Câu hỏi ôn tập môn hành vi tổ chức

Đề cương ôn tập môn HVTC cho các bạn sinh viên đại học ĐỀ CƯƠNG MÔN: Hành vi tổ chức (Bài tập tình huống tập trung các chương 3,5,7,9) A. Lý thuyết cần chú ý 1. Mô hình cơ sở hành vi cá nhân trong tổ chức Cơ sở hành vi cá nhân trong tổ chức: 2. Sự thỏa mãn trong công việc là gì? Chỉ thái độ chung của một cá nhân với công việc của người đó; một người không thỏa mãn với công việc thường có thái độ tiêu cực với công việc. Yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc: + CV phải đòi hỏi hao phí về chí lực + Có sự công bằng, hợp lý trong đánh giá thực hiên công việc và thù lao + Điều kiện làm việc thuận lợi + Có sự hợp tác giữa các đồng nghiệp 3. Mâu thuẫn nhận thức là gì? Mâu thuẫn nhận thức: xảy ra khi một hay hai thái độ (or more) khác nhau đối với một sự vật hoặc hiện tượng hoặc khi không có sự nhất quán giữa hành vi của một ngui với thái độ của người đó. => không thể tránh khỏi. Giảm mâu thuẫn: phần thưởng cũng ảnh hưởng tới mức độ cố gắng của các nhân trong giảm bớt sự mâu thuẫn. Sự căng thẳng gắn liến với tình trạng mâu thuẫn cao có thể sẽ giảm bớt khi nó đi kèm với phần thưởng cao. Phần thưởng có tác dụng giảm sự mâu thuẫn bằng các làm tăng mặt kiên định, nhất quán trong cân đối hành vi của cá nhân. Chẳng hạn, hành vi sản xuất hàng giả mâu thuẫn với thái độ trung thực của người lao động. Vì sản xuất hàng giả đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp nên lãnh đạo doanh nghiệp khen thưởng cho người lao động đó (vì thành tích đem lại lợi nhuận cao chứ không phải trực tiếp cho hành vi sản xuất hàng giả). Trong trường hợp này, phần thưởng đã góp phần giảm mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi mặc dù mâu thuẫn vẫn tồn tại và khi đó người lao động cảm thấy bớt nặng nề và thoải mái hơn. 4. Lý thuyết quy kết Lý thuyết quy kết: được đưa ra để giải thích về cách chúng ta đánh giá một người các cách khác nhau dựa vào ý nghĩa, giá trị mà chúng ta quy cho một hành vi nhất định. Về cơ bản, lý thuyết này cho rằng khi quan sát hành vi của một cá nhân, chúng ta cố gắng xác định xem liệu hành vi đó xuất phát từ nguyên nhân bên trong hay bên ngoài và sự xác định đó còn phụ thuộc vào ba yếu tố: (1) tính riêng biệt, (2) sự liên ứng, và (3) sự nhất quán. Nguyên nhân trong và ngoài: • Nguyên nhân bên trong: là những hành vi trong kiểm soát cá nhân • Nguyên nhân bên ngoài: là do bị bắt buộc Ví dụ: Một nhân viên đi làm muộn: nhà quản lý có thể quy về nguyên nhân bên trong: do đêm qua anh ta nhậu say; bên ngoài: do tắc nghẽn giao thông 3 yếu tố: • Tính riêng biệt Tính riêng biệt đề cập tới việc liệu một cá nhân có thể hiện cùng hành vi trong những tình huống khác nhau. Nếu đúng là không thường xuyên, thì người quan sát có thể quy kết hành vi này là do nguyên nhân bên ngoài. Nếu hành động này không phải chỉ diễn ra có một lần, thì có thể nó sẽ được đánh giá là có nguyên nhân bên trong. • Sự liên ứng Nếu mọi người đối mặt với những tình huống tương tự phản ứng theo cách tương tự, thì chúng ta có thể nói rằng hành vi thể hiện sự liên ứng. Hành vi đi làm muộn của nhân viên sẽ đáp ứng tiêu chí này nếu tất cả các nhân viên đi làm trên cùng con đường đó đều đi muộn. Theo quan điểm quy kết, nếu như mức độ liên ứng là cao, thì bạn nên quy kết sự chậm trễ của nhân viên này là nguyên nhân bên ngoài; trái lại, nếu các nhân viên khác đi làm trên cùng tuyến đường đến đúng giờ, thì bạn sẽ kết luận đó là do nguyên nhân bên trong. • Sự nhất quán Một nhà quản lý thường tìm kiếm sự nhất quán trong các hành động của một người. Người đó có luôn luôn phản ứng theo cùng một cách không? Ví dụ, có hai nhân viên cùng đi làm muộn 20 phút nhưng lại có thể được nhận thức theo hai cách khác nhau nếu như đối với một nhân viên đó là sự không bình thường (cô ta rất hiếm khi đi muộn). Hành vi càng nhất quán thì người quan sát càng có xu hướng quy nó về những nguyên nhân bên trong. 5. Quá trình học hỏi Học hỏi giúp chúng ta thích nghi và làm chủ môi trường. Bằng cách thay đổi hành vi cho phù hợp với các điều kiện đang thay đổi, chúng ta trở thành những công dân có trách nhiệm và người lao động có năng lực. Học hỏi được xây dựng dựa trên quy luật ảnh hưởng, quy luật cho rằng hành vi phụ thuộc vào những hệ quả của nó. Hành vi mà theo sau nó là một hệ quả không thuận lợi thường không được lặp lại; hành vi mà theo sau nó là một hệ quả thuận lợi thường được lặp lại. Nếu ông chủ khen ngợi bạn về phương thức bán hàng của bạn, thì nhất định bạn sẽ lặp lại hành vi đó. Ngược lại, nếu bạn bị khiển trách vì phương thức bán hàng đó, thì nhất định bạn sẽ không lặp lại hành vi đó. Điểm then chốt của quá trình học hỏi là cơ chế học hỏi diễn ra như thế nào. Có hai cơ chế học hỏi là định hình và bắt chước. • Định hình: Khi việc học hỏi diễn ra từng bước một, nó được định hình. Các nhà quản lý định hình hành vi của nhân viên bằng việc củng cố một cách hệ thống các hành vi và thái độ, thông qua các phần thưởng, mỗi bước kế tiếp đưa nhân viên đến gần hành vi mong muốn. Phần lớn việc học hỏi của chúng ta được thực hiện dưới hình thức định hình. Rút ra những bài học từ sai lầm là học hỏi thông qua định hình. Chúng ta thử, chúng ta thất bại, rồi chúng ta lại thử. Thông qua những loạt thử sai – sửa như vậy, phần lớn chúng ta làm chủ được những kỹ năng như đi xe đạp, làm toán, ghi chép trên lớp và trả lời những bài thi trắc nghiệm. • Bắt chước: Trong khi quá trình học hỏi thử sai – sửa thường diễn ra chậm, bắt chước có thể nhanh chóng tạo ra những thay đổi về hành vi. Chẳng hạn, khi gặp bài toán hoặc câu hỏi khó, người ta thường nhìn quanh xem trong lớp người nào có vẻ nổi trội hơn cả. Sau đó chúng ta quan sát người đó để xem anh ta đang làm gì khác với phương thức của mình. Nếu tìm thấy một vài sự khác biệt, sau đó chúng ta sẽ bổ sung những khác biệt này vào những hành vi của mình, hay chính là bắt chước các hành vi đó. Nếu kết quả của chúng ta tốt lên (hệ quả thuận lợi), thì chúng ta nhất định sẽ có một sự thay đổi lâu dài trong hành vi của mình vì thấy những gì chúng ta vừa chứng kiến cũng áp dụng được đối với người khác. Quá trình diễn ra tại nơi làm việc cũng giống như trong trường học. Một nhân viên mới muốn thành công trong công việc của mình nhất định sẽ tìm kiếm một ai đó rất được kính trọng và thành công trong tổ chức và sau đó thử bắt chước hành vi của người đó. 6. Tạo động lực là gì? Quá trình tạo động lực? Các thuyết tạo động lực (thuyết X, Y)? Học thuyết nhu cầu của Maslow? Tạo động lưc: là nhữn yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Quá trình tạo động lực: Thuyết X và thuyết Y: Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y. Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình, McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó. Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây: • Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể; • Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn; • Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu; • Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng. Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau: • Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi. • Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình. • Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm. • Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý. Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân. Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân. Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X. Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động. Tuy nhiên, trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh rằng tập hợp giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp giả thuyết kia và rằng chấp nhận các giả thuyết của Thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm tăng động lực của người lao động. Dù là Thuyết X hay Thuyết Y thì cũng chỉ có thể phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó. Học thuyết nhu cầu của Maslow: • Nhu cầu sinh lý: Bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác • Nhu cầu về an toàn: an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể xác • Nhu cầu xã hội: tình thương và cảm giác trực thuộc, thể chất và tình cảm • Nhu cầu về danh dự: Cá yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và thành tựu và bên ngoài như địa vị, được công nhận và chú ý. • Nhu cầu tự hoàn thiện: Động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng, bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành trong công việc.  Khi một trong những nhu cầu này được thỏa mãn căn bản thì nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự.  Không một nhu cầu nào được thỏa mãn một cách triệt để, song một nhu cầu được thỏa mãn căn bản không còn tạo ra động lực nữa. 7. Cơ sở hành vi nhóm Phân loại nhóm (Trăc nghiệm) Khái niệm chuẩn mực nhóm (câu 2 điểm): Là các tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ một nhóm mà các thành viên phải tuân thủ. Tính liên kết nhóm (Trắc nghiệm): Phát triển liên kết nhóm: • Giảm quy mô nhóm; • Khuyến khích các thành viên đồng tình, ủng hộ các mục tiêu nhóm; • Tăng lượng thời gian mà các thành viên nhóm ở bên nhau (cả trong công việc lẫn trong cuộc sống); • Tăng địa vị của nhóm và tầm quan trọng được là thành viên của nhóm; • Thúc đẩy cạnh tranh với các nhóm khác; • Trao phần thưởng cho nhóm chứ không phải cho các thành viên… Ưu, nhược điểm của quyết định cá nhân: • Ưu điểm: × Tốc độ: một cá nhân không phải triệu tập một hoặc nhiều cuộc họp để bàn về những khả năng lựa chọn khác nhau. Bởi vậy mà khi cần đưa ra những quyết định nhanh chóng thì quyết định cá nhân sẽ có lợi thế. × Có trách nhiệm giải trình rõ ràng: biết rõ ai là người ra quyết định và ai là người chịu trách nhiệm. × Sự nhất quán: Nhoms thường có sự tranh giành quyền lực và không thống nhất quan điểm… • Nhược điểm: × Thông tin và kiến thức kém toàn diện × Quan điểm ít đa dạng hơn so với quyết định nhóm × Ít phương thức và khả năng lựa chọn phương án Tư duy nhóm và giảm tư duy nhóm: • Tư duy nhóm là hiện tưởng xảy ra khi các thành viên nhóm quá chú trọng đến sự tán thành của người khác đến nỗi mà chuẩn mực về sự đồng thuận trong nhóm trở nên quan trọng đối với việc đánh giá thực tiễn và ra quyết định về đường lối hành động. Tư duy nhóm gây áp lực đối với các ý kiến, quan điểm thiểu số và không phổ biến. • Đặc điểm của tư duy nhóm: 1. Các thành viên nhóm hợp lý hóa bất kỳ sự phản kháng nào đối với những giả thuyết mà họ đã đưa ra; 2. Các thành viên gây áp lực, buộc mọi người phải ủng hộ cho sự lựa chọn mà đa số đã đưa ra; 3. Để tạo diện mạo về sự đồng thuận nhóm, những người có ý kiến đối lập với đa số thường giữ yên lặng và sự yên lặng này được hiểu là “đồng ý” Tư duy nhóm thường ảnh hưởng tiêu cực đến việc ra quyết định. Khi tư duy nhóm diễn ra, người ta thường đánh giá không toàn diện về vấn đề tìm kiếm thông tin hời hợt, thiên lệch có chọn lọc trong việc xử lý thông tin, hạn chế các khả năng lựa chọn, không thấy được những rủi ro của phương án được lựa chọn và không thẩm định lại những điểm mạnh của phương án bị loại bỏ. Giảm tư duy nhóm: • Thứ nhất, tính gắn kết có thể là một yếu tố quý giá bởi vì các nhóm có tính gắn kết cao thường bàn luận nhiều hơn và đưa ra nhiều thông tin hơn so với các nhóm mà quan hệ lỏng lẻo. Nhưng tính gắn kết cũng có thể lảm nản lòng ý kiến bất đồng, vì vậy các nhà quản lý cần phải chú ý khi làm việc với một nhóm gắn kết. • Thứ hai, các nhà quản lý nên có phong cách lãnh đão cởi mở. Phong cách này thể hiện ở việc khuyến khích sự tham gia của những người dưới quyền, kiềm chế nêu quan điểm vào đầu các cuộc họp hoặc thảo luận, khuyến khích tất cả các thành viên nhóm đưa ra những quan điểm khác nhau, và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đi đến một quyết định khôn ngoan. • Thứ ba, các nhà quản lý nên tránh để cho nhóm tự tách mình khỏi môi trường bên ngoài. Các nhóm cách ly thường thiếu thông tin đầy đủ và tính khách quan khi ra quyết định. • Thứ tư, các nhà quản lý cần phải giảm thiếu ảnh hưởng của sự hạn chế về thời gian. Khi các thành viên nhóm cảm thấy những áp lực về thời gian đè nặng trong việc đi tới một quyết định, họ sẽ nhờ đến những con đường tắt mà tất yếu dẫn đến sai lầm hay sự đồng thuận hời hợt. • Cuối cùng, các nhà quản lý nên khuyến khích việc sử dụng các bước ra quyết định có cơ sở khoa học. Tuân theo một phương pháp ra quyết định hợp lý sẽ khuyến khích việc góp ý xây dựng và phân tích đầy đủ về những quyết định được lựa chọn. 8. Quá trình giao tiếp trong tổ chức Quá trình giao tiếp (câu 2đ): Trong quá trình giao tiếp, thông điệp được chuyển tài từ người gửi sang người nhận. Thông điệp được hiểu là thông tin mà người gởi muốn chuyển tới người nhận. Thông thường, ý tưởng được trình bày dưới dạng một thông điệp. Khi chúng ta nói, lời nói là một thông điệp. Khi chúng ta viết, chữ việt là một thông điệp. Khi chúng ta ra hiệu, cử động của tay, vẻ mặt là thông điệp. Thông điệp được mã hóa và chuyển đi theo một kênh nào đó. Kênh này phụ thuộc vào nguồn tin, có thể là chính thức hoặc không chính thức. Người nhận sẽ giải mã hay “diễn dịch” thông điệp nhận được (xem hình 7.1) Kênh chính thức là kênh do tổ chức thiết lập nên và để chuyển các thông điệp có liên quan đến các hoạt động nghề nghiệp. Các thông điệp mang tính cá nhân hoặc xã hội thường được chuyển tải qua các kênh không chính thức. Nhưng trước khi thông điệp được nhận, các biểu tượng trong thông điệp phải được dịch ra thành một dạng khác mà người nhận có thể hiểu được. Bước này gọi là giải mã thông điệp. Trong quá trình giao tiếp có thể xảy ra hiện tượng “nhiễu”. Nhiễu là các yếu tố làm sai lệch nội dung của thông điệp như tiếng ồn, tâm trạng của người giao tiếp, khung cảnh giao tiếp… Mắt xích cuối cùng trong quá trình giao tiếp là sự phản hồi. Phản hồi là khâu kiểm tra xem các thông điệp được chuyển đi có bị sai lệch so với ý tưởng ban đầu hay không, hay nói một cách khác, kiểm tra xem người nhận có hiểu chúng hay không. Hướng giao tiếp (trắc nhiệm): • Giao tiếp theo chiều dọc: Từ trên xuống hoặc từ dưới lên × Từ trên xuống: Cấp cao => cấp thấp hớn. Hình thức văn bản × Từ dưới lên: Báo cáo, phản hồi của cấp dưới cho các cấp lãnh đạo • Giao tiếp theo chiều ngang: Quá trình diễn ra giữa các thành viên cùng cấp bậc trong nhóm, giữa các quản lý hay các thành viên cùng cấp. Tiết kiệm thời gian và tạo điều kiện cho việc phân phối công việc. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp (Tình huống) 9. Cơ cấu tổ chức, văn hóa tổ chức (Tình huống) B. Câu hỏi ôn tập 1. Thế nào là Hành vi tổ chức? Trình bày các chức năng của Hành vi tổ chức? Cho ví dụ minh họa.  Hành vi tổ chức: Là hành vi của con người trong tổ chức (còn được gọi là người lao động). Hành vi đó được chi phối và quyết định bởi sự nhận thức, thái độ, năng lực của bản thân người lao động. Con người với tư cách là thành viên của tổ chức, chịu sự chi phối và tác động của nhân tố thuộc tổ chức như văn hóa, lãnh đạo, quyền lực, cư cấu tổ chức, các nhóm của tổ chức mà người lao động tham gia làm thành viên nhóm.  Chức năng của Hành vi tổ chức: Chức năng giải thích: Tìm cách lý giải những hành vi của cá nhân, nhóm hay tổ chức. Ít quan trọng nhất vì nó chỉ được thực hiện khi sự việc đã xảy ra. Chức năng dự đoán: Nhắm vào một sự kiện sẽ diễn ra rong tương lai. Nó tùm cách các định một hành động cho trước sẽ dẫn đến kết cục nào. Giúp xác định thái độ, hành vi hay sự phản ứng của ng lao động khi tổ chức muốn đưa ra chính sách hoặc những giải pháp mới liên quan đến người lao động. Chức năng kiểm soát: Tác động đến người khác để đạt được những mục tiêu nhất định. Bao gồm: đưa ra quyết định, chính sách để định hướng hành vi của người lao động trong tổ chức.  Ví dụ mình họa: Chức năng giải thích: nếu như trong công ty, đột nhiên có một loạt các công nhân bỏ việc, nhà quản lý chắc chắn muốn biêt nguyên nhân tại sao và nó rất quan trọng đối với họ. Có rất nhiều nguyên nhân khiến cho nhân viên bỏ việc, nhưng nếu trong đó có nguyên nhân về tiền lương hay chính sách đãi ngộ thì chắc chắn nhà quản lý phải có những biện pháp khắc phục. Chức năng dự đoán: Khi một doanh nghiệp muốn nhập khẩu một loại máy móc ngoại có yêu cầu cao về người sử dụng thay thế loạt máy đơn giản cũ, khi đó thì các nhà quản lý phải xem xét kỹ lưỡng phản ứng của người lao động và từ đó đánh giá các phương án hợp lý nhất. Chức năng kiểm soát: Các nhà quản lý cần phải kiểm soát được gia đình, tình trạng của người lao động để có những chính sách phù hợp nhất. Ví dụ như chính sách thăm hỏi, động viên, khích lệ người nhà người lao động khi họ có người thân bị bệnh… 2. Thái độ là gì? Hãy trình bày những thành tố cấu thành thái độ của cá nhân? Cho ví dụ minh họa Thái độ: là những biểu đạt có tính đánh giá liên quan đến các vật thể, con người và các sự kiện. HVTC tập trung và thái độ liên quan đến: + Thỏa mãn công việc + Tham gia công việc + Cam kết với tổ chức Cơ sở hành vi cá nhân trong tổ chức: 3. Sự thỏa mãn trong công việc là gì? Chỉ thái độ chung của một cá nhân với công việc của người đó; một người không thỏa mãn với công việc thường có thái độ tiêu cực với công việc. Yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc: + CV phải đòi hỏi hao phí về chí lực + Có sự công bằng, hợp lý trong đánh giá thực hiên công việc và thù lao + Điều kiện làm việc thuận lợi + Có sự hợp tác giữa các đồng nghiệp 4. Phân tích mối quan hệ giữa thái độ và hành vi của cá nhân trong tổ chức. Trước đây: Thái độ và hành vi có quan hệ nhân quả: thái độ của một người sẽ quyết định những gì họ làm. Cuối những năm 1960, giả định xem xét lại và cho rằng: thái độ không liên quan tới hành vi, hoặc có chăng chỉ liên quan rất ít. Gần đây: khẳng định lại mối quan hệ giữa thái độ và hành vi Thái độ càng đượ xác định cụ thể thì càng dễ dàng trong việc xác định một hành vi liên quan, đông thời càng chỉ rõ mối quan hệ. Thường thì thái độ và hành vi của con người thống nhất với nhau, tuy nhiên một số trường hợp lại mâu thuẫn. Nguyên nhân: + Cá nhân: Ví dụ: Thái độ: trách nhiệm đạo đức, xã hội => hành vi: không tham gia hiến máu. + Ràng buộc xã hội đối với hành vi. (Nội dung này có thể đưa ra câu hỏi tình huống) 5. Trình bày lý thuyết về mâu thuẫn nhận thức. Cho ví dụ minh họa. Hãy trình bày cách thức đề giảm mâu thuẫn giữa nhận thức và hành vi của cá nhân? Mâu thuẫn nhận thức: xảy ra khi một hay hai thái độ (or more) khác nhau đối với một sự vật hoặc hiện tượng hoặc khi không có sự nhất quán giữa hành vi của một ngui với thái độ của người đó. => không thể tránh khỏi. Giảm mâu thuẫn: phần thưởng cũng ảnh hưởng tới mức độ cố gắng của các nhân trong giảm bớt sự mâu thuẫn. Sự căng thẳng gắn liến với tình trạng mâu thuẫn cao có thể sẽ giảm bớt khi nó đi kèm với phần thưởng cao. Phần thưởng có tác dụng giảm sự mâu thuẫn bằng các làm tăng mặt kiên định, nhất quán trong cân đối hành vi của cá nhân. Chẳng hạn, hành vi sản xuất hàng giả mâu thuẫn với thái độ trung thực của người lao động. Vì sản xuất hàng giả đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp nên lãnh đạo doanh nghiệp khen thưởng cho người lao động đó (vì thành tích đem lại lợi nhuận cao chứ không phải trực tiếp cho hành vi sản xuất hàng giả). Trong trường hợp này, phần thưởng đã góp phần giảm mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi mặc dù mâu thuẫn vẫn tồn tại và khi đó người lao động cảm thấy bớt nặng nề và thoải mái hơn. 6. Các mô hình tính cách (Mô hình 5 tính cách lớn, mô hình MBTI)_trắc nghiệm Tính cách: Là phong thái tâm lý cá nhân độc đáo, quy định hành vi của cá nhân trong môi trường XH Mô hình: “5 tính cách lớn” • Tính hướng ngoại • Tính hòa đồng • Tính chu toàn • Tính ổn định tình cảm • Tính cởi mở Mô hình tính cách MyerBriggs: Phân loại tính cách của cá nhân thành 16 loại dựa trên các yếu tố: • Cách thức mà cá nhân tìm kiếm năng lượng để giải quyết vấn đề: hướng ngoại (E), hướng nội (I) • Cách thức mà cá nhân tìm hiểu và nhận thức về thế giới xung quanh: cảm quan (S), trực giác (N) • Cách thức ra quyết định: lý trí (T) hay tình cảm (F) • Cách thức hành động: quyết đoán (J) hay lĩnh hội (P) 7. Mối quan hệ giữa tính cách và công việc _ tình huống 8. Trình bày lý thuyết quy kết trong nhận thức. Cho ví dụ minh họa. Lý thuyết quy kết: được đưa ra để giải thích về cách chúng ta đánh giá một người các cách khác nhau dựa vào ý nghĩa, giá trị mà chúng ta quy cho một hành vi nhất định. Về cơ bản, lý thuyết này cho rằng khi quan sát hành vi của một cá nhân, chúng ta cố gắng xác định xem liệu hành vi đó xuất phát từ nguyên nhân bên trong hay bên ngoài và sự xác định đó còn phụ thuộc vào ba yếu tố: (1) tính riêng biệt, (2) sự liên ứng, và (3) sự nhất quán. Nguyên nhân trong và ngoài: • Nguyên nhân bên trong: là những hành vi trong kiểm soát cá nhân • Nguyên nhân bên ngoài: là do bị bắt buộc Ví dụ: Một nhân viên đi làm muộn: nhà quản lý có thể quy về nguyên nhân bên trong: do đêm qua anh ta nhậu say; bên ngoài: do tắc nghẽn giao thông 3 yếu tố: • Tính riêng biệt Tính riêng biệt đề cập tới việc liệu một cá nhân có thể hiện cùng hành vi trong những tình huống khác nhau. Nếu đúng là không thường xuyên, thì người quan sát có thể quy kết hành vi này là do nguyên nhân bên ngoài. Nếu hành động này không phải chỉ diễn ra có một lần, thì có thể nó sẽ được đánh giá là có nguyên nhân bên trong. • Sự liên ứng Nếu mọi người đối mặt với những tình huống tương tự phản ứng theo cách tương tự, thì chúng ta có thể nói rằng hành vi thể hiện sự liên ứng. Hành vi đi làm muộn của nhân viên sẽ đáp ứng tiêu chí này nếu tất cả các nhân viên đi làm trên cùng con đường đó đều đi muộn. Theo quan điểm quy kết, nếu như mức độ liên ứng là cao, thì bạn nên quy kết sự chậm trễ của nhân viên này là nguyên nhân bên ngoài; trái lại, nếu các nhân viên khác đi làm trên cùng tuyến đường đến đúng giờ, thì bạn sẽ kết luận đó là do nguyên nhân bên trong. • Sự nhất quán Một nhà quản lý thường tìm kiếm sự nhất quán trong các hành động của một người. Người đó có luôn luôn phản ứng theo cùng một cách không? Ví dụ, có hai nhân viên cùng đi làm muộn 20 phút nhưng lại có thể được nhận thức theo hai cách khác nhau nếu như đối với một nhân viên đó là sự không bình thường (cô ta rất hiếm khi đi muộn). Hành vi càng nhất quán thì người quan sát càng có xu hướng quy nó về những nguyên nhân bên trong. 9. Các lối tắc để đánh giá người khác_tình huống 10. Quá trình học hỏi 11. Thế nào là nhóm? Nhóm được phân loại như thế nào? Cho ví dụ minh hoạ. 12. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong nhóm và hoạt động nhóm: vai trò, chuẩn mực, tính liên kết, quy mô, thành phần nhóm, địa vị. Cho ví dụ minh họa 13. Giao tiếp là gì ? Trình bày hướng và các hình thức giao tiếp chủ yếu trong tổ chức 14. Hãy phân tích các yếu tố cản trở quá trình giao tiếp? 15. Xung đột là gì? Hãy trình bày các cách thức giải quyết xung đột trong tổ chức? 16. Cơ cấu tổ chức: khái niệm, mục đích 17. Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh, mục tiêu chiến lược của tổ chức tới việc lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức? Cho ví dụ minh hoạ. 18. Văn hoá tổ chức là gì? Văn hóa tổ chức thể hiện qua những gì? Cho ví dụ minh họa 19. Trong một tổ chức, văn hoá được thể hiện và lan truyền thông qua những gì? Nêu ví dụ văn hoá được lan truyền thông qua biểu tượng vật chất ở tổ chức mà anhchị biết? 20. Văn hoá mạnh là gì? Văn hoá mạnh ảnh hưởng tới hành vi của người lao động trong tổ chức như thế nào? 21. Trình bày các loại văn hóa tổ chức theo mô hình của Jone và Goffee? Hãy phân tích những tác động tích cực và tiêu cực của loại văn hóa này đến hành vi cá nhân và tổ chức? 22. Văn hoá tổ chức có thể thay đổi được không? Nếu được thì thay đổi bằng cách nào?

ĐỀ CƯƠNG MÔN: Hành vi tổ chức

(Bài tập tình huống tập trung các chương 3,5,7,9)

A Lý thuyết cần chú ý

1 Mô hình cơ sở hành vi cá nhân trong tổ chức

- Cơ sở hành vi cá nhân trong tổ chức:

2 Sự thỏa mãn trong công việc là gì?

- Chỉ thái độ chung của một cá nhân với công việc của người đó; một người không

thỏa mãn với công việc thường có thái độ tiêu cực với công việc

- Yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc:

+ CV phải đòi hỏi hao phí về chí lực

+ Có sự công bằng, hợp lý trong đánh giá thực hiên công việc và thù lao

+ Điều kiện làm việc thuận lợi

+ Có sự hợp tác giữa các đồng nghiệp

3 Mâu thuẫn nhận thức là gì?

- Mâu thuẫn nhận thức: xảy ra khi một hay hai thái độ (or more) khác nhau đối

với một sự vật hoặc hiện tượng hoặc khi không có sự nhất quán giữa hành vi của một ngui với thái độ của người đó => không thể tránh khỏi

Động lực Thái độ

Tính cách

Năng lực

Nhận thức

Học hỏi

Hành vi cá nhân Nhóm

Tổ chức

- Giảm mâu thuẫn: phần thưởng cũng ảnh hưởng tới mức độ cố gắng của các nhân

trong giảm bớt sự mâu thuẫn Sự căng thẳng gắn liến với tình trạng mâu thuẫn cao

có thể sẽ giảm bớt khi nó đi kèm với phần thưởng cao Phần thưởng có tác dụng giảm sự mâu thuẫn bằng các làm tăng mặt kiên định, nhất quán trong cân đối hành

vi của cá nhân Chẳng hạn, hành vi sản xuất hàng giả mâu thuẫn với thái độ trung thực của người lao động Vì sản xuất hàng giả đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp nên lãnh đạo doanh nghiệp khen thưởng cho người lao động đó (vì thành tích đem lại lợi nhuận cao chứ không phải trực tiếp cho hành vi sản xuất hàng giả) Trong trường hợp này, phần thưởng đã góp phần giảm mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi mặc dù mâu thuẫn vẫn tồn tại và khi đó người lao động cảm thấy bớt nặng

nề và thoải mái hơn

4 Lý thuyết quy kết

- Lý thuyết quy kết: được đưa ra để giải thích về cách chúng ta đánh giá một người

các cách khác nhau dựa vào ý nghĩa, giá trị mà chúng ta quy cho một hành vi nhất định Về cơ bản, lý thuyết này cho rằng khi quan sát hành vi của một cá nhân, chúng ta cố gắng xác định xem liệu hành vi đó xuất phát từ nguyên nhân bên trong hay bên ngoài và sự xác định đó còn phụ thuộc vào ba yếu tố: (1) tính riêng biệt, (2) sự liên ứng, và (3) sự nhất quán

- Nguyên nhân trong và ngoài:

 Nguyên nhân bên trong: là những hành vi trong kiểm soát cá nhân

 Nguyên nhân bên ngoài: là do bị bắt buộc

- Ví dụ: Một nhân viên đi làm muộn: nhà quản lý có thể quy về nguyên nhân bên

trong: do đêm qua anh ta nhậu say; bên ngoài: do tắc nghẽn giao thông

- 3 yếu tố:

 Tính riêng biệt

Tính riêng biệt đề cập tới việc liệu một cá nhân có thể hiện cùng hành vi trong những tình huống khác nhau Nếu đúng là không thường xuyên, thì người quan sát

có thể quy kết hành vi này là do nguyên nhân bên ngoài Nếu hành động này không phải chỉ diễn ra có một lần, thì có thể nó sẽ được đánh giá là có nguyên nhân bên trong

 Sự liên ứng

Nếu mọi người đối mặt với những tình huống tương tự phản ứng theo cách tương

tự, thì chúng ta có thể nói rằng hành vi thể hiện sự liên ứng Hành vi đi làm muộn

của nhân viên sẽ đáp ứng tiêu chí này nếu tất cả các nhân viên đi làm trên cùng con đường đó đều đi muộn Theo quan điểm quy kết, nếu như mức độ liên ứng là cao, thì bạn nên quy kết sự chậm trễ của nhân viên này là nguyên nhân bên ngoài; trái

lại, nếu các nhân viên khác đi làm trên cùng tuyến đường đến đúng giờ, thì bạn sẽ kết luận đó là do nguyên nhân bên trong

 Sự nhất quán

Một nhà quản lý thường tìm kiếm sự nhất quán trong các hành động của một

người Người đó có luôn luôn phản ứng theo cùng một cách không? Ví dụ, có hai nhân viên cùng đi làm muộn 20 phút nhưng lại có thể được nhận thức theo hai cách khác nhau nếu như đối với một nhân viên đó là sự không bình thường (cô ta rất hiếm khi đi muộn) Hành vi càng nhất quán thì người quan sát càng có xu hướng quy nó về những nguyên nhân bên trong

5 Quá trình học hỏi

- Học hỏi giúp chúng ta thích nghi và làm chủ môi trường Bằng cách thay đổi hành

vi cho phù hợp với các điều kiện đang thay đổi, chúng ta trở thành những công dân

có trách nhiệm và người lao động có năng lực

- Học hỏi được xây dựng dựa trên quy luật ảnh hưởng, quy luật cho rằng hành vi

phụ thuộc vào những hệ quả của nó Hành vi mà theo sau nó là một hệ quả không thuận lợi thường không được lặp lại; hành vi mà theo sau nó là một hệ quả thuận lợi thường được lặp lại Nếu ông chủ khen ngợi bạn về phương thức bán hàng của bạn, thì nhất định bạn sẽ lặp lại hành vi đó Ngược lại, nếu bạn bị khiển trách vì phương thức bán hàng đó, thì nhất định bạn sẽ không lặp lại hành vi đó

- Điểm then chốt của quá trình học hỏi là cơ chế học hỏi diễn ra như thế nào Có

hai cơ chế học hỏi là định hình và bắt chước.

 Định hình: Khi việc học hỏi diễn ra từng bước một, nó được định hình Các nhà

quản lý định hình hành vi của nhân viên bằng việc củng cố một cách hệ thống các hành vi và thái độ, thông qua các phần thưởng, mỗi bước kế tiếp đưa nhân viên đến gần hành vi mong muốn Phần lớn việc học hỏi của chúng ta được thực hiện dưới hình thức định hình Rút ra những bài học từ sai lầm là học hỏi thông qua định hình Chúng ta thử, chúng ta thất bại, rồi chúng ta lại thử Thông qua những loạt thử - sai – sửa như vậy, phần lớn chúng ta làm chủ được những kỹ năng như

đi xe đạp, làm toán, ghi chép trên lớp và trả lời những bài thi trắc nghiệm

 Bắt chước: Trong khi quá trình học hỏi thử - sai – sửa thường diễn ra chậm, bắt

chước có thể nhanh chóng tạo ra những thay đổi về hành vi Chẳng hạn, khi gặp bài toán hoặc câu hỏi khó, người ta thường nhìn quanh xem trong lớp người nào

có vẻ nổi trội hơn cả Sau đó chúng ta quan sát người đó để xem anh ta đang làm

gì khác với phương thức của mình Nếu tìm thấy một vài sự khác biệt, sau đó chúng ta sẽ bổ sung những khác biệt này vào những hành vi của mình, hay chính

là bắt chước các hành vi đó Nếu kết quả của chúng ta tốt lên (hệ quả thuận lợi), thì chúng ta nhất định sẽ có một sự thay đổi lâu dài trong hành vi của mình vì thấy những gì chúng ta vừa chứng kiến cũng áp dụng được đối với người khác Quá trình diễn ra tại nơi làm việc cũng giống như trong trường học Một nhân viên mới muốn thành công trong công việc của mình nhất định sẽ tìm kiếm một ai đó rất được kính trọng và thành công trong tổ chức và sau đó thử bắt chước hành vi của người đó

6 Tạo động lực là gì? Quá trình tạo động lực? Các thuyết tạo động lực (thuyết

X, Y)? Học thuyết nhu cầu của Maslow?

- Tạo động lưc: là nhữn yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc

trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao

- Quá trình tạo động lực:

- Thuyết X và thuyết Y:

Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Một quan

điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y.

Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình, McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người dựa vào một

Nhu c uầu

không

c th a

được thỏa ỏa

mãn

S c ngự căng ăng

th ngẳng Các cơđộngng tìm ki mHành viếm được thỏaNhu c uc th aầuỏa

mãn

Gi mảm

c ngăng

th ngẳng

nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường có các biện pháp quản lý

của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó

Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:

 Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc

bất cứ khi nào có thể;

 Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát

hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;

 Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính

thức bất cứ lúc nào và ở đâu;

 Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến

công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng

Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:

 Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay là

trò chơi

 Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát

được hành vi của mình

 Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm

kiếm trách nhiệm

 Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất của

mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý

Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân

Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân Bản thân

Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của

Thuyết X Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công

việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những

phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động

Tuy nhiên, trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh rằng

tập hợp giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp giả thuyết kia và rằng chấp nhận các

giả thuyết của Thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm

tăng động lực của người lao động Dù là Thuyết X hay Thuyết Y thì cũng chỉ có thể

phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó

- Học thuyết nhu cầu của Maslow:

 Nhu cầu sinh lý: Bao gồm ăn, mặc, ở,

đi lại và các nhu cầu thể xác

 Nhu cầu về an toàn: an ninh và bảo

vệ khỏi những nguy hại về thể xác

 Nhu cầu xã hội: tình thương và cảm

 Nhu cầu về danh dự: Cá yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và thành tựu và

bên ngoài như địa vị, được công nhận và chú ý

 Nhu cầu tự hoàn thiện: Động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng, bao gồm

sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành trong công việc

 Khi một trong những nhu cầu này được thỏa mãn căn bản thì nhu cầu tiếp

theo sẽ chế ngự.

 Không một nhu cầu nào được thỏa mãn một cách triệt để, song một nhu cầu

được thỏa mãn căn bản không còn tạo ra động lực nữa.

7 Cơ sở hành vi nhóm

- Phân loại nhóm (Trăc nghiệm)

- Khái niệm chuẩn mực nhóm (câu 2 điểm): Là các tiêu chuẩn hành vi trong

khuôn khổ một nhóm mà các thành viên phải tuân thủ

- Tính liên kết nhóm

(Trắc nghiệm):

Nhóm

Nhóm chính thức (thực hiện những công việc cụ thể theo

cơ cấu tổ chức)

Nhóm không chính thức (nhu cầu giao tiếp XH, không phụ thuộc vào cơ cấu, mục tiêu của tổ chức)

Nhóm chỉ huy

(là một nhóm nhiệm

vụ, xác định theo sơ

đồ tổ chức và gồm 1

quản lý 1 số nv dưới

quyền)

Nhóm nhiệm vụ (Cùng làm một việc, không quá chú trọng đến thứ bậc như nhóm nghiên cứu, nhóm dự

án…)

- Phát triển liên kết nhóm:

 Giảm quy mô nhóm;

 Khuyến khích các thành viên đồng tình, ủng hộ các mục tiêu nhóm;

 Tăng lượng thời gian mà các thành viên nhóm ở bên nhau (cả trong công việc lẫn trong cuộc sống);

 Tăng địa vị của nhóm và tầm quan trọng được là thành viên của nhóm;

 Thúc đẩy cạnh tranh với các nhóm khác;

 Trao phần thưởng cho nhóm chứ không phải cho các thành viên…

- Ưu, nhược điểm của quyết định cá nhân:

 Ưu điểm:

× Tốc độ: một cá nhân không phải triệu tập một hoặc nhiều cuộc họp

để bàn về những khả năng lựa chọn khác nhau Bởi vậy mà khi cần đưa ra những quyết định nhanh chóng thì quyết định cá nhân sẽ có lợi thế

× Có trách nhiệm giải trình rõ ràng: biết rõ ai là người ra quyết định và

ai là người chịu trách nhiệm

× Sự nhất quán: Nhoms thường có sự tranh giành quyền lực và không thống nhất quan điểm…

 Nhược điểm:

× Thông tin và kiến thức kém toàn diện

× Quan điểm ít đa dạng hơn so với quyết định nhóm

× Ít phương thức và khả năng lựa chọn phương án

- Tư duy nhóm và giảm tư duy nhóm:

 Tư duy nhóm là hiện tưởng xảy ra khi các thành viên nhóm quá chú trọng đến

sự tán thành của người khác đến nỗi mà chuẩn mực về sự đồng thuận trong nhóm trở nên quan trọng đối với việc đánh giá thực tiễn và ra quyết định về đường lối hành động Tư duy nhóm gây áp lực đối với các ý kiến, quan điểm thiểu số và không phổ biến

 Đặc điểm của tư duy nhóm:

1 Các thành viên nhóm hợp lý hóa bất kỳ sự phản kháng nào đối với những giả thuyết

mà họ đã đưa ra;

2 Các thành viên gây áp lực, buộc mọi người phải ủng hộ cho sự lựa chọn mà đa số đã đưa ra;

3 Để tạo diện mạo về sự đồng thuận nhóm, những người có ý kiến đối lập với đa số thường giữ yên lặng và sự yên lặng này được hiểu là “đồng ý”

Tư duy nhóm thường ảnh hưởng tiêu cực đến việc ra quyết định Khi tư duy nhóm diễn

ra, người ta thường đánh giá không toàn diện về vấn đề tìm kiếm thông tin hời hợt, thiên

lệch có chọn lọc trong việc xử lý thông tin, hạn chế các khả năng lựa chọn, không thấy được những rủi ro của phương án được lựa chọn và không thẩm định lại những điểm mạnh của phương án bị loại bỏ

- Giảm tư duy nhóm:

 Thứ nhất, tính gắn kết có thể là một yếu tố quý giá bởi vì các nhóm có tính gắn

kết cao thường bàn luận nhiều hơn và đưa ra nhiều thông tin hơn so với các nhóm

mà quan hệ lỏng lẻo Nhưng tính gắn kết cũng có thể lảm nản lòng ý kiến bất đồng, vì vậy các nhà quản lý cần phải chú ý khi làm việc với một nhóm gắn kết

 Thứ hai, các nhà quản lý nên có phong cách lãnh đão cởi mở Phong cách này thể

hiện ở việc khuyến khích sự tham gia của những người dưới quyền, kiềm chế nêu quan điểm vào đầu các cuộc họp hoặc thảo luận, khuyến khích tất cả các thành viên nhóm đưa ra những quan điểm khác nhau, và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đi đến một quyết định khôn ngoan

 Thứ ba, các nhà quản lý nên tránh để cho nhóm tự tách mình khỏi môi trường bên

ngoài Các nhóm cách ly thường thiếu thông tin đầy đủ và tính khách quan khi ra quyết định

 Thứ tư, các nhà quản lý cần phải giảm thiếu ảnh hưởng của sự hạn chế về thời

gian Khi các thành viên nhóm cảm thấy những áp lực về thời gian đè nặng trong việc đi tới một quyết định, họ sẽ nhờ đến những con đường tắt mà tất yếu dẫn đến sai lầm hay sự đồng thuận hời hợt

 Cuối cùng, các nhà quản lý nên khuyến khích việc sử dụng các bước ra quyết định

có cơ sở khoa học Tuân theo một phương pháp ra quyết định hợp lý sẽ khuyến khích việc góp ý xây dựng và phân tích đầy đủ về những quyết định được lựa chọn

8 Quá trình giao tiếp trong tổ chức

- Quá trình giao tiếp (câu 2đ):

Trong quá trình giao tiếp, thông điệp được chuyển tài từ người gửi sang người nhận Thông điệp được hiểu là thông tin mà người gởi muốn chuyển tới người nhận Thông thường, ý tưởng được trình bày dưới dạng một thông điệp Khi chúng ta nói, lời nói là một thông điệp Khi chúng ta viết, chữ việt là một thông điệp Khi chúng ta ra hiệu, cử động của tay, vẻ mặt là thông điệp Thông điệp được mã hóa và chuyển đi theo một kênh nào đó Kênh này phụ thuộc vào nguồn tin, có thể là chính thức hoặc không chính thức Người nhận sẽ giải mã hay “diễn dịch” thông điệp nhận được (xem hình 7.1)

Kênh chính thức là kênh do tổ chức thiết lập nên và để chuyển các thông điệp có liên quan đến các hoạt động nghề nghiệp Các thông điệp mang tính cá nhân hoặc xã hội thường được chuyển tải qua các kênh không chính thức Nhưng trước khi thông điệp được nhận, các biểu tượng trong thông điệp phải được dịch ra thành một dạng khác mà người nhận có thể hiểu được Bước này gọi là giải mã thông điệp Trong quá trình giao tiếp có thể xảy ra hiện tượng “nhiễu” Nhiễu là các yếu tố làm sai lệch nội dung của thông điệp như tiếng ồn, tâm trạng của người giao tiếp, khung cảnh giao tiếp… Mắt xích cuối cùng trong quá trình giao tiếp là sự phản hồi Phản hồi là khâu kiểm tra xem các thông điệp được chuyển đi có bị sai lệch so với ý tưởng ban đầu hay không, hay nói một cách khác, kiểm tra xem người nhận có hiểu chúng hay không

- Hướng giao tiếp (trắc nhiệm):

 Giao tiếp theo chiều dọc: Từ trên xuống hoặc từ dưới lên

× Từ trên xuống: Cấp cao => cấp thấp hớn Hình thức văn bản

× Từ dưới lên: Báo cáo, phản hồi của cấp dưới cho các cấp lãnh đạo

 Giao tiếp theo chiều ngang: Quá trình diễn ra giữa các thành viên cùng cấp

bậc trong nhóm, giữa các quản lý hay các thành viên cùng cấp Tiết kiệm thời gian và tạo điều kiện cho việc phân phối công việc

- Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp (Tình huống)

9 Cơ cấu tổ chức, văn hóa tổ chức (Tình huống)

B Câu hỏi ôn tập