Dẫn dắt sự thay đổi LEADING CHANGE

Tuy nhiên họ sẽ thất bại nếu không thể thay đổi được Hành vi mọi người trong tổ chức" - John P... Không có tầm nhìn chủ đạo, sẽ là nguyên nhân cho những tranh cãi không hồi kết.Nguyên nh

DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI - LEADING CHANGE

John P Kotter

(Vũ thái Hà, Lê bảo Luân, Bùi thu Hà dịch)

John P Kotter, giáo sư danh dự của Trường kinh doanh Harvard, chuyên gia

hàng đầu về lĩnh vực lãnh đạo Doanh nghiệp.

Vào lúc những khái niệm khủng hoảng, suy thoái được đề cập sôi nổi nhất, câu

hỏi đặt ra không chỉ Doanh nghiệp sẽ đi đến đâu, điều quan trọng hơn còn

là làm thế nào để đi tới đích.

Alvin Toffler: "Trong thế kỉ XXI mù chữ không phải do không biết đọc, không biết viết mà là do chúng ta không biết phân tích, không thể học và thói quen không chịu học lại".

Cuốn Dẫn dắt sự thay đổi của John P Kotter giúp giới lãnh đạo và quản lí có thể

học, phân tích và học lại Nó được xuất bản lần đầu vào năm 1996, nhưng đến nay vẫn nguyên giá trị.

Tư tưởng xuyên suốt của Ông là lấy Con người làm trung tâm.

Ông đi sâu nghiên cứu vấn đề: Tại sao mọi nỗ lực thay đổi thường bị thất bại Ông cũng là tác giả các cuốn sách nổi tiếng khác như: A Force for Change (Động lực sự thay đổi), How Leadership Differs from Management (Lãnh đạo khác với Quản lí như thế nào), Corporate Culture and Performance (Văn hóa và Kĩ năng chia sẻ trách nhiệm chung).

Xin trân trọng giới thiệu phần tóm lược tác phẩm của Ông.

"Thực hiện quản lí chất lượng tổng thể, đổi mới kĩ thuật, tái cấu trúc bộ máy, thayđổi văn hóa, tăng tốc độ quay vòng vốn, tất cả những gì Nhà quản lí cố gắng làm

để Doanh nghiệp cạnh tranh hơn, đáng gờm hơn Tuy nhiên họ sẽ thất bại nếu không thể thay đổi được Hành vi mọi người trong tổ chức" - John P Kotter.

cũng như đội ngũ nhân viên chưa nhận thức đúng tính cấp bách và lí do phải thayđổi.

Tính tự mãn từ những thành công trong quá khứ đã tạo lực cản cho mọi nỗ lựcthay đổi

Thiếu tính cấp bách, người ta sẽ không cố gắng Họ bám lấy hiện tại và chống lạisáng kiến của cấp trên

Sai lầm thứ 2: Không có nhóm dẫn đường đủ mạnh.

Cá nhân nhà lãnh đạo, dù tài giỏi đến đâu cũng không thể thành công nếu khôngtạo lập được Nhóm ủng hộ đủ mạnh

Không có Nhóm dẫn đường đủ mạnh, không sớm thì muộn cũng bị nhóm đối lập(bảo thủ, tư lợi, thiển cận) cản trở, làm suy yếu quá trình cải tiến Nhóm bảo thủ cóthể ngăn chặn mọi thay đổi về cơ cấu bắt đầu từ thay đổi hành vi, từ chối áp dụngcông nghệ mới

Sai lầm thứ 3: Chưa nhận thức đúng vai trò của Tầm nhìn.

Tạo tính cấp bách và Nhóm dẫn đường là điều kiện cần, nhưng chưa đủ Cần cómột Tầm nhìn chiến lược hiệu quả

Tầm nhìn giúp định hướng cho mọi hành động.

Không có tầm nhìn chủ đạo, sẽ là nguyên nhân cho những tranh cãi không hồi kết.Nguyên nhân của nhiều cuộc đổi mới không thành công đều bắt nguồn do Nhàlãnh đạo chỉ dừng ở việc xây dựng Kế hoạch và Chương trình hành động thay vìphải có một Tầm nhìn dài hạn

Sai lầm thứ 4: Tầm nhìn không được truyền đạt rõ ràng đến mọi nhân viên.

Truyền đạt là nói đi đôi với làm Yếu tố thứ hai thường quan trọng hơn

Không có sự phá hoại nào lớn hơn là hành động không nhất quán với lời nói củanhững cá nhân chủ chốt

Sai lầm thứ 5: Để rào cản tồn tại.

Thay đổi qui mô lớn đòi hỏi mọi người cùng hành động

Rào cản luôn tồn tại

Khi những người tài giỏi và có thiện chí tránh đối đầu với khó khăn, họ làm suyyếu tinh thần nhân viên, hủy hoại công cuộc đổi mới

Sai lầm thứ 6: Không tạo được thắng lợi ngắn hạn.

Công cuộc cải cách cần có thời gian

Nỗ lực đổi mới chiến lược hoặc tái cơ cấu hoạt động kinh doanh có nguy cơ mất điđộng lực nếu không có Mục tiêu ngắn hạn Thời gian quá dài, mức độ cấp bách sẽgiảm

Không có những thắng lợi ngắn hạn, nhiều người sẽ bỏ cuộc hoặc gia nhập phechống đối

Tạo thành công ngắn hạn khác với mong có thành công nhanh chóng trong thờigian ngắn.

Sai lầm thứ 7: Tuyên bố chiến thắng quá sớm.

Sau vài năm nỗ lực, có được thành công ban đầu, người ta thường muốn tuyên bốthắng lợi Điều đó không phải xấu Tuy nhiên, nó có thể đẩy chúng ta trở lại điểmxuất phát Trừ phi, nỗ lực thay đổi đã ăn sâu vào mọi hành vi của nhân viên và trởthành Văn hóa Công ty

Sai lầm thứ 8: Không biến những thay đổi thành Văn hóa Công ty.

Mọi thay đổi chỉ trở nên vững chắc khi nó thấm sâu vào hành vi, thái độ của mọinhân viên và thấm nhuần thành Văn hóa Công ty

Kết luận: về 8 sai lầm.

Trong môi trường ổn định, ít cạnh tranh, biến đổi chậm thì đổi mới không phải làyếu tố thiết yếu cho thành công

Thách thức với chúng ta là sự ổn định sẽ không còn nữa

Phạm phải bất cứ điều nào trong 8 sai lầm kể trên trong quá trình thay đổi đều cóthể dẫn tới những hậu quả:

- Chiến lược mới không thể triển khai

- Tái cơ cấu không như mong muốn

- Thay đổi công nghệ mất quá nhiều chi phí và thời gian

- Giảm qui mô nhưng không giảm được chi phí

- Chương trình chất lượng không đạt kì vọng

CHƯƠNG 2: NGUỒN LỰC DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI

1 Toàn cầu hóa và cạnh tranh:

Thế hệ chúng tôi trưởng thành trong môi trường ít có biến động lớn

Cạnh tranh toàn cầu thấp, môi trường kinh doanh biến đổi chậm, chuẩn mực quản

lí yêu cầu "Sự ổn định", phương châm chủ đạo "Chưa hỏng thì đừng sửa".

Những năm 1960, nếu bạn nói với các Nhà quản lí lúc đó rằng: cố gắng tăng năngsuất 50 % trong vòng 18 tháng, nâng cao chất lượng sản phẩm 100 %, giảm thờigian phát triển sản phẩm 80 % thì chắc họ sẽ cười vào mũi bạn Đó là khôngtưởng

Thách thức ngày nay rất khác biệt Môi trường kinh doanh luôn biến động với tốc

độ nhanh

Nền kinh tế toàn cầu hóa tạo ra cơ hội (thị trường lớn hơn, rào cản ít hơn) và tháchthức (cạnh tranh mạnh hơn, tốc độ lớn hơn)

Liên tục cải tiến không chỉ để phát triển mà để tồn tại.

Những Doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp biết giảm thiểu những sailầm (nêu ở Chương 1), tránh bị phá sản và vượt xa đối thủ cạnh tranh Họ đạt haiyếu tố quan trọng:

- Biết tạo ra nguồn lực và động lực cần thiết để chiến thắng sức ỳ.

- Có những nhà lãnh đạo tài năng, họ không chỉ biết quản lí giỏi

2 Quá trình 8 bước cho sự thay đổi:

Mọi người có thể nhận thức thay đổi là cần thiết Tuy nhiên, rào cản ở chỗ: văn

hóa hướng nội, tính bảo thủ, sự thiện cẩn, sự tự ti, khả năng làm việc Nhóm kém,

thái độ kiêu căng, thiếu sự lãnh đạo của cấp trung gian, nỗi lo sợ với những điều

chưa biết,

Tôi đã tổng kết được 8 bước cho sự thay đổi

Nên theo thứ tự, yêu cầu của mỗi bước đều phải được giải quyết dứt điểm Nhiều

bước có thể cùng diễn ra, nhưng chỉ cần bỏ một bước, hoặc chưa được giải quyết

triệt để, bạn dễ gặp rắc rối

Bước 1: Tạo tính cấp bách.

- Đánh giá thực trạng thị trường và môi trường cạnh tranh

- Xác định cơ hội và thách thức đối với Doanh nghiệp

Bước 2: Tạo dựng Nhóm dẫn đường.

- Tập hợp Nhóm đủ mạnh dẫn dắt sự thay đổi

- Tạo điều kiện để Nhóm làm việc với nhau

Bước 3: Thiết lập Tầm nhìn và Chiến lược.

- Thiết lập Tầm nhìn định hướng cho sự thay đổi

- Xây dựng và lựa chọn chiến lược nhằm đạt Tầm nhìn đó

Bước 4: Truyền đạt Tầm nhìn cho sự thay đổi.

- Truyền đạt liên tục, thường xuyên Tầm nhìn, Chiến lược tới mọi thành viên

- Thúc đẩy Nhóm dẫn đường hành động tạo động lực cho Tổ chức

Bước 5: Trao quyền.

- Gỡ bỏ mọi rào cản

- Khuyến khích ý tưởng, hành động táo bạo, không truyền thống, chấp nhận rủi ro

Bước 6: Tạo thắng lợi ngắn hạn.

- Có những đổi mới dễ nhận thấy, những thắng lợi ngắn hạn

- Khen thưởng, động viên những cá nhân làm nên thắng lợi đó

Bước 7: Củng cố thắng lợi đã đạt được, tạo thêm nhiều thay đổi.

- Tận dụng cơ hội, sự tin tưởng ban đầu, thay đổi, loại bỏ Hệ thống, cơ cấu, chính

sách không phù hợp với Tầm nhìn mới

- Thuê, thăng chức những người có thể áp dụng Tầm nhìn mới

- Tiếp thêm nguồn lực gia tăng quá trình thay đổi

Bước 8: Biến những thay đổi thành Văn hóa Công ty.

- Kế thừa và phát triển khả năng lãnh đạo

- Chuyển hóa hành động đúng, phù hợp trở thành hành vi, Văn hóa Công ty

3 Quản lí khác với lãnh đạo:

1 Hoạch định và lập ngân sách: lập Kế

hoạch chi tiết, tiến độ hoàn thành và

cung cấp nguồn lực thực hiện

Định hướng Tầm nhìn dài hạn.

Xây dựng và lựa chọn chiến lược thực

hiện Tầm nhìn đó

3 Kiểm soát và xử lí sự cố Tạo động lực và truyền năng lượng: thỏa

mãn các nhu cầu cơ bản, những điều chưatoại nguyện, thúc đẩy mọi người vượt quamọi rào cản

4 Tạo nên sự ổn định và kết quả ngắn

hạn

Tạo sự thay đổi lớn, mang tính dài hạn,hiệu quả cao

Chúng ta đã tạo nên hàng ngàn Tập đoàn lớn trong thời gian ngắn, dẫn tới việc

không đủ Nhà quản lí giỏi để giữ cho các cỗ máy đó chạy tốt

Hàng ngàn người được khuyến khích học hỏi kĩ năng quản lí thay vì kĩ năng lãnh

đạo Bởi dạy kĩ năng quản lí dễ hơn Nguồn gốc từ những thành công trong quá

khứ ăn sâu vào Văn hóa Công ty Họ cho rằng vấn đề cần giải quyết là nội bộ và

năng lực quản lí chứ không phải là khả năng lãnh đạo

Nhà quản lí kiêu căng đánh giá cao hoạt động và vị thế cạnh tranh hiện tại, họ

không chịu lắng nghe và chậm tiếp thu

Nhân viên bảo thủ khó nhận ra các cơ hội và những thách thức

Văn hóa quan liêu nhấn chìm những ai muốn thay đổi

Một Doanh nghiệp thành công trong quá khứ về tốc độ tăng trưởng, lợi nhuận, nó

có thể:

- Thăng cấp cho những Nhà quản lí thành công, chứ không phải nhà lãnh đạo và

để họ trở thành người điều hành chính

- Áp lực chủ yếu từ bên trong nội bộ Công ty nhằm xây dựng và phục vụ bộ máy

quan liêu Nguồn lực bên ngoài bị bỏ qua

- Các nhà quản lí bắt đầu tin rằng họ là giỏi nhất, phương pháp đặc trưng truyền

thống của họ là số một Họ trở nên kiêu căng hơn

Từ đó dẫn tới:

- Văn hóa kiêu căng nảy sinh và lớn mạnh

- Nhà quản lí không nhận ra Giá trị của Khách hàng và các Cổ đông Họ hành xử

thiển cận, rập khuôn, kiểu cách

- Nhà quản lí bỏ qua các Giá trị mang yếu tố lãnh đạo cũng như những nhân viên

có khả năng lãnh đạo Hạn chế những ý tưởng sáng tạo, hành động theo cung cách

quan liêu, lạm dụng quyền lực Nhân viên được yêu cầu duy trì Hệ thống hiện tại,

không ý thức được tính cấp bách

Những người chỉ được đào tạo về quản lí và hệ thống cấp bậc không thể lập nên

một Nhóm dẫn đường đủ năng lực

Các cá nhân có năng lực lập Kê hoạch và Ngân sách không thể tạo ra Tầm nhìn và

Chiến lược dài hạn cũng như không có khả năng truyền đạt hướng đi mới cho mọi

người

Quá trình sáp nhập nhằm tăng qui mô chỉ gây tốn kém và không mang lại sự đồngnhất như kì vọng, công cuộc giảm qui mô cũng không mang lại hiệu quả về chiphí.

Bởi phương pháp tiếp cận tư duy mới khó có khả năng thâm nhập sâu vào Văn hóaCông ty

Có nhiều hành động chống đối hơn là ủng hộ trong những tổ chức mà sự quản líđang chiếm ưu thế so với sự lãnh đạo

Công cuộc đổi mới đòi hỏi sự cống hiến và sáng tạo, không thể ép buộc

Quản lí sự thay đổi là một việc quan trọng, nếu không ta có thể mất kiểm soát.Tuy nhiên, chỉ có lãnh đạo sự thay đổi mới tạo động lực cho các hành động cầnthiết để thật sự thay đổi mọi hành vi, khiến quá trình thay đổi gắn bó với Văn hóaDoanh nghiệp

Muốn vậy, chúng ta cần hai yếu tố:

- Các bước cần thiết trong quá trình thay đổi

- Nguồn lực thúc đẩy sự lãnh đạo

Chúng ta hãy thử phân loại các tài liệu trong Công ty thành hai nhóm: "Quản lí

sự thay đổi" và "Lãnh đạo sự thay đổi" và tỉ lệ % từng nhóm Nó sẽ phản ánh

chính xác quan điểm hiện tại của Công ty về sự thay đổi

Thừa nhận khó khăn, tuy nhiên sẽ có nhiều chữ "Nhưng" xuất hiện:

- Nhưng chúng ta đã làm được vài việc rồi chứ Tình hình chửa hẳn quá tồi

- Nhưng vấn đề không phải ở chỗ tôi, nó thuộc Bộ phận kia chứ

- Nhưng tôi không thể làm gì hơn, vì Sếp quá cứng nhắc

Nếu bạn đang tham dự các cuộc họp lãnh đạo, bạn có tự hỏi: các số liệu báo cáo

về doanh thu, giá cổ phiếu, khiếu nại của khách hàng, tình trạng cạnh tranh, cóthật chính xác hay không

Trong hầu hết các cuộc họp, mọi người đều không muốn nhắc đến những hoạtđộng không đạt yêu cầu, mặc dù nó ở mức báo động Hiếm khi họ bàn bạc tíchcực.

Cuộc họp chỉ nóng lên khi một Bộ phận cố dành nguồn lực từ Bộ phận khác hoặc kếttội một ai đó

Trong một Tổ chức có tính tự mãn cao như vậy, mọi nỗ lực cho sự thay đổi sẽ chếtngay từ khi mới bắt đầu

Đáng tiếc, hiện tượng trên là phổ biến, diễn ra khắp mọi nơi Bên ngoài họ có thểtuân lời Sếp, nhưng suy nghĩ của họ thì khác

Sự tự mãn bắt nguồn từ:

1 Quá nhiều thông tin quá lạc quan được đưa ra từ Ban quản lí cấp cao.

2 Chưa có khủng hoảng thật sự dễ nhận thấy.

3 Đang được ưu đãi quá nhiều "Nguồn lực giàu sang".

4 Tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc đặt ra quá thấp.

5 Cơ cấu tổ chức, chính sách hướng mọi người vào những Mục tiêu hạn hẹp, ngắn

hạn

6 Hệ thống đo lường nội bộ quá chú trọng vào những vấn đề không hợp lí.

7.Thiếu thông tin phản hồi, phản biện từ Bên ngoài.

8.Văn hóa cả nể tránh đương đầu, không thích nghe tin xấu.

9 Bản tính con người thường phủ nhận khi công việc quá bận, chịu nhiều áp lực.

Đối với cá nhân, đó là "Cái Tôi"

Đối với Tổ chức, đó là "Văn hóa"

Quá nghĩ đến "Cái Tôi", "Văn hóa" quá kiêu ngạo của Tổ chức sẽ tạo điều kiệncho 9 nguyên nhân trên gây nên Tính tự mãn, làm giảm Tính cấp bách cho mọithay đổi

Tăng Tính cấp bách cần đi đôi với gạt bỏ được những nguyên nhân gây ra Tính tựmãn, tối thiểu tác động của chúng

Tạo nên ý thức về Tính cấp bách đòi hỏi phải hành động táo bạo, chấp nhận rủi ro.Hành động táo bạo có nghĩa phải tạo áp lực cao trong công việc: tạo nên "Khoản

lỗ lớn"; đưa ra những thông tin nếu không cố gắng, Công ty có thể phá sản, 50%thu nhập của Ban lãnh đạo sẽ phụ thuộc vào việc hoàn thành Mục tiêu kế hoạch, Những điều trên không được ủng hộ trong nền Văn hóa thiên về quản lí, Họ muốnbào chữa cho những hành động quá khứ của mình Nơi mà Giá trị được coi là giữmọi việc trong tầm kiểm soát Việc làm tăng Tính cấp bách có thể gây mất ổnđịnh, tạo thêm khó khăn

Cách thức tăng Tính cấp bách:

1 Tạo khủng hoảng bằng sự kiện thua lỗ hoặc chấp nhận để một số sai lầm xảy ra

thay vì có thể khắc phục chúng ở phút cuối

2 Dẹp bỏ những Mô hình mang tính phô trương quá mức: câu lạc bộ, nhà ăn quá

cầu kì, sang trọng không cần thiết

3 Đặt ra những Mục tiêu cao khó hoàn thành nếu vẫn giữ cung cách thông

thường

4 Không áp dụng những tiêu chuẩn đánh giá dựa trên Mục tiêu ngắn hạn.

5 Yêu cầu nhân viên các cấp tiếp xúc nhiều hơn với khách hàng, nhà cung cấp,

các Cổ đông Cần chủ động tiếp nhận thông tin phản hồi, các khiếu nại, phàn nàn

6 Sử dụng Tư vấn bên ngoài, đưa thông tin trung thực thực trạng Doanh nghiệp để

thảo luận trong các cuộc họp lãnh đạo

7 Kiên quyết dẹp bỏ những thông tin lạc quan, những lời nói "Tốt đẹp".

8 Công khai thông tin tới nhân viên về những yếu kém so với đối thủ cạnh tranh,

khiếu nại từ khách hàng, khó khăn tài chính Những cơ hội và thách thức Tạo diễnđàn bàn luận cách giải quyết khó khăn

Tạo khủng hoảng giả tạo giúp thu hút sự quan tâm của mọi người, nâng cao Tínhcấp bách Trong Thế giới chuyển động ngày càng nhanh, nếu không có Chiến lược

đi trước, Công ty có nguy cơ phá sản

Đừng tham vấn những người có cùng quan điểm, động cơ với bạn mà cần tập trung lắng nghe sự thật từ những người hiểu biết về Công ty, những người có

quan điểm bất hòa

BƯỚC 2: THÀNH LẬP NHÓM DẪN ĐƯỜNGNhững thay đổi lớn thường liên quan đến một cá nhân xuất chúng Đó là suy nghĩtai hại

Một cá nhân khó có thể tạo nên sự thay đổi lớn Một Nhóm thiếu năng lực cũngkhông thể làm được điều này

Luôn cần có một Nhóm dẫn đường đủ mạnh

Qúa coi trọng vai trò cá nhân:

Một Công ty thực phẩm từng rất thành công trong giai đoạn 1975 - 1990

CEO của Công ty, "Vua" Henry là một nhân vật xuất sắc với 20% tố chất lãnhđạo, 40% tố chất quản lí và phần còn lại là năng lực tài chính

Khi ngành công nghiệp thay đổi vào cuối thập niên 1980, Ông cố thay đổi Công ty

để ứng phó với tình hình mới, ông vẫn áp dụng cách thức cũ đã sử dụng suốt 15năm trước theo cung cách quản lí của một "Ông Vua" với các "Quân sư" bên cạnh.Phương pháp trên đã rất thành công ở giai đoạn 1975 - 1990 bởi các lí do:

- Tốc độ thay đổi trên thị trường thuộc lĩnh vực này diễn ra chậm

- Henry hiểu rất rõ linh vực mình kinh doanh

- Công ty đang ở vị thế rất mạnh Quyết định chậm hoặc có sai lầm cũng khôngnguy hại lớn

- Henry là một người khôn ngoan

Tuy nhiên tình thế đã thay đổi

Mọi cố gắng cho đến khi ông nghỉ hưu vào năm 1994 đã không thành công

Mọi việc diễn ra nhanh hơn, số lượng công việc cần giải quyết trở nên nhiều vàphức tạp hơn Một cá nhân tài năng không thể một mình xử lí đúng và kịp thờihàng loạt Quyết định cùng lúc.

Một nhóm dẫn đường không đủ mạnh:

Một nhóm dẫn đường được tập hợp từ những cá nhân ở các bộ phận, cùng sự gópmặt của vài nhà tư vấn bên ngoài Tuy nhiên, không có sự góp mặt của những nhàlãnh đạo tương lai của tổ chức

Các thành viên trong nhóm đều quá bận rộn, một số cho rằng hoạt động này khôngthật cần thiết nên rất khó đưa ra thời gian biểu cùng họp để thảo luận các vấn đềcấp bách

Sau một thời gian, chỉ còn một số người tiếp tục công việc Các thành viên còn lại

sẽ luôn "tán thành" mọi ý kiến của Nhóm mà không cần suy nghĩ Họ chẳng đónggóp công sức cũng như không thực sự quyết tâm cho quá trình thay đổi

Nhóm vấp phải bức tường thụ động

Vấn đề chủ yếu trong hai tình huống trên, Ban lãnh đạo đã không quan tâm

đến Tốc độ thay đổi công nghệ và biến động nhanh của thị trường.

Xung đột quyền lợi cũng là một lí do

Chỉ có những nhóm biết phối hợp tốt, tin cậy lẫn nhau mới có thể thành công

Quá trình ra Quyết định trong môi trường kinh doanh ngày nay:

1 Môi trường kinh doanh ngày nay:

- Đòi hỏi thay đổi với qui mô lớn hơn về: chiến lược, tổ chức công việc, tái cơ cấu,sáp nhập, giảm qui mô, phát triển sản phẩm và thị trường mới,

2 Nội bộ tổ chức phải đưa ra Quyết định:

- Những vấn đề lớn hơn, phức tạp hơn, nhiều cảm tính hơn

- Cần nhanh hơn

- Thực hiện trong một môi trường ít chắc chắn hơn

- Cần sự cống hiến nhiều hơn của người thực thi các Quyết định

3 Quá trình ra Quyết định mới:

- Không cá nhân nào có đủ thông tin, năng lực, thời gian, sự tín nhiệm để ra Quyếtđịnh và thuyết phục mọi người thực hiện Quyết định đó

- Phải được dẫn dắt bởi một Nhóm có đủ quyền lực

Đặc điểm thiết yếu nhất của Nhóm:

1 Quyền lực: sự góp mặt những cá nhân chủ chốt, các nhà quản lí chính nhằm

đảm bảo không để Phe bảo thủ kìm hãm sự thay đổi

2 Chuyên môn: các cá nhân khác nhau (về kinh nghiệm, Quốc tịch, văn hóa,

chuyên môn, ) có thể cùng thống nhất đưa ra những Quyết định thông minh, đúngđắn

3 Sự tin cậy: Nhóm gồm những người có đủ uy tín, chiếm được lòng tin, đảm bảo

mọi người lắng nghe và tuân theo

4 Tài lãnh đạo: Nhóm hội tụ những nhà lãnh đạo tài năng đủ năng lực dẫn dắt

công cuộc thay đổi Đặc điểm này cực kì quan trọng Chúng ta cần cả hai kiểungười trong nhóm: nhà lãnh đạo và nhà quản lí Họ phải biết phối hợp với nhau.Nhà quản lí giữ cho quá trình thay đổi luôn trong tầm kiểm soát, còn nhà lãnh đạodẫn dắt công cuộc thay đổi

Tư duy quản lí sẽ chỉ lập ra Kế hoạch chứ không phải Tầm nhìn, họ thiên về kiểm soát hơn là trao quyền.

Tuy nhiên những Công ty thành công trong quá khứ thường gắn liền với cách tưduy đó Không có sự hiện diện của sự lãnh đạo và nhà lãnh đạo

Cần luôn nhớ rằng: một nhóm dẫn đường chỉ gồm những nhà quản lí (dù là cấp

cao, đầy năng lực) cũng sẽ làm cho mọi nỗ lực thay đổi đi vào ngõ cụt Cần có kĩnăng lãnh đạo

Có hai loại người cần tránh khi thành lập Nhóm:

- Những người có "Cái Tôi" lớn Họ không để ý tới ai khác ngoài mình.

- Những người "Hay đưa chuyện", họ phá hoại lòng tin, yếu tố thiết yếu phối hợp

Nhóm

Về phương diện nào đó, cả hai loại người trên đều là những kẻ khôn ngoan, nhanhnhạy, làm việc hiệu quả Vì thế, họ có thể chen chân vào vị trí cấp cao Họ có kĩnăng đặc biệt nào đó hoặc có hậu thuẫn về chính trị

Cần tách họ ra khỏi Nhóm Nếu không thể, cần theo dõi và kiểm soát họ cẩn thận.Chúng ta không muốn họ tham gia trong nhóm, nhưng cũng không thể để họ ởngoài gây rối

Một loại người nữa cũng cần thận trọng, những người " Thờ ơ ".

Yếu tố quan trọng nhất là lòng tin nếu không bạn sẽ thất bại.

Có nhiều tổ chức thiếu sự tin cậy lẫn nhau Họ được dạy phải trung thành với bộphận của mình và không tin tưởng vào Bộ phận khác ngay cả khi họ cùng trongmột Công ty Cách suy nghĩ thiển cận này sẽ ngăn chặn mọi nỗ lực thay đổi cầnthiết

Những hành động tạo sự thấu hiểu, tôn trọng và quan tâm lẫn nhau, chứng tỏ bạnđúng hướng

Trong quá khứ, nhiều Công ty cố gắng xây dựng Nhóm đoàn kết thông qua cáchoạt động xã hội thân thiện Hàng năm, tổ chức gặp gỡ các thành viên Công tyvới Gia đình họ Tổ chức các cuộc giao lưu cộng động: chơi Golf, tiệc Giáng sinh,liên hoan, tạo mối quan hệ hiểu biết và tin tưởng lẫn nhau

Các hoạt động định hướng vào Gia đình ngày nay vẫn còn được áp dụng, nhưng

có một số vướng mắc:

- Hoạt động này cho kết quả chậm bởi nó là hoạt động không thường xuyên

- Chỉ hiệu quả với những Gia đình chỉ có một trong hai vợ chồng đi làm

Với Gia đình cả hai vợ chồng cùng đi làm, ít ai có đủ thời gian tham gia các hoạtđộng xã hội định kì với cả hai Công ty

- Nó mang tính "Áp đặt': mỗi Gia đình có quan điểm chính trị, cách sống, sở thích,năng lực tài chính, hoàn cảnh gia đình, hoàn toàn khác nhau, tất cả họ bị dồn ép

theo một lối suy nghĩ chung Ai có suy nghĩ khác: hoặc phải thay đổi cho phù hợp,hoặc phải rời Nhóm.

Nhóm ngày nay yêu cầu phải nhanh hơn, đa dạng hơn và không phụ thuộc yếu tốGia đình Cách thích hợp nhất là tạo các Nhóm nhỏ (8 đến 10 người) cùng sởthích, giao lưu ngoài nơi làm việc

Bên cạnh sự tin cậy, có một Mục tiêu chung giúp kết nối mọi cá nhân trong Nhóm,giúp họ thành một Nhóm đúng nghĩa

Thành lập Nhóm dẫn đường:

1 Chọn đúng người:

- Có quyền lực, hiểu biết rộng, được tín nhiệm cao

- Có kĩ năng quản lí lẫn kĩ năng lãnh đạo Đặc biệt là kĩ năng lãnh đạo

2 Tạo dựng lòng tin:

- Tổ chức sự kiện, giao lưu bên ngoài Công ty thật chu đáo

- Nhiều hoạt động chung để mọi người cùng trao đổi, trò chuyện, thấu hiểu, tin cậylẫn nhau

3 Xây dựng Mục tiêu chung:

- Tư duy cần linh hoạt

- Tác động mạnh tới cảm xúc

BƯỚC 3: PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN VÀ XÂYDỰNG CHIẾN LƯỢC

- Thường gặp 2 cách ứng xử trong điều hành: độc đoán hoặc quá chi tiết

Khi không có quyền lực như Vua Chúa, sự độc đoán ít khi đánh bại được chốngđối

Yêu cầu nhân viên tuân thủ các Qui định chi tiết để dễ kiểm soát tình hình Nó làmtiêu hao nhiều nguồn lực và mất nhiều thời gian

- Đưa ra một Tầm nhìn thể hiện được lí do vì sao chúng ta hướng đến tương lai đó

Nó khắc phục tính trì trệ giúp khích lệ mọi người tiến lên

Tầm nhìn sáng suốt sẽ đạt 3 Mục đích:

1 Chỉ rõ được Mục tiêu cần hướng tới, cái mốc cần đến.

Định hướng rõ ràng sẽ không làm bạn gặp khó khăn khi ra các Quyết định Tránhđược các tranh cãi không có hồi kết

2 Hướng mọi hành động theo Mục tiêu chung.

Các Dự án không phù hợp với Tầm nhìn sẽ bị phát hiện và chấm dứt, ngay cả khi

nó được hậu thuẫn về chính trị Nguồn lực được giải phóng để tập trung cho quátrình thay đổi

Tầm nhìn giúp tạo động lực cho những hành động không phục vụ lợi ích cá nhânngắn hạn

3 Phối hợp được hành động hiệu quả của nhiều người vì Mục tiêu chung.

Tầm nhìn giúp các cá nhân phối hợp với nhau hiệu quả Bằng một Tầm nhìn rõràng, nhà quản lí và nhân viên có thể tự mình chủ động hành động, họ biết rõ việc

gì cần làm, việc gì không cần làm Họ không nhất thiết phải xin ý kiến trước khihành động

Tầm nhìn nghe có vẻ to tát, huyền bí

Tuy nhiên, Tầm nhìn có thể đơn giản và thực tế bởi nó chỉ là một nhân tố trong

toàn Hệ thống: Tầm nhìn - Chiến lược - Kế hoạch - Ngân sách của một quá

trình thay đổi thành công

Nhà lãnh đạo tạo dựng Tầm nhìn (triển vọng tương lai của Công ty) và xây dựng

Chiến lược (phương cách đạt Tầm nhìn)

Nhà quản lí xây dựng Kế hoạch (tiến độ, thời gian, phân bổ nguồn lực) và Ngân

sách (Tài chính và các Mục tiêu ngắn hạn cần đạt được)

Tầm nhìn thiết thực cần thỏa mãn ít nhất 6 đặc điểm sau:

1 Dễ hình dung: mô tả viễn cảnh tương lai dài hạn của Công ty.

2 Đáng mong muốn: thôi thúc sự quan tâm của nhóm người có quyền lợi trong

công cuộc thay đổi (khách hàng, cổ đông, nhân viên Công ty), thậm chí nhà cungcấp và cộng đồng xã hội Khác với Tầm nhìn thiển cận, nó phớt lờ nhóm ngườitrên

3 Tính khả thi: có thể đạt được, tạo động lực mọi người cùng hành động.

4 Rõ ràng: định hướng cho việc ra Quyết định chính xác Hành động nào là quan

trọng và hành động nào không cần quan tâm

Tầm nhìn thiển cận thường mơ hồ hoặc quá cụ thể

"Trở thành một Công ty lớn" hay "Trở thành Công ty số một" đều là những tuyên

bố mơ hồ, không định hướng rõ ràng Nó chưa trả lời được câu hỏi: lớn nhất, tốtnhất về cái gì ?

5 Linh hoạt: dành chỗ cho mọi sáng tạo cá nhân.

Những lời tuyên bố dài dòng, quá chi tiết sẽ nhanh chóng trở nên lỗi thời trongmột Thế giới luôn biến động như hiện nay Tuy nhiên, một Tầm nhìn luôn phảiđiều chỉnh cũng sẽ làm mất lòng tin của mọi người

6 Dễ truyền đạt: có thể giải thích, tóm lược chỉ trong khoảng 5 phút.

Để tạo lập được Tầm nhìn thiết thực đòi hỏi phải có: Khối óc và Con tim Nókhiến bạn mất thời gian và cần sự tham gia của nhiều người

Bản nháp đầu tiên thường do một cá nhân phác thảo

Các ý tưởng ban đầu sẽ được Nhóm dẫn đường thảo luận chi tiết Đa phần các ýtưởng ban đầu sẽ bị thay đổi: bỏ cái này, bổ xung cái kia, làm rõ ý Theo tôi, làmnhư vậy thường không hiệu quả

Thiết lập Tầm nhìn luôn là một việc khó khăn, phức tạp và đôi khi cảm tính

Có ít nhất 5 nguyên nhân gây khó khăn cho bạn khi thiết lập Tầm nhìn:

1 Chúng ta đã nuôi nấng nhiều thế hệ có năng lực quản lí, họ không phải là nhà

lãnh đạo Tầm nhìn của họ theo cái nhìn của nhà quản lí

Lịch sử đã chống lại chúng ta

2 Cho dù Tầm nhìn thiết thực mang tính đơn giản, dễ hiểu Tuy nhiên nó phải sử

dụng hàng đống dữ liệu, tổng hợp chúng lại Phân tích tất cả thông tin trên khôngthể giao phó cho máy tính hoặc bất kì ai được

3 Nó phụ thuộc cả lí trí lẫn cảm xúc Tầm nhìn hiệu quả đều dựa trên những giá

trị nhạy cảm cũng như tư duy mang tính phân tích Nó liên quan nhiều đến yếu tố

"Chúng ta" Chúng ta là ai và Chúng ta quan tâm tới cái gì

4 Nếu không biết phối hợp Nhóm làm việc, Chủ nghĩa cá nhân có thể biến các

hoạt động thành những cuộc thảo luận không hồi kết Đa số họ sẽ cố bảo vệ quanđiểm cá nhân hẹp hòi

5 Nếu Tính cấp bách chưa đủ mạnh, bạn sẽ không biết bao giờ có thể hoàn tất

công việc Áp lực gia tăng, bạn buộc chấp nhận kết quả cho dù chưa phải tốt nhất,rồi thực hiện theo nó Dẫn tới Tầm nhìn không đủ sức thuyết phục, làm tiêu tanmọi nỗ lực thay đổi

Tôi xin nhắc lại: nếu bạn bỏ qua bất kì bước nào trong 8 bước thực hiện để thayđổi, cái giá phải trả sau đó lớn hơn nhiều

BƯỚC 4: TRUYỀN ĐẠT TẦM NHÌN THAY ĐỔI

Truyền đạt không trọn vẹn, thiếu nhất quán, quá trình thay đổi sẽ bị sa lầy

Sức mạnh thật sự của Tầm nhìn là khi mọi người đều hiểu giống nhau về ý nghĩa

và định hướng của nó Điều đó tạo động lực cho mọi người cùng hành động nhấtquán

Với những người học để trở thành nhà quản lí, việc truyền đạt Tầm nhìn sẽ rất khókhăn

Nhà quản lí thường chỉ nghĩ đến cấp trên và cấp dưới cận kề, họ không quan tâmtới các vị trí khác họ quen làm những việc cụ thể hàng ngày, không phải chiếnlược cho tương lai hoặc vì tham vọng nào

Dĩ nhiên, họ có thể học hỏi thêm Điều đó cần thời gian, sự nỗ lực Nhưng quan

trọng hơn hết là cần nhận thức được Vấn đề cốt lõi nằm ở đâu và làm sao giải quyết nó.

Trong thực tế, nhiều nhà điều hành rất khó khăn khi trình bày Tầm nhìn Họ không

đủ thông minh hay vì sự kháng cự đối với mọi thay đổi ?

Các thành viên trong nhóm phải tự trả lời hàng loạt câu hỏi:

- Điều gì thực sự có ý nghĩa với Tổ chức ? với tôi, bạn bè tôi

- Có phương án thay thế nào không ? Có lựa chọn nào khác ?

- Nếu phải hành động khác biệt, tôi có được phép làm như vậy không ?

- Quá trình thay đổi nhằm đạt thành công của Tầm nhìn, tôi phải chấp nhận hi sinh

gì ? Cảm nhận về những hi sinh phải có của bản thân ?

- Bạn có thật sự tin tưởng vào những gì được nghe về định hướng tương lai ?