quản trị công tác xã hội

Lãnh đạo: gồm các hoạt động nhẳm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.. Để xây đựng được sự tin cậy trong lãnh đạo thì nhà quản trị c

QUẢN TRỊ CÔNG TÁC XÃ HỘI

Câu1: Các chức năng quản trị.

Hoạch định: xác định mục tiêu của tổ chức và phát thảo những cách thức để đạt được chúng Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về mối quan hệ giúp cho mọi người có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu của tổ chức

Lãnh đạo: gồm các hoạt động nhẳm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức Kiểm tra là tiến trình trong đó một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức giám sát kết quả thực hiện một cách nghiêm túc và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu hoặc điều chỉnh những hoạt động không theo kế hoạch

Câu 2: Tiến trình hoạch định.

Giai đoạn 1: xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức Lí do tổ chức

hoặc cơ sở thành lập, tại sao nó tồn tại Mục tiêu tổ chức mong muốn đạt đến Mục tiêu được xây dựng bởi sự tham gia chung của nhân viên và người quản trị Mục tiêu tổng quát và dài hạn + mục tiêu cụ thể và ngắn hạn Mục tiêu chiến lược + mục tiêu tác nghiệp Sứ mạng và mục tiêu không được tách rời nhau

Giai đoạn 2: Phân tích môi trường Xác định tình thế hiện tại của tổ

chức Tổ chức còn ở cách mục tiêu bao xa Các lực lượng ảnh hưởng đến tổ chức

Giai đoạn 3: chẩn đoán các cơ hội và đe dọa Môi trường ảnh hưởng

đến tổ chức, trong ngoài toàn cầu Những yếu tố giúp tổ chức hoàn thành mục tiêu Cần nhìn cả cơ hội và đe dọa trong cả hiện tại và tương lai

Giai đoạn 4: phân tích tài nguyên của tổ chức Xem xét tài nguyên

chính, vật chất, nhân sự Những tài nguyên này giúp tổ chức hoàn thành mục tiêu ra sao? Sự hỗ trợ của cộng đồng cũng là một tài nguyên quan trọng Thông tin cũng được xem là một tài nguyên Tài nguyên nhân sự đóng vai trò cực kì quan trọng Phân tích tài nguyên nhân sự: số lượng, chất lượng, thái

độ, cảm nghĩ

Giai đoạn 5: Chẩn đoán các điểm mạnh điểm yếu Xác định vị trí hiện

tại của tổ chức Nhận thức năng lực cốt lõi của tổ chức: nhân sự, tài chính, dịch vụ, tiếp thị Trình độ quản trị và khả năng đổi mới Công nghệ thông tin được xem là năng lực cốt lõi Với những năng lực cần xác định, những điểm mạnh điểm yếu

Giai đoạn 6: Hình thành các chiến lược tìm ra những giải pháp hành

động khác nhau để hoàn thành mục tiêu Lượng giá các giải pháp hành động thông qua dự báo thành quả Chọn giải pháp tốt nhất để hoàn thành mục tiêu

đã định Xây dựng kế hoạch hoặc hệ thống các hành động để hoàn thành mục tiêu Các chiến lược cơ bản:

- Chiến lược thâm nhập xã hội, tuyên truyền, truyền thông.

- Chiến lược phát triển mạng lưới cung cấp dịch vụ

- Chiến lược phát triển chương trình dịch vụ

- Chiến lược phối hợp liên cơ quan

Giai đoạn 7: Thực hiện các chiến lược Việc hoạch định chưa chấm

dứt khi kế hoạch đã được soạn thảo và nhất trí Kế hoạch cần phải được thực hiện Trong tiến trình thực hiện và kiểm tra, kế hoạch có thể điều chỉnh Sự sẵn sàng thay đổi là quan trọng để nâng cao tính linh hoạt của KH Những thay đổi quá nhiều sẽ làm nản lòng nhân viên

Giai đoạn 8: Đánh giá các kết quả Nhằm kiểm tra và chẩn đoán kết quả Giúp làm rõ những thay đổi cẩn thiết tiếp theo Sau đánh giá là tiếp tục việc hoạch định Nếu kết quả không như mong muốn, phải xem lại và thay

đổi nếu cần

Câu 4: Sự phối hợp trong tổ chức.

Thực chất là tiến trình hợp tác theo nhóm gồm:

- Thông đạt: Là sự chia sẽ ý tưởng và cảm nghĩ, nó đòi hỏi sự lắng nghe, có nghĩa là tương tác và phản hồi ý kiến, gồm hai phần: có lời và không lời Nhân viên cấp dưới cần để cho kiểm đốc của họ biết suy nghĩ và cảm nhận ra sao về những chính sách mục tiêu, thủ tục và dịch vụ của cơ sở Việc này có thể thực hiện trong các cuộc họp không chính thức với nhà quản trị, trong các nhóm hay bằng văn bản

- Thỏa hiện: Khi hai hay nhiều người đã giao tiếp với nhau, tiến trình tiếp theo là chấp nhận những kế hoạch hay thỏa hiệp nếu những bất đồng tồn tại Hai người có thể đồng ý cho một giải pháp cho một vấn đề và cung nhau xúc tiến nó Nếu bất đồng họ phải thỏa hiệp, vốn là một tiến trình năng động Đôi khi người lãnh đạo cao cấp nhất phải ra quyết định sau cùng Nếu quyết định đó đi ngược lại với lợi ích của nhân viên thì nhân viên hoặc chấp nhận

nó hoặc làm việc để thay đổi hay sửa nó Để giải quyết các xung đột, mâu thuẫn thì đàm phán đã nhanh chóng trở thành một tiến trình quan trọng trong việc quản trị một cơ sở

- Hợp tác: Là một tiến trình xã hội chủ yếu mang lại sự thay đổi Nó cần đến không chỉ ở nhà quản trị cấp cao mà còn cả nhân viên, từ nhân viên cấp thấp đến trưởng bộ phận đến nhà quản trị cấp cao Hợp tác là tiến trình hai chiều người cùng làm viêc, giúp đỡ lẫn nhau Thiếu sự hợp tác hay là hợp tác quá ít, có thể làm giảm hoặc phá vỡ tính hiệu quả của tổ chức Hợp tác đòi hỏi phải làm việc của riêng mình có hiệu quả và có kết quả Đóng góp thành công cho cơ sở Hợp tác đòi hỏi sự cống hiến về thời gian và sức lực đôi khi phải đi sớm về trễ, phải linh hoạt và sẵn sàng thích nghi với thời biểu của người khác

- Phối hợp: Phối hợp cần đến một cơ cấu tổ chức được xác định rõ rang, với các vai trò và trách nhiệm được chỉ rõ và các chức năng được mô tả

rõ rang Phối hợp có nghĩa là các bộ phận của một cơ sở được đan quyện vào nhau về mặt tổ chức và thực hành, nhờ thế sức mạnh của cơ sở là sẵn có, sự đụng chạm và khó khăn được giảm thiểu Tất cả các hoạt động trên đều nhằm mục đích là hoàn thành công việc

Câu 6: Xây dựng sự tin cậy trong lãnh đạo.

Để xây đựng được sự tin cậy trong lãnh đạo thì nhà quản trị cẩn phải có những yêu cầu sau:

- Có ý chí, có năng lực và có trách nhiệm hướng dẫn, động viên, giúp

đỡ người khác hoàn thành công việc Biết lựa chọn việc nào làm trước, việc nào làm sau Biết định hướng, hỗ trợ và kiểm tra những việc ấy Có khả năng hiểu biết về con người nói chung, đặc biệt là những người trực tiếp làm việc với mình

- Có khả năng làm việc với con người: giao tiếp, đàm phán với cấp dưới, biết làm cho người khác vừa tuân phục vừa mến mộ mình

Câu 7: Các nguyên tác trong công tác xã hội.

- Nguyên tắc chấp nhận phù hợp: nói đến nhà lãnh đạo, nhà quản trị và nhân viên được khuyến khích và có trách nhiệm chấp nhận nhau và đối xử phù hợp nhằm hướng đến việc vận dụng rèn luyện và năng lực mỗi nhân viên một cách tốt nhất để cơ sở cung cấp dịch vụ Ngoài ra còn để lượng giá và đề xuất cải tiến

- Nguyên tắc tham gia dân chủ: nói đến sự tham gia dân chủ của mọi nhân viên vào việc hoàn thành các chính sách và thủ tục của cơ sở

- Nguyên tắc truyền thống cởi mở: có nghĩa là một nhân viên có thể, bất cứ lúc nào, chia sẻ ý kiến, cảm nghĩ với nhân viên khác Hành động và phản ứng với sự chân thành và chân thực Truyền thông cởi mở nhấn mạnh đến sự truyền thông hai chiều giữa nhà lãnh đạo, nhà quản trị và nhân viên để nhằm tạo ra cơ sở vững chắc cho sự phát triển hữu hiệu Hiệu quả các chính sách quản trị

Câu 10: Yếu tố nào là quan trọng nhất trong kĩ năng lãnh đạo.

Kĩ năng lãnh đạo bao gồm các thuộc tính để lãnh đạo hiệu quả trong thực hành công tác xã hội:

- Sự kinh nghiệm

- Sự quản lí thời gian

- Thỏa hiệp

- Nhẹ nhàng, khéo léo

- Sự sáng tạo

- Sự quyết đoán

- Sự tin cậy: quan trọng nhất???

Câu 9: Vai trò nguồn lực con người trong tổ chức.

Tổ chức phải có một chương trình hữu hiệu để tuyển dụng và phát triển tài năng, con người là nguồn đổi mới cơ bản, chủ yếu Tổ chức phải có khả năng đổi mới liên tục, chủ yếu Tổ chức phải có khả năng đổi mới liên tục, phải là môi trường mến khách đối với cá nhân Tổ chức nào giết chết nét độc đáo của cá nhân sẽ làm giảm năng lực cho họ trong việc thay đổi Tổ chức phải có sẵn quy định về tự phê bình, phải có bầu không khí để đặt những câu hỏi khó chịu Tổ chức mong muốn đổi mới liên tục cần đến sự uyển chuyển linh hoạt của cấu trúc nội bộ Tổ chức phải có một hệ thống thông đạt nội bộ tốt nhất và đầy đủ Tổ chức phải có một số phương tiện chống lại tiến trình

mà vì nó con người trở thành tù nhân của các thủ tục do họ đặt ra Tìm các phương tiện chống lại các sự riêng tư nảy sinh trong mỗi cơ sở phục vụ con người Tổ chức phải quan tâm đến những cái đạt được chứ không phải cái đã

có Một tổ chức hoạt động được là nhờ có sự động viên khích lệ con người làm được con người phải tin rằng tổ chức thật sự tạo ra sự ảnh hưởng cho dù làm việc tốt hay xấu

I Dẫn nhập: Công tác xã hội là một ngành không còn mới mẻ đối với các

nước phát triển trên thế giới,nó chiếm một vị trí quan trọng trong xã hội Bởi

xã hội càng phát triển thì nhu cầu và đòi hỏi của con người ngày càng lớn, nhờ thế mà các dịch vụ chăm sóc xã hội, chăm sóc giúp đỡ con người đã ra đời và phát triển mạnh.Ở Việt Nam, ngành Công tác xã hội còn khá mới mẻ,

vì nó mới được chú ý phát triển những năm gần đây và đang được tiếp tục quan tâm, phát triển.Các dịch vụ dân sinh xã hội thuộc các cơ quan công cũng như tư đang ngày càng chiếm một chỗ đứng quan trọng trong đời sống kinh tế xã hội nước ta; có thể đem ra để so sánh với các ngành dịch vụ khác trong xã hội Dịch vụ an sinh xã hội rất thiết yếu cho sự an lạc của xã hội.Bởi vậy chìa khóa cho hiệu năng tối hảo để hoàn tất các mục tiêu công tác xã hội trong xã hội biến đổi chính là nằm ở khía cạnh quản trị các chương trình công tác xã hội.Vậy Quản trị Công tác xã hội là gì?

Quản trị là lãnh đạo cơ sở phải tổ chức phối hợp điều tra thực khiển và kiểm tra công việc nhằm đạt được mục tiêu đề ra Vậy, Quản trị là tiến trình làm việc thông qua người khác để đạt được mục tiêu của tổ chức.Từ ngữ

“Quản trị” thường được dùng để chỉ cả hai lĩnh vực: nghiên cứu và thực hành Waldo cho rằng : ở lĩnh vực nghiên cứu, Quản trị là một khoa học; ở lĩnh vực thực hành , Quản trị là một nghệ thuật Đó là sự phân biệt rất hữu ích cho mục đích của chúng ta Nó cũng hữu ích vì mở rộng phạm vi áp dụng danh từ “ nghiên cứu” bằng cách thừa nhận rằng “Quản trị” cần được nghiên cứu không những như một khoa học, mà như cả một nghệ thuật hay kỹ thuât; một số tác giả còn cho rằng như một nghề chuyên môn nữa.Để hiểu rõ hơn về Quản trị cần phải phân biệt cách nghiên cứu về Quản trị như một khoa học Quản trị với cách nghiên cứu thông thường về Quản trị như một phương pháp điều hành

Có nhiều khái niệm về quản trị Công tác xã hội, theo Kidneigh : Quản trị Công tác xã hội là một tiến trình chăm sóc xã hội thành các dịch vụ xã hội; theo Trecker: là một tiến trình làm việc với con người bằng cách phát huy và liên kết năng lực của họ để họ sử dụng tài nguyên sẵn có nhằm thực hiện mục đích, cung cấp những chương trình và dịch vụ cần thiết.Tóm lại, Quản trị Công tác xã hội có thể xem như một hoạt động mà nhân viên Công tác xã hội

sử dụng các tiến trình xã hội của cơ sở mình thành dịch vụ xã hội để cung cấp cho thân chủ

Công tác xã hội như đã được tiến hành trong các tổ chức, không phải là một ngành trung gian Cách Quản trị một tổ chức công tác xã hội ra sao ( dù sao tổ chức đó chỉ làm Công tác xã hội, hoặc đặt công tác xã hội nằm trong một tổ chức lớn hơn) là vấn đề khiến cho những cán bộ xã hội có thể phục vụ được tối đa hay không và khiến cho dân chúng cùng cộng đồng thụ hưởng có được phục vụ được đúng mức không Hơn nữa khi người ta coi Quản trị như một hệ thống gồm các nỗ lực chung, thì sự góp phần của mọi nhân viên cốt cán thực là lớn lao không những về khả năng điều hành mà còn cả trong việc góp phần thích đáng vào phương pháp Quản trị

Nhiệm vụ quản trị chỉ tìm thấy lối thoát qua các nhân viên của tổ chức (bộ phận) của tập thể Trong khi những nhiệm vụ khác thực hiện được là do phương tiện vật chất và máy móc thì nhiệm vụ quản trị chỉ tiến hành nổi nhờ con người.Sự thành công và phát triển của một tổ chức, một cơ sở cũng phụ thuộc vào con người trong cơ sở đó làm việc như thế nào?cơ chế của tổ chức

đó hoạt động ra sao? Phụ thuộc vào sự lãnh đạo của nhà quản trị đối với nhân viên của mình Sau đây, xin được trình bày về Lãnh đạo trong ngành quản trị Công tác xã hội và một vấn đề quan trong nữa đó là vấn đề khủng hoảng lãnh đạo trong Quản trị công tác xã hội

II Sơ lược về lý thuyết lãnh đạo trong Quản trị Công tác xã hội

1 Lãnh đạo trong Quản trị Công tác xã hội

a Khái niệm lãnh đạo: Còn gọi là điều khiển, chỉ huy, là tác động lên người

khác để họ làm tốt hơn những công việc, hoàn thành mục tiêu đã định của tổ chức Lãnh đạo là người chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh, đi trước dẫn dắt các thành viên trong tổ chức

b Tại sao người ta muốn trở thành nhà lãnh đạo?: Là người lãnh đạo thì sẽ

có: Uy tín và địa vị; Lương bổng cao; Ước vọng cao; Vươn tới quyền lực

2 Phong cách lãnh đạo

a Phong cách độc đoán: - Là thiên về công tác - Là người duy nhất quyết

định diễn tiến sự việc - Chủ yếu tập trung vào công việc phải hoàn thành mà không quan tâm đến nhu cầu của nhóm viên

b Phong cách dân chủ: Tham khảo, thảo luận với nhóm viên trước khi quyết

định Không phải chỉ bằng biểu quyết mà lắng nghe từng người

c Phong cách theo đuổi: Lãnh đạo thiên về duy trì mối quan hệ thân thiện

trong nhóm, thiếu định hướng và không chú trọng đến hậu quả công tác

d Phong cách mặc kệ: Để cho nhóm viên muốn làm gì thì làm, ko có ý kiến

nhận xét

3 Phương pháp lãnh đạo

a Phương pháp hành chính: Phương pháp lãnh đạo theo nội quy, quy định

b Phương pháp kinh tế: Dùng công cụ kinh tế để thúc đẩy nhân viên làm

việc tốt hơn: tiền thưởng, phạt…

c Phương pháp giáo dục: Định hướng nhân viên theo mục tiêu đề ra.

4 Một số lý thuyết lãnh đạo

Theo Fulmer:

1. Lý thuyết về cá tính: Lãnh đạo phải dễ nhìn, có năng lực phán đoán,có khiếu ăn nói và phải thông minh

2. Lý thuyết hành vi: Có những hành vi: Quyết đoán nhân từ; Sự biến thiên trong hành vi của nhà lãnh đạo: độc đoán hay thả lỏng; Mô hình bàn cờ của Robert Black và Jane Monton

3. Lý thuyết hệ thống quản trị của Rensis Likert

Mức độ tham gia của cấp dưới

• Hệ thống 1: Quyết đoán áp chế

+ Lãnh đạo: bắt buộc, độc đoán

+ Nhân viên: tham gia đầy đủ nhưng không thoải mái

• Hệ thống 2: Quyết đoán nhân văn

+ Quyết định có chú ý đến nhu cầu của nhân viên

+ Mức độ tham gia của nhân viên: tham gia một cách thoải mái

• Hệ thống 3: Tham vấn: Chuyên môn hóa theo cá nhân

+ Cả lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia

+ Lãnh đạo có thể giám sát được nhân viên

• Hệ thống 4: Tham vấn theo nhóm

+ Chuyên môn hóa theo nhóm

+ Mức độ tham gia của nhân viên là nhiều nhất

III Vấn đề khủng hoảng lãnh đạo trong Quản trị ngành Công tác xã hội

Theo Trecker, nguyên tắc lãnh đạo trong công tác xã hội là giữ vững sự lãnh đạo của nhà quản trị để đạt được mục đích của cơ sở, cung cấp dịch vụ cho cộng đồng Nhưng không phải lúc nào vai trò lãnh đạo của nhà quản trị cũng được cân bằng và cũng cố, có những lúc vai trò lãnh đạo bị lung lay không vững chắc, người ta gọi đó là khủng hoảng trong lãnh đạo Chúng ta cần thấy được tầm quan trọng của người lãnh đạo trong việc lãnh đạo nhân viên để đạt được một mục đích chung, để cung cấp tốt dich vụ cho cộng đồng.Làm thế nào để trở thành một người lãnh đạo giỏi,uy tín và có năng lực? Sau đây xin được trình bày những động lực căn bản của vấn đề khủng hoảng lãnh đạo và những hình thức có thể giúp ta hiểu rõ và gq được vấn đề này

1 Những nguồn gốc chính của vụ khủng hoảng : nằm trong chính bản thân

những người lãnh đạo, trong những xung đột nội tại của họ

a Khuynh hướng đổ thừa cho người khác:

Do sự huấn luyện và những xu hướng của chúng ta, hầu hết chúng ta đều có thói quen hướng ngoại những vụ xung đột và khủng hoảng – khi một viên chức điều khiển thấy mình bất lực trước một vấn đề khó khăn, người đó

sẽ tìm kiếm ở bên ngoài để giải thích sự bất lực của mình – Người đó có thể nói được rằng sở dĩ ông ta không hành động được vì không được giao cho đủ quyền hành Hoặc người đó ngần ngại vì cảm thấy rằng các thuộc viên không thành thực với ông ta, họ đã cung cấp quá ít tin tức, lập trường lộn xộn và nhiều dấu hiệu hỗn tạp Trong trường hợp như vậy, ông ta sẽ đổ lỗi cho các thuộc viên là thiếu khả năng

Khuynh hướng đặt ra các vụ xung đột vào ngoại giới như trên là một phần của cơ cấu tinh thần của con người được gọi là sự đổ thừa – Một người

đổ thừa khi chính đương sự có một thái độ nào đó nhưng vô tình không biết, lại cho rằng thái độ đó là của một người khác Trong thí dụ kể trên, người điều khiển thất vọng vì các thuộc viên lúng túng và người đó kết tội những thuộc viên là không thi hành phận sự và không đưa ra được quyết định nào, người đó có thể đổ thừa cho các thuộc viên đưa đến tình trạng trên

b Những hình thức xung đột nội tại: có hai loại rất phổ thông trong các nhân

viên điều hành:

• Lo lắng vì địa vị: Đây là những sự bối rối thường thấy ở những người đứng đầu hoặc gần đúng đầu các tổ chức

• Lo lắng vế sự cạnh tranh lẫn nhau: Đây là những cảm nghĩ phát sinh ra trong khi đang leo lên chức vụ cao nhất

• Lo lắng vì địa vị:

Khi một người bắt đầu đạt được một vài thành công và được người ta chú

ý đến, người đó bỗng nhận ra có sự thay đổi trong chính mình và trong sự giao thiệp với những cộng sự viên Từ địa vị của một thanh niên có tương lai được nhiều người khuyến khích và hỗ trợ, đột nhiên anh ta thấy mình

là người có thể thay vào chỗ của những người trước đây đỡ đầu cho mình Trong những người ngang hàng cũng có thể xảy ra sự thay đổi tương tự Những người đó bắt đầu e dè với anh ta, và hạn chế sự gần gũi anh ta, một người trước đây xem như là bằng hữu.Anh ta bị xâu xé giữa một bên là trách nhiệm của chức quyền mới đạt được và một bên là vẫn được mọi người ưa thích mình Lúc này họ sẽ phản ứng ra sao khi họ bị kẹt vào sự xung đột?

Có khi họ tìm cách “ hạ bớt” quyền lực của mình và cố gắng để tỏ ra là một người tốt, để được nhiều người ưa thích Tuy nhiên sự tước bỏ địa vị như vậy cũng sẽ đưa đến thất bại chẳng sớm thì muộn.Người điều khiển sẽ khám phá ra rằng các thuộc viên của mình sẽ ùa vào tước bỏ địa vị của ông ta cho đến khi ông ta trở thành bất lực.Không những thế điều đó còn đưa đến sự thất bại liên hệ đến hành vi của ông ta

Một khía cạnh nữa trong tình trạng lo lắng về địa vị cũng đáng được cứu xét.Những nhân viên điều khiển thường muốn ở nơi gần phát sinh quyền lực và được những sếp của họ chấp nhận và biết đến Những động cơ trên dẫn đến những hành động bám víu vào người khác quá mức.Trong tình trạng này , sự thông đạt giữa người trên và người dưới thường bị đỗ vỡ Giải quyết các vấn đề đưa ra các quyết định đều đòi hỏi sự “có đi có lại” trong đó mọi địa vị đều bị ảnh hưởng và không thể nào mọi người liên quan đến vấn đề đều phải cả trong bất cứ lúc nào.Nhưng phải nhượng bộ hoặc thay đổi lập trường trong một cuộc tranh luận vì sự bó buộc không phải là một sự mất mát Người điều khiển nào cũng có thể tạo ra một lập trường , tin tưởng ở lập trường đó, hoàn toàn bênh vực cho lập trường đó

và sau đó bỏ lập trường đó, là một người có ý chí rất mạnh

• Lo lắng về sự cạnh tranh :

Một mô thức thứ hai của sự xung đột rất đáng được chú ý là mô thức gọi

là lo lắng về sự cạnh tranh, một trạng thái rất giống lo lắng về địa vị Mọi người chúng ta đều biết rằng thế giới của mọi hoạt động trước hết là thế giới cạnh tranh.Cạnh tranh cũng hiện hữu trong ý muốn thăng tiến lên những địa vị tốt và ít ỏi hơn tại thượng định của một hệ thống Một nhân viên điều khiển sẽ bất lực một cách tương đối nếu không thể hòa mình vào một môi trường cạnh tranh Có 2 mô thức về sự lo lắng về cạnh tranh: Sợ

bị thất bại; sợ được thành công

+ Sợ bị thất bại:

Một khía cạnh quan trọng của mô thức đáp ứng này là cảm giác đã ăn sâu vào tiềm thức rằng bất kỳ việc gì người đó làm cũng sẽ bị thát bại Người

đó thiếu tự tin, thiếu tự trọng và có khuynh hướng từ bỏ công việc.Trước khi khởi sự để tránh sự sợ hãi rằng mình sẽ thất bại, người đó chỉ muốn sống trong trạng thái vô danh, từ đó nảy sinh ý thức từ chối và đôi khi là

sự mệt nhọc mà người đó truyền sang những người ở gần ông ta

Qua đó ta thấy, sự sợ thất bại chỉ có thể giải quyết khi nào người đương sự

có thể tìm hiểu thế giới cạnh tranh nội tâm của mình , phán đoán căn bản của nó trên thực tế , và cải biến cơ cấu này cho phù hợp với những tiêu chuẩn hợp lý

+ Sợ thành công:

Cho rằng sự thành công đem theo những cảm giác phạm tội và thúc dục không nên làm hay làm nghịch lại hành vi nào có thể đưa tới sự thành công Nếu những cảm nghĩ như vậy mạnh mẽ_ và chúng hiện hữu trong tất cả chúng ta đến một mức nào đó_lúc đó chúng ta có thể thấy sự sợ thành công đã thành tựu

Hình thức tạo thành này thay đổi chứ không theo một mẫu nhất định Một

mô thức rất phổ thông là hết sức cố gắng để đạt được một mục tiêu, nhưng khi đã nhìn thấy hoặc sắp đạt được mục tiêu thì chính người đương sự lại

tự phá hoại công việc đó Tự phá hoại như vậy có thể được gọi là phá bỏ công việc để tránh sự thành công vì thành công có thể phát sinh ra tội lỗi

2 Những hướng giải quyết trong khủng hoảng lãnh đạo và vận dụng những xung đột nội tại :

a Cần phải thừa nhận và chấp nhận rằng có nhiều động lực khác nhau:

Việc kiểm soát những đáp ứng và hành động của một người cho phép ta phỏng đoán sự hiểu biết chính xác về những động lực của người đó.Trong mỗi người đều có cảm giác ganh ghét, đố kỵ với người khác, nhưng chúng ta không nên bộc lộ cảm xúc này một cách thái quá Người điều khiển có thể tạo nên sự chặt chẽ giữa cảm xúc và suy nghĩ, nếu không sẽ phương hại đến hiệu năng của người đó với tư cách là QL công việc

b Cần phải xây dựng một ý thức vững chắc về nhân vị của mình: Việc

hành xử quyền lãnh đạo đòi hỏi một ý thức mạnh mẽ về nhân vị - phải biết rõ

vị trí của mình Tìm hiểu và đặt mình thích nghi một cách tích cực sẽ tránh cho cá nhân đó khỏi bị người khác miêu tả bằng những danh từ không thích đáng Nó cũng tránh cho người đó khỏi bị xô đẩy bởi những làn sóng dư luận chung quanh nơi người đó đang sống Một ý thức độc lập, riêng biệt về nhân

vị của mình sẽ giúp cho ta được tự do hành động và suy nghĩ, một điều kiện cần thiết cho sự lãnh đạo

c Cần phải duy trì tính cách bất biến và liên tục trong thái độ đối với người khác: Liên hệ mật thiết với nhu cầu cần phải có một ý thức về nhân vị

là phải có một sự bất biến trong việc người xuất hiện trước sự hiện diện của những người khác Luôn luôn thay đổi bản thân mình sẽ làm cho những người khác lúng túng

d Cần phải có sự lựa chọn trong các hoạt động và giao thiệp: Nếu không

lựa chọn cẩn thận những vấn đề mà mình sẽ tham dự , người điều khiển sẽ làm cho tình cảm của mình bị kiệt quệ và sẽ phải trả một giá rất đắt Lựa chọn ám chỉ khả năng có thể trả lời “không” mà không sợ đánh mất lòng kính mến của kẻ khác đối với mình Khả năng có thể trả lời “không” cũng ám chỉ rằng mình là một người có lập trường dứt khoát, làm việc có nguyên tắc và không cần phải lấy lòng ai hay phải làm một việc gì mới có thể nâng cao phẩm giá của mình

e Cần phải học hỏi để biết cách thông đạt: Cố gắng xây dựng một ý thức

sắc bén về những phản ứng của chính mình Cố gắng làm cho mọi người hiểu

rõ những ý kiến và thái độ của mình, đừng để trì chậm mất thời giờ vô ích

g Cần phải sống trong một mô thức tuần hoàn, linh hoạt: Sử dụng nghị

lực một cách đắc lực hầu như có liên quan đến một mô thức thay đổi nhịp nhàng giữa nhiều cách thức và chu kỳ đáp ứng.Việc XD cho mình vào trong một mô thức nhịp nhàng dù mô thức đó là làm việc hay chơi, nói hay nghe, làm việc 1 mình hay cộng tác với nhiều người, có thể rất cần thiết trong khi đương đầu với 1 VT khó khăn, nặng nề

Tóm lại, để làm được những cách thức trên là một việc khó khăn,nhưng nhu cầu căn bản là phải vượt qua được ý thức bất động mà thỉnh thoảng tát cả chúng ta đều mắc phải.Yếu tố căn bản đối với trách nhiệm này là phải hoạt động để thâu nhập kinh nghiệm.Ngay cả khi một người điều khiển có thể đảm đương trách nhiệm để học hỏi kinh nghiệm và để vượt qua được trạng