Mô tả các hành vi kênh

Giới thiệu về CargillCargill là tập đoàn hàng đầu của Mỹ cũng như trên toàn thế giới trong lĩnh vực nông nghiệp, thực phẩm, sản phẩm công nghiệp và dịch vụ tài chính với hơn 150.000 nhân

Bài tập nhóm

Môn: Quản trị kênh phân phối

Thành viên:

1 Vũ Phan Anh

2 Nguyễn Danh Đức

3 Đỗ Thị Thúy

4 Nguyễn Thị Thúy

5 Trần Văn Vụ

Đề bài: Chọn 1 nhãn hiệu

- Hãy mô tả hành vi cạnh tranh, xung đột, hợp tác

- Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột các TVK

Nội Dung

I Giới thiệu về Cargill

II.chiến lược kênh phân phối của Cargill

III Hành vi các thành viên trong Kênh

1 Hợp tác

2 Cạnh tranh

3 Xung đột

I Giới thiệu về Cargill

Cargill là tập đoàn hàng đầu của Mỹ cũng như trên toàn thế giới trong lĩnh vực nông nghiệp, thực phẩm, sản phẩm công nghiệp và dịch vụ tài chính với hơn

150.000 nhân viên làm việc trên 70 quốc gia khắp các châu lục

Cargill đã phát triển liên tục và bền vững gần hai thế kỷ qua để trở thành công

ty tiên phong đi đầu được bình chọn là nhà sản xuất, kinh doanh, phân phối các mặt hàng nông sản, thực phẩm và tư vấn tài chính lớn nhất thế giới Với mong muốn kết nối cung và cầu trên toàn thế giới, luôn hướng đến các thị trường tiềm năng trong lĩnh vực nông nghiệp và thực phẩm, vì vậy Cargill đã đến với Việt Nam

Tháng 10 năm 1996, khánh thành trụ sở chính và Nhà máy đầu tiên tại KCN Biên Hòa 2, tỉnh Đồng Nai Năm 2000, nhà máy di động tại KCN Trà Nóc, Cần Thơ đi vào hoạt động

Cargill hiện có 9 nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi tại Hưng Yên, Hà Nam, Nghệ An, Bình Định, Đồng Nai, Long An, Tiền Giang, Đồng Tháp và Cần Thơ cùng với đội ngũ nhân viên hàng đầu trên 1500 người, đang làm việc tại các chi nhánh và văn phòng trên toàn quốc

II Chiến lược kênh phân phối của Cargill

Sau một khoảng thời gian phát triển sản phẩm trên khu vực thị trường miền Bắc, Cargill đã tạo dựng cho mình được một vị trí nhất định trong lòng người tiêu dùng, nhãn hiệu này đã có thể đứng vững và cạnh tranh được với các đội thủ của mình bằng những lợi thế riêng có của nó Trên thị trường, Cargill được đánh giá là một sản phẩm có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ về chất lượng, về số lượng chủng loại sản phẩm, và có mức độ thay đổi sản phẩm cho phù hợp nhu cầu thị trường tốt hơn rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh của mình, xong tất cả các lợi thế đó chỉ

là những lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn của Cargill Nhận thức được điều đó từ sớm, ban lãnh đạo công ty đã ra quyết định xây dựng cho sản phẩm của mình một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn mà không phải đối thủ nào cũng có thể dễ dàng bắt chước được đó chính là Kênh phân phối

Cargill xâm nhập thị trường miền Bắc Việt Nam từ những năm 1998, đến nay sản phẩm đã có được một hệ thống kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh bao gồm các thành viên chính thức của kênh như : Người sản xuất, đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ và người tiêu dùng Ngoài ra kênh phân phối của Cargill còn có một số

thành viên bổ trợ như : Các công ty vận tải, nhà kho, bến bãi.v.v Các tổ chức bổ

trợ này tuy không được coi là một thành viên chính thức trong kênh phân phối của

công ty nhưng nó có vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động lưu thông của

kênh

Hệ thống phân phối của Cargill:

III Hành vi các thành viên trong Kênh

1 Hợp tác

Hợp tác theo chiều dọc

Mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh Giữa các thành viên trong

kênh được gắn bó với nhau bằng mối quan hệ hợp tác cùng có lợi về kinh tế Các

thành viên trong kênh đều chia sẻ lợi nhuận tiêu thụ được hàng hoá mà ở kênh

phân phối của Cargil là hoa hồng khi qua mỗi cấp Mỗi thành viên trong kênh đều

có trách nhiệm hoàn thành việc tiêu thụ hàng hóa của mình để thu được lợi nhuận

Mặt khác, doanh số và lợi nhuận của các trung gian lớn phần lớn do các trung gian

phân phối nhỏ hơn tiêu thụ do đó các trung gian lớn phải hỗ trợ tạo điều kiện về cơ

sở vật chất và huấn luyện nhân viên bán hàng để các trung gian nhỏ thuận lợi và

tiêu thụ được nhiều hàng hoá hơn Ví dụ như hỗ trợ vận chuyển, giao hàng đến

từng nhà bán lẻ, …

Nhà

Sản

Xuất

Bán lẻ

Người Chăn nuôi

Đại

Lý

Bán buôn

Dv tư vấn

Thành viên bổ trợ

Các trung gian nhỏ hơn được sự hỗ trợ của các trung gian lớn và muốn tăng thu nhập thì tìm cách tăng doanh số của mình lên

Hợp tác theo chiều ngang

Các đại lý lớn chung nhau nhà kho thành phẩm, được đặt tại các vị trí thuận lợi cho việc lưu trữ và vận chuyển như kho thành phẩm tại ĐẮKLẮK, Quảng Nam, Thanh Hóa, Thái nguyên, Bến tre, Phú Thọ,… các nhà kho này được đặt ở hầu hết các tỉnh thành có thế mạnh về nông nghiệp và chăn nuôi

Các trung gian trong cùng một cấp có thể không đủ khả năng tài chính để lấy một lượng hàng lớn thì có thể chung vốn với nhau để lấy hàng như vậy sẽ được hưởng những ưu đãi của Công ty và trung gian lớn hơn như giá nhập vào của hàng hoá sẽ thấp hơn rất nhiều Các trung gian trên một khu vực thị trường có thể hỗ trỡ nhau trong bán hàng Ví dụ khi khách hàng có nhu cầu mua số lượng lớn ngay mà nhà bán buôn lại hết hàng, thay vì đặt hàng, vận chuyển hàng từ nhà kho ở xa thì nhà bán buôn có thể lấy hàng từ nhà bán buôn cùng khu vực, hoặc hỗ trợ nhau về nghiệp vụ bán hàng của nhân viên

2 Cạnh tranh

2.1 Cạnh tranh theo chiều ngang

 Mô tả:

 Cạnh tranh theo chiều ngang là cạnh tranh giữa các thành viên trong cùng một cấp độ kênh Đó là cạnh tranh giữa các đại lý với nhau, giữa các bán buôn với nhau, giữa các nhà bán lẻ với nhau

 Cạnh tranh chủ yếu là để tranh giành thị trường và ảnh hưởng đến các cấp trung gian thấp hơn Để tăng doanh số bán hàng, các đại lí, nhà bán buôn, nhà bán lẻ đã vượt ra khỏi khu vực địa lý mình được cung cấp hàng hóa để sang khu vực của các đại lý, bán lẻ khác Ví dụ, nếu đại lý ở Bắc Ninh muốn tăng doanh số hơn nữa để thu lợi nhuận nhiều hơn thì sẽ mang hàng bán cho các nhà bán lẻ ở Hải Dương với giá ưu đãi hơn các đại lý ở Hải Dương, dẫn đến đại lý ở Hải Dương bị mất doanh số

 Hậu quả: Ảnh hưởng đến các trung gian trong kênh và hình ảnh của doanh

nghiệp

 Nguyên nhân:

 Việc phân bổ số lượng các cấp trung gian ở một khu vực địa lý là quá dày, không đều nhau

 Các thành viên vì lợi ích của bản thân mình mà không nghĩ tới lợi ích chung của toàn hệ thống, tìm kiếm lợi nhuận bất cứ khi nào, ở đâu có thể

 Đôi khi vì mức doanh số mà công ty đặt ra cho thành viên vượt quá khả năng của thị trường hoặc của thành viên, các thành viên không đáp ứng được nên phải lấn sang khu vực khác

2.2 Cạnh tranh theo chiều dọc

 Mô tả:

 Cạnh tranh giữa nhà sản xuất, đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ

Với những khu vực có ngành chăn nuôi phát triển mạnh, chăn nuôi theo mô hình trang trại lớn, tập trung, quy mô như Long An, Cần Thơ thì người chăn nuôi chủ yếu sẽ lấy hàng trực tiếp từ nhà sản xuất hoặc đại lý cấp 1 mà không thông qua cấp bán buôn và bán lẻ Tại những khu vực đó, nhà sản xuất, đại lý

sẽ trực tiếp liên hệ tư vấn và bán hàng cho người tiêu dùng, họ sẽ đạt được lợi nhuận cao hơn cũng đồng thời các cấp trung gian thấp hơn bị mất thị trường, lợi nhuận sụt giảm

 Hậu quả: có thể gây ra xung đột kênh

 Nguyên nhân: Các thành viên kênh cấp cao hơn không muốn mất thêm hoa

hồng cho các thành viên cấp dưới

2.3 Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh

 Mô tả: Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh của đại lý này với đại lý khác

trên cùng một thị trường Điều này dẫn đến hiện tượng “trôi hàng” khi cầu thị trường ở mỗi khu vực không hề có biến động nhưng lượng cung của mỗi trung gian chồng chéo lên nhau

Giải pháp: Công ty nên phân bổ thêm lực lượng giám sát viên ở các tỉnh xa trung

tâm

+ Để hạn chế cạnh tranh xảy ra

+ Phát hiện và xử phạt đối tượng vi phạm nhanh chóng hơn

Ngoài ra, công ty nên lập một Hội đồng theo chiều rộng của kênh để dự đoán

và tìm cách giải quyết các vấn đề nối cộm liên quan đến cạnh tranh Các thành viên của Hội đồng này bao gồm đại diện của công ty, của đại lý các cấp và của các nhân

viên bán hàng ở một sô vùng nhất định Khuyến khích việc thông báo của các thành viên kênh

3 Xung đột kênh

Xét hệ thống kênh phân phối của công ty Hùng Mạnh tại Hải Dương- một

nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi gia súc Cargill

Thời gian đầu kinh doanh, có thể nói kênh phân phối mà công ty thiết lập được đã hoạt động hết sức hiệu quả, thị phần và lợi nhuận của công ty không ngừng tăng lên, sản phẩm đến được với rất nhiều đoạn thị trường khác nhau, người tiêu dùng có sự tin tưởng ngày càng cao hơn đối với sản phẩm Nhưng cho đến giai đoạn hiện nay, công ty đang gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm của mình Nguyên nhân căn bản xuất phát từ chính bản thân công ty chứ không phải do sự biến động của nhu cầu bên ngoài thị trường đó là hiện tượng xung đột giữa các thành viên trong hệ thống kênh

Sự xung đột giữa các thành viên trong kênh làm giảm khả năng hoạt động cũng như hiệu quả của toàn kênh Vấn đề này sẽ càng trở lên nghiêm trọng và khó khăn hơn nếu như công ty không tìm cách tháo gỡ ngay từ đầu Sự xung đột giữa các thành viên trong kênh là hành vi khi các thành viên trong kênh theo đuổi các mục tiêu khác nhau, mà việc đạt lợi ích của thành viên này lại làm suy giảm lợi ích của thành viên khác

Như vậy, theo khái niệm trên ta có thể thấy : Mọi xung đột xảy ra trong một kênh phân phối đều là do một hay nhiều thành viên trong kênh nhận thấy lợi ích của mình bị vi phạm Như trên đã đề cập, hệ thống kênh phân phối của Cargill bao gồm đủ cả 5 thành viên kênh chính thức là : Nhà sản xuất, đại lý, người bán buôn, người bán lẻ và người tiêu dùng Theo như số liệu mà công ty Hùng Mạnh thu thập được thì xung đột đang xảy ra giữa một số nhà bán lẻ với các nhà bán buôn sản phẩm của mình Các nguyên nhân được nhận định là do :

 Các nhà bán lẻ cuối cùng cho rằng mức chiết khấu mà các nhà bán buôn trực tiếp của họ áp dụng là chưa thoả đáng Họ yêu cầu phải có một mức chiết khấu cao hơn mức chiết khấu hiện tại tức là khoảng trên 3%

 Mức giá bán mà nhà bán buôn giao lại cho người bán lẻ cuối cùng là quá cao Nếu nhà bán lẻ cộng lãi vào mức giá đó để đưa sản phẩm vào thị trường

thì sẽ rất khó để được chấp nhận

 Các nhà bán lẻ yêu cầu nhà bán buôn phải đầu tư thêm vốn cho mình Lượng vốn mà nhà bán lẻ được nợ lại ở phía các nhà bán buôn của mình còn quá nhỏ, chỉ khoảng 20 triệu đồng trong khi tổng số tiền hàng mà nhà bán lẻ lấy

có thể lên tới 500 triệu đồng mỗi tháng Các nhà bán buôn không giữ đúng lời hứa về việc phân chia thị trường cho những người bán lẻ cuối cùng Họ thường xây dựng hai người bán lẻ khác nhau trong cùng một đoạn thị trường

ở một khu vực địa lý nhất định nhằm tăng doanh số bán Hành động này đã làm cho hiện tượng bán phá giá để cạnh tranh diễn ra ở nhiều người bán lẻ Hiện tượng này sẽ ảnh hưởng rất xấu đến tình hình kinh doanh của công ty

 Người bán lẻ yêu cầu các nhà bán buôn của mình phải giao sản phẩm đúng thời hạn và đúng mức giá do công ty đặt ra Có một tình trạng thường xảy ra

là vào những thời điểm nhạy cảm như khan hiếm hàng hay giá sản phẩm chuẩn bị tăng thì nhà bán buôn thường hay “ém hàng” đợi đúng thời điểm mới giao cho người bán lẻ để hưởng khoản chênh lệch.v.v…

Bên cạnh những xung đột giữa các nhà bán buôn và người bán lẻ như trên, hiện tại hệ thống kênh phân phối của công ty Hùng Mạnh còn có một loại xung đội nữa diễn ra gay gắt hơn đó là xung đột giữa bản thân công ty Hùng Mạnh – nhà sản xuất sản phẩm thức ăn chăn nuôi gia súc Cargill và các đại lý của mình trên các khu vực thị trường khác nhau

Nguyên nhân dẫn đến xung đột giữa nhà sản xuất và các đại lý là do:

- Nhà sản xuất không đảm bảo được những cam kết về việc hỗ trợ cho đại lý của mình về cơ sở hạ tầng, hệ thống kho bãi và vận chuyển

- Trên khu vực thị trường thuộc địa phận của các đại lý có những nhà bán buôn làm ăn kinh doanh tốt, có doanh thu lớn Nhà sản xuất muốn trực tiếp quản lý những nhà bán buôn đó mà không thông qua đại lý Hành động này

sẽ gây ra xung đột giữa nhà sản xuất với đại lý vì nó vi phạm tới lợi ích của đại lý

- Đại lý và nhà sản xuất nhiều khi có mục tiêu kinh doanh hoàn toàn không trùng khớp nhau Có những thời điểm nhà sản xuất muốn đưa sản phẩm mới

ra thị trường với mục tiêu bước đầu xâm nhập vì vậy nhà sản xuất giao hàng với mức giá thấp và chiết khấu cao nhằm giúp đại lý của mình có nhiều thuận lợi hơn trong việc bán sản phẩm mới Nhưng đại lý lại theo đuổi mục

tiêu tối đa hoá lợi nhuận của mình bằng cách bán sản phẩm với giá cao cho

dù số lượng sản phẩm bán được là không nhiều

- Do số lượng hàng mà các đại lý lấy của nhà sản xuất là rất lớn nên số tiền hàng cần thanh toán cũng không nhỏ, nhà sản xuất cần có những biện pháp nhằm hỗ trợ hoạt động thanh toán của đại lý như cho trả chậm trong một khoảng thời gian nhất định hay chiết khấu thanh toán cho đại lý…

Đề xuất giải pháp: Một thực tế đặt ra là công ty Hùng Mạnh đã không có hệ

thống kiểm tra hoạt động trong kênh phân phối của mình, nhằm phát hiện sớm các xung đột tiềm ẩn để có thể giải quyết các xung đột đó dễ dàng hơn mà không làm ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của công ty

Để giải quyết những vấn đề này, trước hết công ty Hùng Mạnh cần xem xét lại toàn bộ các xung đột đang diễn ra trong hệ thống kênh của mình một cách thận trọng hơn, đánh giá xem mức độ thiệt hại do xung đột nào gây ra là nhiều hơn để giải quyết trước

Trong tình huống của công ty Hùng Mạnh hiện tại thì xung đột giữa người bán lẻ với các nhà bán buôn trực tiếp của họ là xung đột mà công ty cần phải giải quyết trước, bởi vì đây là loại xung đột mà bản thân công ty không thể tự mình điều chỉnh được và nhà bán lẻ thực chất mới là người quyết định sản lượng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, công ty cần chủ động giải quyết xung đột trên bằng cách

áp dụng một số phương pháp như : Lập hội đồng theo chiều rộng của kênh bao gồm đại diện của người sản xuất, người phân phối và nhà bán lẻ cùng thảo luận để

đi đến một quyết định chung Sử dụng các trọng tài kinh tế nhằm giải quyết xung đột giữa các bên Tuy nhiên có một phương pháp thường được rất nhiều doanh nghiệp áp dụng để giải quyết xung đột trong hệ thống kênh phân phối của mình đó

là công ty tự thành lập ra một tổ chức nhằm thu thập thông tin về các thành viên trong kênh, sau đó đại diện các thành viên có xung đột cùng với tổ chức thu thập thông tin của công ty ngồi sẽ lại với nhau để thương lượng xem mỗi bên có thể nhượng bộ được với bên kia những đòi hỏi và yêu cầu gì Phương pháp này thường giải quyết các vấn đề trong hoà bình, không tốn kém nhiều chi phí và có khả năng làm thoả mãn cả 2 bên có xung đột

Trong trường hợp của công ty Hùng Mạnh, công ty cần tổ chức một cuộc gặp mặt giữa các nhà bán buôn và những người bán lẻ để hai bên có thể thảo luận và đi đến những quyết định chung Về phía mình công ty cũng cần yêu cầu các nhà bán buôn đáp ứng những yêu cầu chính đáng của người bán lẻ như : Tăng mức chiết khấu bán lẻ, giao hàng đúng thời hạn và bỏ ngay hiện tượng “ém hàng” chờ lên giá, phân chia công bằng khu vực thị trường cho người bán lẻ Khi những lợi ích

của người bán lẻ và người bán buôn được dung hoà thì xung đột giữa hai bên sẽ được giải quyết Đối với những xung đột giữa bản thân công ty Hùng Mạnh với các đại lý của mình, công ty nên đáp ứng một số yêu cầu của các đại lý như : Cho các đại lý được trực tiếp quản lý các nhà bán buôn trên khu vực thị trường của họ, tăng cường hỗ trợ các đại lý những điều kiện về cơ sở hạ tầng như kho bãi, vận tải v.v Tuy nhiên các đại lý cũng cần bảo đảm thanh toán đúng hạn cho công ty Hùng Mạnh Sự hợp tác có lợi cho cả hai bên sẽ giúp cho các xung đột này được giải quyết triệt để nhất

Như vậy, chỉ có nắm rõ và giải quyết triệt để tất cả các xung đột giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối của mình thì công ty Hùng Mạnh mới có thể hoạt động kinh doanh tốt được Và cũng chỉ có như vậy thì kênh phân phối này mới đạt được hiệu quả cao nhất