còn cạnh tranh về thời gian: làm sao sản xuấttheo đơn đặt hàng và thực hiện chuỗi cung ứng nhanh hơn đối thủ cạnh tranh Zara, nhà bán lẻthời trang Tây Ban Nha chỉ mất 2 tuần từ thiết kế sản phẩm tới việc đưa hàng tới các kệ trong hệthống phân phối

Mục tiêu linh hoạt (flexibility): Linh hoạt là khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi về đặc tính

sản phẩm, số lượng sản phẩm hoặc mẫu thiết kế Trong bối cảnh thị hiếu củ a khách hàng, phảnứng của đối thủ cạnh tranh, các yếu tố của môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng thì đây

là mục tiêu có ảnh hưởng tới sự sống còn của mỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp sản xuất phải

có khả năng liên tục sáng tạo để thích ứng với sự thay đổi “Cá biệt hóa hàng loạt” - sản phẩm sảnxuất đại trà nhưng phải cá biệt hóa theo nhu cầu của khách hàng trở thành một thách thức rất lớnvới các doanh nghiệp sản xuất

1.1.3 Vị trí của quản trị sản xuất trong hoạt động quản trị doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống có mối quan hệ chặt chẽ với môi trường bên ngoài và có cấutrúc bên trong gồm nhiều phân hệ khác nhau Để thực hiện mục tiêu của mình, mỗi doanh nghiệpphải tổ chức tốt các phân hệ hay các bộ phận cấu thành hoạt động của mình Các phân hệ cơ bảntrong hoạt động của doanh nghiệp bao gồm mua hàng (cung ứng), sản xuất, bán hàng(marketing), tài chính/kế toán, nhân lực (hình 1.3) Trong đó, sản xuất là một trong những phân

hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ, tạo giá trị giatăng cho doanh nghiệp

Hình 1.3: Vị trí của sản xuất trong hoạt động của doanh nghiệpNguồn: Roberta Russell & Bernard W Taylor (2011)

Hình 1.3 chỉ ra mối liên hệ giữa sản xuất với các hoạt động quan trọng khác của doanh nghiệp,các luồng thông tin và sự phối hợp các hoạt động này Hoạt động sản xuất đóng vai trò trung tâmtrong chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Quá trình sản xuất được quản lý tốt góp phần tiết kiệm được các nguồn lực cần thiết trong sảnxuất, giảm giá thành, tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp Chất lượng sản phẩm, dịch

vụ đầu ra của doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào quá trình sản xuất Hoàn thiện quản trị sảnxuất tạo tiềm năng to lớn cho việc nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm/dịch vụ và khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng suất (Productivity)

Quản trị sản xuất gắn liền với việc nâng cao năng suất và đánh giá năng suất đạt được của từngkhâu, từng bộ phận cũng như của toàn bộ dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp Năng suất làtiêu chuẩn phản ánh tổng hợp nhất hiệu quả của hoạt động quản trị sản xuất Năng suất trở thành

chỉ tiêu quan trọng nhất đánh giá khả năng cạnh tranh của hệ thống sản xuất trong mỗi doanhnghiệp, đồng thời cũng thể hiện trình độ phát triển của các doanh nghiệp, các quốc gia.

Về mặt toán học, năng suất là tỷ số giữa đầu ra và những yếu tố đầu vào được sử dụng để tạo rađầu ra đó Đầu ra có thể là tổng giá trị sản xuất hoặc giá trị gia tăng, hoặc khối lượng hàng hoátính bằng đơn vị hiện vật, hoặc số khách hàng được phục vụ… Đầu vào được tính theo các yếu

tố tham gia vào quá trình sản xuất, đó là lao động, nguyên vật liệu, thiết bị máy móc, vốn Việcchọn đầu vào và đầu ra khác nhau sẽ tạo ra các chỉ tiêu đánh giá năng suất khác nhau

- Chỉ tiêu năng suất tổng hợp:

M (materials)- Nguyên liệu

O1(others input) - Những yếu tố đầu vào khác

- Chỉ tiêu năng suất đơn yếu tố:

Trong đó:

P1- Năng suất/hiệu suất của lao động

P2- Năng suất/hiệu suất của vốn

P3- Năng suất/hiệu suất của nguyên vật liệu

L (labor) - Yếu tố lao động

C (capital) - Yếu tố vốn

M (materials)- Nguyên liệuNhư vậy, năng suất có thể được đánh giá chung cho tất cả các yếu tố hoặc cho từng yếu tố đầuvào Các chỉ số năng suất phản ánh mức hiệu quả của việc khai thác và sử dụng các yếu tố đầuvào Đây cũng là các ch ỉ số phản ánh chất lượng hoạt động sản xuất, trình độ phát triển của mỗidoanh nghiệp Tuy nhiên, ngoài những yếu tố có thể lượng hoá được, năng suất cần được đánhgiá đầy đủ về mặt định tính như tính hữu ích của đầu ra, mức độ thoả mãn người tiêu dùng, mức

độ đảm bảo những yêu cầu xã hội như bảo vệ môi trường, sử dụng tiết kiệm nguồn tài nguyên, ítgây ô nhiễm,

1.2 Lịch sử hình thành và xu hướng phát triển của quản trị sản xuất

1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của quản trị sản xuất

Các hiểu biết và tri thức về quản trị sản xuất được hình thành từ thực tiễn va đúc rút lâu dài theolịch sử phát triển của nền sản xuất hàng hóa Có thể phân chia quá trình phát triển của quản trịsản xuất thành các giai đoạn như sau:

 Sản xuất thủ công (Craft production)

Trước những năm 1770, trình độ sản xuất còn thấp, công cụ sản xuất đơn giản, chủ yếu lao độngthủ công và nửa cơ khí Hàng hoá được sản xuất trong những xưởng nhỏ và được cung cấp chonhững khách hàng riêng lẻ Các chi tiết bộ phận chưa tiêu chuẩn hoá, không lắp lẫn được Sảnxuất diễn ra chậm, chu kỳ sản xuất kéo dài, năng suất rất thấp Khối lượng hàng hoá sản xuấtđược còn ít Khả năng cung cấp hàng hoá nhỏ hơn nhu cầu trên thị trường

 Sản xuất cơ khí và phân công lao động (Division of labor)

Từ sau những năm 1770, những phát minh khoa học mới liên tục ra đời đã tạo ra những thay đổi

có tính cách mạng trong phương pháp sản xuất và công cụ lao động, tạo điều kiện chuyển từ laođộng thủ công sang lao động cơ khí Những phát minh cơ bản là phát minh máy hơi nước củaJames Watt năm 1769; phát minh máy kéo sợi của James Hargreaves năm 1764,…; sau đó làhàng loạt những phát hiện và khai thác than, sắt cung cấp nguồn nguyên liệu, năng lượng, máymóc mới cho sản xuất của các doanh nghiệp

Cùng với những phát minh khoa học kỹ thuật là những khám phá mới trong khoa học quản lý,tạo điều kiện hoàn thiện tổ chức sản xuất trong các doanh nghiệp, đẩy nhanh quá trình ứng dụng,khai thác kỹ thuật mới một cách có hiệu quả hơn Năm 1776, Adam Smith trong cuốn "Của cảicủa các quốc gia" lần đầu tiên nhắc đến lợi ích của phân công lao động (Division of labor) Quátrình chuyên môn hoá dần dần được tổ chức, ứng dụng trong hoạt động sản xuất, đưa năng suấtlao động tăng lên đáng kể Quá trình sản xuất được phân chia thành các khâu khác nhau giao chocác bộ phận riêng lẻ đảm nhận.

 Các chi tiết có thể hoán đổi (Interchangeable parts)

Lý thuyết về sự hoán đổi lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận của Eli Whitney năm 1790 ra đời đãtạo điều kiện và khả năng lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận được làm ở những nơi khác nhau gópphần to lớn trong nâng cao năng lực sản xuất của xã hội, hình thành sự phân công hiệp tác giữacác doanh nghiệp Các hình thức tổ chức doanh nghiệp mới xuất hiện Những đặc điểm đó đã tácđộng đến hình thành quan niệm quản trị sản xuất chủ yếu là tổ chức điều hành các hoạt động tácnghiệp trong doanh nghiệp Nhiệm vụ cơ bản của tổ chức sản xuất trong giai đoạn này là tổ chức,điều hành sản xuất sao cho sản xuất ra càng nhiều sản phẩm càng tốt vì cung còn thấp hơn cầurất nhiều Vì vậy, trong giai đoạn này các doanh nghiệp có quy mô tăng lên nhanh chóng

 Quản lý khoa học (Scientific management)

Một bước ngoặt cơ bản trong tổ chức hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp là sự ra đời của lýthuyết "Quản lý lao động khoa học" của Taylor công bố năm 1911 Quá trình lao động được hợp

lý hoá thông qua việc quan sát, ghi chép, đánh giá, phân tích và cải tiến các phương pháp làmviệc Công việc được phân chia nhỏ thành những bước đơn giản giao cho một cá nhân thực hiện

Để tổ chức sản xuất không chỉ còn đơn thuần là tổ chức điều hành công việc mà trước tiên phảihoạch định, hướng dẫn và phân giao công việc một cách hợp lý nhất Nhờ phân công chuyênmôn hoá và quá trình chuyển đổi trong quản trị sản xuất đã đưa năng suất lao động trong giaiđoạn này tăng lên nhanh chóng Khối lượng sản phẩm do các doanh nghiệp sản xuất ngày cànglớn, thị trường lúc này cung đã dần dần đến điểm cân bằng với cầu về nhiều loại sản phẩm, buộccác doanh nghiệp phải tính toán cân nhắc thận trọng hơn trong quản trị sản xuất và bắt đầu phảiquan tâm nhiều hơn tới hoạt động bán hàng Cùng với sự phát triển của khoa học quản lý, quản

lý sản xuất đã thoát khỏi sự ràng buộc của quản lý theo kinh nghiệm, bắt đầu trở thành một mônkhoa học

Quản trị sản xuất lúc này có nội dung rộng hơn bao gồm các chức năng hoạch định, lựa chọn vàđào tạo hướng dẫn nhân viên, tổ chức và kiểm tra toàn bộ quá trình sản xuất của doanh nghiệpvới mục tiêu chủ yếu là tăng khối lượng sản phẩm sản xuất đồng thời với nâng cao hiệu quả củaquá trình sản xuất trong doanh nghiệp.

Vào những năm 30 của thế kỷ 20, lý luận của Taylor đã bộc lộ những nhược điểm, mức phát huytác dụng đã ở giới hạn tối đa Để nâng cao năng suất lao động, tăng sản lượng sản xuất, chấtlượng sản phẩm, giảm chi phí, bắt đầu xuất hiện những lý luận mới được áp dụng trong quản trịsản xuất Con người không chỉ được xem xét ở khía cạnh kỹ thuật đơn thuần như một “cỗ máy”như trong lý thuyết quản lý lao động khoa học của Taylor Người ta bắt đầu nhận thấy con người

là một thực thể sáng tạo có nhu cầu tâm lý, tình cảm và cần phải thoả mãn những nhu cầu đó.Những khía cạnh xã hội, tâm sinh lý, hành vi của người lao động được đề cập nghiên cứu và đápứng ngày càng nhiều nhằm khai thác khả năng vô tận của con người trong việc nâng cao năngsuất Lý thuyết của Elton Mayo về các yếu tố tâm lý, tình cảm của con người có ảnh hưởng tớinăng suất lao động, học thuyết của Maslow về các bậc thang nhu cầu của con người…, cùnghàng loạt các lý thuyết về hành vi và các mô hình toán học xuất hiện đưa quản trị sản xuấtchuyển sang một giai đoạn mới phát triển cao hơn, với những nội dung cần quan tâm rộng lớnhơn

 Sản xuất hàng loạt (Mass production)

Sự phát triển nhanh chóng của khoa học, công nghệ, tính cạnh tranh ngày càng tăng buộc cácdoanh nghiệp tăng cường hoàn thiện quản trị sản xuất Sản xuất hàng loạt là mức phát triển tiếptheo của trình độ sản xuất với đặc điểm là sản xuất số lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn hóa dẫntới chi phí sản xuất thấp Đây là phương thức sản xuất gắn liền với tên tuổi của Henry Ford,người đã đề đề cập tới dây chuyền lắp ráp và sản xuất ô tô theo dây chuyền nhằm tạo dòngnguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các quy trình và loại bỏ lãng phí.Quản trị sản xuất tập trung vào việc tiết kiệm chi phí, đẩy nhanh thời gian đưa sản phẩm ra thịtrường, nâng cao chất lượng sản phẩm và thỏa mãn nhu cầu khách hàng Nhiệm vụ của quản trịsản xuất được mở rộng ra bao trùm nhiều lĩnh vực khác nhau từ nghiên cứu nhu cầu thị trường,thiết kế sản phẩm, thiết kế hệ thống sản xuất tới hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra kiểmsoát toàn bộ quá trình sản xuất của doanh nghiệp

 Sản xuất tinh gọn (Lean production)

Tiếp theo giai đoạn sản xuất hàng loạt, mô hình sản xuất tinh gọn ra đời Một trong những doanhnghiệp đã có đóng góp quan trọng cho sự phát triển này là hãng sản xuất ô tô Toyota của NhậtBản Năm 1950, các giám đốc của Toyota thực hiện chuyến nghiên cứu các nhà máy ở Mỹ tronghai tuần Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt không thay đổi nhiều từ những năm

1930 Bằng quan sát thực tế, họ thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượnglớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lôlớn sản phẩm Họ cũng thấy ở Mỹ, bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên

kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi Nghĩa là việc sản xuất hoàn toàn phùhợp số lượng tiêu thụ Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS) ra đời, tậptrung vào dòng sản xuất, sản xuất một sản phẩm liên tục (one – piece – flow ), rút ngắn thời giansản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí có trong từng công đoạn của quy trình sản xuất để đạt chấtlượng tốt mà chi phí là thấp nhất Hai trụ cột vững chắc của hệ thống sản xuất Toyata là Just-in-Time (JIT-vừa đúng lúc) nghĩa là s ản xuất vừa lúc cần đến, không sản xuất thừa và Jidoka (tựkiểm lỗi) không bao giờ để cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau đượccoi là khách hàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu

Sản xuất tinh gọn là mức phát triển cao hơn của sản xuất hàng loạt, tập trung vào chất lượng sảnphẩm, loại bỏ mọi lãng phí của quá trình sản xuất và hướng tới sự linh hoạt trong việc đáp ứngnhu cầu riêng biệt của khách hàng và sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng Trong lịch sử pháttriển của quản trị sản xuất, sản xuất tinh gọn được xuất hiện từ những năm 1980, dựa trên tiền đề

là mô hình sản xuất của Toyata Hiện nay, mô hình sản xuất tinh gọn đang được tiếp tục hoànthiện và được ứng dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp sản xuất

Cũng trong giai đoạn này, một trong những phát kiến nổi bật nhất chính là khái niệm “quản trịchất lượng toàn diện” ra đời vào cuối những năm 1990 Các doanh nghiệp sản xuất ngày càngnhận thức rõ ràng hơn tầm quan trọng của “chất lượng” – khái niệm được phổ biến bởi nhữngchuyên gia về chất lượng như Edwards W.Deming, Joseph M.Juran và Philip Crosby Các chứngchỉ về chất lượng ISO 9000 đang đóng vai trò quan trọng trong việc đặt ra các tiêu chuẩn chấtlượng cho các nhà sản xuất trên toàn cầu Rất nhiều doanh nghiệp yêu cầu nhà cung ứng củamình phải đạt được những tiêu chuẩn này trước khi đặt bút ký kết hợp đồng

1.2.2 Xu hướng phát triển của quản trị sản xuất

Tri thức của quản trị sản xuất luôn vận động, thay đổi để thích ứng với những đặc điểm mới củamôi trường kinh doanh Đây cũng là những thách thức rất lớn đối với các nhà quản trị sản xuấtcủa các doanh nghiệp trên toàn cầu Những đặc điểm nổi bật của môi trường kinh doanh tronggiai đoạn hiện nay là:

- Toàn cầu hoá các hoạt động kinh tế, tự do trao đổi thương mại và hợp tác kinh doanh Sựkiện Brexit gần đây (người Anh bỏ phiếu rời khỏi liên minh Châu Âu tháng 6/2016) làmnhiều người đặt dấu hỏi rằng toàn cầu hóa đã kết thúc? Thực ra toàn cầu hóa với tự dothương mại, tự do luân chuyển vốn và lao động vẫn tiếp tục là xu hướng phổ biến trong môitrường kinh doanh toàn cầu Toàn cầu hóa vẫn tiếp tục được thúc đẩy bởi nỗ lực cắt giảm cáchàng rào thuế quan và bởi công nghệ thông tin và internet

Hình 1.4: Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4

- Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư và sự phát triển vô cùng nhanh chóng của khoa họccông nghệ Cuộc cách mạng công nghiệp như mô tả của giáo sư Klaus Schwab1là cuộc cáchmạng số Cuộc cách mạng này là một loạt công nghệ giúp xóa nhòa ranh giới giữa các lĩnhvực vật lý, số hóa và sinh học Chúng ta sẽ đến với sự kết hợp giữa thế giới thực, thế giới ảo

1 Klaus Schwab, sáng lập viên kiêm chủ tịch Diễn đàn kinh tế thế giới, đã cho ra mắt cuốn sách “Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư” Cuộc cách mạng công nghiệp thứ nhất năm 1784 sử dụng năng lượng nước và hơi nước để

cơ giới hoá sản xuất Cuộc cách mạng công nghiệp lần 2 năm 1870 sử dụng năng lượng điện để tạo nên nền sản xuất

quy mô lớn Cuộc cách mạng công nghiệp thứ 3 năm 1969 sử dụng điện tử và công nghệ thông tin để tự động hoá sản xuất Công nghiệp thứ 4 đang được hình thành trên nền tảng của cuộc cách mạng thứ 3, đã bắt đầu xuất hiện từ

và thế giới sinh vật Khả năng hàng triệu người kết nối với nhau qua điện thoại di động, vớisức mạnh xử lý, dung lượng lưu trữ và sự tiếp cận tri thức chưa từng có tiền lệ, là không giớihạn Những khả năng đó còn được nhân lên gấp bội nhờ vào những đột phá về công nghệmới nổi trong các lĩnh vực như trí thông minh nhân tạo, robot, mạng Internet, phương tiệnđộc lập, in 3D, công nghệ nano, công nghệ sinh học, khoa học về vật liệu, lưu trữ năng lượng

và tin học lượng tử Những công nghệ mới này sẽ gây ảnh hưởng to lớn đến mọi luật lệ, mọinền kinh tế, mọi ngành công nghiệp, đồng thời cũng thách thức ý niệm của chúng ta về vaitrò thực sự của con người

- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nhiều nước Dịch vụ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trongtổng giá trị sản xuất của các doanh nghiệp.Theo số liệu thống kê 2015 của Việt Nam, khuvực dịch vụ đang chiếm gần 40% GDP (39,73%)

- Cạnh tranh ngày càng gay gắt và mang tính quốc tế Sự cạnh tranh liên quan tới một ngànhhay một sản phẩm cụ thể có thể đến từ mọi ngõ ngách trên thế giới

- Các quốc gia tăng cường kiểm soát và đưa ra những quy định nghiêm ngặt về bảo vệ môitrường Các vấn đề tăng trưởng xanh, phát triển bền vững, phát triển kinh tế gắn với bảo vệmôi trường ngày càng được các chính phủ chú trọng và quan tâm nhiều hơn

- Những tiến bộ nhanh chóng về kinh tế, xã hội dẫn đến sự thay đổi nhanh của nhu cầu Quyềnmặc cả của khách hàng ngày càng lớn hơn, nhu cầu và xu hướng tiêu dùng thay đổi nganhhơn

Để thích ứng với những thay đổi và đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện nay, hệ thốngquản trị sản xuất của các doanh nghiệp tập trung vào những hướng chính sau:

- Tăng cường chú ý đến quản trị chiến lược;

- Xây dựng hệ thống sản xuất năng động linh hoạt;

- Tăng cường các kỹ năng quản lý sự thay đổi;

- Tìm kiếm và đưa vào áp dụng những phương pháp quản lý sản xuất hiện đại như JIT, sảnxuất tinh gọn;

- Tăng cường các phương pháp và biện pháp khai thác tiềm năng vô tận của con người, tạo ra

sự tích cực, tinh thần chủ động, sáng tạo và tự giác trong hoạt động sản xuất

- Thiết kế lại hệ thống sản xuất của doanh nghiệp nhằm rút ngắn thời gian trong thực hiện hoạtđộng, tạo lợi thế cạnh tranh về thời gian

1.3 Các nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất

Mục này sẽ trình bày các nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất, đây cũng là n ội dung của từngchương được trình bày trong phần tiếp theo của cuốn sách này

1.3.1 Dự báo nhu cầu sản phẩm

Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là nội dung đầu tiên, được coi là xuất phát điểm của quản trịsản xuất Muốn đảm bảo đầu ra cho doanh nghiệp thì không thể không tiến hành dự báo nhu cầucủa thị trường về sản phẩm Mọi hoạt động thiết kế, hoạch định và tổ chức điều hành hệ thốngsản xuất đều phải căn cứ vào kết quả dự báo này

Nghiên cứu tình hình thị trường, dự báo nhu cầu sản phẩm nhằm trả lời một số câu hỏi cơ bảnnhư doanh nghiệp cần sản xuất sản phẩm/dịch vụ gì? Số lượng bao nhiêu? Vào thời gian nào?Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm/dịch vụ là gì?

Kết quả dự báo nhu cầu sản phẩm chính là cơ sở để xây dựng kế hoạch sản xuất, xác định nănglực sản xuất cần có và xây dựng các kế hoạch về nguồn lực (nguyên vật liệu, nhân lực, tàichính…) cho doanh nghiệp Đây cũng là căn cứ quan trọng để trả lời câu hỏi có nên sản xuất haykhông nên sản xuất? Nếu tiến hành sản xuất thì cần thiết kế hệ thống sản xuất như thế nào đểđảm bảo thoả mãn được nhu cầu đã dự báo một cách tốt nhất

Để làm tốt khâu dự báo, người dự báo phải biết cách thu thập dữ liệu; nắm vững các kỹ thuậtđịnh tính và định lượng trong dự báo; kịp thời cập nhật và nắm bắt các thông tin và xu hướngđến từ môi trường kinh doanh bên ngoài

1.3.2 Thiết kế sản phẩm, lựa chọn quá trình và hoạch định công suất sản xuất

Theo logic thông thường, dựa trên kết quả dự báo doanh nghiệp sẽ tiến hành thiết kế sản phẩmphù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Tuy nhiên, đôi khi ý tưởng về sản phẩm mớihoặc ý tưởng cải tiến sản phẩm hiện tại có thể xuất hiện từ bộ phận nghiên cứu và phát triển sảnphẩm của doanh nghiệp Các ý tưởng này cần được tiến hành nghiên cứu khả thi, tức là xem xétxem nó có đáp ứng nhu cầu thị trường và đem lại lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp

Thiết kế sản phẩm là một quá trình bao gồm nhiều hoạt động khác nhau từ khâu nghiên cứu xácđịnh nhu cầu của thị trường (hoặc dựa trên kết quả dự báo nhu cầu sản phẩm) tới việc hình thành

ý tưởng về sản phẩm; nghiên cứu khả thi; tiến hành thiết kế sản phẩm; tổ chức sản xuất thử; đánh

thiết kế chức năng của sản phẩm, thiết kế kiểu dáng sản phẩm và thiết kế sản xuất Có ba yếu tốquan trọng cần tính đến là nhu cầu của khách hàng, khả năng sản xuất của doanh nghiệp và khảnăng thương mại hóa sản phẩm (thị trường) Thiết kế và đưa sản phẩm mới ra thị trường mộtcách nhanh chóng là một thách thức đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện cạnhtranh ngày càng gay gắt như hiện nay.

Mỗi loại sản phẩm đòi hỏi phương pháp và quy trình công nghệ sản xuất tương ứng Thiết kế sảnphẩm dịch vụ và lựa chọn quá trình sản xuất vì vậy có liên hệ mật thiết với nhau Khi thiết kế sảnphẩm các kỹ sư phải tính toán xem thiết kế của mình có khả năng thực hiện được trong thực tếhay không? Ngược lại tùy theo đặc điểm của sản phẩm thiết kế mà bộ phận vận hành sẽ lựa chọnhoặc xây dựng quá trình sản xuất phù hợp

Lựa chọn quá trình sản xuất là việc xác định những yếu tố đầu vào cần thiết như máy móc, thiết

bị, công nghệ, trình tự các bước công việc và những yêu cầu kỹ thuật để có khả năng tạo ranhững đặc điểm sản phẩm đã thiết kế Đương nhiên, khi lựa chọn quá trình sản xuất, doanhnghiệp phải tính tới bài toán chi phí, tức là làm ra sản phẩm với quy mô bán hàng như dự báo vớichi phí hợp lý nhất Về lý thuyết, doanh nghiệp có thể lựa chọn quá trình sản xuât gián đoạn

((job shop) hoặc qu á trình sản xuất liên tục (flow shop).

Hoạch định công suất là nội dung logic tiếp theo sau khi đã dự báo nhu cầu, thiết kế sản phẩm vàlựa chọn quá trình sản xuất Hoạch định công suất nhằm xác định doanh nghiệp nên sản xuất ởquy mô nào dựa trên việc đánh giá năng lực của hệ thống sản xuất hiện tại, đặc điểm của quytrình sản xuất và nhu cầu thị trường Xác định đúng công xuất cho phép doanh nghiệp vừa có khảnăng đáp ứng được những nhu cầu hiện tại, vừa có khả năng nắm bắt những cơ hội kinh doanhkhi nhu cầu thị trường tăng lên Xác định sai công suất sẽ gây lãng phí lớn, tốn kém vốn đầu tưhoặc có thể cản trở quá trình sản xuất sau này Công suất hoạt động hay quy mô sản xuất luôn làmột trong những vấn đề có ý nghĩa quan trọng ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp Sản xuất ở quy mô nào? Vào thời điểm nào? Đạt được mức công suất mong muốn nhưthế nào? Đây là những câu hỏi mang tính chiến lược đối với nhà quản trị sản xuất

1.3.3 Xác định địa điểm của doanh nghiệp

Xác định địa điểm, còn gọi là “định vị doanh nghiệp”, là quá trình lựa chọn vùng và vị trí bố trídoanh nghiệp, nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

đã lựa chọn Đây là yêu cầu được đặt ra đối với những doanh nghiệp mới xây dựng hoặc những

doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất hiện có hoặc mở thêm những chi nhánh, bộ phận sảnxuất mới (nhà máy, điểm giao dịch, phân phôi, văn phòng mới ) Xác định địa điểm của doanhnghiệp là công việc có ý nghĩa chiến lược trong phát triển sản xuất kinh doanh, có khả năng tạo

ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cả về những yếu tố vô hình và hữu hình

Để xác đinh vị trí đặt doanh nghiệp cần tiến hành phân tích hàng loạt các nhân tố có ảnh hưởngđến hoạt động của doanh nghiệp sau này Chẳng hạn, vị trí đặt doanh nghiệp có gần thị trườngtiêu thụ và nơi cung cấp nguyên vật liệu đầu vào? Vị trí đó có cơ sở hạ tầng tốt và dễ dàng tuyểndụng lao động phù hợp? Đây là một quá trình phức tạp đòi hỏi kết hợp chặt chẽ cả nhữngphương pháp định tính và định lượng Trong đó các phương pháp định tính xác định chủ yếunhững yếu tố về mặt xã hội rất khó hoặc không lượng hoá được một cách chính xác được, còncác phương pháp định lượng nhằm xác định địa điểm có chi phí sản xuất và tiêu thụ là nhỏ nhất,đặc biệt là chi phí vận chuyển

1.3.4 Bố trí mặt bằng sản xuất

Bố trí mặt bằng sản xuất là xác định phương án bố trí nhà xưởng, dây chuyền công nghệ, máymóc thiết bị một cách hợp lý Mục tiêu là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho dòng di chuyển của vậtliệu, lao động và sản phẩm trong quá trình sản xuất, tiết kiệm mặt bằng và thời gian di chuyểncủa các yếu tố trên trong quá trình sản xuất

Bố trí mặt bằng sản xuất cần tuân thủ quy trình sản xuất đã lựa chọn, chẳng hạn là quy trình giánđoạn với những loạt sản xuất nhỏ hay quy trình liên tục với khối lượng sản xuất lớn Mặt bằngsản xuất có thể được bố trí theo sản phẩm, theo quá trình, theo vị trí cố định hoặc là cách bố tríhỗn hợp Phương pháp thiết kế, bố trí mặt bằng sản xuất được sử dụng rộng rãi vẫn là phươngpháp trực quan kinh nghiệm, tức là dựa vào kinh nghiệm và thực tiễn sản xuất để bố trí và điềuchỉnh Bên cạnh đó nếu doanh nghiệp bố trí sản xuất theo sản phẩm thì có thể vận dụng “kỹ thuậtcân bằng dây chuyền” rất hiệu quả Nếu là bố trí theo quá trình thì có thể vận dụng phương pháplưới Muther (Muther’s grid) Doanh nghiệp cũng có thể các chương trình phần mềm máy tínhchuyên biệt để xác định và lựa chọn phương án bố trí tối ưu

1.3.5 Hoạch định nhu cầu và tổ chức mua nguyên vật liệu

Từ kế hoạch sản xuất tổng thể (sản xuất bao nhiêu sản phẩm, ở thời điểm nào để đáp ứng nhucầu của khách hàng), doanh nghiệp cần xác định được lượng nguyên vật liệu/chi tiết cần mua

trong từng thời điểm để đáp ứng nhu cầu sản xuất Công việc này được gọi là hoạch định nhu cầunguyên vật liệu (Material Requirement Planning - MRP) Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệudựa trên các thông tin đầu vào là số lượng sản phẩm cần sản xuất, cấu trúc sản phẩm và số lượngnguyên vật liệu/chi tiết dự trữ trong kho Các thông tin đầu ra cần phải xác định là số lượngnguyên vật liệu/chi tiết cần phải đặt hàng, thời gian đặt hàng, thời gian phát lệnh sản xuất trongnhà máy để phối hợp các chi tiết tạo ra sản phẩm Từ những năm 1970, người ta đã thiết kế đượcphần mềm xử lý công việc này Máy tính đã giúp các doanh nghiệp sản xuất xác định lượng nhucầu độc lập cần đáp ứng đúng thời điểm, nhằm giảm thiểu dự trữ những chi tiết, bộ phận hoặcnguyên liệu Với phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, các vật tư chỉ được mua hoặccung cấp khi cần thiết, đúng số lượng Phương pháp này đem lại lợi ích rất lớn cho các doanhnghiệp, do đó nó được sử dụng rộng rãi trong thực tế.

Sau khi xác định được nhu cầu nguyên vật liệu thì công việc tiếp theo là tổ chức mua một cáchhiệu quả với chi phí thấp nhất Quá trình này bao gồm 4 giai đoạn: tìm kiếm và lựa chọn nhàcung cấp nguyên vật liệu; thương lượng và đặt hàng; giao nhận và thanh toán; và đánh giá saukhi mua Đây là công việc thuộc về bộ phận thu mua hoặc bộ phận cung ứng của doanh nghiệp

1.3.6 Điều độ sản xuất

Điều độ sản xuất là hoạt động tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất đã đ ặt ra Đây là toàn bộcác hoạt động xây dựng lịch trình công việc, điều phối phân giao các công việc cho từng đơnvị/bộ phận sản xuất, từng lao động và từng dây chuyền/máy trong doanh nghiệp nhằm đảm bảohoàn thành đúng tiến độ đã xác đ ịnh, giao hàng đúng hạn cho khách hàng cơ sở sử dụng có hiệuquả khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp

Trong một thời điểm, doanh nghiệp có thể phải thực hiện nhiều đơn hàng khác nhau, mỗi đơnhàng có thời hạn giao hàng và quy trình xử lý khác nhau Làm thế nào để sắp xếp các nguồn lực,phân bổ thời gian thực hiện tốt nhất các đơn hàng là công việc phức tạp Điều độ sản xuất cóquan hệ chặt chẽ với loại hình bố trí sản xuất Mỗi loại hình bố trí sản xuất đòi hỏi phải cóphương pháp điều độ thích hợp Chẳng hạn, đối với điều độ quá trình sản xuất gián đoạn, côngviệc sẽ khá phức tạp do tính chất đa dạng và thường xuyên thay đổi về khối lượng công việc vàluồng di chuyển sản phẩm đưa lại Loại hình sản xuất dự án do những đặc điểm đặc thù đòi hỏiphải có những kỹ thuật riêng biệt để lập lịch trình và điều hành quá trình thực hiện nhằm đảm

bảo tiến độ về thời gian và tiết kiệm chi phí thực hiện dự án Các kỹ thuật được sử dụng rộng rãinhất là sơ đồ Gant và sơ đồ mạng lưới.

1.3.7 Quản trị dự trữ

Hàng dự trữ của doanh nghiệp sản xuất bao gồm bốn loại cơ bản là nguyên vật liệu, thành phẩm,sản phẩm dở dang và các vật tư khác phục vụ quá trình sản xuất Chi phí dự trữ bao gồm chi phíđặt hàng, chi phí lưu trữ hàng và chi phí khi hết hàng Loại chi phí này chiếm tỷ trọng khá lớntrong giá thành sản phẩm của doanh nghiệp Vì vậy quản trị dự trữ hiệu quả sẽ giúp tiết kiệm chiphí và nâng cao khả năng cạnh tranh cuả doanh nghiệp Quản trị dự trữ bao gồm ba nội dung cơ

bản là quản trị kinh tế dự trữ (làm sao thực hiện hoạt động này với chi phí thấp nhất); quản trị giá trị hàng dự trữ hay còn gọi là quản trị kế toán dự trữ nhằm nắm được sự biến động của hàng hóa dự trữ về số lượng và giá trị trong suốt quá trình lưu kho; và quản trị hiện vật hàng dự trữ

còn gọi là quản trị kho hàng nhằm bảo quản lý hàng hóa trong kho một cách an toàn, kiểm soáttốt việc xuất nhập hàng hóa Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến việc có thiết lập haykhông một mức dự trữ bảo hiểm để tránh rủi ro liên quan đến quá trình mua hàng và các biếnđộng nhu cầu từ thị trường

1.3.8 Quản lý chất lượng trong sản xuất

Quản lý chất lượng trong sản xuất là một yếu tố mang ý nghĩa chiến lược trong giai đoạn hiệnnay Trong thế giới phẳng, đối thủ cạnh tranh có thể đến từ mọi nơi trên thế giới, các doanhnghiệp chỉ có một lựa chọn hoặc là làm ra sản phẩm có chất lượng hoặc là không tồn tại Một sảnphẩm đạt chất lượng có nghĩa là nó đáp ứng được những mong muốn và kỳ vọng của kháchhàng

Chất lượng sản phẩm không chỉ phụ thuộc vào một khâu hay công đoạn nào đó của quá trình sảnxuất mà nó phụ thuộc vào việc thực hiện tốt tất cả các khâu hay công đoạn của hệ thống sản sảnxuất Nguyên lý đầu tiên của quản trị chất lượng là “trình độ của hệ thống quản lý chất lượngquyết định chất lượng sản phẩm” Vì vậy doanh nghiệp không thể giao cho bộ phận kiểm tra chấtlượng phụ trách về chất lượng sản phẩm mà trách nhiệm về chất lượng sản phẩm phải thuộc vềmọi thành viên trong doanh nghiệp, bắt đầu từ lãnh đạo cao nhất Quản trị chất lượng bao gồm 3thành tố cơ bản là đảm bảo chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng

Đảm bảo chất lượng nhằm áp dụng và triển khai một hệ thống quản trị chất lượng Hệ thống này

phải kiểm soát tất cả các công đoạn sản xuất sản phẩm, bởi vì chất lượng hữu hiệu phải dựa trên

sự phòng ngừa chứ không chỉ dựa trên sự phát hiện Kiểm soát chất lượng là các hoạt động có

liên quan đến kỹ thuật tác nghiệp, mục đích là kiểm định hoạt động của doanh nghiệp có phù hợp

với những yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng đang áp dụng hay không Cải tiến chất lượng

là hoạt động tìm kiếm, phát hiện và đưa ra những tiêu chuẩn cao hơn về chất lượng nhằm khôngngừng đáp ứng mong muốn và kỳ vọng của khách hàng Cải tiến chất lượng tập trung vào nângcao khả năng thực hiện các yêu cầu về chất lượng nhằm không ngừng hoàn t hiện chất lượng sảnphẩm, dịch vụ

Một yêu cầu bắt buộc đối với các nhà quản trị sản xuất là cần hiểu rõ và biết sử dụng các công cụ

và kỹ thuật thống kê trong quản lý chất lượng Hệ thống công cụ thống kê và kỹ thuật thống kêgóp phần đảm bảo cho hệ thống sản xuất được kiểm soát chặt chẽ và thường xuyên có khả năngthực hiện tốt những mục tiêu chất lượng đã đ ề ra

CÂU HỎI ÔN TẬP

1 Trình bày khái niệm sản xuất Phân tích các yếu tố của quá trình sản xuất Lấy ví dụ thực

tế về việc doanh nghiệp phải thực hiện các điều chỉnh yếu tố đầu vào và quá trình biếnđổi đáp ứng các yêu cầu của yếu tố đầu ra

2 Trình bày khái niệm quản trị sản xuất Phân tích các mục tiêu cụ thể của quản trị sảnxuất, lấy ví dụ minh họa về các mục tiêu này

3 Trình bày vị trí của quản trị sản xuất trong hệ thống quản trị doanh nghiệp

4 So sánh những điểm giống và khác nhau giữa sản phẩm hàng hóa và sản phẩm dịch vụ

5 Trình bày các chỉ tiêu đánh giá năng suất của doanh nghiệp sản xuất

6 Trình bày khái quát lịch sử phát triển của quản trị sản xuất

7 Trình bày các đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện nay và phân tích một số xuhướng phát triển hiện nay của quản trị sản xuất

8 Trình bày khái quát các nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất

BÀI TẬP VÀ TÌNH HUỐNG

1 Bài tập thực hành 1

Anh (chị) hãy lấy ví dụ một doanh nghiệp cụ thể với quy trình sản xuất của họ và phân tích cácyếu tố của quá trình sản xuất này (các yếu tố đầu vào cơ bản, công nghệ sản xuất/chế biến, cácsản phẩm đầu ra và yếu tố phản hồi)

2 Bài tập thực hành 2

Anh (chị) hãy bình luận từ góc độ Quản trị sản xuất các yêu cầu về (a) chất lượng, (b) giá cả (c)

sự linh hoạt, (d) tốc độ, (e) sáng tạo và (f) dịch vụ Lấy ví dụ về các công ty sản xuất hoặc cungcấp dịch vụ ở Việt Nam đã thành công trong việc cạnh tranh dựa trên một những tiêu chí trên vàphân tích tại sao họ thành công

3 Bài tập thực hành 3

Anh (chị) hãy thu thập thông tin để trình bày và mô tả những đặc điểm của “Toàn cầu hóa” và

“Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4” đang diễn ra hiện nay “Toàn cầu hóa” và “Cuộc cáchmạng công nghiệp lần thứ 4” có ảnh hưởng như thế nào tới hoạt động sản xuất kinh doanh củacác doanh nghiệp và các doanh nghiệp sản xuất cần làm gì để thích ứng với những hai xu hướngquan trọng này

4 Tình huống 1: Công ty Chiến Thắng

Công ty chế tạo máy Chiến Thắng vừa trang bị một hệ thống máy công cụ điều khiển bằng kỹthuật số CNC để gia công chi tiết thay cho các máy công cụ bán tự động Cùng với việc đầu tưthiết bị, công ty phải tuyển công nhân mới Công nhân mới không cần có tay nghề và sự khéo léonhư công nhân cũ nhưng phải biết sử dụng máy vi tính, hiểu biết về một số phần mềm ứng dụng

có liên quan và biết tiếng Anh Quy trình sản xuất cũng thay đổi, công ty không cần sử dụngnhiều công nhân gia công chi tiết và công nhân lắp ráp như trước nữa, mọi công đoạn đều được

tự động hóa: bản vẽ chi tiết được thực hiện trên Autocad, dữ liệu được chuyển vào máy CNC,dao cắt được điều khiển theo các tọa độ được lập trình sẵn, các chi tiết được sản xuất và đượcchuyển sang dây chuyền lắp ráp Trước đây công nhân được chia thành từng tổ sản xuất nhỏ từ 5đến 7 người, mỗi tổ có một quản đốc, với thiết bị mới, công ty không cần chia tổ sản xuất nhưtrước nữa, các công nhân vận hành máy trực tiếp báo cáo cho trưởng phòng sản xuất Công nhânđiều khiển máy CNC phải ghi lại một số thông số kỹ thuật của máy mỗi khi bàn giao ca

Câu hỏi

a Những thay đổi ở công ty Chiến Thắng liên quan tới những yếu tố nào trong hệ thống sảnxuất của công ty?

b Nội dung đề cập trong tình huống liên quan tới những vấn đề nào trong quản trị sản xuất?

c Các doanh nghiệp sản xuất nói chung cần làm gì để thích ghi nhanh với sự thay đổi tới từmôi trường kinh doanh bên ngoài?

5 Tình huống 2: Nhà máy sản xuất sứ Phú An

Nhà máy sản xuất sứ Phú An là một nhà máy chuyên về sản xuất các sản phẩm sứ vệ sinh và cácsản phẩm phục vụ cho các công trình xây dựng Sản phẩm của công ty có thương hiệu đượckhẳng định trên thị trường trong và ngoài nước, 30% sản phẩm do nhà máy sản xuất được xuấtkhẩu sang thị trường lớn như Nga, Ukraina, Italia Những năm trước đây công ty kinh doanh rất

có lãi, lợi nhuận sau thuế hàng năm lên tới vài chục tỷ đồng, sản phẩm của nhà máy sản xuấtkhông kịp cung cấp cho khách hàng Máy móc, thiết bị của nhà máy hoạt động hết công suất.Nhưng kể từ giữa năm trước trở lại đây, sản xuất của công ty gặp nhiều khó khăn, tình trạng ế

ẩm triền miên, đầu ra bán rất chậm, hàng tồn chất đống trong kho, công nhân thay nhau nghỉviệc, đời sống công nhân gặp nhiều khó khăn Công ty đang dự tính sẽ phải ngừng hoạt động 3tháng để tiêu thụ hết lượng hàng tồn tại nhà máy Một trong những đặc điểm của các công ty sảnxuất sứ đó là không thể sản xuất cầm chừng như các ngành hàng khác Một là phải hoạt động100% công suất, hai là phải đóng cửa, ngừng vậ n hành lò Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến nhàmáy Phú An phải gặp phải tình trạng trên đó là:

- Nhà máy đang phải cạnh tranh với rất nhiều đối thủ cả trong và ngoài nước, đặc biệt là sảnphẩm nhập khẩu với giá rẻ từ Trung Quốc Mẫu mã sản phẩm của công ty còn đơn điệu,chậm cải tiến

- 70% thành phẩm của nhà máy tiêu thụ trong nước, trong khi đó, từ cuối năm 2008 đến naynhu cầu thị trường nội địa liên tục giảm, thêm vào đó 30% thành phẩm xuất khẩu sang thịtrường Nga, Ukraina, Italia cũng trong tình trạng ế ẩm triền miên, chi phí vận chuyển sangthị trường nước ngoài chiếm một tỷ trọng cao trong giá bán nên giá bán còn cao

- Mối quan hệ giữa nhà máy sản xuất với các công ty thương mại, các đại lý bán hàng chưa tốt.Công tác Marketing của nhà máy còn chưa tốt, chính sách bán hàng còn cứng nhắc

- Các chi phí đầu vào liên tục tăng, trong đó ảnh hưởng lớn nhất đến chi phí là giá gas, giá dầu(chiếm 30-40% tổng chi phí) Các nguyên vật liệu chính cấu thành lên sản phẩm chủ yếu lànhập khẩu, việc thay đổi tỷ giá cũng ảnh hưởng đến chi phí sản xuất, chi phí vận chuyểnnguyên vật liệu còn cao, sự phụ thuộc vào các nhà nhập khẩu là không thể tránh khỏi.

- Chi phí sản xuất của công ty còn cao, sự lãng phí trong sản xuất còn nhiều đặc biệt là việc sửdụng lãng phí nguyên vật liệu và năng lượng tron g nhà máy

- Công tác lập kế hoạch, dự báo nhu cầu chưa tốt, sự phối kết hợp giữa các bộ phận còn chưatốt dẫn đến sản xuất dư thừa làm ảnh hưởng đến chi phí sản xuất

- Viêc sắp xếp và bố trí nhân lực không hợp lý dẫn đến năng suất thấp và thường xuyên khôngđảm bảo về tiến độ giao hàng

- Mặc dù công ty có triển khai hệ thống quản trị chất lượng ISO 9001:2000 nhưng chủ yếu làhình thức, công tác thực hiện 5S chỉ dừng lại ở “khẩu hiệu” chứ chưa thật sự đi vào ý thứccủa mọi người trong doanh nghiệp

- Nhà máy không giữ được những công nhân có tay nghề giỏi, những người lao động chủ chốt

có tầm ảnh hưởng đến người khác Mặt khác, việc chậm trả lương cho công nhân thườngxuyên diễn ra, công nhân làm thêm giờ không được trả lương xứng đáng dẫn đến tình trạngnghỉ việc hàng loạt

Câu hỏi

1 Trong các nguyên nhân giải thích khó khăn của Nhà máy Phú An kể trên, theo anh (chị) đâu

là những nguyên nhân chủ quan ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh chưa hiệu quả của nhàmáy?

2 Nếu là nhà quản trị sản xuất, anh (chị) sẽ có những giải pháp gì để giúp công ty vượt quanhững khó khăn này?

3 Một trong những nguyên nhân làm tăng chi phí sản xuất hiện nay trong nhà máy đó là sự lãngphí? Theo anh/chị những lãng phí chủ yếu của các doanh nghiệp sản xuất nói chung và củanhà máy Phú An nói riêng là những loại lãng phí nào và ở những khâu nào? Cần làm gì đểloại bỏ những lãng phí này

CHƯƠNG 2 DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM

Mục tiêu của chương này là giúp người đọc hiểu được những vấn đề chung về dự báo nhu cầusản phẩm và tại sao dự báo là cần thiết cho công tác hoạch định sản xuất; giúp người đọc hiểuđược các kỹ thuật định tính và định lượng trong dự báo nhu cầu sản phẩm; biết áp dụng phối kếthợp các kỹ thuật này cũng như đánh giá và kiểm soát được các sai số của dự báo

Kết cấu của chương 2 bao gồm 4 nội dung Khái quát về dự báo nhu cầu sản phẩm được trìnhbày trong mục 2.1 Các phương pháp dự báo định tính và định lượng được lần lượt trình bàytrong mục 2.2 và 2.3 Cuối cùng, mục 2.4 trình bày về đo lường và kiểm soát các sai số dự báo

2.1 Khái quát về dự báo nhu cầu sản phẩm

Phần này tổng hợp và trình bày những hi ểu biết cơ bản về dự báo nhu cầu sản phẩm, bao gồm 5nội dung: khái niệm, vai trò của dự báo nhu cầu sản phẩm, các yêu cầu, các loại dự báo nhu cầusản phẩm và các yếu tố ảnh hưởng

2.1.1 Khái niệm

Dự báo

Trước khi nói tới dự báo nhu cầu sản phẩm, chúng ta cần hiểu khái niệm dự báo Dự báo là mộtkhoa học và nghệ thuật tiên đoán những sự việc sẽ xảy ra trong tương lai (predicting the future)trên cơ sở phân tích khoa học về các dữ liệu đã thu thập được

Dự báo cũng được hiểu là việc đưa ra những nhận định về các sự việc hay hiện tượng sẽ diễn ratrong tương lai một cách có cơ sở; hay suy luận về những gì có thể sẽ xảy ra trong tương lai trên

cơ sở sử dụng các dữ liệu trong quá khứ, phân tích và đánh giá nhữn g biến động của các nhân tốảnh hưởng đến đối tượng dự báo ở thì tương lai

Dù hiểu và diễn đạt khái niệm dự báo theo cách tiếp cận như thế nào thì cũng có thể thấy dự báo

là một hoạt động, một công việc rất cần thiết của con người trong mọi lĩnh vực hoạt động nhằmnâng cao tính chủ động tích cực trong công việc Mặt khác, dự báo là một khoa học, đồng thời lại

là một nghệ thuật thể hiện ở việc dự báo không phải là những tiên đoán (hay dự đoán) mang tínhchủ quan, duy ý chí mà phải dựa trên những phân tích t ư duy khoa học, dựa trên nền tảng chungcủa khoa học và các ngành khoa học có liên quan (như triết học, toán học, kinh tế học, tâm lýhọc, công nghệ thông tin…) Dự báo phải được tiến hành theo những phương pháp khoa họcngày càng trở nên phong phú và đa dạng Tuy nhiên, dự báo là sản phẩm của con người, cụ thể làcủa người làm dự báo nên cũng chịu ảnh hưởng hoặc được thực hiện thông qua kiến thức, kỹnăng, kinh nghiệm, quan điểm, thái độ… của họ Do vậy, có thể coi dự báo như là một nghệthuật Sự kết hợp giữa hai mặt khoa học và nghệ thuật trong dự báo sẽ đem lại kết quả dự báotích cực hơn Cũng cần phải nhấn mạnh rằng: sự kết hợp giữa tính khoa học và tính nghệ thuậttrong dự báo phải là việc dựa trên những phân tích khoa học để đưa ra những dự báo rồi d ùngkinh nghiệm để cân nhắc và điều chỉnh kết quả cho hợp lý Cuối cùng, cần có sự phân biệt giữa

dự báo với công tác hoạch định hay xây dựng kế hoạch cho các hoạt động trong tương lai Hoạchđịnh hay xây dựng kế hoạch thể hiện những mong muốn, những mục đích hay mục tiêu cần đạtđược và người ta tìm mọi biện pháp tác động để chúng trở thành hiện thực thì dự báo chỉ đơnthuần là những nhận định về các sự việc, hiện tượng sẽ diễn ra trong tương lai, chưa thể hiện sự

“can thiệp” của con người vào quá trình vậ n động của chúng Do vậy, dự báo chỉ dừng lại ở việclàm cơ sở cho việc hoạch định hay xây dựng kế hoạch, chứ không thể đồng nhất giữa dự báo vàhoạch định hay xây dựng kế hoạch

Dự báo nhu cầu sản phẩm

Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là những đòi hỏi của thị trường về những sản phẩmhay dịch vụ mà doanh nghiệp phải đáp ứng hay thoả mãn (số lượng, chất lượng, cơ cấu, thời gian

và không gian) tuỳ theo tính chất và dung lượng thị trường cũng như k hả năng đáp ứng củadoanh nghiêp

Dự báo nhu cầu sản phẩm, dịch vụ là việc đánh giá và dự đoán nhu cầu tương lai về sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp phải chuẩn bị để đáp ứng cho thị trường

Việc dự báo nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là công việc cần được tiến hành mộtcách thường xuyên, liên tục và đảm bảo để chính xác càng cao càng tốt, vì vậy kết quả dự báo

giúp cho doanh nghiệp có cơ sở cho việc hoạch định sản xuất, xây dựng các kế hoạch và lựachọn các phương án hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai Tuy nhiên,cũng như việc dự báo nói chung, công tác dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp phải chú ýđến một số đặc điểm cơ bản như sau:

- Kết quả dự báo sẽ không đảm bảo độ chính xác tuyệt đối nếu so với kết quả thự c tế, nói cáchkhác là giữa cầu dự báo về sản phẩm và cầu thực tế sẽ có “sai số” nhất định Điều quan trọng làsao cho “sai số” này là nhỏ nhất

- Các nhân tố ảnh hưởng đến cầu thực tế trong quá khứ có thể sẽ tiếp tục ảnh hưởng đến cầu dựbáo trong tương lai với các mức độ khác nhau

- Các dữ liệu, số liệu được thu thập qua khảo sát để phục vụ công tác phân tích càng đầy đủ, càngchi tiết thì càng tạo điều kiện cho kết quả dự báo được chính xác và có độ tin cậy cao

- Kết quả dự báo trong ngắn hạn thường cho kết quả chính xác cao hơn trong dài hạn Nói cáchkhác là độ chính xác của kết quả dự báo tỷ lệ nghịch với khoảng thời gian dự báo

2.1.2 Vai trò của dự báo nhu cầu sản phẩm

Dự báo nhu cầu sản phẩm nhằm trả lời các câu hỏi cơ bản như: c ần phải sản xuất những sảnphẩm, dịch vụ nào? Số lượng bao nhiêu? Chất lượng như thế nào? để đáp ứng nhu cầu của thịtrường Dự báo nhu cầu sản phẩm có vai trò như sau:

Là cơ sở để giúp doanh nghiệp lựa chọn các quyết định liên quan đến chiến lược, chính sách vàchiến thuật kinh doanh trong mỗi thời kỳ bởi một lý do rất đơn giản và bất di, bất dịch là doanhnghiệp sản xuất kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và qua đóthực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp có cơ sở để triển khai công tác hoạch định nội dung và xây dựng các kếhoạch sản xuất kinh doanh nói riêng, ví dụ như các kế hoạch về sản lượng, doanh thu, tài chính,nhân lực… hoặc các phương án về công nghệ, công suất, máy móc thiết bị, địa điểm sản xuấtkinh doanh…

Giúp doanh nghiệp chủ động nắm bắt được các cơ hội kinh doanh, không bỏ sót các cơ hội kinhdoanh do thị trường mang lại, đồng thời phòng ngừa và khắc phục được những rủi ro khách quan

mà nguyên nhân xuất phát từ những biến động của nhu cầu thị trường

Khái quát và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực phục vụ cho sản xuất kinh doanh, tránh đượcnhững lãng phí về nguồn lực khi sản xuất sản phẩm và cung ứng dịch vụ cho thị trường vượt quánhu cầu thực tế.

Từ những lý do nêu trên, việc dự báo nhu cầu sản phẩm sẽ tạ o điều kiện cho doanh nghiệp hoạchđịnh hay xây dựng được một kế hoạch sản xuất kinh doanh tổng hợp, phối kết hợp các hoạt độngcủa tất cả các bộ phận, các lĩnh vực, các công việc trong toàn bộ hệ thống doanh nghiệp Dự báonhu cầu sản phẩm là cơ sở để doanh nghiệp sản xuất tiến hành thiết kế sản phẩm, lựa chọn quátrình sản xuất, xây dựng kế hoạch sản xuất tổng hợp và kế hoạch về nhu cầu nguyên vật liệu,…

2.1.3 Các yêu cầu đối với công tác dự báo nhu cầu sản phẩm

Như đã nêu ở trên, không có dự báo nào là hoàn hảo và có độ chính xác tuyệt đối do chịu ảnhhưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau, điều quan trọng là phải dự báo sao cho độ chính xác càng caocàng tốt hay nói cách khác là sai số dự báo càng nhỏ càng tốt Muốn vậy, công tác dự báo củadoanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

Thứ nhất, phải tiếp cận và lựa chọn phương pháp dự báo phù hợp với nhu cầu của mỗi loại sản

phẩm, dịch vụ có sự biến thiên khác nhau, có các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng củacác nhân tố đó cũng khác nhau Ví dụ các sản phẩ m, dịch vụ có nhu cầu mang tính thời vụ caothì phương pháp dự báo phải khác với những sản phẩm, dịch vụ không có tính thời vụ hoặckhông rõ ràng… Mặt khác, nên có sự kết hợp các phương pháp dự báo, so sánh và điều chỉnhcác kết quả dự báo của mỗi phương pháp để lựa chọn kết quả hợp lý, trên cơ sở đo lường vàkiểm soát “sai số dự báo”

Thứ hai, mọi phương pháp dự báo đều phải dựa trên việc phân tích và xử lý các dữ liệu thực tế,

nhất là các phương pháp định lượng, do vậy, yêu cầu đặt ra là các dữ liệu, số liệu phân tích phảiđầy đủ, rõ ràng, có độ chính xác cao và liên tục Việc xử lý dữ liệu là rất cần thiết để loại bỏnhững dữ liệu có thể gây “nhiễu” cho việc đánh giá, nhận xét và ra quyết định về kết quả dự báo

Thứ ba, phải tổ chức tốt công tác dự báo trong doanh nghiệp thông qua việc xây dựng một hệ

thống dự báo khoa học, chú trọng đến việc lựa chọn những người làm công tác dự báo có đầy đủkiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công tác này