HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược NGUỒN NHÂN lực tại DOANH NGHIỆP

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 3 1 CHỦ ĐỀ 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 3 1 CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa.

CHỦ ĐỀ 3:

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI DOANH NGHIỆP

3.1 CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa thể hiện nhiều cách hiểu về Quản lý chiến lược nguồn nhân lực (SHRM - Strategic Human Resource Management )

Theo Mile & Snow (1984) cho rằng, SHRM là "một hệ thống nguồn nhân lực nhằm

đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh"

Theo Write & MacMahan (1992) lại xem đó là "các đặc tính của các hành động liên

quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh"

Hai định nghĩa này đi từ mô tả SHRM như một lĩnh vực quản lý có tác động "ngược" trong đó việc quản lý nguồn nhân lực được xem là công cụ để thực hiện chiến lược tới việc xem nó như một nhiệm vụ "tiên phong", trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh

Ngoài ra, các tác giả Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn

diện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa quản lý nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh Họ cho rằng SHRM là sự tích hợp các chính sách và hành động quản lý nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh:

- Gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược kinh doanh với nhau

- Xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động

- Quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực

Bảng 3.1 Các mô hình SHRM tại doanh nghiệp

Nhóm mô hình tổng hợp Mô hình tổ chức Mô hình cụ thể hóa

Thể hiện các mối quan hệ

giữa các yếu tố bên trong và

các yếu tố bên ngoài doanh

nghiệp

Thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Chỉ ra những chính sách nhân

sự cụ thể phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp

1/ Mô hình SHRM của Dowling và Schuler (1990)

Việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa hoạt động quản lý nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể hướng tới xây dựng SHRM Rất nhiều

mô hình đã được xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp đó và những mô hình này được phân thành ba nhóm chính:

- Nhóm mô hình tổng hợp: thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong và các

yếu tố bên ngoài

- Nhóm mô hình tổ chức: thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong doanh

nghiệp

- Nhóm mô hình cụ thể hoá: chỉ ra những chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với điều

kiện bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp

3.1.1 Mô hình quản trị chiến lược nhân sự Harvard (1985)

Hình 3.1 Mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân lực Harvard (1985)

Mô hình quản trị nhân sự Harvard được đề xuất bởi các tác giả Beer, Spector, Lawrence, Mill và Walton vào năm 1984 Trong mô hình này, các tác giả chú trọng đến mối quan hệ giữa người với người, tất cả các thành viên trong công ty từ nhân viên, người quản

lý, người lãnh đạo đến những nhà đầu tư, cổ đông đều cần phải tương tác, trao đổi với nhau

để tạo nên một môi trường làm việc hiệu quả

Human Resourse Outcomes

Commitment Competence Congruence

Invidial well-being Oganisational Societal well-being

Vai trò của người lãnh đạo là rất lớn, người lãnh đạo là chiếc gương phản chiếu để các nhân viên trong công ty có thể học tập và làm theo Việc thường xuyên giao tiếp, nói chuyện khiến cho mọi người có thể gần gũi nhau hơn, hiểu được các vấn đề khúc mắc, các lãnh đạo

có thể phát hiện ra những điểm mạnh của từng cá nhân để khai thác, tối ưu được chất lượng nguồn nhân lực

Theo mô hình Harvard thì người lao động không chỉ làm việc dựa trên mức lương thưởng mà còn bị tác động lớn bởi chế độ làm việc và sự luân chuyển nhân lực Chính vì thế,

để thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, các nhà lãnh đạo không chỉ tăng lương, tăng lương và tăng lương mà còn phải tạo động lực thông qua các yếu tố tinh thần như khích lệ, chế độ đào tạo, môi trường làm việc và định hướng tương lai.

Bên cạnh những ưu điểm như trên, mô hình quản trị nhân lực của Harvard cũng gặp khá nhiều hạn chế khi các doanh nghiệp áp dụng Các tác giả chưa đưa ra được một quy trình

cụ thể cho việc lập kế hoạch và thực hiện chính sách quản trị nhân lực khiến cho các doanh nghiệp dù hiểu nhưng vẫn khó có thể biết được cách làm Mô hình này cũng không chỉ ra được đâu là những đối tượng phù hợp để áp dụng mô hình này, đâu là những loại hình doanh nghiệp không phù hợp

Dưới đây là những mô tả cụ thể những thành phần trong mô hình quản trị nguồn nhân lực Harvard:

(1) Human resource management (Quản trị nguồn nhân lực): đề cập đến những

yếu tố tác động tới khả năng của người lao động

Nếu như ở lý thuyết tiền lương hiệu quả đề cập đến việc tiền lương sẽ tỷ lệ thuận với những gì người lao động cống hiến và việc doanh nghiệp trả lương cho người lao động cao hơn mức trung bình của thị trường sẽ khiến cho người lao động làm việc năng suất hơn, hiệu quả hơn Tuy nhiên, với lý thuyết này cũng không còn hiệu quả và phù hợp khi bị áp dụng một cách bừa bãi hoặc còn nhiều các yếu tố khác nữa cũng tác động tới khả năng thực hiện công việc

Những yếu tố này đã được nhắc đến trong chính sách quản trị nhân lực Harvard bao gồm: ảnh hưởng của người lao động, dòng di chuyển nhân lực, chế độ làm việc, hệ thống lương thưởng, hệ thống công việc Theo đó, lương thưởng cũng chỉ là một trong 5 yếu tố tác động tới người lao động

- Về yếu tố ảnh hưởng của người lao động: Một người có thể chịu ảnh hưởng từ các

đồng nghiệp trong công ty và sếp của mình Khi tất cả mọi người đều nhiệt huyết, đều cố gắng nỗ lực thì cá nhân còn lại dù năng lực không cao nhưng vẫn phải cố gắng, cố gắng nhiều hơn để phù hợp với môi trường làm việc sôi nổi như vậy

- Về yếu tố dòng di chuyển nhân lực: Đây là việc tác động tới thái độ nhân viên thông

qua lộ trình thăng tiến Với những nhân viên xuất sắc trong công việc sẽ được đề xuất di chuyển nhân lực tới những vị trí cao hơn, phù hợp với năng lực để quản lý các đội nhóm, phòng ban

- Về yếu tố chế độ làm việc: thời gian làm việc linh hoạt, văn hóa doanh nghiệp, Ở yếu

tố này, gần như sẽ là điều tác động tới tâm lý của người lao động Được làm việc trong môi trường thoải mái chắc chắn sẽ vui vẻ hơn nhiều so với môi trường làm việc gò bó, ép buộc,

bị quản thúc

- Về hệ thống công việc: Là khối lượng công việc mà người lao động cần phải thực hiện

trong ngày, nó có phù hợp với sức khỏe và điều kiện cá nhân của người đó hay không Việc phải làm việc quá mức, không có thời gian cho bản thân, gia đình và bạn bè thì sẽ khiến cho người lao động dù có mức lương cao thì cũng khó có thể cố gắng được trong một thời gian dài

(2) Human resource comeouts (nguồn nhân lực): trong mô hình đề cập tới việc vai

trò quan trọng của nguồn nhân lực trong toàn bộ hệ thống Các yếu tố được nhắc đến bao

gồm: sự cam kết, năng lực, sự phù hợp và giá trị

Sự cam kết và năng lực: trong việc thực hiện đúng những công việc được giao, những

nội quy trong công ty Đồng thời, năng lực của họ phải cho phép thực hiện công việc đó Nói một cách dễ hiểu, bạn không thể yêu cầu một công nhân may đi làm nhân viên ngân hàng và ngược lại Mỗi người đều có những thế mạnh và khả năng thực hiện công việc khác nhau Do

đó, cần chọn đúng người đúng công việc

Sự phù hợp: Có khi một người vô cùng giỏi chuyên môn trong công ty, khi được đề

bạt lên chức trưởng phòng lại không thể hoàn thành tốt công việc Bởi vì họ không có kỹ năng quản lý nên không thể phù hợp với vị trí trưởng phòng đó Giống như việc huấn luyện viên thì không bao giờ ra sân vậy

Giá trị: Giá trị mà cá nhân người đó mang lại cho doanh nghiệp, không những là giá

trị trong việc hoàn thành công việc mà còn có thể là các giá trị khác như danh tiếng

(3) Long-term consequences (Hiệu quả lâu dài của doanh nghiệp)

Từ 2 yếu tố bên trên sẽ tạo ra hệ quả lâu dài cho doanh nghiệp: cá nhân từng nhân viên trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoải mái với công việc, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng từ đó mà tăng lên, cuối cùng chính là sự hài lòng của các bên liên quan đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp

(4) Situational Factors (các yếu tố bên ngoài)

Để doanh nghiệp có thể hoạt động tốt trong quản trị nhân sự, các nhân viên trong doanh nghiệp có thái độ làm việc hiệu quả thì còn phụ thuộc nhiều vào các yếu tố bên ngoài bao gồm: các đặc điểm của người lao động, chiến lược và điều kiện kinh doanh, triết học quản lý, thị trường lao động, các tổ chức công đoàn, nhiệm vụ của công nghệ, luật pháp và xã hội

(5) Stakeholder interest (các đối tượng liên quan): bao gồm: cổ đông, quản lý, người

lao động, chính phủ, cộng đồng, công đoàn Các đối tượng này có mối quan hệ hai chiều trong

mô hình quản trị nhân lực Nó vừa tác động tới việc lựa chọn chính sách quản trị nhân lực ở phần (1) vừa hưởng lợi từ các hệ quả trong phần (3) Như vậy, đây là mối quan hệ nguyên nhân - kết quả, quyết định của các đối tượng liên quan này tác động tới những gì mà họ sẽ

nhận được

3.1.2 Mô hình quản trị chiến lược nhân sự của Colins (1994)

Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoá, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính sách HRM với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu

Hạn chế của mô hình này là nó chưa trả l câu hỏi chiến lược và chính sách nhân sự nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể Ngoài ra, nó cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách HRM với các tổ chức và chiến lược khác trong doanh nghiệp

3.1.3 Mô hình quản trị chiến lược nhân sự 5Ps của Schuler (1992)

Mô hình quản trị chiến lược nhân sự 5-P là mô hình tương đối toàn diện về cấu trúc

và các thành phần của một chiến lược nguồn nhân lực do Schuler (1992) phát triển

Theo Schuler, hệ thống chiến lược của doanh nghiệp có 5 thành tố: triết lý quản trị nguồn nhân lực (Philosophy), chính sách nguồn nhân lực (Policies), chương trình (Programs), hoạt động/thông lệ (Practices) và quy trình quản trị nguồn nhân lực (Process) 5P

Các yếu tố trên có được coi là một phần của chiến lược nguồn nhân lực hay không phụ thuộc vào việc chúng có gắn kết một cách hệ thống với nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp hay không, không phụ thuộc vào việc chúng được thực hiện trong dài hạn hay ngắn hạn hoặc chúng tập trung vào quản lý cấp cao hay nhân viên vận hành

Các yếu tố trong chiến lược nguồn nhân lực được mô tả ngắn gọn như sau:

Hình 3.2 Mô hình quản trị chiến lược nhân sự 5Ps của Schuler (1992)

Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công chiến lược nguồn nhân lực cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và phân tích một cách có

hệ thống những tác động của những nhu cầu đó đối với triết lý, chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình quản trị nguồn nhân lực

Mối liên kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhân sự có thể được củng cố bằng cách khuyến khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của họ Hơn

Chiến lược công ty

Bắt đầu quá trình xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phẩm chất cụ thể của nhu cầu

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chiến lược

Triết lý nguồn nhân lực

Xác định giá trị và văn hóa doanh nghiệp

Doanh đối xử và nhìn nhận con người như thế nào?

Các hoạt động nguồn nhân lực

Dành cho các vai trò lãnh đạo, quản lý và

điều hành

Khuyến khích các hành vi gắn với các vai trò khác nhau

Các chương trình nguồn nhân lực

Các chiến lược nguồn nhân lực

Phối hợp các nỗ lực nhằm khuyến khích thay đổi để giải quyết các vấn

đề liên quan đến con người

Các chương trình nguồn nhân lực

Các chiến lược nguồn nhân lực

Phối hợp các nỗ lực nhằm khuyến khích thay đổi để giải quyết các vấn

đề liên quan đến con người

Các quy trình nguồn nhân lực

Xác định giá trị và văn hóa doanh nghiệp

Xác định cách thức các hoạt động này được triển khai

Nhu cầu kinh doanh chiến lược

Đề cập trong tuyên bố sứ mệnh hoặc tầm nhìn và được

cụ thể hóa thành các mục tiêu kinh doanh chiến lược

nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực cần phải có khả năng phân tích và hệ thống hoá khi xác định nhu cầu chiến lược và thiết

Tuy nhiên, hạn chế mô hình của Schuler chưa chỉ ra được thế nào thì một chính sách, hoạt động hay quy trình quản trị nguồn nhân lực cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp Vì vậy, mô hình 5-P không sử dụng một cách độc lập mà cần sự hỗ trợ từ các mô hình/lý thuyết khác

3.1.4 Mô hình quản trị chiến lược nhân sự của Dowling và Schuler (1990)

Dowling và Schuler (1990) đã xây dựng một mô hình trong đó có đề cập đến loại chính sách nhân sự nào thì phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt được mục tiêu đề

ra trong các chiến lược cạnh tranh Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại:

(1) Chiến lược sáng tạo và các hoạt động HRM chính:

- Cần sự tham gia tích cực của người lao động

- Phân tích nghề nghiệp không sâu

- Huy động nguồn lực bên ngoài

- Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp

- Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả

- Áp dụng các tiêu chí dài hạn

- Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm

- Áp dụng một số chính sách bảo hiểm lao động

- Áp dụng nhiều chính sách ưu đãi

- Tiền lương quân bình

- Đào tạo nhiều

- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động

(2) Chiến lược tăng cường chất lượng và các hoạt động HRM chính:

- Cần sự tham gia tích cực của người lao động

- Phân tích nghề nghiệp không sâu

- Huy động một số nguồn lực bên ngoài

- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp

- Tiền lương quân bình

- Đào tạo nhiều

- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động

(3) Chiến lược giảm giá thành và các hoạt động HRM chính:

- Cần ít sự tham gia của người lao động

- Phân tích nghề nghiệp sâu

- Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên trong

- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp

- Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả

- Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý - người lao động truyền thống

Họ cho rằng tính xác đáng của các chiến lược cạnh tranh chịu sự ảnh hưởng của các giai đoạn trong vòng đời của doanh nghiệp Vòng đời này được chia thành ba giai đoạn chính:

(1) Giai đoạn khởi sự và phát triển,

(2) Giai đoạn phát triển cao nhất và đi xuống

(3) Giai đoạn phục hồi

Trong giai đoạn (1), chiến lược nhấn mạnh tới việc sáng tạo và phát triển sản phẩm mới của nguồn nhân lực Đây là những người có đầu óc sáng tạo, có tinh thần hợp tác, có định hướng lâu dài, dám chấp nhận rủi ro và có tinh thần trách nhiệm cao Vào giai đoạn (2), quan điểm chiến lược chính là 'giảm giá thành sản phẩm hiện hành xuống càng thấp càng tốt tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất và giảm giá thành, khi đó điều khó khăn cho HRM

là làm thế nào để thu hút và giữ chân những người thực sự có năng lực

3.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 3.2.1 Khung xây dựng chiến lược nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

3.2.1 Văn hóa doanh nghiệp

Chiến lược xác định rằng, kết quả cơ bản mà bộ phận nhân sự tạo ra là năng lực tôr chức và khía cạnh quan trọng nhất của năng lực tổ chức là văn hóa doanh nghiệp, chính là tư duy tập thể của công ty Tư duy tập thể tức là cách suy nghĩ và nhận thức chung – có 2 hệ quả

rõ ràng: Nó xác định cách mọi người hành xử, đồng thời xác định thông tin nào sẽ được mọi người chấp nhận, hiểu đúng và áp dụng như một kiến thức hữu ích

Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp có thể được định nghĩa như sau: là lối tư duy chung, xác định hành vi tập thể của mọi người cũng như thông tin mà họ sẽ chấp nhận và sử dụng

Một doanh nghiệp không thể nhận thức đúng về môi trường (yêu cầu của khách hàng, nhà đầu tư và cơ quan kiểm soát), những lựa chọn công nghệ phải đối mặt, bước đi của đối thủ cạnh tranh – và không biến chúng thành hành vi của nhân viên thì sẽ khó có thể tồn tại trên thương trường

3.2.2 Khung xây dựng chiến lược nguồn nhân lực dựa trên văn hóa doanh nghiệp

Các xu hướng kinh doanh đều củng cố tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp Tốc

độ đổi mới công nghệ đổi mới cạnh tranh toàn cầu, gia tăng lựa chọn cho khách hàng và nhu cầu cổ đông buộc các công ty phải đổi mới và cải tiến để có thể tồn tại và phát triển Ngoài

ra, công ty cũng cần cắt giảm các thủ tục quan liêu và công việc không tạo ra nhiều giá trị, đồng thời gia tăng sự tham gia và tính cam kết của nhân viên Bất cứ dấu hiệu nào của sự tự mãn hoặc từ chối sẽ dẫn đến hiệu suất không tối ưu hoặc thất bại ngay lập tức

Khi đặt văn hóa tổ chức làm trọng tâm của tư duy chiến lược nhân sự nhằm giúp công

ty liên kết hoạt động nhân sự với chiến lược kinh doanh của mình và phần lớn các công ty có cách thực hiện hoạt động nhân sự tập trung vào việc hiểu rõ văn hóa doanh nghiệp mà họ mong muốn (ví dụ: Phương hướng của Hewlett-Packard; Cương lĩnh của Johnson &Johnson; Tốc độ, sự đơn giản và tự tin của General Electric) Bên cạnh đó, trong một số nghiên cứu gần đây về năng lực nhân sự (ví dụ: nghiên cứu của Đại học Michigan giúp công ty liên kết hoạt động nhân sự với chiến lược kinh doanh) phát hiện ra rằng chiến lược nhân sự có ảnh hưởng đến hiệu suất của doanh nghiệp là những chiến lược dựa trên văn hóa hóa Hình 3.5

mô tả khung xây dựng chiến lược nhân sự dựa trên văn hóa doanh nghiệp:

Hình 3.5 Khung xây dựng chiến lược nguồn nhân lực dựa trên văn hóa doanh nghiệp

Cách lập luận của khung chiến lược nhân sự trên bắt đầu từ việc hiểu rõ xu hướng của môi trường kinh doanh bên ngoài - giữa khách hàng, nhà đầu tư, cơ quan kiểm soát, đối thủ cạnh tranh, công nghệ và toàn cầu hóa - những xu hướng hình thành nên thực trạng hiện tại cũng như tương lai mà doanh nghiệp phải đối mặt Sau đó, khung chiến lược nêu rõ nguồn lợi thế cạnh tranh và phương pháp đánh giá chúng, giúp xác định văn hóa doanh nghiệp cần thiết để thực thi chiến lược kinh doanh và thúc đẩy thành công trong bối cảnh thực tế Từ đó, chúng ta có thể thiết kế được hoạt động nhân sự hướng tới văn hóa mong muốn

Theo cách lập luận như trên thì khá đơn giản Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, khó khăn không nằm ở kiến thức mà là ở việc thực hiện Có rất nhiều yếu tố gây nhiễu trong quá trình thực hiện Chúng là những chướng ngại vật ngăn cản các tác động từ thị trường và chiến lược kinh doanh

Ví dụ, quá khứ của công ty có thể là một yếu tố gây nhiễu Văn hóa doanh nghiệp mang lại thành công trong quá khứ có thể sẽ không phù hợp cho tương lai Người lãnh đạo công đoàn cũng có thể là yếu tố gây nhiễu nếu họ nói: “Hãy tập trung vào tôi trước Nếu còn thừa thời gian và tiền bạc thì hẵng tập trung vào khách hàng” Nhà tư vấn cũng sẽ là yếu tố gây nhiễu nếu họ nói: “Hãy áp dụng những lời khuyên của tôi vì đó là những gì tôi có” Ngay

cả sự quan tâm đến đối thủ cạnh tranh cũng có thể là một trở ngại, vì rất khó để vừa quan sát

sự thành công của đối thủ, vừa cố gắng không bắt chước họ - và sao chép văn hóa của đối thủ chắc chắn không mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh Bên cạnh đó, “chính trị nội bộ” (việc sử dụng quyền lực và mạng lưới xã hội trong tổ chức để đạt được những thay đổi có lợi cho doanh nghiệp) cũng có thể là yếu tố gây trở ngại Ngay cả những nhà điều hành luôn hành

Xu hướng trong môi trường kinh doanh

Chiến lược kinh doanh

Hoạt động, chính sách và quy trình nhân

sự Năng lực văn hóa

động theo mục tiêu cá nhân cũng thường không chú ý đến những thông điệp quan trọng từ môi trường bên ngoài

3.2.2 Tiến trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Việc xây dựng khung chiến lược nguồn nhân lực cơ bản tại doanh nghiệp thường được tiến hành thông qua các cuộc họp Nội dung của tiến trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực tại doanh nghiệp thông qua 6 bước:

(1) Xác định đơn vị cần xây dựng chiến lược và tổ chức cuộc họp

(2) Đặt ưu tiên cho các xu hướng trong môi trường kinh doanh

(3) Xác định nguồn lợi thế cạnh tranh và phương pháp đánh giá từng lợi thế đó

(4) Xác định văn hóa mong muốn và các hành vi thể hiện văn hóa này

(5) Xác định các hoạt động nhân sự có ảnh hưởng nhất đến việc hình thành và duy trì văn hóa

(6) Xây dựng một kế hoạch thực thi tổng thể

3.2.2.1 Xác định đơn vị cần xây dựng chiến lược và tổ chức cuộc họp

Các nhà quản trị chiến lược nhân sự hãy bắt đầu bằng việc chọn ra đơn vị cần được phát triển chiến lược nhân sự và đảm bảo đó cũng là nơi cần phát triển mục tiêu kinh doanh Đây là quyết định quan trọng ban đầu, phần còn lại của quy trình có thể áp dụng cho bất

kỳ đơn vị nào của tổ chức – có thể là toàn bộ tổ chức hoặc một đơn vị kinh doanh, khu vực hoặc bộ phận Xác định rõ ràng đơn vị cần xây dựng chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc lựa chọn đối tượng tham gia và cách tổ chức cuộc họp

Gửi lời mời đến những người liên quan trực tiếp đến kết quả Một người cũng có thể xây dựng chiến lược nhân sự, nhưng thường một nhóm người sẽ mang lại kết qủa tốt hơn Trong mọi trường hợp, một nhóm từ 12 đến 24 người là lý tưởng nhất Nhóm cần đủ

số lượng người để có thể chia thành ít nhất 3 nhóm nhỏ, mỗi nhóm sẽ phản ánh toàn diện kiến thức và mối quan tâm từ cả nhà quản lý nhân sự và nhà quản lý kinh doanh Sự phân chia này sẽ giúp ngăn chặn việc tư duy theo số đông, đảm bảo tính đa dạng của các ý kiến đóng góp và ra quyết định hiệu quả Lý tưởng nhất là nên đưa các chuyên gia nhân sự và quản lý kinh doanh tham gia vào quá trình thảo luận Trong cuộc họp hãy yêu cầu những người tham gia chuẩn bị cho cuộc họp bằng cách thu thập những thông tin sau:

- Đọc 4 báo cáo phân tích về công ty: 2 báo cáo tích cực và 2 báo cáo tiêu cực Nếu không có báo cáo phân tích, có thể đọc các bài viết trên báo hoặc tạp chí

- Đọc 4 báo cáo phân tích về đối thủ cạnh tranh chính

- Đọc 1 hoặc 2 bài báo về các hoạt động nhân sự giúp gia tăng giá trị lớn

- Đối với chuyên gia nhân sự, phỏng vấn 2 hoặc 3 nhà điều hành kinh doanh về những thách thức cạnh tranh chủ yếu mà công ty phải đối mặt, xu hướng của các bên liên quan và những điểm yếu mà công ty phải khắc phục

Cách bố trí buổi họp cũng phải phản ánh loại chiến lược mà công ty hướng tới Ví

dụ, nếu bạn đang xây dựng một chiến lược nhân sự cho tổ chức theo quy mô công ty mẹ - con hoặc đa dạng hóa sản phẩm không liên kết, hãy sắp xếp bàn và thẻ tên để mọi người ngồi với nhau theo đơn vị kinh doanh Trái lại, nếu tổ chức hoạt động theo mô hình kinh doanh đơn lẻ, hãy phân tán những người cùng đơn vị kinh doanh ra các bàn khác nhau

Cách bố trí đầu tiên dựa trên giả định rằng, sự khác biệt giữa các đơn vị kinh doanh sẽ áp đảo sự tương đồng và chúng ta nên tôn trọng sự khác biệt đó Cách bố trí thứ hai thể hiện

sự tương đồng sẽ áp đảo sự khác biệt và điều này nên được nhấn mạnh trong cuộc thảo luận

Ví dụ, Motorola áp dụng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm có liên kết Mặc dù các đơn vị có những điểm riêng biệt, nhưng nhìn chung, sự tương đồng nổi trội hơn sự khác biệt Vì thế, lãnh đạo nhân sự quyết định lựa chọn cách bố trí thứ hai để xây dựng một chiến lược có thể kết hợp các đơn vị kinh doanh với nhau, đồng thời đảm bảo sự khác biệt được tôn trọng

3.2.2.2 Đặt ưu tiên cho các xu hướng trong môi trường kinh doanh

Tại sao phải bắt đầu bằng việc phân tích môi trường kinh doanh? Đây có vẻ là một việc rắc rối và không cần thiết, trong khi đó có thể bắt đầu một cách đơn giản hơn bằng chiến lược kinh doanh hiện tại Tuy nhiên, nhiều chiến lược hiện tại chưa được phát triển toàn diện, do đó chúng ta nên bắt đầu từ một góc nhìn khác Chiến lược đó có thể được xây dựng dựa trên sai sót hoặc điều kiện kinh doanh đã thay đổi Vì vậy, một chiến lược đã từng hiệu quả có thể không còn thích hợp với hiện tại nữa Bên cạnh đó, các quan điểm về tài chính, marketing và kỹ thuật chi phối hầu hết quy trình hình thành chiến lược có thể bỏ sót những tư tưởng quan trọng trong việc phát triển chiến lược nhân sự Dưới đây là những nội dung chi tiết bước này:

Hãy yêu cầu người tham gia cuộc họp trả lời những câu hỏi sau để giúp họ sắp xếp mức độ ưu tiên và biến những xu hướng kinh doanh bên ngoài thành hoạt động nhân sự:

▪ Tình hình nền kinh tế hiện nay như thế nào? Nhu cầu cho sản phẩm/dịch vụ của công ty như thế nào? Những câu hỏi này giúp đánh giá số lượng người và loại năng lực

cần có, đồng thời xác định đơn vị kinh doanh nào sẽ phát triển và suy yếu Điều này có thể ảnh hưởng đến việc phân bổ nguồn lực nhân sự nhằm tạo ra và duy trì văn hóa mong muốn

▪ Các tiêu chí mua hàng của khách hàng là gì? Đối tác của khách hàng có tiêu chí như thế nào? Những tiêu chí này có thay đổi không? Thành công trong kinh doanh thường