Bài giảng organizational behaviour and management chapter 4 to 6

Động lực và thành tíchĐộng lực – lực tạo nên, định hướng và duy trì các hành xử Khả năng – năng lực của các cá nhân để thực hiện những công việc họ đang nỗ lực hoàn thành Cơ hội – nhữn

HÌNH THÀNH NHẬN THỨC

& THÁI ĐỘ

Chương 4

Giác quan của con người

Sắp xếp kích thích thành một dạng thức có ý

nghĩa

Hiểu tầm quan trọng của kích

thích

Hành vi phản

ứng Chu trình nhận thức

Hình không xác định

Nhận thức về ý niệm ‘ Nóng ’ nhờ bị kích

thích Ấm và Lạnh đồng thời

Một hình không thể làm được

Hiệu ứng tương phản về Nhận thức

Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến

sự lựa chọn kích thích

Sự lựa chọn kích thích

Động lực và mục tiêu

Sơ đồ và kịch bản (kinh nghiệm trước

đó)

Sự chú ý và năng lực

xử lý

Sự chọn lọc kích thích

Hình thuận nghịch

Nguyên lý gần nhất

• Hình 4.8

Các đường giống nhau ở trên nhưng có thêm phần đường ngang làm cho các cặp ngược nhau: ba hình vuông vỡ và một đường ở bên trái

Cách đặt các dòng kẻ sát nhau thành từng cặp khiến chúng

ta thấy có 3 cặp và một dòng kẻ phía bên phải

Vẫn những dòng kẻ trên nhưng vẽ thêm nét, khiến ta thấy sự ghép cặp đối lập: 3 hình vuông thiếu nét và

một dòng kẻ ở phía trái

Nguyên lý khép kín

Giải thích tầm quan trọng của một

kích thích

• Ngôn ngữ và sự hình thành nhận thức

• Các khuynh hướng và lỗi nhận thức

• Tính ưu việt và những ảnh hưởng gần đây

• Những khuynh hướng nhận thức chọn lọc

• Hiệu ứng quầng sáng và tiếng còi (Halo & Horns)

• Tự hoàn thành những tiên đoán và kiến thức về khuynh hướng

dự đoán

Ảo giác Müller-Lyon

Sự nhận thức của con người– Mô hình

đơn giản hóa

Sự nhận thức của con người

Các đặc điểm của người bị quan sát

Thay đổi theo hoàn cảnh

Các đặc điểm của người quan sát

• Giả định các hành xử giống như hành xử của bản thân là điều nguy hiểm

THUYẾT QUY KẾT

• Quá trình chúng ta quy ra những nguyên nhân của các sự việc cũng như của hành xử của bản thân ta và những người khác.

• Con người sử dụng 3 tín hiệu chính để quy kết:

• Sự đồng thuận (thể hiện qua nhiều yếu tố)

• Sự riêng biệt (đặc thù của một mục tiêu cụ thể)

• Sự kiên định (theo thời gian)

Cấu trúc của một thái độ

• Hình 4.14

Những niềm tin và giá trị

Những cảm xúc và tâm trạng

Phản ứng mong đợi

Yếu tố hiểu biết/kinh

nghiệm

Yếu tố cảm xúc

Yếu tố hành xử

KIỂM SOÁT VIỆC TẠO ẤN TƯỢNG

• Cơ hội để các cá nhân thể hiện một hình ảnh đặc biệt trước thế giới

• Khuyến khích một phản hồi mong đợi

• Kiểm soát việc tạo ấn tượng có một vài khía cạnh sau :

• Sự chọn lọc

• Các chiến lược nghề nghiệp

• Hình ảnh tổ chức

Nhận thức trong môi trường tổ

chức/doanh nghiệp

Nhận thức, thái độ và các tổ chức/doanh nghiệp

Nhận thức, thái độ và sự kiểm soát

• Nhằm kiểm soát được cách hành xử, các nhà quản lý phải: a) Yêu cầu những người khác thực hiện những mong muốn trong quản lý, hoặc

b) Thuyết phục các cá nhân sẵn lòng thực hiện những yêu cầu dành cho họ

ĐỘNG LỰC

Chương 5

Động lực và thành tích

Động lực – lực tạo nên, định hướng và duy trì các

hành xử

Khả năng – năng lực của các cá nhân để thực hiện

những công việc họ đang nỗ lực hoàn thành

Cơ hội – những điều kiện mà trong đó động lực và

khả năng được triển khai

Quy trình Động lực Căn bản

Hình 5.1

Động cơ (sinh lý)

Động cơ (xã hội)

Hành xử

Kết quả (phản ứng lại hành xử)

Đánh giá kết quả Phản hồi tới

động cơ (sinh lý) và động

cơ (xã hội) trong tương lai

Động lực cho thấy 3 phương diện của hành xử có cân

Sự bền bỉ - thời lượng cho hành xử vừa được nói đến,

đặc biệt thể hiện qua những khi gặp khó khăn hoặc vật cản

Động lực trong các tổ chức

Động lực nội tại và động lực ngoại lai

Động lực nội tại – lực thúc đẩy

dẫn tới hành xử, quan tâm đến

thành quả của bản thân hành

động, ví dụ: một phần việc ưng ý

hay vui thích

Động lực ngoại lai- lực thúc đẩy

dẫn tới hành xử, bắt nguồn từ

bên ngoài con người và phần việc

được thực hiện, nó được hoàn

thành như là phương tiện để đạt

được một điều khác

Thuyết của Alderfer về sự tồn tại,

quan hệ giao tiếp và phát triển (ERG)

Thuyết của Herzberg về hai nhân tố

So sánh các thuyết về nhu cầu

Nhu cầu quan hệ giao tiếp

Nhu cầu tồn tại

Yếu tố động lực

Yếu tố duy trì

Nhu cầu thành đạt

Nhu cầu về quyền

Mô hình kỳ vọng của Vroom

1)

Các kết quả cấp 2

Kỳ vọng

Phương tiện

Hóa trị (giá trị của đầu ra)

Mô hình kỳ vọng của Porter & Lawler

Nỗ lực cá nhân

Thành tích thực

tế ( sự hoàn thành nhiệm vụ)

Phần thưởng nội tại

Phần thưởng ngoại lai

Sự thỏa mãn

Phần

thưởng

hợp lý theo nhận thức

Thuyết công bằng của Adam

• Sự đối xử tương đối công

bằng trong công việc

• Công bằng/Bất công

Hình 5.7

So sánh về đầu vào và đầu ra (đóng góp và kết quả) của bản thân và những người khác

Sự bất công với những người

Khôi phục sự cân bằng (công bằng) bằng cách:

Thay đổi những đóng góp trong công việc

- - Thay đổi những kết quả trong công việc

- - Thay đổi nhận thức về tỉ lệ đóng góp – kết quả

- -Rời bỏ công việc

- -Tác động những người khác

- - Thay đổi những yếu tố so sánh

- -Thay đổi tỉ lệ đóng góp-kết quả mong muốn

Thuyết thiết lập mục tiêu của Locke

Các dự tính đóng vai trò quan trọng trong các cách hành xử

Mức độ cam kết

Kết quả

Phản hồi

Phản ứng hành xử

Thiếu hụt mục tiêu

Pavlov và thuyết điều kiện hóa cổ điển

• Hình 5.9

Phản xạ vô điều kiện:chảy nước miếng

Phản xạ chảy nước miếng

Phản xạ có điều kiện:chảy nước miếng Lặp lại bước 2 nhiều lần

Bước 1

Bước 2

Bước 3

Kích thích vô điều kiện: thức ăn

Kích thích vô điều kiện:

thức ăn cộng với kích thích

có điều kiện:

chuông

Kích thích có điều kiện:

chuông

Bốn quá trình chủ yếu được áp dụng trong thuyết điều kiện hóa từ kết quả

• Hình 5.10

Tăng hay giảm

khynh hướng của

hành vi?

Tăng hay giảm

khynh hướng của

Thực thi kết quả Xóa bỏ kết quả

Tăng hay giảm

khả năng xảy ra

hành vi?

Củng cố tích cực Tiến hành các kết quả tích cực

để đạt được hành vi mục tiêu VD: Chuột nhấn đòn bẩy sẽ được cung cấp thức ăn Kết quả: Chuột tăng cường nhấn đòn bẩy

Củng cố tiêu cực Tiến hành các kết quả tiêu cực

để đạt được hành vi mục tiêu VD: Tiếng ồn lớn được tắt khi chuột giẫm vào nút Kết quả:

chuột tăng cường giẫm vào nút

Hình phạt

Tiến hành các kết quả tiêu cực

để đạt được hành vi mục tiêu VD: Chó bị xung điện nếu bước qua rào vườn Kết quả:

chó sẽ không bước qua rào vườn nữa

Triệt tiêu

Xóa bỏ bất kỳ kết quả nào hiện đang củng cổ hành vi mục tiêu

VD: làm ngơ khi chó liếm tay người Chó sẽ không liếm tay người nữa

Những mức độ tự quyết theo Thuyết Tự Quyết

(SDT)

Điều chỉnh tự khiển kế thừa Hành xử được những nhu cầu của con người

về năng lực, sự tự trị và các yếu tố liên quan thúc đẩy từ bên trong

cách hội nhập (VD: tiếp thu tuyệt đối) động lực xuất phát từ bên ngoài

bằng cách gắn với các giá trị, mục tiêu, quy định và kỳ vọng bên ngoài

Điều chỉnh tiếp nhận

Hành xử phần lớn được kiểm soát từ bên ngoài nhưng phần nào đó vẫn được kiểm soát từ bên trong thông qua sự tiếp thu những kỳ vọng

từ bên ngoài được đưa vào động lực đánh giá

từ bên trong Điều chỉnh có kiểm soát Hành vi được kiểm soát từ bên ngoài thông

qua liên tưởng về khen thưởng và trừng phạt

và ảnh hưởng của chúng đến các động lực được kiểm soát

Thiếu điều chỉnh có chủ tâm Không có hành xử có chủ ý, do đó cũng không

có điều chỉnh có chủ tâm do thiếu động lực

Lãnh đạo và quản lý

Chương 6

Fayol (1916) và quy trình quản lý

Qui trình quản lý bao gồm những hoạt động sau:

Những chức năng chính của một tổ chức/doanh nghiệp bất kỳ (cùng

với những thuật ngữ tương đương ngày nay):

• Kỹ thuật - sản xuất hay hoạt động

• Thương mại - Thu mua, bán hàng hay chuỗi cung ứng và dịch vụ hậu

• Tính toán - chức năng quản lý các tính toán song song với việc kiểm

kê hàng tồn kho, quản lý chi phí và các phân tích về số liệu

14 nguyên tắc quản lý của Fayol

• Bảng 6.1

1 Thẩm quyền và trách nhiệm Thẩm quyền không thể tồn tại nếu không có trách nhiệm Thực thi thẩm quyền đảm bảo

sự tiến hành những điều hợp lý

2 Tính đồng nhất của các lệnh Mỗi nhân viên nên chỉ có một sếp

3 Phân chia công việc: chia công việc thành nhiều phần nhiệm vụ nhỏ cho phép các nhân viên phát triển cấp độ chuyên

môn hóa và hiệu quả công việc

4 Kỷ luật: điều này cần cho hiệu quả công việc Nhà quản lý phải áp dụng những kỷ luật phù hợp để duy trì các lệnh

5 Sự lệ thuộc của lợi ích cá nhân vào lợi ích doanh nghiệp Lợi ích doanh nghiệp phải được đặt lên trước cá nhân hay

nhóm để đạt thành công

6 Sự công bằng Mỗi người đều nên được cư xử công bằng đến mức có thể

7 Dây chuyền thước đo Nên có một sự phân cấp hợp lý về cấp bậc và trách nhiệm từ thấp nhất đến cao nhất trong

doanh nghiệp

8 Lương bổng Các phương thức trả lương phải công bằng và có lợi cho cả sếp và nhân viên

9 Tính tập trung Mức độ tập trung phù hợp với mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào hoàn cảnh

10 Quy định Quy định xã hội và qui định vật chất áp dụng nhằm tránh mất mát hàng hóa và tránh giảm hiệu quả làm việc

11 Tinh thần đồng đội Sự hòa hợp và thống nhất nên được khuyến khích trong lực lượng lao động nhằm đảm bảo rằng

mọi người làm việc cùng nhau vì lợi ích chung của doanh nghiệp

12 Sáng kiến Yếu tố này nên được khuyến khích trên mọi cấp trong công ty và được coi như nguồn sức mạnh của doanh

nghiệp

13 Ổn định về công tác Với những vị trí có thể, các doanh nghiệp nên tránh dùng phương pháp “tuyển dụng và sa thải”

Các vai trò quản lý theo quan điểm

- Là người tìm kiếm nguồn lực

• Vai trò liên nhân – phản ánh dạng thức

tương tác/quan hệ giao tiếp với những

người khác

• Vai trò thông tin – phản ánh bản chất của

phương pháp ứng dụng thông tin trong

công việc quản lý

• Vai trò ra quyết định- phản ánh bản chất

của các yêu cầu trong việc ra quyết định

trong một công việc quản lý cụ thể

Khuôn khổ về năng lực quản lý

Bên ngoài

Các năng lực trong Khuôn Khổ Năng

3 Giải quyết các xung đột

Cố vấn 1 Hiểu bản thân và những người khác

2 Giao tiếp hiệu quả

3 Phát triển nhân viên Đổi mới 1 Sống chung với những thay đổi

“Sản xuất” 1 Làm việc hiệu quả

2 Thúc đẩy không khí làm việc hiệu quả

3 Quản lý thời gian và áp lực Định hướng 1 Triển khai và truyền đạt tầm nhìn

2 Đặt ra các mục tiêu và mục đích

3 Thiết kết và sắp xếp Điều phối 1 Quản lý các dự án

2 Thiết kế công việc

Bảng 6.2

Quản lý và lãnh đạo

• Quản lý – quá trình bao gồm hoạch định, sắp xếp,

dẫn dắt (hay triển khai) và kiểm soát các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu

• Lãnh đạo – “quá trình tác động tới những người

khác để họ hiểu và nhất trí về những việc cần làm

và cách thức làm, và là quá trình hỗ trợ những nỗ lực của cá nhân và tập thể để đạt được những mục đích chung” (Yukl, 2010:26)

So sánh quản lý và lãnh đạo

• Quản lý – quá trình tác động những người khác dựa vào động

lực ngoại lai của họ và tính hợp pháp được quy định từ bên ngoài

• Lãnh đạo – quá trình tác động

những người khác dựa vào động

lực nội tại của họ và tính xác đáng

theo chủ quan và lấy những người

tuân theo làm cơ sở

Các thuyết lãnh đạo dựa trên tố chất

Các tố chất được xác định sẽ làm nên một lãnh

đạo thành công:

– Kỹ năng và khả năng nhận thức tổng quát

– Bản thân có tâm điểm kiểm soát

– Có cấu trúc nhu cầu rõ ràng

– Kết nối

– Ổn định cảm xúc và kiên cường lúc căng thẳng

– Giàu năng lượng và sự chủ động

– Tin tưởng và tự tin

– Kỹ năng và khả năng liên nhân

– Một số lợi thế về thể chất (đặc biệt là chiều cao, ngoài ra còn có sức mạnh và sự cuốn hút)

Mô hình mở rộng về tố chất lãnh đạo và

thành tích lãnh đạo

• Hình 6.3

Các đặc điểm của người tuân thủ

Điều kiện tình huống

Thẩm quyền và nhận thức của lãnh đạo

Sự thành công và tầm ảnh hưởng của lãnh đạo

Tuyển chọn/cất nhắc và giao thẩm quyền

Hành xử và phản ứng lãnh đạo

Lưới quản lý

• Hình 6.4 Lưới của Blake và Mouton

Quản lý câu lạc bộ

Tập trung thận trọng vào những nhu cầu của con người để làm hài lòng các mối quan hệ Điều này làm nên một môi trường doanh nghiệp dễ chịu, thân thiện và nhịp

độ làm việc nhanh

Quản lý đội/nhóm

Công việc hoàn thành là nhờ những người tận tụy và sự phụ thuộc lẫn nhau thông qua

“nguyên tắc chung” hướng tới các mục đích Điều này mang đến những mối quan hệ tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau

Quản lý trung dung

5.5

Thành tích doanh nghiệp có thể đạt được bằng cách cân bằng giữa sự cân thiết phải bỏ phần việc và giữ phẩm hạnh cho con người trong một mức độ chấp nhận được

Quản lý bị giảm hóa

Sử dụng nỗ lực tối thiểu để hoàn thành công việc được yêu cầu là điều hợp lý

để duy trì sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp

Quản lý dựa trên thẩm quyền-

sự tuân thủ Đạt hiệu quả trong hoạt động nhờ sắp xếp các điều kiện công việc theo phương thức mà sự can thiệp của con người ở mức tối thiểu

Các yếu tố quyết định phong cách quản lý

• Hình 6.5

Các khuôn khổ và cơ cấu doanh nghiệp

Kinh nghiệm

Các yếu tố cá nhân

Phong cách quản lý chiếm ưu thế

Niềm tin và giá trị về

quản lý

Phương pháp tiếp cận tình huống của

Hersey & Blanchard

• Hành xử trong công việc

• Hành xử trong các mối quan hệ

• Sự thuần thục của những người tuân theo (hay nói cách khác là sự sẵn lòng)

Chuỗi hành vi lãnh đạo

• Hình 6.7

Lãnh đạo lấy sếp làm trung tâm

Lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm

Nhà quản lý dùng thẩm quyền

Khoảng tự do cho nhân

viên

Nhà quản

lý ra quyết định và tuyên bố chúng

Nhà quản

lý “bán”

quyết định cho người khác

Nhà quản lý đưa ra ý kiến

và mong nhận được các câu hỏi

về vấn đề đặt ra

Nhà quản lý đưa ra quyết định thăm dò

có tính đến

sự thay đổi

Nhà quản

lý trình bày vấn đề, nhận đề xuất và đưa ra quyết định

Nhà quản lý định ra các giới hạn và yêu cầu nhóm nhân viên ra quyết định

Nhà quản lý trao quyền cho nhân viên trong một giới hạn nhất định

Chuỗi hành vi lãnh đạo

Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler

3 biến tố tình huống bao gồm:

• Mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên

• Cấu trúc nhiệm vụ

• Quyền lực của vị trí lãnh đạo

Quan hệ giữa lãnh

Cấu trúc nhiệm vụ Rõ ràng Không rõ ràng Rõ ràng Không rõ ràng

Quyền lực của vị trí lãnh đạo Cao Thấp Cao Thấp Cao Thấp Cao Thấp

Mức độ thuận lợi Rất thuận lợi Thuận lợi mức trung bình Không thuận lợi

Đề xuất về hành vi lãnh đạo Lấy nhiệm vụ làm trung tâm Lấy con người làm trung tâm Lấy nhiệm vụ làm trung tâm

Thuyết của House về đường mục tiêu

Có 4 phong cách lãnh đạo sau:

Hai nhóm biến tình huống:

Hình 6.9 Các biến tình huống

môi trường làm việc

Đặc điểm của nhân viên

Nhận thức của nhân viên Hành vi lãnh đạo

MỘT SỐ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO KHÁC

• Thuyết về tương tác giữa lãnh đạo – nhân viên

• Lãnh đạo toàn tác và lãnh đạo chuyển hóa

• Lãnh đạo uy tín

• Lãnh đạo theo định hướng giá trị

Đặc điểm của những nhà lãnh đạo toàn

tác và nhà lãnh đạo chuyển hóa

• Bảng 6.4

Nhà lãnh đạo toàn tác

1 Khen thưởng bất ngờ: ràng buộc bằng phần thưởng cho những

người nỗ lực, hứa khen thưởng cho những thành tích tốt, ghi nhận đóng góp

2 Quản lý bằng những ngoại lệ (chủ động): Xem xét và tìm ra

những sai lệch trong các chuẩn mực và quy định và đưa ra biện pháp khắc phục

3 Quản lý bằng những ngoại lệ (bị động): Can thiệp chỉ khi

những chuẩn mực bị vi phạm

4 Bất can thiệp: từ bỏ trách nhiệm, tránh việc ra quyết định

Nhà lãnh đạo chuyển hóa

1 Tạo uy tín: đưa ra tầm nhìn và định hình về nhiệm vụ, mang lại

niềm tự hào, được tôn trọng và gây dựng được niềm tin

2 Tạo cảm hứng: Truyền đạt những kỳ vọng cao, sử dụng những

biểu tượng để tập trung sự nỗ lực, diễn đạt những mục đích quan trọng theo 1 cách dễ hiểu

3 Khuyến khích trí tuệ: thúc đẩy trí óc, sự hợp lý và phương

pháp giải quyết vấn đề trong công việc

4 Quan tâm đến cá nhân: thể hiện sự quan tâm cá nhân, quan

tâm tới từng nhân viên, đào tạo, tham vấn