CÔNG TÁC LÂP KẾ HOẠCH CỦA DOANH NGHIỆP

Kế hoạch hoá Kế hoạch hóa từ lâu đã được coi như một công cụ để thiết lập cũng như thực hiên các kế hoạch chiến lược. Hiểu một cách tổng quát thì “ Kế hoạch hóa là một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế- kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất”.

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC LÂP KẾ HOẠCH

CỦA DOANH NGHIỆP1.1.Kế hoạch hóa và vai trò của công tác kế hoạch hoá trong các doanh nghiệp

1.1.1 Kế hoạch hoá và công tác kế hoạch hoá

1.1.1.1 Kế hoạch hoá

Kế hoạch hóa từ lâu đã được coi như một công cụ để thiết lập cũng như thựchiên các kế hoạch chiến lược Hiểu một cách tổng quát thì “ Kế hoạch hóa là mộtphương thức quản lý theo mục tiêu, nó là hoạt động của con người trên cơ sở nhậnthức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổchức quản lý các đơn vị kinh tế- kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nềnsản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất”

Theo cách hiểu trên thì Kế hoạch hóa được thực hiện ở nhiều quy mô và phamk

vi khác nhau như: Kế hoạch hóa kinh tế quốc dân, kế hoạch hóa theo vùng, địaphương, Kế hoạch hóa ngành , lĩnh vực, Kế hoạch hóa doanh nghiệp Như vậy có thểthấy Kế hoạch hóa doanh nghiệp là một bộ phận của hệ thống kế hoạch hóa

1.1.1.2 Khái niệm Kế hoach hóa trong doanh nghiệp

Kế hoạch hóa hoạt động sản xuất kinh doanh ( gọi tắt là kế hoạch hóa doanhnghiệp) là phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ cáchành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệpvào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị nhằm đạt được những mục tiêu đã đề

ra Hay nói cách khác Kế hoạch hóa doanh nghiệp là một quy trình ra quyết định chophép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanh nghiệp vàquá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó Như vậy Kế hoạch hóa doanhnghiệp là thể hiện kỹ năng tiên đoán mục tiêu phát triển và tổ chức quá trình thực hiệnmục tiêu đề ra

Công tác Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động:

 Soạn lập kế hoạch

 Triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch

 Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch

 Điều chỉnh và đánh giá kế hoạch

1.1.2 Hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp.

Đứng trên mỗi góc độ khác nhau, hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp đượcphân chia thành những bộ phận khác nhau, theo những tiêu thức khác nhau

1.1.2.1 Theo góc độ thời gian

Đây là thể hiện việc phân đoạn kế hoạch theo thời gian cần thiết để thực hiệnchỉ tiêu đặt ra Theo góc độ này, kế hoạch doanh nghiệp bao gồm ba bộ phận cấuthành:

- Kế hoạch dài hạn: bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm.Quá trìnhsoạn lập kế hoạch dài hạn được đặc trưng bởi: thứ nhất là môi trường liên quan đượchạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã có mặt; thứ hai là dự báo trên cơ sở ngoạisuy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính của nhu cầu, giá cả và hành vi cạnh tranh;thứ ba là chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính; thứ tư là sử dụng rộng rãi cácphương pháp kinh tế lượng để dự báo Kế hoạch dài hạn không đồng nghĩa với kếhoạch chiến lược vì kế hoạch chiến lược bao trùm nội dung khác không phải chỉ đứngtrên góc độ thời gian

- Kế hoạch trung hạn cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hạn ra cáckhoảng thời gian ngắn hơn, thường là 3 hoặc 5 năm

- Kế hoạch ngắn hạn: thường là các kế hoạch hàng năm và các kế hoạch tiến độ,hành động có thời hạn dưới một năm như: kế hoạch quý, tháng… Kế hoạch ngắn hạnbao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cần thiết đểđạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn

Tuy nhiên việc phân chia thời hạn của các kế hoạch chỉ mang tính tương đối,nhất là đối với những điều kiện thị trường hiện nay thay đổi với tốc độ nhanh hơnnhiều so với cách đây vài thập kỷ Do vậy, trong những lĩnh vực mà điều kiện thịtrường biến động nhiều (chu kỳ thay đổi công nghệ ngày càng nhanh, vòng đời sảnphẩm ngày càng ngắn…) thì những kế hoạch từ 3 đến 5 năm cũng có thể coi là rất dàihạn

Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cần phải được liên kết chặt chẽ vớinhau và không được phủ nhận lẫn nhau Cần thiết phải nhấn mạnh đến tầm quan trọngcủa việc giải quyết mối quan hệ giữa các loại kế hoạch theo thời gian vì trên thực tế,

đã nảy sinh nhiều lãng phí từ các quyết định theo những tình huống trước mắt màkhông đánh giá được ảnh hưởng của các quyết định này đối với các mục tiêu dài hạn

hơn Nhiều kế hoạch ngắn hạn đã không những không đóng góp gì cho một kế hoạchdài hạn mà còn gây nhiều trở ngại, hay có những đòi hỏi nhiều đối với các kế hoạchdài hạn.

Để thực hiện được mối quan hệ giữa kế hoạch dài hạn, trung và ngắn hạn, cácnhà lãnh đạo chủ chốt các doanh nghiệp nên thường xuyên xem xét và sửa đổi cácquyết định trước mắt xem chúng có phục vụ các chương trình dài hạn hay không vàcác nhà quản lý cấp dưới nên được thông báo một cách thường xuyên về kế hoạch dàihạn của doanh nghiệp sao cho các quyết định của họ phù hợp với các mục tiêu dài hạncủa doanh nghiệp

1.1.2.2 Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch:

Chúng ta có thể chia hệ thống kế hoạch doanh nghiệp làm hai bộ phận: kếhoạch chiến lược và kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp)

- Kế hoạch chiến lược:

Khái niệm chiến lược xuất phát từ tiếng Hy Lạp và xuất hiện đầu tiên trong lĩnhvực quân sự Chiến lược có nghĩa là “nghệ thuật của tướng lĩnh” để tìm ra con đườngđúng đắn nhất giành chiến thắng Lập kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp phổ biếnvào những năm 1960 đối với các doanh nghiệp lớn khi mà hoạt động của chúng trởnên phức tạp hơn, đồng thời cạnh tranh gay gắt hơn, đa dạng hơn trong khi các tiến bộ

về khoa học công nghệ trở nên tăng tốc hơn khiến cho các doanh nghiệp khó khăntrong việc lựa chọn mục tiêu công nghệ và sản phẩm mới, thâm nhập thị trường, lựachọn các phương thức phát triển…

Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng lớn chophép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh của mình và nhữngphương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó Soạn lập kế hoạch chiến lược khôngphải từ những kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tới mà là xuất phát từ khả năngthực tế của doanh nghiệp và như vậy nó là thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp đốivới hoàn cảnh khách quan bên trong và bên ngoài của hoạt động doanh nghiệp

Thường thì kế hoạch chiến lược được soạn thảo cho thời gian dài, tuy vậy nó khôngđồng nghĩa với kế hoạch dài hạn Nhiều doanh nghiệp đã dựa vào những kế hoạchchiến lược ngắn hạn Nói đến kế hoạch chiến lược không phải là nói đến góc độ thờigian của chiến lược mà nói đến tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộmục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp Trách nhiệm soạn thảo kế hoạch chiến lược

trước hết là của nhà lãnh đạo doanh nghiệp, vì kế hoạch chiến lược đòi hỏi trách nhiệmrất cao, quy mô hoạt động rộng lớn của các nhà quản lý.

- Kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp)

Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chương trình

áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động của doanhnghiệp, nhằm thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch chiến lược Kế hoạch tácnghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạtđộng kinh doanh như: kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, nhân

sự của doanh nghiệp

Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến tươnglai của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp liên quan đến tất cả các lĩnhvực và tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóa chiến lược đòi hỏichủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo trong khi kế hoạch hóa tác nghiệp huyđộng tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận

1.1.3 Nội dung của công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp

Có nhiều cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp, song nóimột cách chung nhất, quy trình kế hoạch hóa bao gồm các bước tuần tự, cho phép vạch

ra các mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phương tiệncần thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt các mục tiêu Mộttrong những quy trình được áp dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp ở các nước kinh tếthị trường phát triển, và đặc biệt được ưa chuộng tại Nhật Bản, có tên là quy trìnhPDCA (Plan, Do, Check, Act) Các hoạt động liên quan đến kế hoạch hóa doanhnghiệp (theo quy trình này) được chia làm một số giai đoạn cơ bản thể hiện qua sơ đồsau:

Hình 1.1 Quy trình kế hoạch hóa PDCA

1.1.3.1 Soạn lập kế hoạch.

Là khâu giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong công tác Kế hoạch hóadoanh nghiệp, nó xác định các mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch và đề xuất các chính sách,giải pháp áp dụng Kết quả của việc soạn lập kế hoạch là một bản kế hoạch, nó chính

là cơ sở cho việc thực hiên công tác tiếp theo của Kế hoạch hóa Trong nền kinh tế thịtrường, việc dự đoán thị trường là rất khó khăn, trong khi việc xây dựng kế hoạch cầndựa trên những giả thiết xảy ra trong tương lai Do đó, việc xây dựng nhiều kịch bảnkhác nhau sẽ giúp doanh nghiệp có ngay những phương án kinh doanh khi thị trường

Đánh giá và phân tích

quá trình thực hiện

Tổ chức thực hiện quytrình đã dự định

Hình 1.2: Quy trình với các bước lập kế hoạch

Bước 1: Phân tích môi trường :

Thông qua việc phân tích các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài,doanh nghiệp nhận thức được các cơ hội và thách thức của mình, từ đó có thể đánh giáđược các mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự phát triển của doanh nghiệp trongtương lai, giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn toàn cảnh về chỗ đứng của mình vànhững đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp phải đối mặt Trên cơ sở đó doanh nghiệpxây dựng các mục tiêu phát triển trong giai đoạn tới

Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch.Trên cơ sở phân tích môi trường, doanh nghiệp đề ra các nhiệm vụ, mục tiêuxác định kết quả cần thu được, các công việc cần ưu tiên Trong suốt quá trình đó cần

có sự phối hợp giữa các nguồn lực bên trong và bên ngoài để hoàn thành tốt các mụctiêu, nhiệm vụ đặt ra

Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược

Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu lâu dài, chính sách để thực hiện mụctiêu.Việc lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược là khâu mang tính quyết địnhđến việc cho ra đời bản kế hoạch chiến lược Để lựa chọn một trong số các phương án

kế hoạch chiến lược phụ thuộc vào việc doanh nghiệp ưu tiên cho mục tiêu phát triển

Chương trình và

dự án

Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách

Đánh giá

và hiệu chỉnh các pha của

kế hoạch

là gì Có phương án mang lại lợi nhuận cao song lại cần vốn đầu tư lớn và thời gianthu hồi vốn chậm Có phương án lợi nhuận ít hơn nhưng cũng ít rủi ro hơn… Do đócác mục tiêu của kế hoạch chiến lược không chỉ thể hiện mong muốn chủ quan củangười lãnh đạo mà phải được kết hợp với những phân tích về môi trường cũng như cácyếu tố nội bộ doanh nghiệp.

Bước 4: Xác định các chương trình, dự án

Kế hoạch chiến lược được phân chia thành các chương trình và dự án Đểhướng vào một trong các mặt hoạt động quan trọng của doanh nghiệp, thì doanhnghiệp thường lên một chương trình lớn hoặc một chương trình bộ phận, trong đó xácđịnh các mục tiêu, nhiệm vụ, các bước tiến hành, các nguồn lực cần thiết để tiến hànhchương trình hành động cho trước Còn dự án thường đi sâu vào định hướng đến mộtmặt hoạt động chi tiết hơn chương trình

Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng và ngân sách

Để thực hiện các mục tiêu chiến lược đã chọn, doanh nghiệp cần xây dựng chomình các kế hoạch cụ thể như kế hoạch sản xuất sản phẩm, kế hoạch nhân sự, kếhoạch tài chính, kế hoạch marketing Hệ thống các kế hoạch tác nghiệp đó là những kếhoạch giúp chỉ đạo, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằmđạt được các mục tiêu chiến lược cũng như các chương trình, dự án đã đề ra

Bước 6: Đánh giá hiệu chỉnh các pha của kế hoạch

Đây là bước thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch Bộphận lãnh đạo doanh nghiệp cùng với đội ngũ cán bộ làm kế hoạch kiểm tra lại cácmục tiêu, chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng và kế hoạch ngân sách, từ đó tiến hành cácphê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao nội dung kế hoạch cho các cấp thực hiện

1.1.3.2 Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch

Kết quả hoạt động của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tếcủa hoạt động doanh nghiệp Đây là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiệnnhững chỉ tiêu đặt ra trong các kế hoạch Nội dung của quá trình này bao gồm việcthiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biệnpháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm

vụ sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm bảo đảm các yêu cầu tiến độ đặt ratrong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và chất lượng côngviệc

1.1.3.3 Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch.

Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theodõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu Khi phát hiện những phátsinh không phù hợp, điều quan trọng là cần phải tìm được các nguyên nhân dẫn đếnvấn đề đó Những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thực hiện kế hoạch, ý thứcchủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất nảy sinh trongquá trình triển khai kế hoạch

1.1.3.4 Điều chỉnh thực hiện kế hoạch

Từ những phân tích về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kếhoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và kịp thời Các quyết định điều chỉnh

đó có thể:

Một là, thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức Với cách điều chỉnh này, hệthống các mục tiêu đặt ra ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi Trên cơ sở phântích đánh giá các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản lý và bị quản lý,đối chiếu với mục tiêu, một số bộ phận trong hệ thống tổ chức sẽ được điều chỉnh,nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đặt ra Có thể nói điều chỉnh tổ chức là hình thứcđiều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp vànhững nhu cầu sản phẩm và dịch vụ vẫn được đáp ứng đầy đủ trên thị trường

Hai là, thực hiện sự thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêuđặt ra ban đầu Hình thức điều chỉnh thứ hai này chỉ nên áp dụng khi không thể thựchiện được sự thay đổi tổ chức hoặc chi phí của quá trình thay đổi tổ chức quá lớn,không bảo đảm được yêu cầu hiệu quả kinh tế

Ba là, quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều kiện bấtkhả kháng Các hướng chuyển đổi thường là những phương án dự phòng mà doanhnghiệp đã xác định trong quá trình lập kế hoạch

1.1.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch

1.1.4.1 Vốn tài chính của doanh nghiệp

Bất kì một doanh nghiệp nào muốn phát triển cũng cần đến vốn Nguồn vốn tài chínhcủa doanh nghiệp có vai trò quan trọng không chỉ trong sự phát triển chung của doanh nghiệp

mà còn quan trọng trong công tác kế hoạch hóa sản xuất Vốn là tiền đề đầu tiên để doanhnghiệp tổ chức sản xuất kinh doanh Vốn tài chính của doanh nghiệp là một trong những yếu

tố quan trọng để xác định và xây dựng kế hoạch sản xuất một cách phù hợp Bên cạnh đó, vốn

còn đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện kế hoạch hóa sản xuất Nguồn vốn dồi dào

sẽ giúp doanh nghiệp tổ chức thực hiện kế hoạch hóa sản xuất một cách thuận lợi hơn

1.1.4.2Yếu tố nhân sự

Con người là chủ thể của mọi hoạt động kinh tế, chính vì thế con người có ảnhhưởng trực tiếp đến mọi hoạt động có liên quan đến sự phát triển của doanh nghiệp.Nhân sự là một trong những yếu tố quan trọng gây ảnh hưởng lớn đến công tác kếhoạch hóa sản xuất trong doanh nghiệp Nếu đội ngũ nhân sự giỏi, có kinh nghiệm thìcông tác kế hoạch hóa sản xuất sẽ thực hiện một cách trôi chảy Đặc biệt, cán bộ quản

lí, cán bộ kế hoạch với trình độ cao, nhiệt huyết, nhân cách tốt thì kế hoạch hóa sảnxuất sẽ phù hợp và thực hiện tốt hơn Bên cạnh đó, công tác kế hoạch hóa sản xuất cần

có sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nên càng cần các cán bộcông nhân viên có năng lực cao để đáp ứng yêu cầu của công tác kế hoạch hóa sảnxuất

1.1.4.3Đặc tính của sản phẩm và thị trường

Mỗi một doanh nghiệp có một quy trình sản xuất khác nhau nên sản phẩm củamỗi doanh nghiệp có các đặc tính khác nhau, thị trường tiêu thụ khác nhau Bởi vậy,việc tìm hiểu về sản phẩm và thị trường cho doanh nghiệp mình có ảnh hưởng lớn đếncông tác kế hoạch hóa sản xuất ở chính doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tìm hiểu saocho đúng, sát thực về sản phẩm và thị trường để có kế hoạch sản xuất sao cho phù hợp,

để đáp ứng nhu cầu cao nhất của các khách hàng

1.1.4.4Nguyên vật liệu và nhà cung ứng

Nguyên vật liệu là yếu tố đầu vào quan trọng cho sản xuất, nguyên liệu thừahay thiếu đều ảnh hưởng đến quá trình sản xuất của doanh nghiệp Với mỗi doanhnghiệp, việc tính toán khối lượng nguyên vật liệu cung cấp cho sản xuất là việc hết sứcquan trọng Doanh nghiệp cần có kế hoạch cụ thể, rõ ràng để cung cấp nguyên vật liệuđáp ứng đầy đủ và đúng để sản xuất diễn ra theo đúng kế hoạch Từ đó, các nhà cungứng đầu vào cho sản xuất là hết sức quan trọng Như vậy, nguyên vật liệu và nhà cungứng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch hóa sản xuất của doanh nghiệp, đặc biệt là kếhoạch dữ trữ và cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất

1.1.4.5Bộ máy quản lí

Bộ máy quản lí của doanh nghiệp là những người lãnh đạo có vai trò quan trọngtrong việc gắn kết, định hướng chiến lược cho sự phát triển của doanh nghiệp Họ lànhững người đi đầu trong việc thực hiện các chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Chính vì vậy, bộ máy quản lí doanh nghiệp có vai trò lớn trong công tác kế hoạch hóasản xuất của doanh nghiệp mình Bộ máy quản lí tốt, quy củ sẽ làm công tác kế hoạchhóa sản xuất được thực hiện thuận lợi hơn Ngược lại, bộ máy quản lí không phù hợp

sẽ gây ảnh hưởng đến công tác kế hoạch hóa sản xuất trong doanh nghiệp

1.1.4.6 Điều kiện phục vụ công tác lập kế hoạch

Điều kiện phục vụ cho công tác lập kế hoạch có ảnh hưởng lớn đến công tác kếhoạch hóa sản xuất của doanh nghiệp Điều kiện phục vụ cho việc lập kế hoạch có tốtthì việc lập kế hoạch mới diễn ra nhanh chóng và đúng với yêu cầu Các điều kiệnphục vụ cho công tác lập kế hoạch sản xuất ở doanh nghiệp như: trình độ cán bộ kếhoạch, điều kiện làm việc, phương pháp, công cụ, thông tin phục vụ cho lập kếhoạch… Bản kế hoạch hợp lí cần có người cán bộ lập kế hoạch giỏi, có kinh nghiệm,nhiệt huyết với chính sự phát triển doanh nghiệp… Điều kiện làm việc như: chỗ làmviệc, máy tính, máy in… đầy đủ sẽ giúp thu thập thông tin, số liệu phục vụ cho lập kếhoạch chính xác hơn, nhanh hơn Phương pháp, công cụ, thông tin phục vụ cho lập kếhoạch ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng bản kế hoạch Bởi vậy yêu cầu phươngpháp, công cụ, thông tin phục vụ cho lập kế hoạch phải chính xác, phù hợp và kịpthời…

1.1.4.7 Yếu tố khác

Kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết không tách rờivới các kế hoạch khác như: kế hoạch nhân sự, kế hoạch marketing, kế hoạch tàichính… đặc biệt gắn liền với mục tiêu, chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp.Chính vì lí do đó mà kế hoạch hóa sản xuất còn chịu ảnh hưởng của các nhân tố: kếhoạch tài chính, kế hoạch nhân sự, mục tiêu, chiến lược phát triển chung của doanhnghiệp…

1.2 Chức năng, vai trò và nguyên tắc của kế hoạch hoá trong doanh nghiệp

1.2.1 Chức năng của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.

Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp với tư cách là công cụ quản lý theo mục tiêu

vì vậu nó có vai trò quan trọng trong công tác quản lý vi mô trong doanh nghiệp, nóđược thể hiện qua các chức năng sau đây

Thứ nhất, chức năng ra quyết định Kế hoạch hóa cho phép ta xây dựng quytrình ra quyết định và phối hợp các quyết định Vì trong doanh nghiệp có nhiều bộphận, đơn vị chức năng khác nhau và mỗi bộ phận đơn vị chức năng này có những vai

trò khác nhau trong doanh nghiệp Nên nhiều khi các bộ phận này có thể không thốngnhất với nhau trong quá trình quyết định các hoạt động của doanh nghiệp vì vậy kếhoạch hóa sẽ giúp cho quá trình ra quyết định của các bộ phận sẽ theo một quy trìnhthống nhất để tránh tình trạng xung đột giữa các đơn vị bộ phận Nhưng khi đã ra đượcquyết định rồi thì việc phối hợp các quyết định đó lại với nhau cũng không phải đơngiản vì vẫn có sự khác biệt giữa các quyết đinh của các bộ phận chức năng cho nên nócần có công tác kế hoạch hóa để phối hợp các quyết định đó sao cho các hoạt động củadoanh nghiệp được vận hành suôn sẻ Đây có thể là một trong những điểm mạnh của

hệ thống kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Thứ hai, chức năng giao tiếp, kế hoạch hóa trong doanh nghiệp có chức nănggiao tiếp vì nó tạo điều kiện cho các nhà lãnh đạo và quản lý của doanh nghiệp có thểgiao tiếp được với nhau, nó cho phép lãnh đạo các bộ phận có thể phối hợp trao đổi xử

lý các thông tin và những vấn đề trong doanh nghiệp Khi có một quy trình kế hoạchthống nhất nó sẽ góp phần cung cấp trao đổi thông tin giữa các phòng ban chức năngtrong doanh nghiệp với nhau, từ đó các lãnh đạo của các bộ phận khác nhau có thểnắm bắt được những thông tin và các hoạt động của các bộ phận khác để từ đó mà cóđược những phương án hoạt động cho bộ phận mình sao cho phù hợp với các phòngban bộ phận khác để đảm bảo cho mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện đúngtheo kế hoạch đề ra

Bản kế hoạch với tư cách là một tài liệu chứa đựng các chiến lược phát triểncủa doanh nghiệp trong tương lai, trong đó còn chứa đựng các kế hoạch hành động củacác bộ phận chức năng trong doanh nghiệp như kế hoạch sản xuất và dự trữ, kế hoạchMarketing, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch nghiên cứu triển khai Cũng như kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp Vì vậy kế hoạch sẽ đóng vai trò nhưmột kênh thông tin từ ban lãnh đạo xuống các phòng ban chức năng cũng như tới từngnhân viên trong doanh nghiệp để huy động nguồn lực giúp thực hiện các mục tiêu đề

ra đồng thời phản hồi những thông tin từ dưới lên tới ban lãnh đạo về quá trình thựchiện kế hoạch, từ thông tin phản hồi đó mà ban lãnh đạo có thể kiểm tra đánh giá đượccông tác tổ chức thực hiện nếu thấy những sai lệch sẽ có phương án điều chỉnh Kếhoạch không chỉ đóng vai trò là kênh thông tin dọc mà nó còn có chức năng là kênhthông tin ngang giữa các phòng ban chức năng Vì các kế hoạch chức năng có mốiquan hệ với nhau rất mật thiết nên việc trao đổi thông tin với nhau giữa các phòng ban

là rất quan trọng, nó sẽ giúp cho các bộ phận nắm được tiến độ của các bộ phận khác

từ đó có những điều chỉnh để kế hoạch bộ phận cũng như kế hoạch tổng thể đi đúngtiến độ

Thứ ba, chức năng quyền lực, khi một bản kế hoạch được xây dựng hoàn chỉnhphù hợp với những điều kiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thì bản kế hoạch đónhư là một bản tuyên bố của ban lãnh đạo doanh nghiệp tới các bộ phận và các nhânviên trong doanh nghiệp về chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong tương lai,trong đó sẽ ghi rõ những mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt được trong thời gian tới.Với những mục tiêu nhiệm vụ được đặt ra trong bản kế hoach thì ban lãnh đạo doanhnghiệp đã khẳng định quyền lực lãnh đạo của họ trong doanh nghiệp cũng như với cácnhân viên Nhờ có kế hoạch mà các hoạt động trong doanh nghiệp được quản lý mộtcách chặt chẽ, hợp lý và từ đó sẽ giúp cho mọi người đều có thể tham gia đóng góp ýkiến vào bản kế hoạch

1.2.2 Vai trò của Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung

Nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung là một nền kinh tế dựa trên cơ sở chủ yếu làchế độ công hữu xã hội chủ nghĩa về tư liệu sản xuất và sự thống trị của nhà nướcchuyên chính vô sản Theo đó thì kế hoạch hóa là mệnh lệnh trực tiếp phát ra từ trungương tới các thành phần trong nền kinh tế là các doanh nghiệp nhà nước vì vậy màkhông có sự khác biệt rõ rệt giữa kế hoạch của nền kinh tế và kế hoạch doanh nghiệp.Theo đó thì hình thức giao dịch chủ yếu là sự giao nhận từ trung ương tới các đơn vịsản xuất Các doanh nghiệp không được tự chủ trong việc sản xuất cái gì, sản xuất nhưthế nào, sản xuất cho ai mà những câu hỏi đó đều do nhà nước quyết định và giaoxuống cho các doanh nghiệp từ nguyên liệu đầu vào với số lượng bao nhiêu, sản xuấtbao nhiêu và phân phối như thế nào Vì vậy các chỉ tiêu kế hoạch trong doanh nghiệpcũng chính là các chỉ tiêu pháp lệnh toàn diện, các kế hoạch tiến độ, kế hoạch điều độsản xuất đều do cơ quan trung ương quyết định và chi phối toàn bộ hoạt động củadoanh nghiệp Chính vì vậy mà vai trò lớn nhất của kế hoạch hóa trong thời kì này làtạo ra tiết kiệm và tích lũy lớn, thực hiện các cân đối trong nền kinh tế nhờ đó tạo ratăng trưởng nhanh Hướng các nguồn lực vào những mục tiêu ưu tiên

Nhưng bên cạnh vai trò đó thì nó còn có nhiều hạn chế Đó là hạn chế tínhnăng động, sáng tạo trong sản xuất, không gắn trách nhiệm sản xuất với ngườilao động

vì vây mà hiệu quả sản xuất thấp Do kế hoạch mang tính mệnh lệnh, triệt tiêu các quiluật kinh tế và cạnh tranh trong thị trường nên nền kinh tế không có động lực pháttriển, các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh Do thiếu tính sáng tạo trong sảnxuất nên nó hạn chế sự tiến bộ của khoa học công nghệ Việc nghiên cứu và ứng dụngkhoa học công nghệ mới vào sản xuất không được tiến hành Cũng do không áp dụngkhoa học công nghệ vào sản xuất nên công nghệ sản xuất trở lên lạc hậu dẫn đến năngsuất thấp hiệu quả kinh tế không cao.

1.2.2.2 Trong cơ chế kinh tế thị trường

Kể từ khi nước ta bắt đầu công cuộc đổi mới nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hóatập trung sang nền kinh tế thị trường thì tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh củacác doanh nghiệp có nhiều thay đổi Trong thời gian đầu các doanh nghiệp nói riêng và

cả nền kinh tế nói chung đã loại bỏ hoàn toàn công tác kế hoạch hóa ra ngoài, phủnhận hoàn toàn vai trò của kế hoạch hóa trong nền kinh tế và trong từng doanh nghiệp

Họ coi kế hoạch hóa là sản phẩm của cơ chế cũ và nó không còn phù hợp với cơ chếkinh tế thị trường, họ coi thị trường là yếu tố quyết định còn kế hoạch thì không có vaitrò gì cả

Nhưng trong thực tế của những năm qua và kinh nghiệm của các doanh nghiệplớn trên thế giới đã cho thấy rằng dù ở trong nền kinh tế thị trường phát triển thì cácdoanh nghiệp vẫn phải có chiến lược và kế hoạch kinh doanh Doanh nghiệp nào cóchiến lược và kế hoạch hợp lý thì doanh nghiệp đó hoạt động càng hiệu quả và ngàycàng phát triển Kế hoạch chiến lược đóng vai trò như một kim chỉ nam hướng doanhnghiệp tới các mục tiêu nhiệm vụ cần đạt được trong tương lai Do vậy trong nền kinh

tế thì trường thì kế hoạch hóa trong doanh nghiệp vẫn có những vai trò rất quan trọng

Thứ nhất nó tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào cácmục tiêu:

Nội dung quan trọng trong công tác lập kế hoạch là đề ra các mục tiêu phát triểntrong thời kỳ kế hoạch Việc đặt ra các mục tiêu sẽ giúp doanh nghiệp tập trung sự chú

ý trong các hoạt động của mình vào những mục tiêu kế hoạch Để đạt được những mụctiêu đề ra, doanh nghiệp phải dự kiến được những cơ hội, thách thức có thể xảy ra đểquyết định nên làm gì? làm như thế nào? khi nào làm? và ai làm? trong một thời kỳnhất định Thị trường luôn luôn biến động và chúng ta ít khi tiên đoán chính xác tươnglai, và các yếu tố nằm ngoài kiểm soát đôi khi phá vỡ cả những kế hoạch tốt nhất Thế

nhưng không vì thế mà chúng ta không thực hiện kế hoạch hoá, không đặt ra các mụctiêu phát triển cho doanh nghiệp Bởi vì nếu không có kế hoạch hóa và tổ chức quátrình hoạt động thông qua các mục tiêu định lập trước thì có nghĩa chúng ta đã để chocác sự kiện có liên quan đến sinh mệnh của doanh nghiệp mình diễn ra một cách ngẫunhiên và tính rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp sẽ tăng lên.

Thứ hai, Công tác kế hoạch hóa giúp cho việc ứng phó với những bất định vàđổi thay của thị trường tốt hơn:

Tương lai thường không chắc chắn, việc dự báo được tương lai là rất khó khăn.Với việc lập kế hoạch, việc dự kiến trước những gì sẽ diễn ra trong tương lai cũngđồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải có những biện pháp, những kịch bản sẵn có đểứng phó với những thay đổi sẽ diễn ra và không bị động khi giải quyết các tình huống.Ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn cao thì các nhà quản lý vẫn cần tìm cách tốtnhất để đạt mục tiêu đặt ra Hoạt động kế hoạch hoá không chỉ dừng lại ở việc đặt racác mục tiêu, dự kiến các kịch bản trong tương lai trong khâu lập kế hoạch mà còn baogồm cả công đoạn triển khai thực hiện và đánh giá kiểm tra và điều chỉnh các hoạtđộng đó để phù hợp với những thay đổi của thị trường nhằm bảo đảm thực thi các mụctiêu kế hoạch đặt ra

Thứ ba Công tác kế hoạch hoá tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanhnghiệp:

Là một công cụ quản lý, kế hoạch hóa đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp củacác hoạt động trong doanh nghiệp Công tác kế hoạch hóa thường hướng tới cực tiểuhoá chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt động hiệu quả Kế hoạch thay thế sự hoạtđộng manh mún, không được phối hợp bằng những nỗ lực có định hướng chung, thaythế luồng hoạt động thất thường bởi một luồng đều đặn và thay thế những phán xét vộivàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng Đối với các doanh nghiệp sản xuấtmang tính dây chuyền và được chia thành nhiều công đoạn, việc có được kế hoạch hợp

lý sẽ tạo được sự liên kết chặt chẽ giữa các công đoạn cả về số lượng, tiến độ và tạo cơ

sở cho doanh nghiệp nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ vớinhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng, đảmbảo cho sản xuất không bị rối loạn và ít bị tốn kém

1.2.3 Nguyên tắc của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Khi chúng ta làm một việc gì thì thông thường đều có những nguyên tắc nhấtđịnh Vì vậy trong công tác kế hoạch hóa cũng không thể không có những nguyên tắctrong xây dựng kế hoạch Nhờ có những nguyên tắc này sẽ giúp cho bản kế hoạchđược xây dựng một cách hợp lý, sát với thực tế hơn và giảm thiểu những rủi ro có thểxảy ra Vậy kế hoạch hóa trong doanh nghiệp được tuân theo những nguyên tắc sauđây.

Thứ nhất, nguyên tắc thống nhất, do doanh nghiệp được cấu thành từ nhiều bộphận khác nhau, mỗi bộ phận có hoạt động chức năng riêng lẻ khác nhau Cho nêntrong công tác quản lý doanh nghiệp cần có sự thống nhất để đảm bảo hoạt động củadoanh nghiệp được thống nhất Trong doanh nghiệp có các mối quan hệ dọc và mốiquan hệ ngang Mối quan hệ dọc thể hiện quan hệ từ trên xuống giữa ban lãnh đạodoanh nghiệp và các phòng ban chức năng cũng như các nhân viên trong doanh nghiệp

và mối quan hệ này cũng thể hiện quan hệ quyền lực lãnh đạo của người chủ doanhnghiệp với các nhân viên Còn mối quan hệ ngang là mối quan hệ giữa các phòng banchức năng với nhau, nó thể hiện quan hệ tác nghiệp trao đổi thông tin với nhau giữacác bộ phận trong doanh nghiệp Nhờ có mối quan hệ này mà các bộ phận trong doanhnghiệp có thể nắm bắt hoạt động của nhau từ đó có thể giúp đỡ lẫn nhau trong quátrình thực hiện

Trong doanh nghiệp có nhiều đơn vị chức năng với các kế hoạch của riêngmình để thực hiện chức năng của mình Cho nên có sự phân định rất rõ ràng giữa vềchức năng giữa các bộ phận Nhưng khi các bộ phận tiến hành xây dựng kế hoạch cho

bộ phận mình đều phải căn cứ vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp nhằm thựchiện những mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp vì vậy kế hoach tổng thể của doanhnghiệp không thể chỉ là sự lắp ghép đơn thuần của các bộ phận mà nó còn phải là một

hệ thống các kế hoạch có liên quan chặt chẽ với nhau thể hiện sự thống nhất từ trênxuống và giữa các kế hoạch bộ phận

Thứ hai, nguyên tắc tham gia, nguyên tắc này có mối quan hệ với nguyên tắcthống nhất, theo đó thì nguyên tắc này cho phép mọi thành viên trong doanh nghiệpđều có thể tham gia đóng góp ý kiến vào quá trình xây dựng kế hoạch Nhờ có sự thamgia này mà bản kế hoạch sẽ thể hiện đầy đủ ý chí của mọi thành viên trong doanhnghiệp chứ không của riêng ban lãnh đạo Nó thể hiện sự thống nhất giữa các thành

viên trong doanh nghiệp Nếu nguyên tắc này được thực hiện một cách đầy đủ thì nó

sẽ đem lại những lợi ích sau

Thứ nhất các thành viên trong doanh nghiệp có thể trao đổi thông tin cho nhaunhờ đó mà họ sẽ có được những hiểu biết sâu sắc hơn về doanh nghiệp cũng như cáchoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp Nhờ đó mà bản kế hoạch sẽ nhận đượcđầy đủ thông tin từ mọi phía phản ánh chính xác tình hình bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp

Nhờ có sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp mà bản kế hoạch sẽkhông còn là của riêng ban lãnh đạo doanh nghiệp nữa mà nó sẽ là sản phẩm của tất cảmọi thành viên trong doanh nghiệp Khi đây đã là sản phẩm của toàn thể doanh nghiệpthì các thành viên sẽ cảm thấy mình có trách nhiệm với bản kế hoạch và cố gắng thựchiện một cách tốt nhất bổn phận trách nhiệm của mình trong bản kế hoạch, từ đó sẽgiúp bản kế hoạch được thực hiện có hiệu quả hơn

Cho phép mọi người tham gia vào công tác kế hoạch hóa sẽ giúp cho mọi ngườiphát huy được tính chủ động sáng tạo của họ, tạo cho họ có động lực để lao động cóhiệu quả hơn

Để có thể thu hút được mọi người cùng tham gia xây dựng và thực hiện kếhoạch của doanh nghiệp thì ban lãnh đạo của doanh nghiệp cần có những chính sách

mô hình khuyến khích mọi người tham gia, làm cho họ cảm thấy khi tham gia vàocông tác kế hoạch hóa họ có được lợi ích trong đó

Thứ ba, nguyên tắc linh hoạt, do các doanh nghiệp hoạt đông trong nền kinh tếthị trường, với rất nhiều biến động diễn ra từng ngày từng giờ Cho nên công tác kếhoạch hóa không thể cứng nhắc mà đòi hỏi phải luôn linh hoạt chủ động để có thể đốiphó được với những thay đổi bất ngờ của thị trường Kế hoạch được xây dựng cànglinh hoạt mềm dẻo thí sẽ càng giảm thiểu được những rủi ro do thay đổi của thị trườnggây ra Nguyên tắc linh hoạt được thể hiện thông qua các yếu tố sau

Kế hoạch được xây dựng phải có nhiều phương án, mỗi phương án là một kịchbản mô phỏng tương ứng với từng điều kiện thị trường và cách huy động nguồn lực cụthể

Trong xây dựng kế hoạch thì thì chúng ta không chỉ xây dựng kế hoạch chính

mà còn phải xây dựng những kế hoạch phụ, kế hoạch dự phòng và kế hoạch bổ sung,

để trong những tình huống bất khả kháng chúng ta có thể thay đổi kế hoạch hành động

Các kế hoạch cần phải được xem xét một cách thường xuyên liên tục Do trongcác kế hoạch đều đặt ra các mục tiêu cho tưong lai mà tương lại là một thứ xa vời khónắm bắt vì vây người lãnh đạo doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra đểphát hiện những thay đổi trong quá trình thực hiện, tìm ra những nguyên nhân củanhững phát sinh đó để từ đó có những điều chỉnh và bước đi phù hợp để giải quyếtnhững vấn đề phát sinh đảm bảo cho kế hoạch đi đúng hướng Nhờ có tính linh hoạttrong xây dựng và thực hiện kế hoạch mà các nhà xây dựng và thực hiện kế hoạchkhông cảm thấy kế hoạch là sự cứng nhắc mang tính rằng buộc và bị kế hoạch chi phối

mà trái lại họ cảm thấy họ là người chủ động trong công tác xây dựng kế hoạch vàthực hiện kế hoạch, họ thấy mình là chủ thể kế hoạch chi phối kế hoạch chứ khôngphải bị kế hoạch chi phối

1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp

1.3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp

1.3.1.1 Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp phù hợp với nền kinh tế thị trường:

Nói đến kế hoạch hoá là người ta nghĩ ngay đến thời kỳ bao cấp khi mà mọihoạt động sản xuất đều được tuân theo các mệnh lệnh phát ra từ trung ương Các chỉtiêu kế hoạch của doanh nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mang tính toàn diện,chi tiết mà cơ quan quản lý cấp trên giao xuống trên cơ sở cân đối chung toàn ngành

và tổng thể kinh tế quốc dân Các kế hoạch tiến độ, điều độ sản xuất của doanh nghiệpđều là cụ thể hoá các chỉ tiêu pháp lệnh được cấp trên giao xuống và nó chi phối toàn

bộ hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường các quan hệkinh tế được diễn ra và tuân theo các quy luật của thị trường, không chịu sự tác độngmang tính chủ quan của con người thì phải chăng kế hoạch hoá không còn tác dụngnữa? Thực tế cho thấy thậm chí trong những nền kinh tế mà công ty tư nhân chiếm ưuthế như ở Mỹ, Anh và Nhật, kế hoạch hóa cũng đóng vai trò sống còn, mặc dù tươngđối gián tiếp trong tiến trình kinh tế Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, hoạtđộng kế hoạch hoá chỉ có vai trò là hướng các hoạt động của nền kinh tế và doanhnghiệp theo những mục tiêu đã định trước Trong nền kinh tế thị trường, vai trò của kếhoạch hóa không chỉ dừng lại ở việc hướng nền kinh tế và doanh nghiệp theo nhữngmục tiêu đã định trước mà còn đề ra các biện pháp, giải pháp để đạt được mục tiêu đó.Đồng thời để đối phó với những thay đổi bất định của thị trường, hoạt động kế hoạchhoá còn đưa ra các kịch bản có thể xảy ra đối với doanh nghiệp và nền kinh tế và các

biện pháp để xử lý tình huống đó Như vậy, có thể thấy trong nền kinh tế thị trườnghoạt động kế hoạch hoá không những không mất đi vai trò của nó mà còn thể hiện là 1công cụ quản lý không thể thiếu đối với cả nền kinh tế và doanh nghiệp.

1.3.1.2 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp nhằm nâng cao chất lượng

của công tác kế hoạch trong doanh nghiệp, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường, sự tự do kinh doanh, tự do cạnh tranh giúp cácdoanh nghiệp chủ động hơn trong mọi hoạt động của mình Tuy vậy chính sự tự docạnh tranh mà trong khi hoạt động vì lợi ích của doanh nghiệp này mà có thể gây thiệthại đến một hoặc một số doanh nghiệp khác, đây là một trong các khuyết tật của thịtrường Các doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường phải biết tận dụng cơ hội

và hạn chế thách thức Yếu tố then chốt để đảm bảo thành công là biết khai thác nhữngthế mạnh để làm tăng sức cạnh tranh của mình Để tạo ra năng lực đó cần thiết phải cócông cụ quản lý có hiệu quả đó là kế hoạch hóa Do đó hoàn thiện công tác kế hoạchhoá doanh nghiệp là một yêu cầu bức thiết đối với doanh nghiệp muốn hoạt động trênthị trường Để đối phó với những thay đổi do nền kinh tế thị trường đưa lại thì doanhnghiệp luôn luôn phải có một số kế hoạch để điều chỉnh từng bước đi để cuối cùng đạtđược mục tiêu đã đề ra Trong quá trình xây dựng kế hoạch các nhà quản lý buộc phảinhìn về phía trước, dự đoán những thay đổi của nội bộ doanh nghiệp cũng như môitrường kinh doanh, cân nhắc những ảnh hưởng của chúng và đưa ra những ứng phóthích hợp Kế hoạch đưa ra phải đảm bảo tính linh hoạt mềm dẻo tuỳ vào tình hìnhthay đổi của thị trường Hoạt động của doanh nghiệp cuối cùng vẫn là vì mục tiêu lợinhuận, chính vì thế các kế hoạch đặt ra thường có tham vọng rất lớn Để đảm bảo đượctính khả thi cho các kế hoạch này thì công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp phải kết hợpmục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế Vì thế không chỉ xây dựng các kế hoạch tácnghiệp ngắn hạn mà trước hết phải xây dựng kế hoạch chiến lược để làm căn cứ

Các doanh nghiệp hoạt động đều hướng tới mục tiêu hiệu quả, nó là tiêu chuẩnhàng đầu cho việc xây dựng, lựa chọn và quyết định phương án kế hoạch của doanhnghiệp Kế hoạch tạo ra thế chủ động tức là tạo ra một sự định hướng Chủ động khaithác mọi nguồn khả năng tiềm tàng về vốn, vật tư, lao động hiện có, chủ động trongviệc mua sắm hàng hoá, trong việc đổi mới thiết bị và công nghệ, chủ động trong việctìm thị trường tiêu thụ, thị trường nguyên vật liệu đầu vào

Ngoài ra, kế hoạch có thể giảm được sự chồng chéo, giảm được những hoạtđộng lãng phí Kế hoạch không chỉ đơn thuần là các mục tiêu, là những hướng đi củadoanh nghiệp mà nó còn thể hiện các cách để đạt mục tiêu đó Kế hoạch chỉ ra nhiệm

vụ và trách nhiệm của từng cá nhân, từng bộ phận trong việc thực hiện mục tiêu kinhdoanh, vì thế hiện tượng lãng phí được giảm đến mức thấp nhất góp phần đem lại hiệuquả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp

1.3.1.3 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá tạo điều kiện cho các nhà quản lý trong công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp

Kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra,kiểm soát của doanh nghiệp Những người quản lý không thể kiểm tra công việc củacấp dưới nếu không có được mục tiêu đã định để đo lường Công tác kế hoạch hoágiúp cho các doanh nghiệp chủ động hoạch định các mục tiêu cũng như thực hiệnchúng Kế hoạch bảo đảm an toàn chống rủi ro kinh doanh cho doanh nghiệp thôngqua việc đề ra các phương án khả thi, các mục tiêu tối ưu trong đó rủi ro có thể xảy ranhưng ở mức thấp nhất Khi xây dựng kế hoạch, người ta thường tính toán sao chokhắc phục được tình trạng dàn trải nguồn lực, xác lập đánh giá lựa chọn các phương ánphối hợp các nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để thực hiện có kết quảtốt các mục tiêu sản xuất kinh doanh Thông qua kế hoạch kinh doanh khuyến khíchcác nhà lãnh đạo, quản lý thường xuyên suy nghĩ đến triển vọng của doanh nghiệpmình, xây dựng các chỉ tiêu hoạt động để sau này làm căn cứ kiểm tra, đánh giá đảmbảo cho doanh nghiệp có khả năng đối phó với những thay đổi của môi trường, bảođảm sử dụng có hiệu quả nguồn lực, nó gắn liền trách nhiệm của nhà quản lý với toàn

bộ nhân viên trong toàn doanh nghiệp

1.3.2 Nội dung hoàn thiện công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp

1.3.2.1 Hoàn thiện quy trình lập kế hoạch

Các doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường đều không tránh khỏi

sự cạnh tranh khốc liệt mà thị trường đem lại Dó đó, muốn tồn tại và đảm bảo kinhdoanh có hiệu quả thì công ty thường xuyên phải có những nghiên cứu đánh giá về thịtrường, phải có sự chuẩn bị cho mọi tình huống phát sinh Thế nên quy trình kế hoạchhoá trong doanh nghiệp cũng phải được xây dựng nhằm đáp ứng được những đòi hỏicủa nền kinh tế thị trường Như trên đã đưa ra, thông thường quy trình kế hoạch hoáthường đi theo 4 bước: xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch, tổ

chức kiểm tra theo dõi kế hoạch, điều chỉnh kế hoạch Tuy nhiên trong thực tế, việcphân biệt 4 hoạt động này trong quy trình kế hoạch hoá của các công ty không được rõràng, một số hoạt động đôi khi không được thực hiện, hoặc thực hiện một cách sơ sàilàm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và kế hoạch đưa ra thường không đem lạihiệu suất cao nhất Chính vì thế hoàn thiện quy trình kế hoạch hoá ngày càng được cáccông ty chú trọng hơn.

1.3.2.2 Hoàn thiện căn cứ xây dựng kế hoạch.

Để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh đúng đắn, khoa học và thực tế, doanhnghiệp cần phải dựa vào những tiêu thức nhất định có liên quan đến toàn bộ hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đó là việc xác định các căn cứ và dựa vào đó

để tiến hành lập kế hoạch cho phù hợp

Căn cứ vào chiến lược kinh doanh trong dài hạn của công ty: Mỗi doanh nghiệphoạt động kinh doanh đều có những giấc mơ vể cái mà doanh nghiệp mong muốn trởthành, đó chính là tầm nhìn chiến lược Và để hoàn thành sứ mạng chiến lược haychính là để biến giấc mơ thành hiện thực thì doanh nghiệp thường đặt cho mình nhữngmục tiêu chiến lược, đó là các kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới tại mộtthời điểm nhất định trong tương lai Các kế hoạch năm chính là việc cụ thể hoá từngbước trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược Do đó các mục tiêu chiến lược làmột trong những căn cứ đầu tiên có ý nghĩa quan trong trong việc xây dựng kế hoạch

Căn cứ vào việc phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm kỳ trước, năm trước: đây

là căn cứ thiết yếu cho công tác lập kế hoạch Với những chỉ tiêu đã hoàn thành kếhoạch thì cần tăng cường đầu tư, phát huy tối đa khả năng nguồn lực, đem lại hiệu quảcao hơn Với những chỉ tiêu chưa hoàn thành thì tìm ra nguyên nhân và hướng khắcphục

Căn cứ vào đơn đặt hàng hoặc hợp đồng đã ký được: từ những hợp đồng hoặcđơn đặt hàng công ty sẽ có những kế hoạch sản xuất và dự trữ phù hợp đảm bảo nguồnhàng cung cấp

Căn cứ vào các dự báo về thị trường: đối với doanh nghiệp kinh doanh trongnền kinh tế thị trường, căn cứ về thị trường là một trong những căn cứ quan trọngtrong hoạt động xây dựng kế hoạch Thị trường có vai trò trực tiếp hướng dẫn các đơn

vị kinh tế lựa chọn lĩnh vực hoạt động và phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả

Do đó dự báo nhu cầu của thị trường giúp cho doanh nghiệp xác định được phướng án

kinh doanh tối ưu, không bỏ lỡ các cơ hội phát triển thị trường cũng như phát triểndoanh nghiệp đồng thời tránh được các rủi ro đáng tiếc.

Căn cứ vào năng lực sản xuất của công ty: Bằng việc phân tích các số liệu thời

kỳ trước cũng như các nhận định về thị trường, doanh nghiệp có thể dự đoán đượcmức tiêu thụ sản phẩm của thị trường thời gian tới Tuy nhiên để có thể xây dựng đượcmột kế hoạch mang tính khả thi, doanh nghiệp còn phải căn cứ vào khả năng đáp ứngnhu cầu thị trường của chính doanh nghiệp

1.3.2.3 Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu

Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch hoá doanh nghiệp bao gồm nhiều loại tuỳ theo hoạtđộng của từng doanh nghiệp

Căn cứ vào tính chất các chỉ tiêu gồm:chỉ tiêu định lượng và chỉ tiêu định tính.Chỉ tiêu định lượng phản ánh hướng phấn đấu của doanh nghiệp về mặt quy mô, sốlượng của các hoạt động: tổng số lao động, tổng giá trị sản phẩm, lợi nhuận ròng thuđược, giá trị tài sản cố định…Chỉ tiêu định tính phản ánh mặt chất lượng của hoạtđộng sản xuất kinh doanh: năng suất lao động, tỷ lệ lợi nhuận…

Căn cứ vào đơn vị tính toán bao gồm các chỉ tiêu hiện vật và chỉ tiêu giá trị.Các chỉ tiêu hiện vật là các chỉ tiêu được đo lường bằng đơn vị hiện vật, còn các chỉtiêu giá trị là các chỉ tiêu được đo lường bằng các đơn vị tiền tệ

Để hoàn thiện công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp thì hệ thống chỉ tiêu cần đổimới theo xu hướng tăng dần các chỉ tiêu định tính và giảm dần các chỉ tiêu định lượng,

sử dụng các chỉ tiêu lồng ghép tạo cơ sở tốt cho việc đánh giá hiệu quả sản xuất kinhdoanh và qua đó định hướng các hoạt động sản xuất kinh doanh vào những mục tiêumong muốn

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH NĂM CỦA CHI NHÁNH TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

GIAO THÔNG 4 TẠI HÀ NộI2.1 Tổng quan về Chi nhánh Tổng Công ty Xây dựng Công trình giao thông 4 tại HàNội

2.1.1 Giới thiệu về tổng công ty xây dựng công trình giao thông 4(CIENCO 4)

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của CIENCO 4

Tên chính thức:Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên - Tổng công ty xây dựngcông trình giao thông 4

Tên tiếng Anh:Civil Engineering Construction Corporation No 4 Ltd

Tên viết tắt:CIENCO 4 Trụ sở chính:Số 29 - Quang Trung - TP Vinh - Tỉnh Nghệ AnĐiện thoại:84-38-3844198

Fax:84-38-3843329

E-mail:cienco4na@gmail.com

Website: www.cienco4.com.vn hoặc www.cienco4.vn

Văn phòng đại diện Hà Nội:Số 19 - Ngõ 1043 - đường Giải phóng - phường ThịnhLiệt - quận Hoàng Mai - Hà Nội

Điện thoại:84-4-6420382

Fax:84-4-6811275

Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 4 (CIENCO 4) là đơn vị kế thừa truyềnthống Cục Công trình - Bộ Giao thông vận tải được thành lập ngày 27/12/1962 để thựchiện nhiệm vụ đảm bảo giao thông trong chiến tranh chống Mỹ cứu nước Trải qua gần

50 năm chiến đấu, xây dựng và trưởng thành, Tổng công ty đã nhiều lần được tổ chứclại với những tên gọi sau:

- Ngày 27/12/1962, Bộ Giao thông vận tải ra Quyết định số 1477-QĐ/TL thành lậpCục Công trình trực thuộc Bộ Giao thông vận tải

- Năm 1966, Cục Công trình đổi tên thành Cục Công trình I

- Năm 1976, Cục Công trình I chuyển sang làm nhiệm vụ khôi phục, xây dựng kinh tế

và được đổi tên thành Xí nghiệp liên hợp công trình I

- Cuối năm 1982, đổi tên thành Liên hiệp các Xí nghiệp Xây dựng công trình giaothông 4

- Năm 1991, Bộ Giao thông vận tải quyết định tách lực lượng xây dựng cơ bản trongLiên hiệp và thành lập Tổng công ty Xây dựng công trình Miền Trung.

- Tháng 12/1995, Bộ giao thông vận tải ra Quyết định số 4985/QĐ-BGTVT đổi tênTổng công ty Xây dựng công trình Miền Trung thành Tổng công Xây dựng công trìnhgiao thông 4

- Ngày 22/8/2007, Bộ Giao thông vận tải ra Quyết định số 2601/QĐ-BGTVT thành lậpCông ty mẹ - Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 4 Tổng công ty chínhthức hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con

- Ngày 25/6/2010, Bộ Giao thông vận tải ra Quyết định số 1757/QĐ-BGTVT chuyểnCông ty mẹ - Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 4 thành Công ty tráchnhiệm hữu hạn một thành viên

Trải qua gần nửa thế kỷ xây dựng và trưởng thành, Tổng công ty với đội ngũ cán bộcông nhân viên được tôi luyện trong chiến đấu và trong xây dựng kinh tế, với ý chívươn lên mạnh mẽ, không ngừng đổi mới tổ chức quản lý, đầu tư thiết bị công nghệ,duy trì và phát triển nguồn nhân lực, đa dạng hóa ngành nghề, nâng cao chất lượng sảnphẩm, bảo đảm đời sống ổn định cho người lao động, coi trọng lợi ích của khách hàng

và các đối tác, thực hiện cạnh tranh lành mạnh, phát triển Tổng công ty bền vững Từnăm 2000 đến 2010 Tổng công ty liên tục là đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua củaNgành Giao thông vận tải, được Đảng, Nhà nước và Chính phủ tặng nhiều phầnthưởng cao quý, năm 2008 Tổng công ty được tặng thưởng Huân chương Hồ ChíMinh

Thương hiệu CIENCO 4 ngày càng được khẳng định là thương hiệu mạnh trong lĩnhvực xây dựng giao thông

Hình 2.1 :Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 4

2.1.2 Giới thiệu về Chi nhánh Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 4 tại

Hà Nội

a) Tên chi nhánh

- Tên : Chi nhánh của Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 4 tại Hà Nộiđược thành lập ngày 17 tháng 7 năm 2000 theo quy định số 447/2000/TCCB-LĐTổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 4

- Địa chỉ: tầng 4, số nhà 19, ngõ 1043 đường Giải Phóng, phường Thình Liệt, quậnHoàng Mai, thành phố Hà Nội

- Số điện thoại : 04 6420368 ; FAX : 04 6420382

- Thư điện tử: cnhn-cienco4vnn.vn

- Sản xuất vật liệu xây dựng, cấu kiện bê tông đúc sẵn

- Liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài Tổng công ty tại Chi nhánh

Hà Nội hiện tại

- Phối hợp với chính quyền địa phương và các đơn vị liên quan trong việc thựchiện các mặt công tác, đời sống, đất đai, bảo vệ an ninh trật tự, an toàn xã hộitheo quy định của địa phương và pháp luật của Nhà nước

- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của đơn vị sản xuất kinh doanh phụ thuộc công ty

mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 4

c) Vốn điều lệ: phụ thuộc vốn công ty mẹ

d) Quan hệ giữa Chi nhánh và Tổng công ty

- Chịu sự quản lý điều hành trực tiếp và điều phối chung của công ty mẹ nhằmđảm bảo kinh doanh có hiệu quả nhất, thực hiện chế độ phân cấp hạch toán docông ty mẹ quy định, đồng thời chủ động trong hoạt động theo phân cấp và tựchịu trách nhiêm về hoạt động theo quy định của pháp luật và phân cấp củacông ty mẹ

- Xây dựng điều lệ, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch trình Hội đồngquản trị Công ty mẹ phê duyệt, chịu sự điều hành sản xuất kinh doanh và cáchoạt động khác trực tiếp của Tổng giám đốc

- Chịu sự kiểm tra và thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch và báo cáo tài chính

2.1.3 Đặc điểm Cơ cấu tổ chức bộ máy của Chi nhánh Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 4 tại Hà Nội

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Chi nhánh

Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh đã trải qua các giai đoạn khácnhau, ở mỗi giai đoạn bộ máy tổ chức của Công ty có những đặc điểm khác nhau Môhình quản lý hiện nay của Chi nhánh được thể hiện ở bảng và sơ đồ sau:

Hình 2.2 Mô hình quản lý của Chi nhánh Tổng Công ty Xây dựng Công trìnhGiao thông 4 tại Hà Nội

STT Cơ cấu tổ chức

Định biênhiện tại(người)

Giỏm đốc, Phú Giỏm đốc, Kế toỏn trưởng do Tổng Giỏm đốc Tổng Cụng ty bổnhiệm, bói nhiệm, khen thưởng, kỷ luật và chịu trỏch nhiệm trước Tổng Giỏm đốc vềkết quả hoạt động kinh doanh của Cụng ty.

Cỏc trưởng phũng, phú phũng, giỏm đốc cỏc nhà mỏy xớ nghiệp, giỏm đốc cỏc

dự ỏn do Giỏm đốc Chi nhỏnh bổ nhiệm, bói nhiệm …chịu trỏch nhiệm trước Giỏmđốc về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cỏc phũng ban, đơn vị mà mỡnh phụtrỏch

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của cỏc phũng ban trong cơ cấu tổ chức của Cụng ty.

Giỏm đốc C hi nhỏnh

Là người phụ trỏch toàn bộ cụng việc chung của Chi nhỏnh , là người chịu trỏchnhiệm với toàn bộ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhỏnh , cú trỏchnhiệm phõn cụng cấp phú giỳp việc Giỏm đốc Giỏm đốc cú quyền quyết định việcđiều hành hoạt động của Chi nhỏnh theo kế hoạch, chớnh sỏch phỏp luật của Nhà nước,nghị quyết đại hội cỏn bộ cụng nhõn viờn và chịu trỏch nhiệm trước phỏp luật

Phòng

TC - KT

Phũng KT-CN Giám đốc

Đội cầu 2 Đội cầu 9

Phòng nhân sự - hành chính tham mưu cho giám đốc các mặt công tác về tổchức cán bộ, lao động tiền lương, hành chính cụ thể như : cơ cấu tổ chức và quản lýcán bộ, công nhân viên chi nhánh ; báo cáo nhu cầu CBCNV đáp ứng sản xuất kinhdoanh của Chi nhánh, gửi kế hoạch tuyển dụng về Tổng công ty duyệt ; phụ trách côngtác BHXH, BHYT và các loại bảo hiểm khác nếu xét thấy cần thiết…

Phòng kinh doanh-kế hoạch

Đây là phòng thực hiện công tác quản lý kế hoạch cho chi nhánh, tham mưucho giám đốc trong công việc : xác lập mục tiêu kinh doanh cho từng giai đoạn, đồngthời cân đối, huy động các nguồn lực để đạt mục tiêu đó với năng suất, chất lượng vàhiệu quả cao nhất Nhiệm vụ chính của phòng kinh doanh bao gồm :

-Đấu thầu tìm kiếm việc làm

-Hợp đồng thanh quyết tón với chủ đầu tư

-Lập kế hoạch hàng tháng, quý, năm cho chi nhánh và giao kế hoạch sản xuất,làm hợp đồng giao khoán và thanh lý hợp đồng giao khoán với các đội

-Công tác điều độ và các hợp đồng phụ trợ

-Thanh quyết toán nội bộ

-Báo cáo thống kê

- Lập kế hoạch mua sắm vật tư và điều động nội bộ thiết bị, thuê ngoài theotiến độ từng công trình cho phù hợp với thiết kế tổ chức thi công và tổ chứcthực hiên kế hoạch đó

-Trình duyệt khối lượng và kế hoạch vay vốn với Tổng Công

Phòng kỹ thuật

Phòng kỹ thuật chịu trách nhiệm trước giám đốc về triển khai biện pháp tổ chứcthi công và bản vẽ thi công( nếu phù hợp), kỹ thuật thi công công trình ; chất lượng,khối lượng và tiến độ công trình ; quản lý hồ sowbanr vẽ thi công (mọi hồ sơ thuộc về

kỹ thuật công trình) ; công tác nghiệm thu, hoàn công và bàn giao công trình…

Phòng tài chính-kế toán

Thực hiện chức năng tham mưu cho Giám đốc về mặt tài chính, thu thập số liệuphản ánh vào sổ sách và cung cấp thông tin kinh tế kịp thời phục vụ cho việc ra quyếtđịnh của Giám đốc Thường xuyên báo cáo kịp thời tình hình tài chính, đưa ra các biệnpháp hạ giá thành, tiết kiệm chi phí, chi tiêu hợp lý, hợp pháp làm nghĩa vụ ngân sáchvới Nhà nước, quản lý kế toán các đội, xưởng sản xuất, quyết toán các công trình.Theo dõi đôn đốc công nợ đối tác của Chi nhánh

kho và có kế hoạch bảo dưỡng định kì, sắp xếp vật tư theo từng chủng loại và vệ sinhkho thường xuyên.

2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn

2007- 2011

Hình 2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Lilama 69-3 trong giai

đoạn 2007 – 2011.(Ngu n: Phòng k ho ch – kinh doanh) ồn: Phòng kế hoạch – kinh doanh) ế hoạch – kinh doanh) ạch – kinh doanh)

STT Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vịtính Năm2007 Năm2008 Năm2009 Năm2010 Năm2011

1 Doanh thu bán hang và cungcấp dịch vụ TriệuĐồng 30464 46624 109438 72450 184681

3 Doanh thu bán hàng và cungcấp dịch vụ " 26710 46564 109438 72450 184681

5 Lợi nhuận gộp về bán hang vàcung cấp dịch vụ " 4 6584 11251 9245 19990

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp " 2557 3836 8446 8120 13040

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động

14 Tổng lợi nhuận kế toán trướcthuế " 47 23 584 268 1571

15 Chi phí thuế thu nhập doanhnghiệp hiện hành " 19 162 75 401

16 Chi phí thuế thu nhập doanh

nghiệp hoãn lại "

17 Lợi nhuận sau thuế thu nhậpdoanh nghiệp " 47 4 422 193 1170

18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu "

Tình hình tài chính của Chi nhánh giai đoạn 2006-2010 đã có sự tăng trưởng rõrệt, tất cả các chỉ tiêu đều có tăng trưởng cao, ổn định Từ năm 2007 đến 2011 doanhthu bán hang và cung cấp dịch vụ đã tăng gấp 6 lần từ 30 tỷ lên đến gần 185 tỷ đồng.Tăng trưởng bình quân giai đoạn 2007-2010 là 70% Điều đó chứng tỏ Chi nhánh đangtrong thời kỳ phát triển mạnh mẽ và vững mạnh toàn diện

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác kế hoạch hoá của công ty

2.2.1 Đặc điểm thị trường đầu ra

Việt Nam là một nước đang phát triển, dần dần từng bước thực hiện công nghiệphoá hiện đại hoá Xây dựng các công trình giao thông là một trong những ngành kinh

tế mũi nhọn, từ năm 1992 đến nay ngành này luôn có tốc độ tăng trưởng cao hơn sovới tốc độ tăng trưởng GDP Bên cạnh đó, chúng ta lại là một nước có nền kinh tếchính trị ổn định, môi trường kinh doanh cũng như pháp luật về kinh doanh, xây dựng,đấu thầu ngày càng hoàn thiện một cách lành mạnh, minh bạch Chính vì thế mà đầu tưtrong nước cũng như đầu tư nước ngoài vào Việt Nam tăng theo mỗi năm Thị trườngxây dựng bởi vậy càng trở nên sôi động và mang lại nhiều lợi nhuận cho những ngườitham gia, chủ đầu tư cũng như nhà thầu-các công ty xây dựng Với mục tiêu năm 2020đất nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp thì ngành xây dựng như được mở

ra một tương lai khá lạc quan Trước đây có thể điểm mặt hầu hết các công ty xâydựng trên thị trường, nhưng ngày càng xuất hiện thêm nhiều công ty mới Điều nàykhiến cho cạnh tranh trên thị trường xây dựng ngày càng khốc liệt Chính những điềunày đã tạo nên một thị trường đầu ra rộng lớn và đa dạng cho Chi nhánh Tổng Công tyXây dựng Công trình Giao thông 4 tại Hà Nội Những đặc điểm chính về thị trườngđầu ra của chi nhánh đó là

- Thị trường của Chi nhánh chỉ trong phạm vi trong nước nhưng mở rộng ở phíaBắc và Bắc Trung bộ Như vậy thị trường hoạt động của Chi nhánh là khá lớn,điều đó tạo điều kiện thuận lợi cho Chi nhánh có khả năng thâm nhập thị trườngtuy nhiên lại gây khó khăn cho công tác kế hoạch trong việc phân tích đánh giá cácnhân tố thuộc về địa phương nơi có công trình thi công

- Là một Công ty con nằm trong Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông

4 nên Chi nhánh được giao rất nhiều công trình do Tổng Công ty trúng thầu Đặcđiểm đó tạo điều kiện thuận lợi cho công tác kế hoạch của Chi nhánh trong việc dựbáo khả năng thắng thầu nhưng lại hạn chế tính năng động của Chi nhánh

- Xu hướng chung hiện nay là các Tổng Công ty tạo tính tự chủ cho các Công tynên số công trình giao cho Công ty sẽ giảm và số công trình tự tìm kiếm sẽ ngàycàng tăng Do vậy mức độ cạnh tranh mà Chi nhánh gặp phải sẽ ngày càng gay gắt.Chi nhánh phải tạo lợi thế trong Tổng Công ty để được giao nhiều việc hơn cũngnhư với các Công ty khác để có thể trúng thầu Việc tạo lợi thế đó cũng là một đòihỏi đặt ra đối với công tác kế hoạch hóa của Chi nhánh

2.2.2 Tình hình quản lý vật tư.

2.2.2.1 Đặc điểm nguyên vật liệu

Chi nhánh Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 4 tại Hà Nội với sản phẩmthi công là các công trình chìa khóa trao tay trong các lĩnh vực công nghiệp, nôngnghiệp và chế biến lương thực thực phẩm, thức ăn gia súc vì vậy chi phí về nguyên vậtliệu chiếm tỷ lệ lớn trong giá thành công trình Vì thế hoạt động quản lý nguyên vậtliệu của Chi nhánh được thực hiện với những đặc điểm sau:

- Với các loại nguyên vật liệu đặc trưng thì Chi nhánh trực tiếp quản lý việcmua sắm, lập kế hoạch mua sắm vật tư, quyết toán việc sử dụng vật tư cho các côngtrình Hạn mức sử dụng nguyên vật liệu do Chi nhánh quản lý dựa trên các văn bảnhướng dẫn xuống các đội sản xuất

- Với các loại nguyên vật liệu phụ, nguyên vật liệu có tính chất kỹ thuật đơngiản, có giá trị nhỏ thì các đội tự tìm kiếm nguồn cung ứng và tiến hành mua sắm trên

cơ sở quản lý chi phí của Chi nhánh Các đội có nhu cầu nguyên vật liệu lập bảng nhucầu vật tư trình lên phòng tài chính kế toán vật tư và phòng này sẽ tiến hành cấp phátnguyên vật liệu Các đội hàng tháng phải nộp báo cáo về sử dụng vật tư theo quy địnhcủa Chi nhánh Vật tư của Chi nhánh với những loại nguyên vật liệu đặc trưng có quyđịnh của Nhà nước về tiêu chuẩn kỹ thuật, vật liệu khác có tiêu chuẩn kỹ thuật của Bộ,ngành, của chủ đầu tư quy định trong hồ sơ mời thầu

- Định kỳ Chi nhánh tiến hành kiểm tra nguyên vật liệu theo phương pháp kiểm

kê định kỳ và có phương án điều động vật tư từ đơn vị này sang đơn vị khác đảm bảocung cấp vật tư kịp thời cho quá trình thi công

Chi nhánh đã quan tâm đến công tác mua sắm vật tư, sủ dụng vật tư sao chovừa tiết kiệm vật tư vừa đảm bảo cung cấp đầy đủ cho các đội sản xuất, đảm bảo chấtlượng công trình để từ đó hạ giá thành công trình, nâng cao khả năng cạnh tranh củaChi nhánh trong khi đấu thầu công khai các công trình Giá thành công trình được Chi

nhánh tính trong giá dự thầu công trình giá vật tư căn cứ vào đơn giá vật tư hàngtháng của nguyên vật liệu xây dựng trong thông báo của sở tài chính vật giá các tỉnh,các qui định của Nhà nước Vậy từ thời điểm tính giá dự thầu cho đến khi công trìnhthi công nếu giá cả nguyên vật liệu tăng, giảm đều gây ra khó khăn cho các công tácxây dựng và thực hiện kế hoạch của Công ty.

2.2.2.2 Cách xây dựng mức sử dụng nguyên vật liệu:

Chi nhánh Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 4 tại Hà Nội sử dụng baphương pháp để xây dựng định mức sử dụng nguyên vật liệu

Phương pháp kỹ thuật: đây là phương pháp thể hiện sự kết hợp của các chuyêngia kỹ thuật để nghiên cứu thời gian thao tác công việc nhằm mục đích xác định lượngnguyên vật liệu và lao động hao phí cần thiết để sản xuất sản phẩm trong điều kiện vềcông nghệ, khả năng quản lý và nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp

Phương pháp phân tích số liệu lịch sử: Xem lại giá thành đạt được ở những kỳtrước như thế nào, tuy nhiên phải xem lại kỳ này có gì thay đổi và phải xem xét nhữngchi phí phát sinh các kỳ trước đã phù hợp hay chưa, nếu không hợp lý, hợp lệ thì bỏhay xây dựng lại

Phương pháp điều chỉnh: Điều chỉnh chi phí định mức cho phù hợp với điềukiện hoạt động trong tương lai của doanh nghiệp

2.2.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị (MMTB)

Do đặc điểm của sản phẩm yêu cầu nên máy móc thiết bị của Chi nhánh phảihiện đại, đa dạng về chủng loại đảm bảo yêu cầu về mặt kỹ thuật, đảm bảo công trình

có chất lượng, giá cả hợp lý và hoàn thành đúng tiến độ Thị trường lắp máy ngày càng

có nhiều đối thủ cạnh tranh và yếu tố công nghệ có tính quyết định đến khả năng trúngthầu

Hệ thống máy móc thiết bị của Chi nhánh phần lớn là các thiết bị đặc trưng,trang thiết bị đủ về chủng loại, phong phú đáp ứng được yêu cầu của sản xuất về cơbản Nhìn chung hiện trạng hệ thống máy móc của Chi nhánh đều tốt đảm bảo thựchiện được khối lượng công việc ổn định và hoàn thành kế hoạch Hệ thống máy mócthiết bị là rất lớn, đa dạng cho nên công tác quản lý và khai thác được thực hiện nhưsau:

- Với những máy móc có giá trị lớn, đặc trưng thì Chi nhánh trực tiếp quản lý.Khi có nhu cầu Công ty lập kế hoạch sử dụng thông qua đội thi công cơ giới và chịu

sự điều khiển trực tiếp của Giám đốc và Phòng quản lý máy Hệ thống trang thiết bị đóphục vụ cho thi công các công trình toàn Chi nhánh.

- Với những máy móc thiết bị có giá trị nhỏ được giao cho các đội tự quản lý.Đội trưởng các đội có trách nhiệm quản lý và sử dụng, báo cáo với Chi nhánh về nănglực của hệ thống máy móc đó làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh.Khi các đội có nhu cầu mua sắm các thiết bị nhỏ sẽ đề xuất lên Giám đốc để được phêduyệt

Hình 2.5 Một số thiết bị được Chi nhánh Tổng Công ty Xây dựng Công trìnhGiao thông 4 tại Hà Nội sử dụng để thi công

Thiết bị khoan nhồi cột buồm gầu

xoay Bauer BG25 Hãng Bauer CHLB Đức sản xuất

Cần cẩu bánh xích Hitachi KH300-3

Xe chở dầm superT Đầu kéo của Huyndai Hàn Quốc,

mooc sau của Việt Nam 3

Trạm trộn bê tong xi măng 60m3/h Hãng IMI-Holding Việt Nam 16

2.2.4 Đặc điểm về nguồn nhân lực

Công tác kế hoạch sản xuất không chỉ là công việc của các nhà kế hoạch màcòn là công việc của các nhà lãnh đạo, các phòng ban và sẽ tốt hơn nếu lôi kéo được sựtham gia của tất cả các thành viên trong Chi nhánh Các cán bộ và công nhân viên

trong công ty là những người trực tiếp hay gián tiếp tham gia vào công tác kế hoạchhóa sản xuất của Chi nhánh Bởi vậy, yếu tố nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đếncông tác kế hoạch hóa sản xuất của Chi nhánh đặc biệt là một Chi nhánh chuyên ngành

về xây dựng nơi mà đòi hỏi những công nhân có trình độ và kinh nghiệm làm việc cao

Đội ngũ nhân sự của Chi nhánh ngày càng tăng cả về số lượng cũng như chấtlượng tạo, điều kiện tốt về nguồn nhân lực phục vụ tốt cho công tác kế hoạch hóa sảnxuất tại Chi nhánh Sau 12 năm thành lập, ban đầu Chi nhánh chỉ có 10 người, naytổng số cán bộ công nhân viên lên đén gần 500 người, trong đó cán bộ có trình độ đạihọc, sau đại học và 2 bằng đại học chiếm 19%; trung cấp chiếm 10%; sơ cấp và côngnhân kĩ thuật chiếm 52% còn lại là THPT và THCS Tuổi lao động bình quân của Chinhánh là 28, thể hiện sức trẻ, năng động, sáng tạo của đội ngũ lao động Các cán bộkhối hành chính đều sử dụng thành thạo vi tính Số các bộ làm việc được bằng ngoạingữ: Anh, Pháp, Trung chiếm 10% Bên cạnh đó, Chi nhánh còn mời một số giáo sư,chuyên gia tại một số trường đại học như đại học xây dựng, đại học giao thông vận tải

và một số chuyên viên ở bộ xây dựng để tham mưu cho công tác xây dựng của chinhánh

Đội ngũ cán bộ quản lí từ cấp tổ thi công và những kỹ sư công trình thườngxuyên được đào tạo nâng cao tay nghề và phổ biến những kỹ thuật, công nghệ mới đểđảm bảo sự bắt nhịp với thời đại làm cho hiệu quả thi công là cao nhất Chi nhánh luônchú trọng đến yếu tố con người là hàng đầu Hàng năm tổ chức “chiêu hiền, đãi sỹ”tuyển chọn người tài từ các trường Đại học giao thông vận tải, trường xây dựng…đàotạo và bố trí đúng người, đúng việc Chi nhánh luôn tạo điều kiện để nhân viên pháthuy hết khả năng và tính sáng tạo của mình Các thành viên trong Chi nhánh luôn giúp

đỡ, tương trợ lẫn nhau phát huy tinh thần tập thể để nâng cao hiệu quả công việc Cùngnhau nỗ lực hết mình để cống hiến cho đất nước những công trình giao thông đảm bảochất lượng đồng thời dành được sự tín nhiệm của các chủ đầu tư

Như vậy, với số lượng đội ngũ cán bộ và các công nhân ngày càng tăng, Chinhánh có thể nhận nhiều gói thầu hơn mở rộng, đẩy nhanh thời gian thi công và đadạng hóa công tác kinh doanh của mình Cùng với số lượng nhân sự tăng nhanh thì độingũ cán bộ của Chi nhánh cũng đang dần phát triển theo chiều sâu có thể đáp ứng yêucầu càng cao của khách hàng Với đội ngũ nhân sự đó, trong những năm qua chỉ tiêu

kế hoạch liên tục được tăng lên và Chi nhánh cũng thường xuyên hoàn thành kế hoạchđặt ra.

2.3 Thực trạng công tác kế hoạch hoá tại Chi nhánh Tổng Công ty Xây dựng

Công trình giao thông 4 tại Hà Nội

2.3.1 Tổ chức thực hiện hoạt động kế hoạch kinh doanh

2.3.1.1 Sơ đồ tổ chức hoạt động kế hoạch hoá tại Chi nhánh Tổng Công ty Xây dựng Công trình giao thông 4 tại Hà Nội

Hình 2.6 Sơ đồ tổ chức bộ máy kế hoạch tại Chi nhánh Tổng Công ty Xây dựng Côngtrình Giao thông 4 tại Hà Nội

Theo sơ đồ, hoạt động kế hoạch hoá tại Chi nhánh Tổng Công ty Xây dựng Công trìnhGiao thông 4 tại Hà Nội có sự tham gia của tất cả các bộ phận trong công ty Trong đó,ban giám đốc là cơ quan có nhiệm vụ phê duyệt các kế hoạch cũng như đánh giá tổngkết tình hình thực hiện kế hoạch của Chi nhánh Các phòng ban và các đội cầu có tráchnhiệm triển khai và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch của Chi nhánh

2.3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban trong công tác kế hoạch hoá

- Ban giám đốc: bao gồm giám đốc và 2 phó giám đốc do Tổng Giám đốc TổngCông ty bổ nhiệm, trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh

và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về kết quả sản xuất kinh doanh của Chinhánh Ban giám đốc, trong đó giám đốc căn cứ vào Kế hoạch sau khi được TổngCông ty phê duyệt để triển khai ở cấp Công ty Ban giám đốc là người trực tiếp chỉ đạothực hiện kế hoạch đồng thời cũng có trách nhiệm xem xét điều chỉnh kế hoạch nếu cónhững phát sinh ngoài dự kiến

- Các phòng ban chức năng căn cứ vào kế hoạch Tổng Công ty giao để triểnkhai thực hiện các công việc do mình chịu trách nhiệm Phòng Tài chính – Kế toán –Vật tư và Phòng Kinh tế - Kỹ thuật dựa vào kế hoạch tổng hợp để cung ứng vật tư.Xác định được để hoàn thành kế hoạch sản xuất thì phải sử dụng bao nhiêu loạinguyên vật liệu và số lượng của mỗi loại là bao nhiêu để căn cứ vào đó thực việc muasắm vật tư và quyết toán việc sử dụng vật tư cho các công trình Phòng Tổ chức - Laođộng- Tiền lương cũng dựa vào kế hoạch tổng hợp và kế hoạch sản xuất để thực hiệnviệc tuyển dụng, trả lương cho người lao động Phòng quản lý máy xác định nhu cầumáy móc thiết bị của từng công trình để cung ứng kịp thời và hiệu quả Các đội cầuthực hiện thi công theo đúng kế hoạch được giao thực hiện theo giõi để đánh giá báocáo lên cấp trên về tiến độ thực hiện kế hoạch Tương tự như vậy các Phòng ban chứcnăng khác cũng triển khai kế hoạch theo chức năng nhiệm vụ của mình

Để đáp ứng yêu cầu giám sát theo dõi việc thực hiện kế hoạch của ban Giámđốc Chi nhánh cũng như Tổng Công ty, Công tác giám sát, theo dõi việc thực hiện kếhoạch được thực hiện dưới hình thức báo cáo bằng văn bản tyheo định kỳ hàng quý.Thời gian nhận báo cáo của Tổng Công ty được quy định vào ngày 10 (10/4 nộp báocáo quý I, 10/7 nộp báo cáo 6 tháng, 10/10 nộp báo cáo 9 tháng, 10/1 năm sau nộp báocáo năm trước) Do đó Chi nhánh phải tiến hành tổng hợp từ cuối tháng 3, 6, 9 và cuốinăm Nhiệm vụ này được giao cho Phòng Kinh doanh - Kế hoạch - Tổng hợp làm với

sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng khác như Phòng Tài chính – Kế toán – Vật tưcung cấp số liệu về chi phí, doanh thu, lợi nhuận, Phòng quản lý máy cung cấp số liệu

về số lượng máy móc và hiện trạng của chúng, Phòng Tổ chức - Lao động- Tiền lươngcung cấp số liệu về số lao động, cơ cấu lao động và trả lương cho người lao động…

Chi nhánh tiến hành điều chỉnh kế hoạch vào cuối quý III Sau khi đã thực hiệntất cả các chỉ tiêu trong bản kế hoạch năm, cán bộ Phòng Kinh doanh - Kế hoạch -Tổng hợp xem xét các chỉ tiêu đã thực hiện so với kế hoạch đặt ra, liệt kê các chỉ tiêukhông hoàn thành kế hoạch trình lên Tổng Công ty phương án thay đổi các chỉ tiêuchưa hoàn thành để xét duyệt Chi nhánh phải giải trình thật cụ thể những nguyên nhânkhông hoàn thành kế hoạch cả nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan.Nguyên nhân không hoàn thành kế hoạch chủ yếu thường là do nhà thầu cung cấp thiết

bị chậm làm công trình lắp máy không thi công được

Với cách thức tổ chức xây dựng kế hoạch như trên, xét theo mối quan hệ dọccông ty- đội cầu và mối quan hệ ngang giữa các phòng ban là tương đối hợp lý

2.3.2 Công tác lập kế hoạch tại Chi nhánh Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 4 tại Hà Nội

.2.3.2.1 Quy trình lập kế hoạch năm tại Chi nhánh Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 4 tại Hà Nội

Tổng hợp số liệu Xây dựng kế hoạch

Kế hoạch dự kiến

Kế hoạch chính thức

tiến hành xây dựng mục tiêu cơ bản về sản xuất kinh doanh của Chi nhánh năm tiếptheo Kế hoạch này sẽ được chuyển tới các phòng ban chức năng Các phòng ban chứcnăng sẽ dựa vào đó để xây dựng các kế hoạch chức năng mà bộ phận mình phụ tráchnhư kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính, kế hoạch doanh thu bán hàng…Từ cácphòng thì các kế hoạch chức năng sẽ được chuyển lên cho ban giám đốc xem xét đểphê duyệt.

Sau khi trình và có những lập luận bảo vệ kế hoạch trước Hội đồng Quản trị,dựa vào tình hình thực tế của doanh nghiệp, ban giám đốc sẽ tiến hành chỉnh sửa bản

kế hoạch Sau đó Chi nhánh sẽ trình bản kế hoạch chính thức lên Hội đồng Quản trịphê duyệt

2.3.2.2 Căn cứ xây dựng kế hoạch

* Căn cứ vào các tiêu chuẩn, định mức kinh tế kỹ thuật và các chỉ tiêu kế hoạch do Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 4 giao.

Hàng năm, Chi nhánh sẽ nhận quyết định giao kế hoạch sản xuất kinh doanh doTổng công ty gửi xuống sau khi Tổng công ty đã nhận được bản báo cáo thực hiện cácchỉ tiêu kế hoạch năm trước của Chi nhánh

Ngoài ra, Chi nhánh còn nhận các bản báo cáo công việc do các xí nghiệp gửilên, tình hình thực hiện Ngoài lấy các tiêu chuẩn này làm căn cứ chung để xây dựng

kế hoạch, Chi nhánh còn tùy thuộc vào điều kiện khách quan, chủ quan khác để banhành các tiêu chuẩn, định mức khác làm căn cứ cho công tác xây dựng kế hoạch

Sau khi nhận các tiêu chuẩn, định mức kinh tế kỹ thuật do Tổng công ty giaoxuống, Chi nhánh sẽ kết hợp với các chỉ tiêu xí nghiệp gửi lên để xây dựng các chỉ tiêu

kế hoạch cho toàn Chi nhánh Để đạt được các chỉ tiêu, tiêu chuẩn do Tổng công ty đề

ra, phòng kinh doanh phải kết hợp cùng với các phòng ban có liên quan cùng với sựtham mưu của ban giám đốc Chi nhánh sẽ quyết định nội dung kế hoạch sản xuất kinhdoanh trong thời gian tới

* Căn cứ vào kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lớn mạnhthì phải lấy thị trường là trung tâm cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình,thị trường chính là nơi quyết định sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Sản xuất choai? Do vậy nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết đầu tiên đối với bất cứ doanhnghiệp nào trong quá trình kinh doanh Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm

năng của mình cũng như không thỏa mãn tốt được nhu cầu của khách hàng nếu không

có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường Vì vậy nghiên cứu thị trường làkhâu quan trọng đầu tiên làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàngnăm của Chi nhánh trong điều kiện nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập kinh tếquốc tế như hiện nay Thông qua việc nghiên cứu thị trường, Chi nhánh sẽ nắm đượcnhững thông tin về giá cả, tình hình cung cầu về sản phẩm mà Chi nhánh sản xuất để

đề ra những phương án chiến lược và lập kế hoạch kinh doanh phù hợp Chi nhánhTổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 4 tại Hà Nội cũng phải tuân thủ quyluật này nếu muốn tồn tại và phát triển Khi tiến hành nghiên cứu nhu cầu thị trườngđối với lĩnh vực xây dựng, bao gồm cả công tác thi công xây lắp, sản xuất công nghiệp

và kinh doanh vật tư vận tải dịch vụ, Chi nhánh cũng xem xét sự tác động của các yếu

tố khách quan và chủ quan Mà yếu tố gây ảnh hưởng trực tiếp, không nhỏ tới hoạtđộng của Chi nhánh đó là môi trường bên ngoài, hay chính là thị trường

Thị trường trong lĩnh vực xây dựng chính là mạng lưới các công trình, các dự

án đầu tư xây dựng, các hợp đồng kinh tế mà Chi nhánh đã và đang triển khai hoặcđang tiếp thị, cộng thêm các công trình dự kiến sẽ thi công trong thời gian tới Đối vớiChi nhánh Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 4 tại Hà Nội , một mặt do

đã có gần 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng, mặt khác lại có một hệ thốngcác đơn vị trực thuộc và các đơn vị có liên quan nằm rải rác suốt từ Bắc tới Nam, chonên khi thành lập tới nay, thị trường của Chi nhánh rất rộng Vì vậy, để có thể lập kếhoạch sản xuất kinh doanh thực sự sát thực và hiệu quả, Chi nhánh cần có nhữngnghiên cứu tìm hiểu cụ thể cho từng thị trường, từng sản phẩm của mình

Để lập kế hoạch mang tính năm thì phòng kinh doanh cần căn cứ vào các dự ánhiện có của Chi nhánh nhằm xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch.Cụ thể là căn cứ vàonhiệm vụ, tiến độ, khối lượng các dự án, công trình hiện có, công trình được Tổngcông ty giao

* Căn cứ vào năng lực hiện có của Chi nhánh

Khi tiến hành lập kế hoạch thì người ta phải căn cứ vào khả năng hiện có củaChi nhánh để biết được hiện nay Chi nhánh đang đứng ở đâu, năng lực sản xuất kinhdoanh là bao nhiêu, công nghệ như thế nào? Để trả lời được câu hỏi đó, Chi nhánhphải xem xét đánh giá năng lực chủ yếu về các mặt sau: năng lực về số lượng máy mócthiết bị, công nghệ, lao động, năng lực sản xuất của Chi nhánh, năng lực về tiền vốn,

năng lực tổ chức chỉ đạo, điều hành và quản lý sản xuất kinh doanh, nguồn nhân lựcsẵn có và trình độ tay nghề công nhân của đơn vị.

* Căn cứ vào khối lượng thi công chuyển tiếp từ năm trước sang năm kế hoạch.

Do đặc điểm của ngành lắp máy là các công trình xây dựng lắp đặt thường cógiá trị lớn, thời gian thực hiện lâu có thể từ năm này qua năm khác, không hoàn thànhngay trong năm tài chính nên khi xây dựng kế hoạch phải tính đến những công việc dởdang chuyển tiếp từ năm trước sang

Hình 2.8 Danh mục các công trình gối đầu từ năm 2011 sang năm 2012 của Chi nhánhTổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 4 tại Hà Nội

dự tính

Thời gian bắtđầu

Chủ đàu tư

Th¨ng Long

7 Gói thầu xây lắp 4- quốc lộ 5 63582

T4/2012

Ban QLDAATGT

Nguồn: Phòng kinh tế- kỹ thuật

* Căn cứ vào kết quả đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm trước

Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, ngoài việc căn cứ vào nhiệm

vụ, mục tiêu của kế hoạch năm, chỉ tiêu kế hoạch do Tổng công ty giao xuống, nănglực hiện có của Chi nhánh, kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường thì Chi nhánh cònphải căn cứ vào tình hình đánh giá kế hoạch thực hiện năm trước, tức là xem xét khả