+ Không nhiệt huyết với dự án Câu hỏi 2: Tại sao vấn đề các thành viên trong nhóm làm việc tốt với nhau lại quan trọng trong những dự án quốc tế như Abu Dhabi?. b.Áp dụng trả lời câu hỏ
Trang 1ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA TP.HỒ CHÍ MINH
- -BÁO CÁO QUẢN LÝ DỰ ÁN CHO KỸ SƯ
CASE STUDY: Managing Project Teams: Franklin Equipment, Ltd.
GVHD: Bành Thị Uyên Uyên
Nhóm thực hiện: Nhóm Big-Zero
Tp HCM, tháng 10 năm 2015
MỤC LỤC
Trang 2BẢNG PHÂN CÔNG
tóm tắc case, dịch tài liệu chương
11, phân chia công việc, trả lời
câu hỏi 3.
Dịch case, dịch tài liệu chương 11, làm slide thuyết trình Dịch tài liệu chương 11, trả lời
câu hỏi 2.
Trả lời câu 1.
Trả lời câu 4, tổng hợp file word.
%
Dịch tài liệu
Slide
Word
Trả lời câu hỏi
Quản lý nhóm
Tổng
I.TÓM TẮT TÌNH HUỐNG
Công ty Franklin Equipment, Ltd là công ty chuyên sản xuất ra những thiết bị nghiền đá dùng để đập và tạo ra những con đường siêu tốc Công ty này muốn mở rộng thị trường ở Trung Đông nhưng gặp nhiều khó khăn
Charles Gatenby đã kiếm được một hợp đồng ở khu vực Trung Đông này và cũng là người được công ty đề cử làm người quản lý dự án Dự án này cũng vô cùng quan trọng đối với
Trang 3công ty cũng như bản thân Gatenby.
Trong dự án:
• Bill Rankins: một kỹ sư thiết kế xuất sắc
• Rob Perry: quản lý hoạt động chịu trách nhiệm trong việc chế tạo và lắp đặt
• Elaine Bruder: quản lý tài chính
• Stonebreaker: quản lý nhân sự
Và những người này đã từng làm việc với nhau ở những dự án trước (kể cả Charles Gatenby)
Carl Jobe: chuyên viên tư vấn dự án và kết nối các thành viên trong nhóm, người mà Gatenby đặt niềm tin trong việc giải quyết các mâu thuẫn nội bộ và đưa nhóm đạt đến thành công cuối cùng
Các cuộc phỏng vấn giữa Jobe và các thành viên:
Bruber: cho rằng có quá nhiều chi phí phát sinh tăng lên và quá nhiều sản phẩm được
bàn giao trễ hạn Có có ý định rồi khỏi dự án
Perry: đã làm việc ở công ty 15 năm, và nhận ra không thể làm chung với Rankins vì
những mâu thuẫn cá nhân Anh ta cho rằng dự án này không thể làm được nếu anh ta còn làm với Rankins
Rankins: đã làm việc ở công ty 5 năm, và thừa nhận là anh ta với Perry có những mâu
thuẫn nên không thể làm chung Anh ta cho rằng Perry luôn cố thay đổi những thiết kế của ảnh và những thay đổi đó luôn rất tồi tệ Những vấn đề này không xãy ra khi anh ta làm việc những người quản lý khác
Stonebreaker: tỏ ra hòa hứng và mong chờ dự án sẽ sớm bắt đầu Cô ta cho rằng Perry
và Rankins có thể làm việc với nhau trong dự án này và họ rất chuyên nghiệp
Cuộc đối thoại của họ cuối cùng tiến đến như sau:
Jobe: "tại sao làm bạn mong đợi Rankins và Perry làm việc tốt với nhau, kể cả những chuyện đã
xảy ra của họ? Động cơ nào để họ có để làm như vậy?"
Gatenby: "Như bạn nên biết, FEL yêu cầu thiết lập mục tiêu chính thức giữa quản lý dự
án và quản lý chức năng ở đầu của mỗi dự án Tôi đã làm được
nó với Bruder, Stonebreaker, Perry, và Rankins
Perry và Rankins đã có mục tiêu rõ ràng rằng họ phải làm việc tốt với nhau và hợp tác với nhau."
Jobe: "những gì sẽ xảy ra nếu họ không đáp ứng các mục tiêu này?"
Gatenby: "tôi đã đã thảo luận này với cấp trên Có vẻ như sau 2 tháng nếu mọi thứ không ổn
giữa Perry và Rankins thì FEL sẽ sa thải Rankins."
Jobe: " Perry biết điều này chứ?" - Gatenby: "Anh ấy biết."
Trang 4II.TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI
Câu hỏi 1: Hãy cho thấy các tiêu chí mà FEL phân bổ các quản lý vào nhóm dự
án Các tiêu chí này có tác động như thế nào? Vấn đề xảy ra là gì?
a.Cơ sở lý thuyết
• Một nhóm dự án được hình thành qua 5 bước Bước đầu tiên là hình thành nhóm
- Yêu cầu đặt ra cho giai đoạn đầu tiên này là
+ Làm quen các thành viên khác.
+ Hiểu được phạm vi dự án + Đặt ra các luật lệ trong nhóm + Tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong dự án cũng như trong quan hệ cá nhân.
- Cuối cùng, các thành viên phải ý thức được rằng, bản thân họ là 1 phần của dự án.
• Những yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của nhóm:
- Số lượng thành viên lớn nhất là 10.
- Thành viên phù hợp với nhóm dự án.
- Các thành viên làm việc từ khi bắt đầu đến khi kết thúc dự án
- Các thành viên làm việc toàn thời gian cho dự án
- Các thành viên khuyến khích và tin tưởng lẫn nhau
- Các thành viên chỉ báo cáo cho một người quản lý dự án.
- Tất cả các phòng ban đều có đại diện trong nhóm
- Dự án có những mục tiêu bắt buộc và hấp dẫn đối với các thành viên
- Các thành viên bình đẳng.
Có một số yếu tố trên mà chúng là không nhất thiết phải tuân theo.
Điều quan trọng là mọi người phải nhận ra được những ràng buộc, khó khăn của dự án, và họ phải làm hết sức để hoàn thành dự án.
• Tuyển chọn thành viên dự án
+ Người quản lý lựa chọn nhân viên cho dự án của họ.
+ Các thành viên được chọn sẽ có :
- Khả năng giải quyết vấn đề.
- Sự hiện diện
- Chuyên môn nghề nghiệp
- Sự tín nhiệm
- Mối quan hệ tốt
- Tham vọng, sáng kiến và năng lượng
Dựa trên những người tốt, người có sẵn và người có thể mong muốn tham
Trang 5gia dự án, người quản lý lựa chọn những người trong nhóm dự án.
Dự án có thể “đi tong” từ đầu khi các thành viên miễn cưỡng và khác biệt trong thái độ và cam kết.
b.Áp dụng trả lời câu hỏi
• FEL phân bổ các thành viên vào dự án dựa vào năng lực chuyên môn của họ
và khả năng sẵn sàng của họ
• Điều này đưa ra những hiệu quả sau:
+ Dự án được bảo đảm thực hiện bởi người có năng lực nên dự án không chệch khỏi mục tiêu.
+ Hoàn thành trong thời gian cho phép
• Nhưng nó lại có một số điều tệ hại:
+ Các thành viên có thể không có được sự cam kết, đồng lòng, do đó không có sự khuyến khích và tin tưởng lẫn nhau.
+ Không bình đẳng.
+ Không nhiệt huyết với dự án
Câu hỏi 2: Tại sao vấn đề các thành viên trong nhóm làm việc tốt với nhau lại
quan trọng trong những dự án quốc tế như Abu Dhabi?
a.Cơ sở lý thuyết
Quản lí xung đột trong dự án:
Trong giai đoạn thực hiện, vấn đề phát sinh vì dự án không tiến hành theo kế hoạch, vấn đề
kỹ thuật, và các vấn đề liên quan nhân viên,các điểm mốc quan trọng của dự án trở nên khó khăn hơn để đáp ứng vì tiến độ chậm đi Điều này dẫn đến căng thẳng trong đội như sự chậm trễ trong việc ngăn chặn hoặc hoàn thành công việc của họ Người quản lý dự án phải quyết định để cho kịp tiến độ, đầu tư kinh phí bổ sung để kiểm soát tiến độ dự án theo kế hoạch, hoặc thu hẹp phạm
vi dự án nhẳm tiết kiệm thời gian.Sự căng thẳng của dự án có thể được thể hiện trong xung đột giữa cá nhân cũng như các áp lực để làm sao sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn Trong giai đoạn giao hàng, lịch trình tiếp tục là nguồn xung đột lớn nhất vì việc chậm tiến độ làm việc đáp ứng ngày hoàn thành mục tiêu khó khăn hơn
Áp lực để đáp ứng mục tiêu cùng với sự lo lắng ngày càng tăng qua các nhiệm vụ trong tương lai gây ra sự căng thẳng giữa các cá nhân Các vấn đề kỹ thuật là rất hiếm vì các giải quyết trong các giai đoạn trước đó
Bằng cách thiết lập vai trò rõ ràng, phát triển các mục tiêu chung hoặc một tầm nhìn chung hoặc sử dụng các biện pháp khuyến khích nhóm cộng tác qua khen thưởng Quản lí dự án phải khéo léo trong việc độc ngôn ngữ cơ thể để xác định các bất đồng không nói ra Họ cũng phải giữ liên lạc với những gì đang diễn ra trong một dự án các vấn đề nhỏ có thể leo thang Hài hước đúng lúc là chuyển hướng tập trung vào những gì tốt nhất cho dự án làm giảm bớt các căng thẳng
có khả năng bùng lên trong một dự án
b.Áp dụng trả lời câu hỏi
Trước tiên chúng ta nên hiểu một team mạnh là team có đặc tính gì:
• Nhóm phải chia sẽ với nhau ý thức về mục đích chung và các thành viên trong nhóm sẵn sàng làm việc để đạt mục tiêu của dự án
• Xác định năng lực và chuyên môn từng người để sử dụng chúng một cách hiệu quả, tùy
Trang 6thuộc vào mục đích mà dự án cần trong bất kỳ thời gian nhất định nào, nhưng trong các thời kì khác nhau đó, các thành viên vẫn phải sẵn sàng chấp nhận những ảnh hưởng đối với bản thân, và sự lãnh đạo các thành viên là kỹ năng thích hợp cho nhiệm vụ ngay lúc đó
• Vai trò của các thành viên trong nhóm phải được cân bằng để tạo điều kiện cho việc hoàn thành các nhiệm vụ cũng như cảm nhận được tinh thần và vai trò của mình trong nhóm
• Sử dụng năng lượng của nhóm để giải quyết các vấn đề còn hơn là cho nó cạn kiệt bởi những vấn đề mang tính chất cá nhân và cuộc đấu tranh giữa các thành viên trong nhóm
• Những quan điểm khác nhau được khuyến khích và tự do bày tỏ ý kiến
• Khuyến khích chấp nhận rũi ro và sáng tạo, lỗi lần sẽ được giải quyết và xem đó là cơ hội
để học hỏi kinh nghiệm còn hơn là trừng phạt
• Đặt nhân cách các thành viên cao hơn hiệu suất mà họ làm việc
Khuyến khích những thành viên nhận thức về mục tiêu của dự án
• Các thành viên được đối xử như nhau trong nhóm và xem đó là điều kiện quan trọng để mang lại hai yếu tố đó là tính chuyên nghiệp và sự phát triển bản thân sau này
Vậy nếu một dự án mang tâm cơ quốc tế như AbuDhabi thì việc các xung đột của các thành viên trong dự án là hết sức quan trọng nó sẽ quyết định sự thành và bại của dự án về sau Một trong 8 việc mà một nhóm mạnh có thì hầu hết đều yêu cầu các thành viên phải đoàn kết lẫn nhau Việc đầu tiên mà mà một trong tám mục tiêu đó là CHIA SẺ lẫn nhau Nếu xung đột trong
dự án xảy ra thì việc quản lý xung đột là rất khó khăn và xử lý xung đôt nó sẽ ảnh hưởng đến tiến
độ công việc chung của toàn nhóm Trong nhóm có xung đột thì các ý kiến sáng tạo sẽ ít dần đi
và các lỗi sẽ ngày càng xuất hiện nhiều hơn ảnh hưởng đến dự án Khi xung đôt xảy ra thì việc
mà chúng ta xác định năng lực của từng người sẽ khó khăn làm cho chúng ta khó xác định đúng năng lực của họ trong dự án để đặt họ vào vị trí thích hợp
Câu hỏi 3: Thảo luận về tình thế tiến thoái lưỡng nan mà Jobe giờ đối mặt
a.Cơ sở lý thuyết
- Thông thường các nhà tư vấn bên ngoài sẽ được thuê về để làm cố vấn hoặc giúp cho việc quản lý, vận hành dự án trở nên dễ dàng hơn Hơn nữa, theo xu hướng chung thì các thành viên trong nhóm dự án sẽ có thể thẳng thắn và cởi mở hơn với một người ngoài cuộc
- Một điều cần lưu ý về việc sử dụng chuyên gia tư vấn bên ngoài là các nhà quản lý thường lợi dụng điều này để đối phó với những vấn đề mà họ không thể hoặc chưa sẵn sàng giải quyết nó Các nhà quản lý thường đưa cho các chuyên viên tư vấn những tình huống khó và bảo họ “giải quyết vấn đề cho nhóm tôi đi” Một điều mà thường các nhà quản lý không nhận ra là chìa khóa cho việc sửa những lỗi lầm của nhóm đơn giản chỉ cải thiện, nâng cao các mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm
- Để việc nâng cao mối quan hệ giữa các thành viên diễn ra thuận lợi, thì người quản lý dự
án phải sẵn sàng cho việc xem xét lại các vai trò trong nhóm, nhìn nhận một các đúng đắn những thay đổi trong hành vi, thói quen làm việc của các thành viên dựa trên những ý kiến của các thành viên khác trong nhóm
- Chuyên viên tư vấn sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để xây dựng một đội nhóm hiệu quả Dưới đây là một phương pháp được sử dụng phổ biến
o Đầu tiên là thu thập thông tin và chuẩn đoán sơ bộ tình hình của nhóm dự án Cho
dù là những cuộc phỏng từng cá nhân hay phỏng vấn một lần các thành viên trong
Trang 7dự án, thì chuyên viên tư vẫn cũng sẽ hỏi những hỏi chung về hiệu suất làm việc của nhóm dự án, tức là, điều gì đang cản trở sự phát triển của dự án Nó sẽ giúp các thành viên nhắm vào chủ đề thật sự đang được quan tâm ,tầm quan trọng của vấn đề và nó liên quan đến những ai Vì xác định được ai sẽ là người liên quan đề các vấn đề có ảnh hưởng trực tiếp đến cách vượt qua các vấn đề này
b.Áp dụng trả lời câu hỏi
Tính huống tiến thoái lưỡng nan của Jobe:
Jobe là người mà công ty Franklin Equipment thuê về để giúp hỗ trợ giải quyết những vấn đề về làm việc nhóm của các thành viên trong dự án Jobe được kỳ vọng sẽ là người kết nối được các thành viên trong nhóm lại với nhau, giúp các thành viên trong nhóm làm việc với nhau
để đạt được mục tiêu cao nhất Thậm chí trưởng nhóm dự án- Gatenby cũng dành rất nhiềm niềm tin vào Jobe Nó tạo ra một áp lực không hề nhỏ cho Jobe rằng anh ta phải cố gắng để những người tin tưởng anh không phải thất vọng
Nhưng khi phỏng vấn các người then chốt trong dự án, thì tình hình là vô cùng xấu, anh cảm thấy hoang mang Quản lý tài chính dường như muốn ra khỏi nhóm này Kỹ sư hiết kế
và nhà quản lý hoạt động thừa nhận họ ghét lẫn nhau và không thể làm việc cùng nhau Nhưng quản lý nhân sự, đã làm việc trong các dự án với Perry và Rankins trước đó, hi vọng rằng mối quan hệ làm việc lạc quan và dự đoán sẽ không có vẫn đề gì
Jobe được đặt nhiều niềm tin, điều đó khiến anh phải cố gắng hoàn thành xuất sắc nhiệm
vụ, nhưng với một nhóm làm việc như vậy, khả năng thất bại là hoàn toàn có thể xãy ra Xin rút
ra khỏi dự án thì đây không phải là phương án thông minh dành cho Jobe, nhưng nếu tiếp tục ở lại, nếu thành công tên tuổi của anh sẽ không còn phương tiện nào phù hợp hơn ngoài tên lữa, mang nó đi thật xa Nhưng khả năng đó thì thấp hơn rất nhiều so với sự thất bại của nhóm Ở lại
và cố gắng hết sức để đạt được một mục tiêu vô cùng khó, hay ra đi dưới những sự thất vọng của mọi người đã đạt kỳ vọng lên anh Nó thật sự khó cho Jobe để quyết định
Câu hỏi 4:Jone nên khuyên Gatenby những gì.
a.Cơ sơ lý thuyết
1.Quản lý hệ thống khen thưởng trong dự án.
- Nhà quản lý dự án có trách nhiệm quản lý hệ thống khen thưởng nhằm mục đích nâng cao hiệu suất làm việc nhóm và sự nỗ lực của từng cá nhân.
- Nhiều dự án bị đánh giá không đúng mức, nhàm chán, xung đột với các vấn đề cần ưu tiên, và có thể trở thành gánh nặng Trong những trường hợp này, phần thưởng lớn nhất
đó là hoàn thành dự án và các thành viên có thể quay về với những gì họ thích và những
gì có thể giúp ích cho cá nhân họ Không may, khi trong nhóm có thái độ này thì rất có thể chất lượng dự án sẽ trở nên tồi tệ Trong những hoàn cảnh này, một phần thưởng sẽ thúc đẩy động lực cho việc làm việc nhóm tốt hơn
- Hầu hết các dự án là tổng hợp sự nỗ lực của từng cá nhân, nó tạo cảm giác rằng hệ thống khen thưởng sẽ khuyến khích làm việc nhóm tốt hơn Công nhận nỗ lực của các thành viên bất chấp kết quả công việc sẽ làm cho nhóm
dễ bị tan rã Công việc trong dự án là phụ thuộc lẫn nhau, do đó khó mà chỉ
ra ai là người xứng đáng với thành quả đạt được.
- Trong những dự án có xu hướng tập trung vào phần thưởng nhóm, có những khi họ cảm thấy cần phải thưởng cho từng cá nhân nữa Đó không chỉ dùng để bù đắp vào nỗ lực phi
Trang 8thường của họ mà còn báo hiệu rằng đây là hình mẫu cần học tập Cụ thể hơn, những loại phần thưởng sau đây thường được sử dụng
Thư khen ngợi Thư này nên được thêm vào trong hồ sơ cá nhân
Công nhận kết quả công việc một cách công khai Đây là ưu tiên hàng đầu đối
với mỗi thành viên trong nhóm dự án
Giao công việc
Linh hoạt Kiểu như được phép ngoại lệ trong 1 số trường hợp Ví dụ được phép
trễ deadline 1 lần chẳng hạn Hoặc con cháu bị ốm… thì được nghỉ
Phần thưởng cá nhân nên được sử dụng khôn ngoan và tốt hơn nên tập trung vào nhóm Nếu cảm thấy mình đang bị đối xử bất công thì nhóm sẽ trở nên rất dễ bị tan rã Phần thưởng cá nhân chỉ nên được xử dụng khi tất cả mọi người nhận ra rằng thành viên ấy hoàn toàn xứng đáng được khen ngợi
2.Trẻ hóa nhóm dự án.
- Người quản lý dự án có thể nhận ra sự cần thiết của những cuộc họp về xây dựng nhóm
để nâng cao khả năng làm việc của cả team Mục tiêu là làm sao để tăng tính hiệu quả của nhóm thông qua việc quản lý tốt những nhu cầu của dự án và tiến trình của nó
- Nhìn thẳng vào bên trong của nhóm, hiệu suất mà nhóm đã đạt được, loại bỏ những hành
vi bất thường làm ảnh hướng đến tiến trình của nhóm, đồng thời tăng cường những hành
vi tốt hơn
- Thông thường các nhà tư vấn bên ngoài sẽ được thuê về để làm cố vấn hoặc giúp cho việc quản lý, vận hành dự án trở nên dễ dàng hơn Hơn nữa, theo xu hướng chung thì các thành viên trong nhóm dự án sẽ có thể thẳng thắn và cởi mở hơn với một người ngoài cuộc
- Một điều cần lưu ý về việc sử dụng chuyên gia tư vấn bên ngoài là các nhà quản lý thường lợi dụng điều này để đối phó với những vấn đề mà họ không thể hoặc chưa sẵn sàng giải quyết nó Các nhà quản lý thường đưa cho các chuyên viên tư vấn những tình huống khó và bảo họ “giải quyết vấn đề cho nhóm tôi đi” Một điều mà thường các nhà quản lý không nhận ra là chìa khóa cho việc sửa những lỗi lầm của nhóm đơn giản chỉ cải thiện, nâng cao các mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm
- Để việc nâng cao mối quan hệ giữa các thành viên diễn ra thuận lợi, thì người quản lý dự
án phải sẵn sàng cho việc xem xét lại các vai trò trong nhóm, nhìn nhận một các đúng đắn những thay đổi trong hành vi, thói quen làm việc của các thành viên dựa trên những ý kiến của các thành viên khác trong nhóm
b.Áp dụng trả lời câu hỏi
Thứ nhất: Khen thưởng cũng như khích lệ tinh thần của các thành viên để họ sẵn
sàng tham gia vào các dự án tiếp theo.
Gatenby phải có buổi gặp gỡ trực tiếp với các thành viên trong nhóm dự án:
- Đề cao năng lực của mỗi người và đánh giá cao những thành quả mà họ đã làm được trong những dự án làm chung trước đó.Có thể có một phần thường chung dể khích lệ cả nhóm.
- Nói rõ những mặt hạn chế của mỗi người đã từng mắc phải để họ kịp thời sửa đổi trong dự án mới
Trang 9- Cho mọi người biết được tầm quan trọng của dự án sắp tới cũng như vai trò
và nhiệm vụ của mỗi người.Phải cho họ thấy được ràng họ là một phần rất quan trọng của dự án.
- Khuyến khích một môi trường làm việc cởi mở, lịch sự và tôn trọng lẫn nhau Mỗi người phải có mục tiêu làm việc rõ ràng vì lợi ích của công ty.
Thứ hai: Giải quyết mâu thuẫn giữa Perry-Rankins
Đây được xem là mâu thuẫn khá căng thẳng và nó bắt đầu từ những dự án trước đó.
Cả hai đều là những người tài giỏi nên thật đáng tiếc nếu như họ không thể làm việc cùng nhau trong dự án mới này.
Gatenby cần có buổi làm việc trực tiếp với cả Perry và Rankins để có thể hiểu rõ hơn những nguyên nhân của mâu thuẫn cũng như giải quyết mâu thuẫn cá nhân.
- Cần cho mỗi người thấy rõ những điểm cần sửa đổi cũng như giúp họ giảm bớt cái tôi cá nhân của mình khi làm dự án cùng nhau, đặc biệt đây lại là một dự án rất quan trọng.Perry nên có thái độ cởi mở hơn vơi Rankins cũng như không được tự ý thay đổi những thiết kế của anh ấy Rankins không được có thái độ coi thường Perry cũng như khoe khoang bằng cấp của mình.
- Nếu như cả hai bên đều không chịu sửa đổi và mâu thuẫn quá căng thẳng thì
có thể giải quyết như sau: Cần thêm một người làm việc trung gian giữa họ
để kết nối công việc giữa hai người,tạo sự thống nhất trong công việc Tránh trường hợp hai người phải trao đổi trực tiếp với nhau trong dự án.
- Nói rõ nhiệm vụ của mỗi người cũng như thưởng phạt rõ ràng, công khai sau khi làm dự án Khuyến khích hai người làm việc cởi mở và tôn trọng lẫn nhau Mỗi người phải có mục tiêu làm việc rõ ràng vì lợi ích của công ty.
Thứ ba: Khuyên Gatenby thay đổi quan điểm :”Sau hai tháng nếu mọi thứ không
ổn giữa Parry và Rankins thì FEL sẽ sa thải Rankins “ bởi lẽ:
- Việc sa thải một nhân viên không nên dựa vào thời gian làm vệc lâu năm hay không mà phải dựa vào năng lực làm việc của họ.Việc sa thải như vậy chẳng khác nào”Ma cũ bắt nạt ma mới”,nó cũng làm mất đi tính trẻ hóa nhóm dự án.Không chỉ vậy nó còn ảnh hưởng đến tâm lý của các nhân viên trẻ khác trong công ty.
- Hơn nữa việc sa thải đó lại để cho Perry (người có mâu thuấn trucwcj tiếp với Rankins) biết trước.Như vậy rất có thể trong hai tháng đó,Perry cố tình làm việc không tốt để Rankins bị sa thải.
- Gatenby nên nói rõ lại với cả Perry và Rankins rằng nếu sau hai tháng làm việc mà ai trong hai người làm việc không hiểu quả hay cố tình gây mâu thuẫn với người còn lại,làm ảnh hưởng đến dự án thì sẽ bị phạt và cho rời khỏi dự án, nếu nghiêm trọng hơn thì cũng có thể sẽ bị sa thải khỏi công
Trang 10ty.Như vậy thì mới đảm bảo được sự công bằng trong dự án cũng như giúp công ty giữ vững uy tín của mình.