tài liệu chiến lược kinh doanh

 Điểm yếu là điều công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện bất lợi: Thiếu hụt kỹ năng, kinh nghiệm, thiếu hụt tài sản vật chất, khiếm khuyết trong nguồn lực, thiếu các tài sản tổ c

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH BÊN TRONG

1 Phân tích chiến lược

2 Bản chất lợi thế cạnh tranh

3 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững

4 Chuỗi giá trị và sự sáng tạo giá trị

KHÁI QUÁT

Mục đích của phân tích bên trong:

 Nhận diện các nguồn hiện tại và tiềm tàng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

 Nhận diện các trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI

Đánh giá:

 Công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào?

 Các sức mạnh và điểm yếu của công ty là gì ?

TÌNH HÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI:

Dấu hiệu thể hiện:

Hiệu suất chiến lược

Lợi nhuận biên

EATROI

Doanh số

Danh tiếngThứ

hạng

CÁC SỨC MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU:

 Điểm mạnh là các đặc tính giúp nâng cao khả năng cạnh tranh: Kỹ năng, kinh nghiệm, bí quyết, tài sản vật chất, nhân lực, tài sản tổ chức, tài sản vô hình, khả năng cạnh tranh, ảnh hưởng, liên minh hay hợp tác

 Điểm yếu là điều công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện bất lợi: Thiếu hụt kỹ năng, kinh nghiệm, thiếu hụt tài sản vật chất, khiếm khuyết trong nguồn lực, thiếu các tài sản tổ chức, tài sản vô hình, thiếu hay yếu khả năng cạnh tranh trong các lĩnh vực then chốt

THỊ TRƯỜNG NGÁCH

1 Thị trường ngách là gì?

 Thị trường ngách là một nhóm khách hàng có nhu cầu về một sản phẩm hoặc dịch

vụ khá tương đồng nhau

 Thị trường ngách thật ra là một phần nhỏ trong tổng thị trường rộng lớn

 Với thị trường ngách, doanh nghiệp dễ dàng xác định đối tượng khách hàng mục tiêu hơn cũng như khả năng tiếp cận họ

2 Tại sao có thị trường ngách?

A Nhu cầu không được các công ty lớn quan tâm đáp ứng

B Nhu cầu được tạo ra do khác biệt địa phương

C Do được phép độc quyền cung ứng

D Do việc sử dụng một loại kênh hoặc một loại hình phân phối đặc thù nào đó

3 Phát triển thị trường ngách

A Nghiên cứu thị trường để xác định tính khả thi về quy mô

B Chọn một phân khúc thị trường có nhu cầu đặc biệt

C Đăng ký/Báo hộ thương hiệu hoặc sản phẩm

D Truyền thông/Quảng bá sản phẩm

E Chuẩn bị sản xuất/Kênh phân phối

Ví dụ: CEO Reed Hasting đã nói như sau: Chúng tôi không cố gắng đáp ứng tất cả các nhu cầu Những gì chúng tôi có thể làm là trở thành một thương hiệu “ kết nối đầy cảm xúc ”

4 Netflix: “ Kết nối đầy cảm xúc”

 Lĩnh vực: Chỉ cung cấp một dịch vụ duy nhất là chiếu phim

 Nhu cầu: Khách hàng cực kì đam mê sản phẩm

 Chuyên biệt: Chỉ tập trung vào năng lực cốt lõi

5 Starbucks: nhà sáng tạo hàng đầu về quán cà phê

 What: cung cấp các thức uống Espresso và Frappuccino đặc trưng

 How: - Tạo không gian tuyệt vời để khách hàng thưởng thức cà phê

 Sự chuyên biệt hóa cho phép cải thiện tốt hơn trải nghiệm uống cà phê so với các

đối thủ tập trung vào cả cà phê và bánh ngọt

BẢN CHẤT LỢI THẾ CẠNH TRANH

Sự hình thành giá trị cho khách hàng

Biên lợi nhuận = Gián bán (P) – Chi phí sản xuất (C)

Thặng dư người tiêu dùng = Giá trị đối với khách hàng (V) – Giá bán (P)

Tỷ lệ lợi nhuận của công ty

COMPAQ HÌNH THÀNH GIÁ TRỊ NHƯ THẾ NÀO?

Nhãn hiệu Chi phí sản xuất

(usd/chiếc)

Mức giá chấp nhận được (usd/chiếc)

Lợi nhuận (usd/chiếc)

- Tận dụng tối đa kênh phân phối

- Tạo rào cản cạnh tranh

* Comparisons:

- Viettel lọt top 2 trong danh sách 40 công ty có thương hiệu giá trị nhất Việt Nam do tạp chí Forbes bình chọn và công bố Đứng đầu là Vinamilk với giá trị khoảng 1,52 tỷ usd

-Tổng giá trị 50 thương hiệu số một Việt Nam mới bằng nửa giá trị một thương hiệu của Malaysia

- Giá trị thương hiệu smart phone HTC không đáng 1 xu !

- Giá trị thương hiệu Quốc gia Việt Nam chỉ hơn mỗi Campuchia và thua cả Apple

CÁC KHỐI CƠ BẢN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

LỢI THẾ CẠNH TRANH -CHI PHÍ THẤP VƯỢT TRỘI

Chất lượng vượt trội

Hiệu quả

vượt trội

Cải tiến vượt trội

Đáp ứng khách hàng vượt trội

Hiệu quả

Đầu vào: lao động, tài nguyên, vốn, quản trị, bí quyết công nghệ => Doanh nghiệp là

một hệ thống chuyển hóa các đầu vào thành đầu ra => đầu ra: hàng hóa, dịch vụ

Hiệu quả = 𝑂( 𝐾𝐻Ố𝐼 𝐿ƯỢ𝑁𝐺 ĐẦ𝑈 𝑅𝐴)

𝐼(𝐾𝐻Ố𝐼 𝐿ƯỢ𝑁𝐺 ĐẦ𝑈 𝑉À𝑂)

Chất lượng

 Tăng độ tin cậy

 Giá cao hơn

 Tăng năng suất

Lợi thế cạnh tranh

Chất

Lượng

Tăng

độ tin cậy

Tăng năng suất

Giá cả cao hơn

Giảm chi phí

Lợi nhuận cao hơn

 Thiết kế vươt trội

Vai trò của may mắn

NGUỒN GỐC CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG

Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng

 Nguồn lực của công ty bao gồm các yếu tố: tổ chức kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính

 Các nguồn lưc có thể chia thành 2 loại: nguồn lực vô hình và hữu hình

 Các nguồn lực hữu hình

Các nguồn tài chính Khả năng vay nơ

Khả năng tự tài trợ

Các nguồn tổ chức Cấu trục quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch

định, kiểm soat phối hợp chính thức

Các nguồn vật chất - Tình hình phức tạp và phân bổ các nhà xưởng,

máy móc thiết bị

- Tiếp cận các nguồn nguyên liệu Các nguồn kỹ thuật Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu thương

mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh

Sơ hữu năng lực tốt

 Các nguồn lực vô hình

Nguồn Nội dung Nhân sự Kiến thức

Tin cậy Các khả năng quản trị Thói quen tổ chức Sáng kiến Các ý tưởng

Khả năng khoa học Khả năng cải tiến Danh tiếng Danh tiếng với khách hàng

Nhãn hiệu Các nhận thức về độ bền chất lượng, độ tin cậy của sản phẩm Danh tiếng với nhà cung cấp về tính hữu hiệu, hiệu quả, hỗ trợ các tương tác và mối quan hệ có lợi

Các khả năng tiềm tàng

 Khả năng tiềm tàng là khả năng sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách

có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn

 Các khả năng tiềm tàng của công ty được tạo ra từ cấu trục tổ chức và hệ thống kiểm

soát

Năng lực cốt lõi

 Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn

tạo ra lợi thế cạnh tranh

 Các công ty thường hành động dựa trên năng lực cốt lõi của họ, nơi mà họ có thể sử

dụng các năng lực này tốt hơn đối thủ

Năng lực cốt lõi như một khả năng chiến lược

Nguồn tạo ra Các nguồn lực ( các đầu vào cho sản xuất)

Tiêu chuẩn Nội dung

Các khả năng đáng giá Giúp công ty giảm thiểu các đe dọa và

khai thác các cơ hội Các khả năng nguy hiểm Không có trong nhiều đối thủ

Khả năng khó bắt chước Về lịch sử: văn hóa và nhãn hiệu đáng

giá, độc đáo Các nguyên nhân và công cụ của một năng lực không rõ rang

Tính phức tạp xã hội; các quan hệ quốc

tế, tin cậy và bạn bè giữa các nhà quản trị, nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng

Khả năng không thay thế Không có chiến lược tương đương

Công cụ tạo dựng năng lực cốt lõi

Có 2 công cụ giúp công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi:

- Bốn tiêu chuaant của lợi thế cạnh tranh bền vững

- Phân tích chuỗi giá trị

Các kết quả của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững

Đáng giá Hiếm Khó bắt

chước Không thay thế Kết cục

Hàm ý thực hiện

Không Không Không Không Bất lợi canh

tranh

Thu nhâp dưới trung bình

có Không Không Không/có Bình đẳng Thu trung bình nhập

Lợi thế cạnh tranh tạm thời

Thu nhập từ trung bình đến trên trung bình

Lợi thế cạnh tranh bền vững

Thu nhập trên trung bình

Phân tích tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh

- Lợi thế cạnh tranh tồn tại bao lâu ?

Rào cản bắt chước -> bắt chước các khả năng -> mức năng động của ngành

 Rào cản băt chước

- Bắt chước các nguồn lực: các nguồn lực vô hình và hữu hình

- Bắt chước các khả năng: cách thức ra quyết định, các quá trình quản trị bên trong

tổ chức

Năng lực của các đối thủ cạnh tranh

 Sự cam kết chiến lược: là sự gắn bó của một công ty với một cách thức kinh doanh cụ thể

 Khả năng hấp thụ: là khả năng nhận diện, đánh giá, đồng hóa và sử dụng các kiến thức mới

Mức năng động của ngành

Ngành năng động cải tiến nhanhchu kỳ sống của sản phẩm ngắnlợi thế cạnh tranh dịch chuyển nhanh

Chuỗi giá trị và sự sáng tạo của giá trị

Đầu vào (nguồn lực)các bước cải tiến (quá trình sản xuất)đầu ra(sản phẩm)

Các hoạt động

chính

Cách thức tạo ra giá trị

-tạo ra chất lượng cao cho sản phẩm

các hoạt động hỗ trợ Cách thức tạo ra giá trị

Quản trị vật liệu -đáp ứng đầy đủ kịp thời nhu cầu NVL cho sản xuất

-đảm bảo hàng hóa cung cấp cho khách hàng -hạ thấp tồn kho

Quản trị nguồn nhân lực -đảm bảo các kỹ năng phù hợp cho công ty

-đào tạo, huấn luyện thù lao cho lực lượng sản xuất để thực hiện nhiệm vụ của họ

Hệ thống thông tin -phục vụ hiệu quả các quá trình quản lý

-kết hợp các đặc tính truyền thông của internet để thay đổi cách thức kinh doanh

Các công ty tạo ra giá trị như thế nào?

Tại sao các công ty thất bại?

Các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động chính

Ngân hàng: thiết kế ngân

hàng trực tuyến và thẻ nợ

thông minh

Iltel: phát triển các bộ vi xử lý

cực mạnh và khám phá các

quá trình chế tạo hiệu quả hơn

Caterpillar: cung cấp chi tiết

dự trữ đến bất kỳ nơi nào trên

thế giới trong vòng 24h

Wal-Mart: sử dụng hệ thống

thông tin để hoàn thiện chức năng quản trị

Dell computer: khai thác

ngoại lực ở hầu hết các hoạt động chế tạo để công ty tập trung tạo giá trị thông qua các khả năng phân phối, trực tiếp

và dịch vụ

1 sự trì trệ

2 cam kết với các chiến lược trước

3 nghịch lý Icarus

TÍNH TRÌ TRỆ

Tính trì trệ: chính là những khó khan trong việc thay đổi chiến lược và cấu trúc

để thích nghi với các điều kiện cạnh trạnh thay đổi

Bài học của IBM

-Trong 30 năm liền IBM luôn được coi là một công ty máy tính thành công nhất thế giới

-Chỉ trong vòng vài năm những thành công của nó trở thành thảm họa

-Năm 1992 IBM lỗ 5 tỷ USD và phải cho nghỉ việc 100000 nhân viên

4 Kiểu quan hệ công việc trong SĐM

Công tác B không thể kết thúc cho đến khi công tác A bắt đầu

CHƯƠNG 4: CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC

1 Khái quát

Một công ty đa dạng hóa sẽ tồn tại hai cấp chiến lược khác biệt

- Chiến lược kinh doanh (hay chiến lược cạnh tranh)

- Chiến lược công ty ( cấp độ toàn công ty )

Chiến lược cấp công ty giải quyết hai vấn đề: công ty gồm những hoạt động kinh doanh nào và quản lý các hoạt động đó ra sao

+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: xác định cách thức để công ty cạnh tranh hiệu quả trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành

+ Chiến lược chức năng tập trung vào mỗi chức năng nhất định trong phạm vi công

ty nhằm tác động vào các khối cơ bản hình thành lợi thế cạnh tranh

2 Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty như sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu – phát triển và nguồn nhân lực

 Đạt được hiệu quả vượt trội : công ty bạn nên làm gì nếu muốn giành lợi

thế cạnh tranh bằng hiệu quả vượt trội?

Một công ty vận hành để chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra:

 Công ty càng hiệu quả khi nó sửa dụng càng ít các đầu vào để tạo một đơn

vị đầu ra

 Một công ty hiệu quả có năng suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh do đó chi phí thấp hơn

 Tính kinh tế vi quy mô:

Tính kinh tế vi quy mô là việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm liên quan đến sản lượng lớn

 Nguyên nhân

 Do tính không chia được của quá trình sản xuất

 Khả năng phân công lao động và chuyên môn hóa của quá trình sản xuất quy mô lớn

 Có thể giảm chi phí đầu vào do mua sắm nguyên vật liệu với khối lượng lớn

 Hiệu quả theo quy mô và hiệu ứng học tập:

Hiệu quả quy mô Chi

phí

bình

quân

 Đường cong kinh nghiệm

Đường cong kinh nghiệm chỉ sự giảm giá thành đơn vị một cách hệ thống phát sinh sau một chu kỳ sản phẩm

 Gía thành chế tạo đợn vị sản phẩm nói chung sẽ giảm mỗi lần tích lũy sản lượng sản xuất gấp đôi

 Đường cong kinh nghiệm hình thành dựa trên tính kinh tế vi quy mô hiệu ứng học tập

 Đặc điểm của hiệu ứng kinh nghiệm

 Hiệu ứng học tập và tinh tế quy mô không phải là vĩnh viễn

 Lợi thế chi phí giành được từ hiệu ứng kinh nghiệm bị lỗi thời do

sự phát triển công nghệ mới

 Sản xuất linh hoạt

 Công nghệ chế tạo linh hoạt – flexible manufacturing technology ( còn gọi là lean production) dùng để chỉ các công nghệ sản xuất được thiết kế nhầm:

(1) Giảm thời gian thiết đặt các máy móc phức tạp

Sản lượng tích lũy

Chi phí đơn vị

(2) Tăng mức sử dụng máy móc thiết bị bằng việc lập kế hoạch hợp lý (3) Cải thiện kiểm soát chất lượng ở tất cả các giai đoạn của quá trình chế tạo

 Đặc điểm của sản xuất linh hoạt

 Có thể làm tăng hiệu quả và giảm thấp chi phí so với sản xuất khối lượng lớn các sản phẩm chuẩn hóa

 Một cách đồng thời với giảm chi phí, sản xuất linh hoạt vẫn cung cấp các sản phẩm theo yêu cầu khách hàng khối lượng lớn ( Mass Customization )

Ví dụ: công ty W.L.Gore

 Hiệu quả của việc thiết đặt công nghệ chế tạo linh hoạt

- Giảm thời gian chế tạo một cáp máy tính: 50%

- Giảm lưu trữ: 33%

- Giảm không gian nhà xưởng: 25%

 Marketing và hiệu quả

 Việc giữ khách hành ở lại càng lâu cho phép công ty tiết kiệm chi phí do số lần mua lặp lại so với chi phí cố định để giành được khách hàng đó

 Hoạt động Marketing có thể giáp ích đáng kể trong việc thu húy khách hàng đến với công ty và tạo lập lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng

Ví dụ 1: lợi nhuận của kinh doanh tín dụng

Ví dụ 2: lợi ích khi giảm 5% tỷ lệ khách hàng bỏ đi

Ngành kinh doanh Tăng lợi nhuận bình quân trên mỗi khách

hàng

Môi giới bảo hiểm 50%

Môi giới chứng khoán 50%

Giặc ủi quần áo 45%

Phần mềm máy tính 35%

 Quản trị nguyên vật liệu - JIT

Quản trị nguyên vật liệu gồm các quá trình

 Quản trị mua sắm nguyên vật liệu đầu vào

 Quản trị bán thành phẩm trong quá trình sản xuất

 Quản trị quá trình phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng Tác dụng của giảm chi phí nguyên vật liệu

Tăng lợi nhuận :

 Tăng doanh số (kéo theo tăng chi phí tiêu thụ, lưu kho, lao động )

 Giảm chi phí vật liệu ( tiết kiệm chi phí)

 Chiến lược R $ D và hiệu quả

Thiết kế sản phẩm dễ dàng chế tạo

- Giảm số lượng các chi tiết cấu tạo nên sản phẩm

- Giảm thời gian lắp ráp

Cải tiến cách thức vận hành quán trình sản xuất

Ví dụ: sản phẩm tiếp nhận hồng ngoại Pentagon của Texas instrument

Khoản mục tiết kiệm

 Nguồn nhân lực và hiệu quả

 Huấn luyện người lao động

 Tổ chức các nhóm tự quản

 Trả lương theo kết quả

Năng suất lao động tăng

Huấn luyện

Tự quản lương

Kỹ năng Linh hoạt Khuyến khích

Chiến lược chức năng

 Đạt được chất lượng vượt trội

Công cụ chính để đạt được chất lượng vượt trội là quản trị chất lượng toàn bộ:

TQM ( total quality management )

 Tìm cách đo lường chất lượng

 Thiết lập mục tiêu và tạo ra sự khuyến khích

 Thu thập mục tiêu và tạo sự khuyến khích

 Thu thập dữ liệu từ nhân viên

 Nhận ra khuyết tật và dò theo chúng tận gốc

Giảm chi phí, tăng hiệu quả

Cải thiện chất lượng

Năng suất được cải

thiện

Thị phần lớn hơn

Tăng tính sinh lợi

Giảm chi phí do ít phải làm làm lại, tiết kiệm thời gian

và vật liệu

Hạ giá thành sản phẩm

Cho phép công ty tăng giá

Cho phép công ty duy trì hoạt động kinh doanh

Tạo nhiều việc làm hơn

 Xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp

 Thiết kế để dễ chế tạo

 Đạt được sự cải tiến vượt trội

1 Tỷ lệ thất bại trong cải tiến

2 Tạo lập các khả năng cải tiến

3 Tóm tắt

Tại sao phải cải tiến?

Trên nhiều phương diện cải tiến là một khối cơ bản quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh Thành công trong việc cải tiến một sản phẩm hay một quá trình sẽ giúp công

ty có được điều gì đó độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không có

 Tỷ lệ thất bại cao trong cải tiến

Các nguyên nhân phổ biến: sự không chắc chắn, sự thiển cận kỹ thuật, chậm chạp

về marketing, định vị chiến lược kém, thương mại hóa kém

 Tạo lập các khả năng cải tiến

Lựa chọn và quản trị dự án

Quản trị dự án gồm 3 kĩ năng quan trọng :

(1) Kỹ năng khuyến khích phát sinh ý tưởng

Các nhóm phát triển sản phẩm

Tóm tắt : đạt được cải tiến vượt trội

Các chức năng tạo giá trị Vai trò chính

Cơ sở hạ tầng Quản trị toàn bộ quá trình

Năng suất lao động tăng

Người quản trị DA Thành viên Giao tiếp thân thiện

Kế hoạch rõ ràng Giải quyết xung đột Phát triển song song

Mục tiêu: thực hiện một DA phát triển SP từ ý

tưởng đến giới thiệu ra thị trường

Thúc đẩy hợp tác liên chức năng Sản xuất Hợp tác với R & D trong việc thiết kế dễ

chế tạo Làm việc với R&D để cải tiến quá trình Marketing Cung cấp các thông tin thị trường cho

R&D Làm việc với R&D để phát triển sản phẩm mới

Quản trị vật liệu Không có trách nhiệm chính

R & D Phát triển các quá trình và sản phẩm mới

Hợp tác với các chức năng khác đặt biệt

là marketing và chế tạo trong quá trình phát triển

Nguồn nhân lực Thuê các nhà khoa học và kĩ sư giỏi

 Đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội

Biện pháp: tập trung vào khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Tóm tắt: đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội

Các chức năng tạo giá trị Vai trò chính

Cơ sở hạ tầng (lãnh đạo) Thông qua lãnh đạo bằng nêu gương, tạo

ra một sự cam kết về đáp ứng khách hàng trên toàn công ty

Sản xuất Đạt được sự khác biệt hóa và đáp ứng

nhanh bằng hệ thống sản xuất linh hoạt

Truyền đạt các phản hồi của khách hàng với các chức năng thích hợp

Quản trị vật liệu Phát triển hệ thông hậu cần có khả năng

đáp ứng nhanh cho các nhu cầu không dự kiến trước

R&D Đưa khách hàng vào quá trình phát triển

sản phẩm

Hệ thống thông tin Sử dụng công nghệ Web để tăng đáp ứng

khách hàng Nguồn nhân lực Phát triển các chương trình huấn luyện để

nhân viên nghỉ như khách hàng

CHƯƠNG 5: CÁC PHƯƠNG THỨC CẠNH TRANH

1 Khái quát:

 Các chiến lược cạnh tranh là cách mà các công ty có thể sử dụng để làm tốt hơn đối thủ và giành một lợi thế cạnh tranh

 Các nhà quản trị cần phải chọn 1 chiến lược cạnh tranh thích hợp để định

vị công ty của họ duy trì lợi thế cạnh tranh theo thời gian trong nhiều loại môi trường ngành khác nhau

2 Đặc điểm của ngành phân tán:

 Ngành bao gồm nhiều công ty nhỏ và trung bình

 Không có hoặc rất ít tính kinh tế quy mô

 Rào cản nhập cuộc thấp

 Nhu cầu khách hàng chuyên biệt

 Một số lĩnh vực do chi phí vận tải quá cao cũng làm cho ngành trở nên phân tán

3 Chiến lược trong ngành phân tán

Tăng trưởng, củng cố toàn ngành và trở thành người dẫn đạo trong ngành

Các chiến lược chính được sử dụng

 Kết chuỗi

 Cung cấp quyền kinh doanh

 Liên kết ngang

 Sử dụng internet

4 Chiến lược trong ngành phát sinh và tăng trưởng

 Các ngành phát sinh là các ngành được tạo ra bởi những cải tiến của các công ty tiên phong

 Các công ty thâm nhập thị trường sau có thể bắt chước những cải tiến của công ty tiên phong và chia sẻ lợi nhuận trong giai đoạn tăng trưởng của thị trường

5 Các chiến lược của công ty cải tiến

 Phát triển và mua bán sự cải tiến

 Tạo dựng các liên minh hay liên doanh

 Cấp đăng kí cải tiến cho công ty khác

 Khai thác sự cải tiến và tạo dựng vị thế cạnh tranh lâu dài

6 Khả năng lựa chọn chiến lược

Lựa chọn chiến lược tối ưu tùy thuộc vào các yếu tố sau:

Tài sản bổ sung ( Khai thác cải tiến) > Rào cản bắt chước ( Mức độ khó bắt chước của cải tiến) > Khả năng của đối thủ ( Bắt chước nhanh chóng các cải tiến)

7 Các chiến lược cải tiến

 Chiến lược tự mình phát triển và marketing các cải tiến

 Người cải tiến có tài sản tăng thêm cần thiết để phát triển cải tiến

 Các rào cản bắt chước đối với cải tiến mới khá cao

 Không có hay ít các đối thủ cajnht ranh có năng lực

 Chiến lược liên doanh với các công ty khác để phát triển và maarrketing

sự cải tiến

 Người cải tiến thiếu các tài sản bổ sung

 Các rào cản bắt chước cao

 Có một số đối thủ có năng lực

 Chiến lược cấp phép

 Công ty cải tiến thiếu tài sản bổ sung

 Các rào cản bắt chước thấp

 Có nhiều đối thủ cạnh tranh có năng lực

8 Chiến lược trong ngành bão hòa

 Ngành bão hòa thường bị thống trị bởi 1 số ít các công ty lớn

 Các công ty lớn là yếu tố chính tạo nên bản chất cạnh tranh trong ngành

9 Các chiến lược trong ngành bão hòa

 Chiến lược ngăn cản nhập cuộc

 Phát triển sản phẩm: Theo đuổi sản phẩm rộng để ngăn cản sự nhập cuộc

 Giảm giá để làm chậm sự nhập cuộc, giữ vững thị phần, tạo ra 1 khung cảnh ngành ổn định

 Duy trì năng lực sản xuất thừa: Sx sản phẩm nhiều hơn nhu cầu của

KH, tăng sản lượng để thúc ép giảm giá làm cho nhập cuộc trở nên bất lợi

10 Quản trị sự ganh đua trong ngành bão hòa

 Kiểm soát năng lực

11 Chiến lược trong ngành suy thoái

 Tính khốc liệt suy thoái

12 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp hoạt động trong cùng thị trường, cung cấp cùng loại sản phẩm, hướng tới khách hàng mục tiêu như nhau

Phân tích đối thủ cạnh tranh là bước đầu tiên để xác định bản chất và mức độ ganh đua từng đối thủ

13 Nhận diện đối thủ cạnh tranh

 Tính tương đồng thị trường: Là số thị trường mà doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh có liên quan đến nhau và mưc độ quan trọng của mỗi thị trường đối với họ Các DN đang cạnh tranh với một đối thủ trên 1 số hay nhiều thị trường gọi là cjanh tranh trên nhiều thị trường

 Tính tương đồng về nguồn lực: Là mức độ có thể so sánh về các nguồn lực hữu hình và vô hình với các đối thủ cạnh tranh về cả kiểu loại và giá trị Các doanh nghiệp có nguồn lực tương tự nhau sẽ có cùng cóc sức mạnh

và điểm yếu và sử dụng cùng các chiến lược

 Động cơ tấn công ( trở thành người khởi xướng) : Thu được lợi nhuận to lớn Thu hút khách hàng mới Tạo dựng thị phần gây khó khăn cho đối thủ Khả năng đúng vững lâu dài

 Quy mô tổ chức: Phát huy tiềm năng của công ty Tạo sự phù hợp giữa năng lực công ty và chiến lược kinh doanh Xây dựng lòng trung thành của nhân viên và thu hút nhân viên giỏi

 Chất lượng: Tạo ra lợi thế cạnh tranh Là yếu tố sống còn đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp Nâng cao giá trị thương hiệu tạo dựng lòng trung thành của khách hàng

16 Brand value- top 10

Hãng Millward Brown, 1 phần công ty quảng cáo WPP, mới đây cho ra BXH các thương hiệu giá trị nhất thế giới

Google: giá trị thương hiệu 229 tỉ USD Giá trị thương hiệu hãng khổng lồ công

nghệ này tăng 32% trong năm qua và trở thành thương hiệu có giá nhất thế giới Công ty mẹ của gg là Alphabet hiện thử nghiệm trong các lĩnh vực khác, bao gồm ô tô tự lái và khoa học chống lão hóa Những mảng kinh doanh này thu hút trí tưởng tượng của công chúng, thúc đẩy tổng thể thương hiệu gg khiến nó vượt qua apple để đứng nhất gg từng đứng đầu danh sách BrandZ giai đoạn 2007-

2010 và năm 2014

Apple: giá trị thương hiệu 228 tỉ USD Giá trị thương hiệu Apple giảm 8% trong

năm qua, xuống thứ 2 trong bảng xếp hạng BrandZ Công ty bán được hàng triệu chiếc iphone và các sản phẩm khác, song nhận thức đối với thuwogn hiệu apple

đã thay đổi

Microsoft: giá trị thương hiệu 122 tỉ USD Mircosoft đứng vị trí thứ 3 trong 2

năm liên tiếp Giá trị thương hiệu tăng nhẹ 5% năm qua Công ty này từ lâu sử dujgn Windows như 1 con gà đẻ trứng vàng Hãng cũng kinh doanh PC, laptop, máy tính bảng và ddiejn thoại di độg làm việc tốt với các sản phẩm của apple

AT & T: giá trị thương hiệu 107 tỉ USD AT & T và Verlzon là 2 hãng viễn thông

Mỹ hàng đầu về giá trị thương hiệu giá trị thương hiệu AT & T tăng 20% kể từ năm ngoái AT & T đang cố gắng trở thành thương hiệu về lối sống cho người tiêu dùng, cung caaso các dịch vụ vui chơi, giải trí bên cạnh các dịch vụ viễn thông điển hình

Facebook: giá trị thương hiệu 103 tỉ USD Đây là lần đầu tiên FB góp mặt trong

top 10 danh sách BrandZ, sau khi giá tị thương hiệu của hãng tăng vọt 44% trong năm qua

VISA: giá trị thương hiệu 101 tỉ USD Vía đã có mặt trên thị trường từ lâu nhưng

họ vẫn đang cố gắng tái tạo cách thực hiện thanh toán KH đánh giá visa là 1 trong nhwuxng thương hiệu đi đầu về bảo mật trực tuyến Định giá thương hiệu Visa tăng 10% so với năm ngoái

Amazon: giá trị thương hiệu 99 tỉ USD Giống với FB, đây là lần đầu tiên amzon

góp mặt trong BXH này Công ty dang tăng cướng hoàn thiện hoạt động giao

hàng và logistic, phá vỡ ngành công nghiệp vốn được thống trị bởi FedEX và UPS Giá trị thương hiệu Amzon tăng 59% trong năm qua

Verizon: giá trị thương hiệu 93 tỉ USD.Giá tị thương hiệu Varizon tăng 8% trong

năm qua khi hãng này hiên tục cung cấp nhiều nội dung hơn cho KH Việc mua lại AOL là 1 phần của KH trở thành người chơi lớn trong ngành KD phương tiện truyền thông kỹ thuật số

McDonald’s: giá trị thương hiệu 89 tỉ USD McDonald’s đang cố gắng thể hiện

1 hình ảnh lành mạnh hơn, húc đẩy tiêu thụ thức uống Mc Café nhiều hơn là nước ngọt Giá trị thương hiệu McDonald’s tăng 9% từ năm ngoái

IBM: giá trị thương hiệu 86 tỉ USD IBM đang chuyển từ phần mềm và dịch vụ

sang lĩnh vực điện toán đám mây Trong quá trình biến đổi này, giá trị thương hiệu IBM giảm 13% năm 2015 và *% năm 2016 Dù vậy, việc đầu tư vào máy tính nhận thức và trí tuệ nhân tạo của IBM cũng gây ấn tượng mạnh cho công chúng