Bài giảng organizational behaviour and management chapter 7 to 9

Trang 1

NHÓM VÀ ĐỘI

Chương 7

Trang 2

For use with Organizational Behaviour and Management

by John Martin and Martin Fellenz

Định nghĩa nhóm

• Có rất nhiều định nghĩa về nhóm tuy nhiên tất cả đều ngụ ý rằng:

• Có nhiều hơn một người tham gia

• Phải có sự tương tác lẫn nhau

• Mục đích hay dự định chung

• Nhận thức

Trang 3

Nhóm – những thực thể xã hội bao gồm ít nhất là 2 người có tương tác lẫn nhau, có nhận thức lẫn nhau trong tâm lý và nghĩ bản thân họ là một nhóm

Nhóm chính thức: được thiết lập và phê chuẩn chính thức và đặc thù bởi tổ chức , do đó có những mục tiêu

cụ thể nhằm góp phần tiến tới những mục tiêu chung của tổ chức

Nhóm phi chính thức là các nhóm được thiết lập

thông qua tương tác và tiếp xúc giữa những thành

viên trong tổ chức

Trang 4

Nhóm và đội

một nhóm theo thành tích, phân chia như sau:

Trang 5

Nhóm, Đội và Tổ chức

Sự phân biệt theo cấp bậc Phân nhóm theo chuyên môn Phân nhóm theo hoạt động

Mở rộng ranh giới

Sự chuyên nghiệp

Trang 6

Mô hình của Likert về chốt liên kết

Hình 7.1

Trang 7

Mô hình về mâu thuẫn phân cấp/mâu

thuẫn với khách hàng

Hình 7.2

Hướng chức năng tổ chức (phân cấp, theo chiều dọc)

Hướng kinh nghiệm của khách hàng (theo chiều ngang)

Trang 8

TẠI SAO CÁC TỔ CHỨC/DOANH NGHIỆP SỬ DỤNG CÁC NHÓM?

• Đốt thời gian của thành viên

• Giảm hiệu quả

Trang 9

Các giai đoạn phát triển nhóm

Giai đoạn 1 – Hình thành

Giai đoạn 2 – Trải qua sóng gió

Giai đoạn 3 – Hình thành chuẩn mực

Giai đoạn 4 – Hoạt động thành công

Trang 10

9 vai trò của đội theo quan điểm Belbin

rắc rối

triển các mối liên hệ

ra quyết định, giao phó tốt

và sự can đảm để vượt qua các vật cản

Đánh giá chuẩn xác

thần lắng nghe, xây dựng, tránh xung đột, hòa giải

thành những hành động thực tế

thành công việc đúng thời hạn

và kỹ năng hiếm thấy

Trang 11

Đặc điểm của những nhóm hiệu quả và nhóm không

hiệu quả

1 Không khí Thân mật, thoải mái, dễ chịu Lãnh đạm, buồn tẻ, căng thẳng

2 Sự thảo luận Thành viên nhóm nhiệt tình tham

gia, đi thẳng vào vấn đề

Bị chi phối bởi một số người, vấn đề bị trôi đi

3 Các mục tiêu Được mọi thành viên hiểu và

Tránh đưa ra ý kiến của bản thân, không góp

ý cho ý tưởng của những người khác hay thảo luận để đạt hiệu quả

5 Sự bất đồng Được đưa ra công khai để giải

Với sự nhất trí Những quyết định và hành động hấp tấp được

đưa ra mà không có sự kiểm tra tỉ mỉ

7 Phê bình Thẳng thắn nhưng không riêng tư Gây ra bối rối, căng thẳng, có thù địch cá

nhân và ý phá hoại

8 Cảm xúc Được biểu lộ trong các hoạt động

nhóm và qua các ý tưởng Một vài cảm xúc không được bộc lộ

Bị che giấu và đánh giá là không phù hợp với các hoạt động nhóm

9 Hành động Phân bổ và được chấp nhận rõ

ràng

Phân bổ không rõ ràng, thiếu cam kết để đạt được kết quả

10 Thể thức lãnh đạo Không bị lấn át bởi người chủ

tọa, “chuyên gia” sẽ là người đi

Bị người chủ tọa lấn át

Trang 12

THUYẾT VỀ SỰ KIỂM SOÁT NHÓM

làm gì để thực hiện vai trò của họ

được kỳ vọng của mình

làm để hoàn thành nhiệm vụ mà họ chịu trách nhiệm

Trang 13

Các phương diện của vai trò theo

Thuyết của Handy (1993)

Trang 14

Minh họa về việc đặt vai trò cho

một giảng viên đại học

Giảng viên đại học

Sinh viên

Cộng sự nghiên cứu Người tham gia nghiên cứu

Những ấn bản

và đánh giá của báo chí về học thuật

Những nhân viên

hỗ trợ trong trường

Đồng nghiệp

Thư viện Các lãnh

đạo trong trường

Các thành viên trong gia đình Bạn bè

Những trường đại học khác

Những nhà tuyển dụng Hiệu sách

Trường học

Nhà xuất bản sách

Trang 15

CỐ KẾT NHÓM

Các yếu

tố môi trường

Các yếu

tố doanh nghiệp

Các yếu

tố nhóm

Các yếu

tố cá nhân

Mức độ

cố kết nhóm

Tác động tới hoạt động nhóm

Trang 16

Mối quan hệ giữa cố kết nhóm và

soát được hành vi cá nhân trong khuôn khổ các mục tiêu

và thông lệ nhóm)

Thành tích hướng tới các mục tiêu của doanh

nghiệp rất cao (nhóm có

khả năng kiểm soát hành vi

cá nhân trong khuôn khổ các mục tiêu của doanh nghiệp)

Thấp

Thành tích hướng tới các mục tiêu của doanh nghiệp tương đối kém (nhóm có khả năng kiểm soát

được hành vi cá nhân trong khuôn khổ các mục tiêu và thông lệ nhóm trong một mức độ giới hạn

Thành tích hướng tới các mục tiêu của doanh nghiệp tương đối cao (nhóm có khả năng

kiểm soát hành vi cá nhân trong khuôn khổ các mục tiêu của doanh nghiệp trong một mức độ giới hạn

Không thuận lợi Hoàn toàn thuận lợi

Mối quan hệ giữa các mục tiêu và thông lệ của nhóm với các mục tiêu của doanh nghiệp

Trang 17

TRUYỀN THÔNG VÀ RA QUYẾT

ĐỊNH

Chương 8

Trang 18

Các định nghĩa

và nhận thông tin lẫn nhau

động từ nhiều lựa chọn sẵn có

một vấn đề đã xác định

Trang 19

Một mô hình về truyền thông

Nguồn

thông tin

Thông điệp

Tín hiệu

Tín hiệu nhận được

Người nhận

Thông điệp

Đích

Người truyền thông tin

Nguồn tiếng ồn

Trang 20

Truyền thông của con người

Phản hồi người truyền thông tin

Trang 21

Truyền thông của con người trong

Báo cáo, xin chấp thuận, diễn giải và tác động

Thuyết phục, kết nối và tác động

Vạch ra các giới hạn, đưa

ra các lựa chọn và tác động

Đồng nghiệp khác trong nội

bộ công ty

Những người

hữu quan bên

ngoài công ty

Trang 22

2 phân loại trong truyền thông

• Hình 8.4

Bán hàng

Báo cáo chi tiết lương cho các cơ quan thuế

Làm gián điệp

Cung cấp 1 chiếc loa cho

1 trường địa phương

Trực tiếp

Gián tiếp

Nghi thức

Không nghi thức

Trang 23

Sự gia tăng về số lượng và tính phức hợp của các liên kết truyền thông

Trang 24

Truyền thông trong các tổ chức

Truyền thông trong các tổ chức lớn cần được kiểm

Trang 25

Các quy trình truyền thông

Truyền thông – 4 chức năng chung:

Các phương thức truyền thông:

Trang 26

Mạng lưới truyền thông của nhà

quản lý

Bên ngoài công ty

Những nhà cung cấp

Các khách hàng

Những nhóm người gây sức ép

Những hiệp hội

chuyên nghiệp

Những phòng ban

chính phủ Gia đình & bè bạn

Nhà quản lý

Sếp Sếp cấp cao

Nhân viên cấp dưới

Nhân viên cấp thấp hơn

Các đồng nghiệp

Cấp trên không trực tiếp

Cấp dưới không trực tiếp

Trang 27

Truyền thông phi ngôn từ

• Bảng 8.2

Ngôn ngữ cơ

thể Xúc giác, giao tiếp bằng mắt, cử chỉ, ăn mặc vv

Bàng/cận

ngôn ngữ Giọng nói, tốc độ, cường độ (cao thấp) vv

Cảnh trí Bố trí chỗ ngồi, khoảng cách giữa các cá nhân, sự quản lý không gian riêng vv Môi trường Thiết kế, các vật dụng vv trong phòng

Biểu thị thời Sử dụng thời gian để tạo ra hiệu quả và tác

Trang 28

Chuỗi kỹ năng nghe

Các kỹ năng nghe theo

kịp

Mở cửa Khuyến khích tối thiếu Câu hỏi thưa thớt

Im lặng một cách chăm chú

Các kỹ năng phản ánh

Diễn giải Phản ánh cảm xúc Phản ánh ý nghĩa Tóm lược

Trang 29

Các nguyên tắc để đưa ra phản hồi

liên nhân hiệu quả

• Bảng 8.4

Rõ ràng, trực tiếp

Làm chủ thông điệp

Dùng bằng chứng để chứng minh những bình luận

Không đánh đồng các vấn đề và người truyền đạt chúng

Tập trung vào những hành xử mà đối phương có thể chấp nhận và khắc phục

Xem xét những thông điệp khó và đa nghĩa từ những thông điệp rõ ràng hơn

Xem xét lại hành vi của đối phương và phản hồi của bạn để hiểu rõ hơn

Đưa ra phản hồi đúng lúc (sát sự việc)

Khẳng định rằng người nhận phản hồi cởi mở và đón nhận phản hồi – không áp đặt phản hồi giữa 2 người vào những sự vụ khác

Trang 30

Các nguyên tắc nhận phản hồi liên nhân

• Bảng 8.5

Cởi mở và trân trọng giá trị của mọi phản hồi

Chuẩn bị tâm lý đón những phản hồi khó

Ghi chú lại phản hồi và những phản ứng ban đầu của bạn

Cảnh giác với và tránh “thủ thế”

Lắng nghe một cách chăm chú

Đừng khởi xướng cãi vã /xung đột – đây không phải lúc và nơi để cãi vã và tác động

Đặt những câu hỏi để hiểu rõ hơn về phản hồi

Lên tiếng nếu phản hồi vượt quá giới hạn bạn có thể nghe

Thể hiện sự đánh giá cao phản hồi (thậm chí hoặc đặc biệt là với

cả những thông điệp khó chấp nhận)

Thể hiện sự tôn trọng

Trang 31

Cửa sổ Johari

Sơ đồ 8.8b

Hành xử mà bản thân ta biết

Hành xử mà bản thân ta không biết

Hành xử mà những người khác đều biết

Hành xử mà những người khác không biết

Nhận

thức của

n hồi

Tự

khám

phá

Tự bộc lộ

Trang 32

Các biến tố tác động đến quá trình quyết định

và kết quả

• Hình 8.9

Quá trình quyết định

Cấu trúc của quyết định

Các đặc điểm của người ra quyết định

Hoàn cảnh ra quyết định

Nội dung của quyết định

Kết quả về quyết định

Trang 34

Tự nghiệm

Tự nghiệm chỉ những biện pháp giải quyết vấn đề

nhanh chóng trực tiếp hơn hoặc những “quy tắc theo kinh nghiệm” (áp dụng những kinh nghiệm vốn có)

Tự nghiệm theo phán xét, những lệch lạc và sai sót:

•Tự nghiệm những cái có sẵn

•Tự nghiệm đại diện

•Thuyết toàn cảnh

•Hiệu ứng hàng đã có

•Hiệu quả nhờ áp dụng những kinh

nghiệm/thông tin đáng tin cậy sau đó điều chỉnh

•Ảo tưởng về khả năng kiểm soát

•Lệch lạc trong nhận thức về quá khứ

•Lệch lạc hoàn toàn tiềm ẩn

•Ra quyết định dựa vào những quyết định trước

đó mà không điều chỉnh

Trang 35

Các dấu hiệu của tư duy nhóm

• Bảng 8.6

Ảo tưởng về khả năng

không thể bị đánh bại Các thành viên trong nhóm quá lạc quan và tin chắc vào khả năng vô song của nhóm Hợp lý hóa tập thể

Bất kỳ dấu hiệu hay đề xuất nào đi ngược với ý kiến chung đều được quy kết là chống đối , thiếu tôn trọng thành quả của những cuộc tranh luận

Niềm tin về tính ưu việt

của giá trị tinh thần

Niềm tin chung về sự hợp lý và giá trị tinh thần trong bất kỳ quyết định được phê chuẩn nào của nhóm

Đánh đồng/qui kết Những cá nhân hay nhóm đưa ra quan điểm trái chiều thường được qui kết là yếu

kém, ngu ngốc, hoặc xấu xa

Áp lực đè lên những cá

nhân có ý kiến riêng Kiểm soát chung về sự tuân thủ và tán đồng theo phương thức đưa ra cái mác tự do ngôn luận, tuy nhiên lại ngăn chặn những cân nhắc , ý kiến riêng về những quan

điểm đã được truyền đạt

Sự khắc kỷ Các thành viên trong nhóm tự xem xét lại những đóng góp của mình và nghĩ ngẫm

làm sao che giấu những nghi ngờ và bảo vệ cố kết nhóm Họ có thể thực hiện điều

đó một cách thận trọng với mục đích giữ gìn hình ảnh

Ảo tưởng về sự nhất trí Các thành viên nhầm lẫn rằng cứ im lặng có nghĩa là đồng ý và do đó, đánh giá quá

cao sự nhất trí giữa các thành viên

Trang 36

Ngăn chặn tư duy nhóm

Những thành viên gạo cội chấp nhận những phê bình

Những thành viên gạo cội

có tiếng nói sau cùng

Áp dụng các nhóm giống nhau (bản sao)

Áp dụng phân nhóm Thông qua

phương pháp hoạch định theo kịch bản

Chỉ định một người kịch liệt phản đối

Tìm kiếm những quan điểm của người ngoài

Khuyến khích bộc lộ

sự nghi ngờ

Trang 37

Nâng cao việc ra quyết định trên cấp

độ nhóm và đội

• Janis (1982, 1989; Janis & Mann, 1977) đưa ra một phương pháp

ra quyết định với những quá trình sau:

– Xác định các mục tiêu và yêu cầu cho quyết định nhằm đạt

thành công nhờ quyết định đó

– Phát triển và hoàn thiện những lựa chọn đã định rõ

– Tìm kiếm thông tin sâu rộng về giá trị của những lựa chọn khác nhau

– Tham gia đánh giá phản ánh và phê bình về những lựa chọn

– Kiểm tra và xem xét lại những ưu nhược điểm của những lựa

chọn thay thế

– Đánh giá và nếu có thể, cải thiện giá cả, lợi ích và rủi ro của

quyết định

Trang 38

Nâng cao việc ra quyết định trên cấp

Trang 39

Khuôn khổ ngẫu nhiên của Daft nhằm áp

dụng các mô hình quyết định

• Hình 8.11

Trang 40

Các điều kiện có liên quan đến kiến thức

Giải quyết vẫn đề

Rất thiếu chắc chắn

Sự nhất trí về mục tiêu

Trang 41

XUNG ĐỘT VÀ THƯƠNG

LƯỢNG

Chương 9

Trang 42

XUNG ĐỘT

xã hội

trong đó quyền lợi của các bên khác nhau mâu thuẫn hoặc bị xâm phạm– điều này có thể dẫn tới sự thù địch công khai

không có lợi, vai trò của xung – và việc quản nó – đã

và đang phát triển một cách mạnh mẽ

Trang 43

THƯƠNG LƯỢNG

• Là thực tiễn thường thấy trong các nhóm và

tổ chức/doanh nghiệp

• Một quá trình nâng giá trị của bản thân lên

mức cực đại bằng phương thức ra quyết

định liên nhân trong những tình huống mà lợi ích của mỗi bên ảnh hưởng lẫn nhau

• Có thể giải quyết xung đột, và xung đột cũng thường nảy sinh trong các cuộc thương

lượng

Trang 44

Một số thuyết về xung đột

• Thuyết nhất vi luận – quan điểm tất cả các tổ chức/doanh

nghiệp đều là một đơn vị tự nhiên, xem xét và cho rằng các mục tiêu là thống nhất trong đơn vị này.

• Thuyết đa nguyên- cho rằng mỗi tổ chức/doanh nghiệp đều hàm chứa nhiều nhóm, mỗi nhóm lại có những mục tiêu,

nguyện vọng và công việc phải theo đuổi.

• Theo quan điểm của chủ nghĩa Mác và chủ nghĩa cấp tiến- xung đột là chức năng không thể tránh khỏi của chủ nghĩa tư bản

• Thuyết lạm dụng nhân công- khám phá phương thức chủ

nghĩa tư bản mua nhân công như hàng hóa và sử dụng nhân công để sản xuất các loại hàng hóa khác nhằm mang lại lợi ích cho các nhà tư bản

Trang 45

Thuyết lạm dụng nhân công

Thompson & McHugh (1995) đã rút ra bản chất của nhà tư bản là bóc lột nhân công:

• Các doanh nghiệp khác với những tổ chức khác ở chỗ chỉ có thể hiểu doanh nghiệp qua thuyết tích lũy vốn và lạm dụng nhân công

• Các doanh nghiệp là những cấu trúc ra lệnh và người quản lý

là những người sở hữu vốn

• Cấu trúc và các quy trình trong tổ chức/doanh nghiệp chứa

đựng các vấn đề về chính trị, quyết định và lựa chọn về thiết kế công việc, hệ thống kiểm soát, vv

• Doanh nghiệp không mang tính hợp lý chung mà mang tính hợp

lý tương phản, do các mối quan hệ xung đột và mâu thuẫn giữa

tư bản và nhân công

• Sự thay đổi trong doanh nghiệp phản ánh sự cân bằng giữa sự

Định dạng
Số trang	63
Dung lượng	912,15 KB