Bài tập HRM

Và dưới đây là những nguyên nhân chính dẫn tới sự đình công của công nhân và những xung đột, mâu thuẫn xảy ra tại công ty TNHH Honda Motorcycle và Scooter Ấn Độ HMSI: Chế độ thưởng của c

Anh/chị hãy cho biết những nguyên nhân chính dẫn đến sự đình công của công nhân và những xung đột, mâu thuẫn xảy ra tại công ty TNHH Honda Motorcycle và Scooter Ấn Độ?

2 Anh/chị hãy đánh giá những chính sách nhân sự mà công ty TNHH Honda Motorcycle và Scooter Ấn Độ đã thực hiện tại Ấn Độ?

3 Giải pháp cho chính sách nhân sự tại công ty TNHH Honda Motorcycle và Scooter Ấn Độ là gì?

Bài làm Câu 1

Như chúng ta đã biết, trong hai năm sau khi bắt đầu sản xuất, mọi thứ diễn ra

êm thấm Tuy nhiên, bất chấp tất cả các sáng kiến về nhân sự, dường như mọi thứ không như vẻ bề ngoài Và dưới đây là những nguyên nhân chính dẫn tới sự đình công của công nhân và những xung đột, mâu thuẫn xảy ra tại công ty TNHH Honda Motorcycle và Scooter Ấn Độ (HMSI):

Chế độ thưởng của công ty cho công nhân không tương xứng với tầm thế của công ty trên thị trường toàn cầu, điều này khiến cho công nhân thấy bức xúc và họ không chấp nhận món quà Diwali trị giá 600 Rupee

Các công nhân làm việc tại công ty bị kiểm soát một cách chặt chẽ, họ bắt buộc phải ký vào một “bảng theo dõi di chuyển” bất cứ khi nào họ nghỉ để đi vệ sinh hoặc uống nước Họ mất quyền tự do cá nhân trong thời gian làm việc tại công

ty, điều này đi ngược với triết lý của công ty, đó là sự tôn trọng cá nhân

Ngoài ra, trong hệ thống sản xuất hậu Ford, công nhân thường được yêu cầu phải cùng lúc vận hành nhiều hơn một máy; điều này làm gia tăng mức độ căng thẳng tại xưởng sản xuất Công ty cũng rất khắt khe trong việc cho nghỉ phép Hiển nhiên, trong khi từ chối việc nghỉ phép thì các quản lý cũng sẽ quở trách nhân viên Đôi khi họ sẽ được thông báo phải rời khỏi công ty vĩnh viễn nếu họ không thể thực hiện theo mong muốn của công ty Nếu một công nhân muốn tạm thời đổi

ca làm vì một số lý do bắt buộc thì điều này gần như là không bao giờ được phép Hầu như mỗi ngày đều có một công nhân hoặc người nào đó nhận được đe dọa bị đuổi việc Vì rất e sợ quyền lực của ban quản lý nên không ai dám lên tiếng hoặc đòi khiếu nại bồi thường Họ phải làm việc với tâm lý căng thẳng, áp lực cao cùng với

sự đe dọa mất việc thường trực, điều này không còn quan điểm “Ba niềm vui” mà như công ty mẹ đã đề ra nữa

Cùng với đó là cách làm việc thiên vị, thiếu sự bình đẳng của người quản lý với từng công nhân trong công ty, làm cho chính trong nội bộ của công nhân có sự rạn nứt, bất hòa

Sự bất mãn của công nhân đối với người quản lý Nhật Bản, với cách làm việc nghiêm khắc, chặt chẽ với tính không thể đoán trước được, nói bất kỳ điều gì với bất

cứ ai tại bất kỳ thời điểm nào

Rồi tới vấn đề công ty không chấp nhận cho yêu thành lập công đoàn của công nhân và hậu quả là, công nhân đã sử dụng phương kế giảm tốc độ làm việc (giảm sản xuất) và từ chối làm thêm giờ để hoàn thành chỉ tiêu sản xuất Ban quản

lý đã coi phong trào đấu tranh mới của công nhân là sự vi phạm nghiêm trọng kỷ luật lao động và đã đình chỉ công tác bốn công nhân vì tội bất phục tùng, gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm đầu ra, áp dụng chính sách giảm sản xuất, vô kỷ luật và gây náo động Trong cùng thời điểm đó, ban quản lý cũng từ chối nhận một

số nhân viên thực tập – những người đã hoàn thành hai năm thực tập Những hành động này của ban quản lý đã dẫn đến sự bất mãn lan rộng trong công nhân Hầu hết công nhân, dù là công nhân chính thức hay thực tập, đã tập hợp lại cùng nhau dưới

sự lãnh đạo của những công nhân bị đình chỉ công tác ban quản lý trong các văn phòng đặt tại khuôn viên nhà máy Trong suốt cuộc bao vây này, một người trong ban quản lý cấp cao đã bị cư xử thô bạo và bị đánh đập Toàn bộ diễn biến của cuộc bao vây và bạo lực kèm theo đã làm cho việc sản xuất bị ngưng trệ trong 30 phút Ban quản lý nhìn nhận đây là một trường hợp vi phạm kỷ luật nghiêm trọng Và họ

đã phản ứng lại bằng cách đình chỉ công tác 50 công nhân và sa thải bốn công nhân

đã bị đình chỉ công tác trước đó mà không cần bất kỳ cuộc điều tra nào Điều này làm cho tình hình công ty càng trở nên căng thẳng hơn

Qua đây có thể thấy, công ty hoàn toàn thiếu sự định hướng về vấn đề con người và vấn đề này bây giờ vẫn đang tiếp tục tồn tại Các nhà lãnh đạo Nhật Bản rất biết cách ứng phó với công đoàn Nhật Bản vốn được biết đến là khoan dung hơn Công ty cũng gặp nhiều vấn đề về nhận thức cấp bậc Giám đốc điều hành hiện nay đến từ Maruti (một công ty ô tô dưới sự điều hành của Suzuki), nơi ông đã giải

quyết thành công phần nào các bất mãn tương tự trong công nhân Tuy nhiên, lãnh đạo người Nhật lại không thể hiểu ngôn ngữ của công nhân Giám đốc phòng Tổng hợp đồng thời là người chịu trách nhiệm về quản lý nhân sự tổng thể đã đưa ra rất nhiều ý tưởng, nhưng lại không hiểu được hoạt động tổ chức từ quan điểm của công nhân Khi công nhân sử dụng chiến lược giảm sản xuất thì các lãnh đạo Nhật Bản đành bất lực Mặt khác, các nhà quản lý Ấn Độ mặc dù là chuyên gia về sản xuất nhưng lại không biết làm thế nào để xử lý các vấn đề liên quan đến quan hệ lao động (IR) Nếu ông D P Singh (nguyên giám đốc phòng nhân sự đã rời khỏi HMSI, người được hầu hết công nhân nể trọng) không rời đi thì các vấn đề có lẽ đã không bao giờ phát sinh Bởi ông ấy có mối quan hệ tốt với các công nhân Một vấn đề khác là các lãnh đạo Nhật Bản không cho các nhà quản lý Ấn Độ đủ quyền hành để đưa ra các quyết định quan trọng trong nhiều phương diện khác nhau

Câu 2

Các chính sách nguồn nhân lực (HR) của HMSI có mối liên hệ với triết lý của công ty mẹ là HMCL HMSI tự xem mình là tổ chức duy nhất đã áp dụng một

số thực tiễn sản xuất và làm việc đặc biệt Công ty cũng có những niềm tin căn bản nhất định mà trong đó bao gồm cả giá trị của mỗi cá nhân Triết lý của HMSI ủng hộ hai niềm tin căn bản: thứ nhất là tôn trọng sự khác biệt cá nhân, và thứ hai là “Ba niềm vui” mà công ty muốn mang lại cho tất cả các thành viên của tổ chức

Sự tôn trọng cá nhân bắt nguồn từ sáng kiến, sự bình đẳng và lòng tin Công

ty tin rằng chính những đóng góp của mỗi nhân viên - những người chịu trách nhiệm cho sự thành công của công ty, sẽ đưa công ty tiến vào tương lai Dựa trên triết lý của công ty, sự tôn trọng cá nhân đã chuyển thành sự độc lập về tinh thần, sự

tự do, bình đẳng và tin tưởng lẫn nhau giữa những nhân viên của công ty hoặc những người đến liên hệ với công ty Công ty cũng tuyên bố rằng các chính sách của mình tập trung vào phát triển năng lực suy nghĩ, lập luận và quan trọng nhất là mơ ước của mỗi cá nhân

Để phù hợp với triết lý của công ty Honda mẹ, HMSI đã tiến hành tất cả các hoạt động hàng ngày theo tôn chỉ “Ba niềm vui”: Niềm vui mua hàng (niềm vui sử dụng các sản phẩm đẳng cấp thế giới), niềm vui bán hàng (niềm vui bán các sản phẩm đẳng cấp thế giới) và niềm vui sản xuất (niềm vui sản xuất ra các sản phẩm

chất lượng cao) Ngoài ra, như là phần mở rộng của sứ mệnh chính, công ty đã tiếp thu “niềm vui sáng tạo” như một giá trị quan trọng của riêng mình Các nhà quản lý tin rằng niềm vui sáng tạo giúp nhân viên tìm thấy hạnh phúc từ công việc hàng ngày chính là điều làm cho họ cảm thấy vui mừng nhiều nhất

Công ty cũng thúc đẩy sự kết giao giữa các cấp nhân viên khác nhau thông qua việc cấp đồng phục và sử dụng nhà ăn chung cho tất cả nhân viên Trong thực

tế, tất cả nhân viên đều được gọi là đồng nghiệp Chương trình giới thiệu của HMSI tập trung vào việc giúp nhân viên thích ứng với triết lý Honda – là một tuyên bố rõ ràng bằng văn bản của Honda Công ty cũng đề cập đến “phương thức Honda” – dù không phải là một tuyên bố bằng văn bản nhưng cũng được dự kiến là phương thức

sẽ được vận hành xuyên suốt công ty Thông thường, phương thức Honda được hiểu

là “hành vi hoặc cách suy nghĩ của con người dựa trên triết lý Honda”

Công ty cũng cho xuất bản bản tin hàng quý gồm sáu trang với tên gọi “Đội ước mơ (Dream team)” Trong đó bản tin này tập trung vào việc chuyển tải những thành tựu đạt được của công ty bao gồm các giải thưởng, hợp đồng, sự công nhận, chứng nhận chất lượng, các đại lý mới và hoạt động kaizen (hoạt động cải tiến liên tục) Các nội dung liên quan đến nhân viên được giới hạn trong phạm vi các kết quả thi đấu thể thao, các thông báo kết hôn và sinh con

Hệ thống đánh giá kết quả công việc

HMSI có một hệ thống đánh giá kết quả công việc dành cho tất cả các nhân viên kể cả công nhân Trưởng bộ phận và trưởng ca làm việc là những người chịu trách nhiệm đánh giá bằng cách xếp loại nhân viên dựa trên một thang đánh giá Từ việc xếp loại này, các công nhân được chia thành năm nhóm với mức tăng lương trong khoảng từ 400 Rupee đến 1.400 Rupee mỗi tháng Công ty công bố tất cả các kết quả đánh giá và tăng lương ngay lập tức vào cuối năm tài chính Vì vậy vào ngày 01 tháng Tư mỗi năm, tất cả các nhân viên sẽ nhận được thông báo về việc tăng lương hoặc thăng chức Cơ hội thăng chức dành cho tất cả nhân viên từ công nhân đến quản lý, trợ lý giám đốc, giám đốc Bởi vì hầu hết nhân viên không nằm trong diện được xét của Luật tiền thưởng năm 1961 nên công ty đã đưa ra chính sách thưởng một tháng lương gộp cho mỗi nhân viên như là tiền lương khuyến khích vào lễ hội Diwali

Ủy ban công tác

Kể từ ngày 01 tháng Tư năm 2004, công ty đã thành lập ủy ban công tác theo Đạo luật về tranh chấp công nghiệp năm 1947 (IDA), bao gồm 15 công nhân và 5 đại diện quản lý Ban quản lý cũng đã thành lập một số ủy ban khác gồm các công nhân và đại diện quản lý Trong đó có ban quản lý nhà ăn, ủy ban giao thông, ủy ban

y tế và ủy ban thể dục thể thao Việc bổ nhiệm vào các ủy ban này do ban quản lý đảm nhiệm dựa trên sở thích của các cá nhân khác nhau

Phúc lợi cho nhân viên

Tuân thủ theo các chính sách nhân sự của mình, tất cả nhân viên tại HMSI,

kể cả giám đốc, đều mặc đồng phục giống nhau Hàng năm công ty cung cấp hai bộ đồng phục, một mũ và một đôi giày cho mỗi nhân viên HMSI cũng đã thực hiện một số sáng kiến trong lĩnh vực phúc lợi nhân viên từ việc trợ cấp cơ sở vật chất của nhà ăn đến sáng kiến bồi hoàn chi phí nằm viện hấp dẫn cho tất cả nhân viên Bên cạnh vấn đề nhà ăn thì một sáng kiến quan trọng khác chính là việc cung cấp các phương tiện giao thông đưa đón công nhân với mức giá hỗ trợ Công ty cũng có một câu lạc bộ thể thao cho nhân viên sử dụng tại làng Sukhrali, Gurgaon, tại đó có các tiện nghi cho cả trò chơi ngoài trời và trong nhà Nhân viên sử dụng những tiện nghi này để tổ chức các trận đấu bóng đá, bóng chuyền, bóng bàn, cờ vua, bi a, cầu lông, kéo co, nhảy cao và nhảy xa với nhân viên của các công ty khác Trong những năm đầu, công ty đã từng mời gia đình của các công nhân tham dự lễ kỷ niệm ngày thành lập nhưng khi số lượng lao động tăng lên thì thông lệ này đã bị gián đoạn

Hầu hết các công nhân của HMSI đều không đủ điều kiện để tham gia chương trình Bảo hiểm Nhà nước dành cho người lao động theo Đạo luật Bảo hiểm Nhà nước dành cho người lao động ESI năm 1948 bởi vì lương của họ đã vượt qua giới hạn mức lương tối đa được nhận bảo hiểm Công ty đã bù đắp cho những nhân viên này bằng việc xây dựng cơ sở Chăm sóc Y tế Paramount Ngoài việc cung cấp các cơ sở khám bệnh cho bệnh nhân ngoại trú, chương trình này cũng bồi hoàn chi phí nằm viện Đến tháng 9/2005, mỗi công nhân và vợ hoặc chồng của họ cùng tối đa hai con sẽ được chi trả 75.000 Rupee mỗi người cho bảo hiểm nằm viện, trong khi đó mỗi năm cha mẹ của công nhân này được bảo hiểm trả 150.000 Rupee mỗi người Ngoài ra, để giúp đỡ mỗi nhân viên khi có nhu cầu tài chính, công ty có

chính sách hỗ trợ 2.100 Rupee tiền mặt khi sinh con (giới hạn số lượng tối đa là hai con) và 3.100 Rupee khi kết hôn 5.000 Rupee sẽ được trao cho gia đình nhân viên nếu không may nhân viên đó qua đời và 3.000 Rupee nếu vợ hoặc chồng, con cái hoặc bố mẹ của nhân viên qua đời Công ty cũng chịu trách nhiệm pháp lý dựa trên nhiều bộ luật lao động

 Ở đây ta có thể thấy được chính sách nhân sự của công ty TNHH Honda Motorcycle và Scooter Ấn Độ trên lý thuyết là khá tốt và đem lại nhiều lợi ích cho người công nhân Nhưng trên thực tế thì việc áp dụng những chính sách này đã thất bại hoàn toàn và nó đem tới sự “khủng hoảng” cho HMSI Có vẻ như các nhà quản

lý, lãnh đạo tại Ấn Độ đã không thể hiện thực hóa chính sách nhân sự này, nếu xét trên những điều đã diễn ra tại HMSI thì mọi chính sách đã bị phá vỡ và chính điều này đã khiến cho công nhân tại đây bất mãn, và họ đã phải đấu tranh cho quyền lợi của chính mình

Câu 3

Là một chủ doanh nghiệp, luôn đối mặt với những thách thức hoàn thiện mối quan hệ giữa tất cả mọi thành viên trong công ty.Do đó, hãy đặt mục tiêu nâng lên một bước trình độ quản lý nhân sự của chính mình Sau đây là những giải pháp cho chính sách nhân sự tại công ty TNHH Honda Motorcycle và HMSI: cần phải tăng cường chức năng lãnh đạo, các quản lý nên được cử đi học các chương trình phát triển kỹ năng quản lý Khi các nhà quản lý có đủ các kỹ năng cần thiết, hiểu và biết được “tiếng nói” của người công nhân thì họ sẽ có được cách quản lý tốt nhất