Bài giảng organizational behaviour and management 14 to 16

Các khuôn khổ văn hóa• Môi trường căng thẳng do thời gian chu trình của nhiều hoạt động gấp gáp Vd: nhà hàng Văn hóa “đại trượng phu/ người Văn hóa quy trình • Tập trung vào kiểm soát,

VĂN HÓA CỦA TỔ CHỨC/

DOANH NGHIỆP

Chương 14

Văn hóa tổ chức – hệ thống các giả định ngầm,

niềm tin, giá trị, và các quy trình hợp lý chung có ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi và tư duy của các thành viên trong tổ chức; ngược lại, hành vi của các thành viên trong tổ chức cũng liên tục thực hiện, củng cố hoặc thay đổi hệ thống đó.

Định nghĩa văn hóa tổ chức

Sơ đồ các mối liên kết giữa văn hóa,

hành vi, nhận thức và tạo tác

(chung)

Hành vi (cá nhân, tập thể)

Tạo tác (không vội vàng, không định trước) Nhận thức (cá nhân)

Ba cấp độ văn hóa của Schein

Các phương diện văn hóa của

Chu trình văn hóa

Sơ đồ 14.3

Các mục tiêu quản lý

Văn hóa Hoạt động tổ chức

Biểu hiện văn hóa (hành vi, giá trị, quan điểm)

Các khuôn khổ văn hóa

• Môi trường căng thẳng do thời gian chu trình của nhiều hoạt động gấp gáp Vd: nhà hàng

Văn hóa “đại trượng phu/ người

Văn hóa quy trình

• Tập trung vào kiểm soát, các hệ thống nghi thức, các chi tiết

• Coi trọng sự bền vững và sự nguyên trạng

• Sức ép đến từ chính trị nội bộ và những hạn chế do quan liêu quá mức gây ra

Vd: Các ngân hàng lớn, các ngành dịch vụ công cộng

Văn hóa đánh cược công ty

• Sức ép đến từ rủi ro trong việc đối mặt với sự không chắc chắn cao

• Kỹ năng kỹ thuật được xem trọng

• Sự gắn kết chặt chẽ với môi trường ảnh hưởng tới kết quả Vd: Các công ty công nghệ cao mới thành lập, công ty khai thác dầu/ khoáng sản

Các yếu tố văn hóa mạnh mẽ của

• Niềm tin vào lễ nghi

• Hiểu rõ những luật lệ và kỳ vọng phi chính thức

• Tầm quan trọng của đóng góp cá nhân cho tổng thể

Bốn loại hình văn hóa của Handy

Văn hóa cá nhân

Sơ đồ 14.6: Văn hóa vai trò

Sơ đồ 14.7: Văn hóa nhiệm vụ

Sơ đồ 14.5: Văn hóa quyền lực

Con người trung tâm

Văn hóa cá nhân Dựa trên từng cá nhân nhưng không bị nhầm lẫn với văn hóa quyền lực

Văn hóa quyền lực dựa trên một điểm nhân vật trung tâm, còn văn hóa cá nhân cho phép mỗi cá nhân là trung tâm tùy vào các tình huống

Mạng văn hóa

Sơ đồ 14.8

Mô hình

Các câu chuyện

Các biểu tượng

Các cơ cấu quyền lực

Các cơ cấu tổ chức

Các hệ thống kiểm soát

Các thông lệ

và lễ nghi

Các tiểu văn hóa và phản văn hóa

Tiểu văn hóa – Sự tồn tại của các nhóm khác

nhau trong nội bộ một tổ chức:

• Nâng cao các tiểu văn hóa – hỗ trợ văn hóa thịnh hành

• Văn hóa trực giao – không cản trở văn hóa thịnh hành

• Phản văn hóa – các phương diện đối lập một cách chủ động và rõ ràng của văn hóa thịnh hành

Thay đổi văn hóa tổ chức

Lundberg (1985) – chương trình gồm sáu bước:

• Các điều kiện bên ngoài có thể khuyến khích một sự thay

đổi đối với văn hóa hiện tại

• Những tình huống nội bộ và các cá nhân sẽ ủng hộ thay đổi

• Những áp lực - các lực lượng gây sức ép thay đổi về văn

hóa

• Tầm nhìn – xác định các bên hữu quan chủ chốt và xây dựng

cho họ một tầm nhìn về những thay đổi đề xuất, những nhu

cầu và lợi ích mang lại

• Chiến lược – Phát triển một chiến lược nhằm áp dụng thực

hiện thành công văn hóa mới

• Hành động – Phát triển và thực hiện một loạt các kế hoạch

hành động dựa trên chiến lược – phương thức nhằm đạt được

Bài kiểm tra 9 nhân tố

Bảng 14.6

Sự chấp thuận Sự tin tưởng/ tán thành Sự phát triển

Góc nhìn của Trompenaar và Woolliam

về các giá trị trong một nền văn hóa

trị giữa các nền văn hóa:

• Thuyết phổ độ và sự tham gia

• Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa cộng đồng

• Chuyên sâu và lan man

• Trung lập và dễ chịu tác động

• Hướng nội và hướng ngoại

• Địa vị đạt được và danh hiệu bị gán cho

• Thời gian liên tục và thời gian đồng thời

• Đàn ông-phụ nữ - xã hội phân loại thành “nam

giới” tập trung vào sự thành đạt; và nữ giới có xu hướng tìm kiếm cuộc sống chất lượng cao và giúp

đỡ người khác.

Minh họa sự phân loại của Hofstede

Bảng 14.7

Chủ nghĩa cá nhân Khoảng cách quyền lực Tránh bất trắc Nam giới

Cao Hoa Kỳ Philipines Hy Lạp Nhật Bản

Vương quốc Anh Mexico Bồ Đào Nha Áo

Hy Lạp Israel Thụy Điển Đan Mạch Đài Loan Đan Mạch Vương quốc Anh Thái Lan Campuchia Thụy Điển Hoa Kỳ Phần Lan

Ấn Độ

Góc nhìn của Trompenaars

Những điều có hiệu quả ở một nền văn hóa sẽ ít khi có kết quả tương tự ở một nền văn hóa khác:

• Trả lương theo hiệu quả hoạt động – người Pháp,

Đức, Ý và một số khu vực thuộc châu Á có xu hướng không chấp nhận rằng “các thành viên của một nhóm nên thể hiện xuất sắc theo cách bộc lộ những thiếu sót của người khác”

• Giao tiếp hai chiều – Người Mỹ có thể được khích lệ

bằng những buổi trao đổi đưa ra phản hồi Tuy nhiên

người Đức thấy họ “bị buộc phải thừa nhận thất bại”.

• Phân quyền và ủy quyền – có thể có hiệu quả tốt trong

các nền văn hóa Anglo-Saxon, Scandinavia, Hà Lan và Đức, tuy nhiên có thể thất bại ở Bỉ, Pháp, và Tây Ban Nha

Góc nhìn của Trompenaars

7 phương diện văn hóa theo quan điểm của Trompenaars – kết hợp nhằm xây dựng các nền văn hóa doanh nghiệp khác nhau bao gồm:

• Gia đình –Nhật Bản, Ấn Độ, Bỉ, Ý, Tây Ban Nha, và các công ty

nhỏ của Pháp Hệ thống cấp bậc trong cơ cấu của tổ chức có

người lãnh đạo là “cha già” Sự khen ngợi thường xuyên có thể là các yếu tố tạo động lực tốt hơn tiền bạc

• Tháp Eiffel – Các công ty lớn của Pháp, một số công ty của Đức

và Hà Lan Hệ thống cấp bậc trong cơ cấu có các đặc điểm rất

lạnh lùng, nguyên tắc và chậm thích ứng với thay đổi.

• Tên lửa điều khiển – Các doanh nghiệp Mỹ, một số doanh nghiệp

tại Anh Quốc Người theo chủ nghĩa quân bình và có bản tính chủ nghĩa cá nhân mạnh mẽ với sự thiếu quan tâm đến con người Họ

có xu hướng có thể điều chỉnh những hành động đã được thiết lập

Khuôn khổ các phong cách giao lưu

và tiếp thu văn hóa mới của Berry

nền văn hóa mới

Thấp

Cách ly Chối bỏ cả nền văn hóa riêng lẫn

nền văn hóa mới

Sự đồng hóa Tiếp thu hoàn toàn nền văn hóa mới mà không duy trì nền

văn hóa riêng

Sự thích nghi với nền văn hóa mới

Toàn cầu hóa và văn hóa

Yip (1989) – quy trình gồm ba bước

• Phát triển một chiến lược cốt lõi làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh

• Quốc tế hóa của chiến lược nước nhà

• Toàn cầu hóa thông qua sự hội nhập của quốc gia riêng biệt

dựa trên các chiến lược quốc tế

Sáu năng lực toàn cầu

3 Đạt được sức bật trong thị trường (càng lớn càng tốt)

đồng thời nắm được trọng tâm (càng nhỏ càng tốt)

4 Chia sẻ bài học trong phạm vi toàn tổ chức và khuyến

khích sự sáng tạo kiến thức mới

5 Xây dựng thương hiệu toàn cầu – thương hiệu đó tôn

trọng và ca ngợi phong tục địa phương

6 Xây dựng một viễn cảnh toàn cầu, đồng thời bảo trách

nhiệm giải trình với địa phương

QUYỀN LỰC, ẢNH

HƯỞNG, VÀ CHÍNH TRỊ

Chương15

Các định nghĩa

• Quyền lực – năng lực khiến những người khác cư xử

theo cách mong muốn của mình

• Ảnh hưởng – quy trình mà qua đó những người khác

bị khiến cho hành xử theo cách mình mong muốn

• Sự phù hợp – hành động thay đổi hành động của một

ai đó sao cho phù hợp với phản ứng của những người khác

• Sự tuân theo - sự phục tùng một yêu cầu rõ ràng

hoặc ẩn ý

• Sự tuân thủ – một hình thức tuân theo – sự phục tùng

theo yêu cầu của một người có quyền lực

• Thẩm quyền – quyền lực hợp pháp được trao cho các

nhà quản lý dựa trên địa vị và vai trò của họ trong tổ chức

Các nguồn quyền lực trong tổ chức

French và Raven (1968) và Raven (1993) – các loại hình

quyền lực trong một bối cảnh xã hội:

• Quyền khen thưởng

• Quyền ép buộc

• Quyền hợp pháp

• Quyền chuyên gia

• Thông tin có vai trò quyền lực

• Quyền tham chiếu

Handy (1993) – loại quyền lực thứ sáu:

• Quyền phủ quyết

Quy trình tác động – Một mô hình gồm các hoạt động quản lý công bằng theo

thời gian

Sơ đồ 15.1 Sự thống nhất các quy tắc công bằng chủ

quan của các nhân viên với các ưu tiên quản

lý và tổ chức (vd: xã hội hóa) sẽ giúp các

hoạt động Phản ứng thành công hơn

và/hoặc ít tốn chi phí hơn

Lòng tốt và sự nhân

nhượng của nhân viên do

Phản ứng lặp lại có thể

củng cố các hoạt động

Ngăn ngừa xảy ra đồng

thời hoặc tương lai

Phản ứng (phản ứng

ngắn hạn nhằm trả lại

sự công bằng nhận thức được của nhân viên)

Ngăn ngừa (các hoạt

động trung hạn nhằm tránh các phản ứng hành

vi tiêu cực của nhân viên trước sự bất công)

Hình thành (các nỗ lực dài hạn

nhằm ảnh hưởng đến các quy tắc công bằng nội bộ của nhân viên

để thống nhất với các ưu tiên của

tổ chức)

Các thủ thuật tạo ảnh hưởng (1)

Các hình mẫu tương tác đặc trưng được sử dụng nhằm

khiến mục tiêu tuân theo một yêu cầu cụ thể:

• Tính hợp lý – sử dụng lô-gíc để đạt được sự chấp thuận

• Sự trao đổi – đưa ra những khích lệ chấp thuận

• Sự lấy lòng – khen ngợi và tâng bốc mục tiêu để tạo xu hướng cảm xúc tích cực

• Sự quả quyết – thường xuyên đưa ra những yêu cầu,

nhắc nhở, kiểm tra, hoặc thậm chí là đe dọa để được

Các thủ thuật tạo ảnh hưởng (2)

• Sự tư vấn – tận dụng sự tham gia để đạt được sự cam kết từ phía mục tiêu

• Lôi kéo cảm hứng – yêu cầu các giá trị và ý tưởng nhằm làm lung lay mục tiêu

• Lôi kéo cá nhân – sử dụng mối quan hệ cá nhân nhằm đạt

được sự cam kết

• Pháp lý – sử dụng các nguyên tắc, thông lệ, chính sách, hoặc các nguồn khác

• Sự cộng tác – sử dụng sự tham gia và các công việc phụ thuộc

lẫn nhau trong việc theo đuổi mục tiêu đứng sau yêu cầu

• Thông báo – chỉ ra cho mục tiêu thấy những lợi ích của việc tán thành

• Tiếp thị bản thân – xây dựng một phương thức thể hiện năng lực mà tác nhân có thể thành công hoàn thành nhiệm vụ

Cơ chế tạo ảnh hưởng

• Những hành động và hình mẫu tương tác thúc đẩy các hình mẫu tất yếu làm tăng khả năng đồng ý với những

Chính trị tại các tổ chức

Early work (Renaissance Italy) - Machiavelli – The prince

Quan điểm tiêu cực về chính trị áp đặt một định nghĩa trong đó coi chính trị là nằm ngoài thực tế thông thường dùng để nâng cao quyền lực hiện tại hoặc bù lại quyền lực của một người khác, với mục đích đạt được những mục tiêu phục vụ bản thân

Quan điểm tích cực hơn về chính trị xem chính trị là một phần không thể thiếu trong nhu cầu của các cá nhân và nhóm người thực hiện chức năng trong một môi trường tập thể

Hầu hết các nhà quản lý nhìn nhận rằng chính trị bao gồm cả các yếu

tố tốt và xấu và nó có thể là một phần quan trọng không thể thiếu

trong kinh nghiệm công việc

Hành vi chính trị - thận trọng thiết kế các quy trình ảnh hưởng xã hội nhằm thúc đẩy một cách lén lút hoặc công khai mối quan tâm bản

thân của con người

và thông lệ tổ chức chấp thuận

Hoạt động chính trị Họat động chính trị

Được các nguyên tắc và thông lệ tổ chức chấp thuận

Hoạt động được chấp

thuận Hoạt động chính trị

Hoàn toàn được chấp thuận hoặc phù hợp với các mục tiêu chính thức

Không được chấp thuận một cách rõ ràng hoặc không phù hợp với mục tiêu chính

thức

Nhận thức về chính trị ở các nhà

quản lý

Bảng 15.1

Phát biểu Sự tán thành mạnh mẽ hoặc trung bình (%)

(a) Sự tồn tại của chính trị tại nơi làm việc là phổ biến đối với hầu

(d) Chỉ những người yếu về mặt tổ chức chơi 68,5

(e) Các tổ chức không có chính trị hạnh phúc hơn ở những nơi có

(f) Bạn phải làm chính trị để tiến được trong tổ chức 69,8

(g) Chính trị ở các tổ chức có hại đối với tính hiệu quả 55,1

(h) Quản lý cấp cao nên cố gắng loại bỏ chính trị trong tổ chức 48,6

(i) Chính trị giúp các tổ chức hoạt động hiệu quả 42,1

(j) Các nhà quản trị quyền lực không hành động một cách chính 15,7

Các chiến lược chính trị

nhằm tạo ra các lợi thế so với các bên khác

• Chiến lược tự vệ - không định làm tổn hại các bên khác mà để ngăng chặn bị tổn hại

• Chiến lược trung lập – quan điểm phản ánh một phương pháp tiếp cận chính trị chủ động

Các thủ thuật chính trị

• Các phương pháp kết hợp việc xây dựng

quyền lực và các thủ thuật ảnh hưởng theo

các cách phối hợp để dàn xếp những cố gắng ảnh hưởng nhằm khiến người khác chấp nhận hoặc ra các quyết định, quan điểm hoặc hành động do người khởi xướng ủng hộ

• Xây dựng liên minh

• Kiểm soát các kênh truyền

Các kỹ thuật và thủ thuật chính trị

Bảng 15.2

Kiểm soát thông tin

Kiểm soát các kênh truyền thông

Sử dụng các chuyên gia bên ngoài

Kiểm soát công việc và/hoặc lịch họp

Chơi trò chơi

Quản lý hình ảnh và sự ấn tượng

Xây dựng liên minh

Kiểm soát tiêu chí ra quyết định

QUẢN TRỊ HÀNH VI CHÍNH TRỊ

Kỹ năng chính trị - khả năng hiểu rõ người

khác trong công việc và sử dụng những kiến thức đó để ảnh hưởng tới những người khác, khiến họ hành động theo hướng có lợi cho các mục tiêu của bản thân và/hoặc của tổ chức – Ferris và cộng sự, 2005

Các nhân tố liên quan tới hành vi chính trị tăng

lên trong tổ chức

Bảng 15.3

Các yếu tố tổ chức có liên quan đến hành vi chính trị gia tăng

Các nguồn lực rất hạn chế hoặc suy giảm trong tổ chức

Nguy cơ bị đuổi việc, cắt giảm biên chế hoặc những sự việc liên quan đến cắt giảm khác

Lợi nhuận giảm, thua lỗ hoặc các chỉ số hiệu quả tổ chức hoặc đơn vị thấp khác

Những vai trò và trách nhiệm không rõ ràng hoặc gây tranh cãi

Các tiêu chí đánh giá hiệu quả nhập nhằng hoặc có thể thỏa thuận

Những kỳ vọng cao về hiệu quả của cá nhân hoặc đơn vị

Phần thưởng mang tính cạnh tranh

Thay đổi trong các thủ tục hoặc tiêu chí phân phát phần thưởng

Ra quyết định dựa trên đa số (dân chủ)

Thiếu sự tin tưởng giữa các thành viên

Văn hóa cạnh tranh và/hoặc tự cung tự cấp

Hành vi chính trị theo các thành viên tổ chức cấp cao và các hình thức vai trò

Bối cảnh văn hóa hoặc xã hội tùy ý và các cơ chế thi hành nội bộ và bên ngoài không hiệu quả

Các yếu tố cá nhân có liên quan đến hành vi chính trị gia tăng

Tính cách và những khác biệt cá nhân như:

•Tính tự giám sát cao

•Sự định hướng xã hội (tham khảo Sidanius and Pratto, 2001)

•Vị trí kiểm soát nội bộ

•Quyền lực cao (Nhu cầu quyền lực)

•Nhiều thủ đoạn (Christie and Geis, 1970)

Các cấp độ năng lực chính trị cá nhân cao

• Các mục tiêu

cá nhân

…những người khác

(các quá trình liên

nhân)

• Các thủ thuật

và chiến lược ảnh hưởng

• Thiết lập mạng lưới và định vị

• Xây dựng tầm

nhìn

• Chuẩn đoán môi trường đội/nhóm

• Tạo điều kiện thuận lợi cho tương tác giữa các thành viên

Các kỹ năng chính trị cá nhân tác động tới…

Quản lý chính trị công sở

Bảng 15.4

• Giao tiếp với tất cả các bên

• Thiết lập mạng lưới mở rộng

• Luôn được cung cấp thông tin tốt

• Không bao giờ có tính cá nhân

• Duy trì các mối quan hệ tốt với cấp trên

• Tiên liệu và quản lý phản ứng của người khác

• Giỏi trong công việc của mình một các rõ ràng

• Viết thành văn bản

CHƯƠNG 16

Các mối quan hệ, sự công bằng và tin tưởng

Các mối quan hệ trong tổ chức/

doanh nghiệp

• Quan hệ chính thức – do các vai trò sau quyết định:

– Các mối quan hệ quyền lực

– Các mối liên quan và sự phụ thuộc lẫn nhau trong

công việc

– Các mối quan hệ đồng sự trong các nhóm và đơn vị chính thức, và các mối liên kết giao tiếp

• Quan hệ phi chính thức – bao gồm:

– Các mối quan hệ cá nhân giữa bạn bè và những

người quen biết

– Các mối quan hệ không chính thức do gần gũi về mặt thể chất

– Tham gia thành viên tại các nhóm phi chính thức

– Các nguồn lực tương tác lặp đi lặp lại

Các mối quan hệ trong tổ chức/

doanh nghiệp

• Các mối quan hệ - các đường dẫn thông tin và ý nghĩa quan trọng ở các tổ chức/ doanh nghiệp

• Các mối quan hệ gần gũi có thể tăng sự an toàn về

mặt tâm lý và dòng thông tin – những lợi ích thu được đối với các cá nhân và tổ chức/ doanh nghiệp

• Hỗ trợ xã hội và các mối quan hệ tích cực trong công việc có thể cải thiện chức năng của tim mạch, hệ hóc- môn và miễn dịch

• Những tương tác xã hội tích cực tăng sự hoạt bát và sức khỏe thể chất, điều này đồng nghĩa làm tăng sự gắn kết công việc và đẩy nhanh quá trình phục hồi sau những căng thẳng và áp lực liên quan đến công việc