Bài giảng môn quản trị học

Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học Bài giảng môn quản trị học

Chơng 1: Tổng quan về quản trị1.1 Khái niệm và bản chất của Quản trị - nhà quản trị.

1.1.1 Quan niệm về quản trị

1.1.1.1 Khái niệm: Quản trị là những hoạt động cần thiết đợc thực hiện khi con ngời kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt đợc những mục tiêu chung.(Giáo trình Quản trị học –

TS Đoàn Thị Thu Hà & TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản thống kê năm 2006)

- Quản trị là một quá trình do một hay nhiều cá nhân đảm nhiệm nhằm phối hợp các hoạt

động của những ngời khác để đạt đợc những kết quả mà một cá nhân hành động đơn độc không thể có đợc.(Quản trị học căn bản – JAMES H.DONNELLY, JR ; JAME L GIBSON &

JONH M IVACEVICH – Nhà xuất bản Thống kê năm 2001)

Nh vậy thông qua hai khái niệm về quản trị chúng ta thấy rằng:

+ Những hoạt động của quản trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi con ngời kết hợp với nhau thành tổ chức

+ Quản trị là những hoạt động cần thiết vì nếu không có những hoạt động đó, mọi ng ời trong tập thể sẽ không biết làm gì, làm lúc nào hoặc sẽ làm một cách lộn xộn

+ Hoạt động quản trị phải tạo ra đợc những hiệu quả nhất định

1.1.1.2 Mục đích của quản trị học.

- Nhằm đào tạo ra những con ngời có khả năng điều khiển và chỉ đạo tốt các định chế và tổ chức chuyên môn hoá để cung cấp hàng hoá và dịch vụ cho xã hội Hay nói các khác mục đích của trị học là nhằm đào tạo ra những nhà quản trị giỏi có thể sáng tạo và liên kết đợc sức mạnh của con ngời

- Giúp cho những cá nhân không đợc đào tạo làm nhà quản trị nhng lại đang ở trên cơng vị quản trị có thể tạo ra hiệu quả quản trị, có khả năng đối phó với những biến đổi của môi trờng

và quản trị tốt lực lợng lao động

1.1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị.

- Con ngời ngày càng nhận ra rằng việc quản trị tốt đóng một vai trò quan trọng trong xã hội của chúng ta Từ những năm 80 của thế kỷ 20 đến nay, sự quan tâm của công chúng đối với môn quản trị đã tăng lên nhanh chóng Những tác phẩm về quản trị thờng xuất hiện ở đầu danh sách những tác phẩm bán chạy nhất Không cần phải là học viên của môn này thì ngời ta cũng nhận ra rằng những công ty của Mỹ đang bị áp lực mạnh mẽ phải giảm bớt chi phí và gia tăng chất lợng để khỏi bị thua kém những hãng cạnh tranh nớc ngoài nh Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung quốc Những yêu cầu quản trị tố đã vơn ra ngoài phạm vi một doanh nghiệp và chúng ta thấy rằng bất cứ chuyên ngành nào cũng có liên quan đến lĩnh vực quản trị

- Sau khi tốt nghiệp ra trờng và bắt đầu sự nghiệp của mình thì sinh viên hoặc sẽ quản trị hoặc

bị quản trị Chúng ta phải làm việc để sống và hầu nh chắc chắn phải làm việc trong một tổ chức khi đó bản thân sẽ là một nhà quản trị hay làm việc cho một nhà quản trị Học môn quản trị sẽ giúp cho sinh viên sáng tỏ nhiều điều về hành vi của sếp của họ và về hoạt động nội bộ của những tổ chức để có thể mang lại hiệu quả cao

1.1.2 Bản chất VÀ CHỨC NĂNG của quản trị.

1.1.2.1 Bản chất của quản trị

a Quản trị là khoa học.

- Quản trị nghiên cứu, phân tích về công việc quản trị trong các tổ chức, tổng quát hoá các kinh nghiệm tốt thành nguyên tắc và lý thuyết áp dụng cho mọi hình thức quản trị tơng tự Nó cũng giải thích các hiện tợng quản trị và đề xuất những lý thuyết cùng những kỹ thuật nên áp dụng để giúp nhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ và qua đó giúp các tổ chức hoàn thành mục tiêu

- Quản trị học tập chung nghiên cứu các hoạt động quản trị thực chất, tức là những hoạt

động quản trị có ý nghĩa duy trì và tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động Quản trị học cung cấp các khái niệm cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu các môn học về quản trị chức năng nh quản trị sản xuất, quản trị Marketing, quản trị nhân sự, quản trị hành chính, quản trị nhà nớc… Quản trị học ngày nay đã phát triển mạnh mẽ và trở thành một môn khoa học độc lập Trong quá trình phát triển của mình, quản trị học đã kết hợp với nhiều môn khoa học khác,

sử dụng những luận điểm và thành tựu của chúng để giải quyết nhiều vấn đề của lý luận thực tiễn quản trị

- Quản trị là một khoa học vì nó có đối tợng nghiên cứu cụ thể, có phơng pháp phân tích và có

lý thuyết xuất phát từ các nghiên cứu Quản trị học cũng là một khoa học liên ngành vì nó sử dụng nhiều tri thức của nhiều ngành học khác nhau nh kinh tế học, tâm lý học, xã hội học, toán học, thống kê…Tính khoa học của quản trị xuất phát từ tính quy luật của các quan hệ quản trị trong quá trình hoạt động của tổ chức, những quy luật này đợc nhà quản trị nhận thức

và vận dụng trong quá trình quản trị tổ chức để giúp họ đạt đợc kết quả mong muốn đã định Tính khoa học của quản trị đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm vững những quy luật liên quan

đến hoạt động của tổ chức - Nắm đợc quy luật thực chất là nắm đợc hệ thống lý luận của về quản trị Đồng thời tính khoa học của quản trị còn đòi hỏi các nhà quản trị phải biết vận dụng các phơng pháp đo lờng định lợng hiện đại, vận dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật và hoạt

động quản trị

- Quản trị học dựa trên cơ sở lý luận của triết học, kinh tế để phát triển gắn bó chặt chẽ với nhiều môn học kinh tế cụ thể nh kinh tế công nghiệp, kinh tế nông nghiệp, kinh tế thơng nghiệp, kế hoạch hóa nền kinh tế quốc dân, kinh tế và tổ chức sản xuất các xí nghiệp, tổ chức lao động khoa học Quản trị học cũng phát triển trong mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với khoa học thống kê, hạch toán, kế toán, tài chính, phân tích hoạt động kinh doanh Marketing, kinh doanh quốc tế …

b Quản trị là một nghệ thuật.

Quản trị là một khoa học nhng sự thực hành quản trị là một nghệ thuật Nhà quản trị phải hiểu biết lý thuyết quản trị, nhng để có thể quản trị hữu hiệu nhà quản trị phải biết linh hoạt vận dụng các lý thuyết vào những tình huống thực tiễn cụ thể Việc áp dụng tốt những lý thuyết này vào thực tiễn thể hiện tính nghệ thuật của quản trị

- Ngời ta thờng xem quản trị là một nghệ thuật còn ngời quản trị là ngời nghệ sĩ tài năng Muốn có nghệ thuật quản trị điêu quyện ngời ta phải rèn quyện đợc kỹ năng biến lý luận thành thực tiễn.

- Nghệ thuật bao giờ cũng phải dựa trên sự hiểu biết khoa học làm nền tảng cho nó Khoa học và nghệ thuật quản trị không đổi lập nhau, loại trừ nhau mà chúng bổ sung cho nhau Khoa học có phát triển thì nghệ thuật quản trị mới cải tiến theo

- Tính nghệ thuật của quản xuất phát từ: Tính đa dạng, phong phú của sự với và hiện ợng trong kinh tế - xã hội và trong quản trị Không phải loài ngời đã nhận thức đợc đầy đủ các quy luật và ngay cả các hiện tợng, sự kiện cũng đều tuân theo các quy luật do đó khi vận dụng các quy luật vào hoạt động quản trị thì ngời quản trị phải biết linh hoạt, khéo léo vận dụng trong các tình huống cụ thể

t Trên phơng diện lý thuyết cũng nh trong thực tế ngời ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị

từ những kinh nghiệm thành công và những kinh nghiệm thất bại trong quản trị Một quản trị gia nổi tiếng nói: Việc nghiên cứu những thất bại còn quan trọng hơn là việc nghiên cứu thành công, bởi vì thành công có thể sẽ đợc lập lại hay không lập lại, còn thất bại, sai lầm thì nhất thiết không đợc để cho lập lại

c Quản trị là một nghề.

- Đặc điểm này đợc hiểu theo nghĩa có thể đi học nghề để tham gia các hoạt động quản

trị nhng có thành công hay không? Có giỏi nghề hay không? Lại tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố của nghề (Học ở đâu? ai dạy cho? Cách học nghề ra sao? Chơng trình nh thế nào? Ngời dạy có thực tâm chuyền hết nghề hay không? Và ngời học có muốn trở thành nhà quản trị hay không? Năng khiếu và lơng tâm nghề nghiệp của ngời học nghề ra sao? Các tiền đề tối thiểu cho sự hành nghề? Nh vậy muốn quản trị có kết quả thì trớc tiên nhà quản trị tơng lai phải đợc phát hiện năng lực đợc đào tạo về nghề nghiệp, kiến thức, kỹ năng, tay nghề, kinh nghiệm một cách chu đáo, đợc phát hiện, nhận thức một cách chuẩn xác và đầy đủ các quy luật khách quan, đồng thời có phơng pháp nghệ thuật thích hợp nhằm tuân thủ đúng các đòi hỏi của các quy luật đó

* Liên hệ giữa khoa học và nghệ thuật quản trị:

Chúng ta có thể hiểu nh sau: Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, có nghệ thuật là sự hiểu biết kiến thức Nghệ thuật quản trị trớc hết là tài nghệ của nhà quản trị trong việc quyết định những nhiệm vụ đề ra một cách khéo léo và có hiệu quả cao nhất ở đây muốn nói đến tài năng của quản trị gia, năng lực tổ chức kinh nghiệm giúp họ giải quyết sáng tạo suất sắc nhiệm vụ đợc giao Nghệ thuật bao giờ cũng phải dựa trên sự hiểu biết khoa học làm nền tảng cho nó

Khoa học và nghệ thuật quản trị không đối lập nhau, loại trừ nhau mà chúng bổ sung cho nhau Khoa học có phát trịển thì nghệ thuật quản trị mới cải tiến theo

Ví dụ: Một số nghệ thuật

+ Nghệ thuật sử dụng con ngời (đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng)

+ Nghệ thuật mua hàng (làm sao mua đợc NVL rẻ, tốt, nhanh )

+ Nghệ thuật lắng nghe.

+ Nghệ thuật lích luỹ và sử dụng vốn.

+ Nghệ thuật khai thác tiềm năng, giải quyết các khó khăn, ách tắc trong sản xuất kinh

doanh;giải pháp nghệ thuật thích hợp nhằm tuân thủ đúng các đòi hỏi của các quy luật đó

1.1.2.2 Chức năng của quản trị.

- Chức năng hoạch định: Gồm có việc định rõ những mục tiêu của tổ chức, thiết lập một chiến

lợc toàn bộ để thực hiện mục tiêu và phát triển một hệ cấp những kế hoạch để hội nhập và phối hợp những hoạt động

- Chức năng tổ chức: Những nhà quản trị có trách nhiệm vạch ra cấu trúc của tổ chức, nó bao

gồm việc xác nhận những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ thực hiện những nhiệm vụ đó, những nhiệm

vụ đó đợc tập hợp nh thế nào, ai báo cáo cho ai và những quyết định đợc làm ra tại đâu

- Chức năng lãnh đạo (chức năng điều khiển): Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều ngời, công

việc của quản trị là điều khiển và phối hợp những ngời đó Nó còn bao gồm việc động viên những ngời dới quyền, điều khiển những hoạt động của những ngời khác, chọn lọc một kênh thông tin hiệu nghiệm nhất giải quyết xung đột giữa các thành phần, thắng đợc sức ì của các thành viên trớc những thay đổi

- Chức năng kiểm tra: Là chức năng sau cùng của nhà quản trị Sau khi những mục tiêu đã đợc

đạt ra, những kế hoạch đã đợc xác định, việc xếp đặt cơ cấu đã đợc vạch rõ, ngời đã đợc tuyển dụng, huấn luyện và động viên, công việc vẫn còn có chỗ có thể sai hỏng Để đảm bảo công việc đợc thực hiện nh dự tính, quản trị phải theo dõi xem tổ chức của mình hoạt động nh thế nào, phải so sánh kết quả thực hiện với những mục tiêu đã đặt ra Nêú có những lệch hớng

đáng kể thì quản trị có nhiệm vụ đa tổ chức trở lại đúng hớng Những công việc theo dõi, so sánh và sửa chữa đó thuộc chức năng kiểm tra của quản trị

1.1.3 Nhà quản trị

1.1.3.1 Khái niệm và phân loại:

- Khái niệm: Nhà quản trị là thành viên của tổ chức, họ là ngời điều khiển công việc của những

ngời khác

+ Giả thiết rằng Nhà quản trị phải có ngời dới quyền

+ Nhà quản trị mang nhiều chức danh khác nhau cho dù họ ở cùng một cấp bậc

+ Các nhà quản trị có những đặc tính chung mặc dù họ mang những chức năng khác nhau rất nhiều

- Phân loại: Để dễ dàng cho việc nghiên cứu về quản trị ngời ta thờng chia các nhà quản trị

trong một tổ chức thành ba cấp:

Hình 1 Các cấp bậc quản trị.

+ Các nhà quản trị cấp cơ sở (First- line manager- Cấp quản trị viên thực hiện): là cấp

quản trị thừa hành, hàng ngày họ trực tiếp nhận các mệnh lệnh và triển khai thực hiện những mệnh lệnh đó để tạo ra sản phẩm cuối cùng Phần lớn thời gian của các nhà quản trị này đợc sử dụng vào việc giám sát, điều hành nhân viên thuộc quyền và đa ra những quyết định hàng ngày

Phần thời gian còn lại dành cho gặp gỡ báo cáo, hội họp với cấp trên hoặc quan hệ với các đồng nghiệp thuộc các bộ phận khác Yêu cầu đối với cấp quản trị này là:

+ Hiểu và nỗ lực với công việc đợc giao.

+ Cải tiếp phơng pháp làm việc, rèn luyện các đức tính của ngời quản trị.

+ Liên hệ kịp thời với cấp quản trị viên cao hơn và tạo lập

Thông thờng trong các cơ sở sản xuất họ thờng đợc gọi là tổ trởng, trởng nhóm, trởng ca …

+ Nhà quản trị cấp trung gian (Cấp quản trị viên thừa hành): Là cấp quản trị viên

trung gian tiếp nhận các chiến lợc về chính sách chung từ các quản trị gia cấp cao và biến

chúng thành những kế hoạch, mục tiêu cụ thể để chuyển đến các quản trị gia cấp cơ sở thực hiện chúng Nhiệm vụ chủ yếu của cấp quản trị này là:

+ Nghiên cứu và phân tích nhiệm vụ đợc giao để tổ chức thực hiện một cách có hiệu

quả trong bộ phận mình

+ Đề nghị với cấp hàng đầu về kế hoạch hành động, đề bạt bổ nhiệm cán bộ ở đơn vị

mình

+ Giao việc cho nhân viên và phối hợp hoạt động giữa các nhân viên dới quyền

+ Dự trù kinh phí hoạt động và tổ chức sử dụng có hiệu quả nó.

+ Báo cáo thờng xuyên về kết quả hoạt động của bộ phận mình với cấp quản trị viên cấp cao

Cấp cao Cấp quản trị trung

gian Cấp quản trị cơ sở

Người thừa hành (công nhân viên)

Cấp kỹ thuật

Cấp chiến lược Cấp chiến lược

+ Tìm hiểu và xác định mối liên hệ với các nhân viên dới quyền ở các đơn vị khác.

Đây có thể là các trởng phòng, cửa hàng trởng, quản đốc phân xởng Với c… ơng vị này họ vừa quản trị các quản trị viên cấp cơ sở thuộc quyền vừa đồng thời điều khiển các nhân viên khác

So với chức năng của quản trị viên cấp cơ sở, quản trị viên cấp trung gian có chức năng thực hiện các kế hoạch và chính sách của tổ chức bằng cách phối hợp các công việc thực hiện nhằm hớng đến sự hoàn thành mục tiêu chung

+ Nhà quản trị cấp cao: Bao gồm các thành viên trong Ban lãnh đạo cao nhất của tổ

chức chịu trách nhiệm điều hành và phối hợp các hoạt động chung của tổ chức, hoạch định ờng lối chiến lợc phát triển tổ chức

đ-+ Xác định các mục tiêu và biện pháp lớn cho quá trình hoạt động

+ Tạo dựng bộ máy, phê duyệt cơ cấu tổ chức và phê duyệt nhân sự

+ Phối hợp hoạt động giữa các lĩnh vực quản trị

+ Quyết định các biện pháp lớn về quản lý, sử dụng nguồn lực

+ Báo cáo trớc lãnh đạo cấp trên của tổ chức.

Chức năng chính của quản trị viên cấp cao là xây dựng chiến lợc hành động và phát triển của

tổ chức Chức danh của quản trị viên cấp cao trong các đơn vị sản xuất kinh doanh thờng là chủ tịch, uỷ viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc…

1.1.3.2 Vai trò và kỹ năng của nhà quản trị.

- Vai trò của nhà quản trị

+ Các vai trò quan hệ với con ngời:

Vai trò đầu tiên trong loại này là vai trò đại diện, hay tợng trng có tính chất nghi lễ trong tổ chức

Vai trò thứ hai, vai trò của ngời lãnh đạo đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dới quyền

Vai trò thứ ba là vai trò liên lạc, quan hệ với ngời khác ở trong hay ngoài tổ chức để góp phần hoàn thành công việc đợc giao cho đơn vị của họ

+ Các vai trò thông tin: Trớc hết nhà quản trị có vai trò thu thập và tiếp nhân các thông tin liên

quan đến tổ chức và đến hoạt động của đơn vị

Vai trò thông tin thứ hai là nhà quản trị phổ biến những thông tin liên hệ đến ngời có liên quan, có thể là thuộc cấp, ngời đồng cấp hay thợng cấp

Vai trò thông tin sau cùng là nhà quản trị phải đảm nhiệm vai trò của ngời thay mặt tổ chức để cung cấp thông tin cho các bộ phận trong cùng một đơn vị hay cho các cơ quan bên ngoài Mục tiêu của sự thay mặt phát biểu này có thể là giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm

sự ủng hộ cho tổ chức

+ Các vai trò quyết định Gồm 4 vai trò sau :

Vai trò doanh nhân xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức Việc này có thể đợc thực hiện bằng việc áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng

Vai trò ngời giải quyết xáo trộn: nhà quản trị là ngời phải kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ nhằm đa tổ chức sớm trở lại sự ổn định.

Vai trò ngời phân phối tài nguyên: Nhà quản trị phải quyết định nên phân phối tài nguyên cho ai và với số lợng nh thế nào khi phải tiến hành phân phối tài nguyên

Vai trò thơng thuyết: Nhà quản trị còn đóng vai trò của một nhà thơng thuyết khi đàm phán thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động

- Kỹ năng của nhà quản trị

+ Kỹ năng kỹ thuật: Là những khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể hay nói

cách khác là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị

+ Kỹ năng nhân sự: Liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển con ngời

và tập thể trong xí nghiệp dù đó là những ngời thuộc cấp, đồng nghiệp, ngang hàng hay cấp trên Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với ngời khác để nhằm tạo thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung

+ Kỹ năng tu duy: Đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trờng và biết

cách giảm thiểu sự phức tạp đó xuống một mức độ có thể đối phó đợc Kỹ năng tu duy khó tiếp thu nhất và rất quan trong với các nhà quản trị

Các nhà quản trị đều phải có đầy đủ ba loại kỹ năng trên, nhng tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng lại tuỳ theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức

1.2 văn hoá tổ chức và môi trờng quản trị1.2.1 Văn hoá tổ chức

1.2.1.1 Khái niệm và các yếu tố của văn hoá tổ chức

- Theo Hellriegel và Sloguan “ Văn hoá tổ chức là tính cách, cách thức suy nghĩ và hành động trong tổ chức đó và đợc chia sẻ bởi hầu hết các thành viên và đợc các thành viên mới họp tập nếu họ muốn tồn tại và tiến bộ trong tổ chức đó ”

- Các yếu tố của văn hoá tổ chức bao gồm:

+ Những giá trị cốt lõi: Là những giá trị trung tâm của văn hoá tổ chức phản ánh những giá trị liên quan đến công việc của một xã hội, một cộng đồng mà trong đó tổ chức đang hoạt động.+ Những chuẩn mực: Là những quy tắc không chính thức về những hành vi ứng xử đợc các thành viên trong nhóm chia sẻ và bị ràng buộc phải tuân thủ

Nhà quản trị cơ sở Nhà quản trị trung gian Nhà quản trị cao cấp

Khả năng tư duy Khả năng nhân sự

Khả năng kỹ thuật

+ Những niềm tin: Những điều mà ngời ta tin là đúng, trung thực và thông th… ờng nó đến từ bên ngoài của tổ chức nh từ tôn giáo và nó có tác động đến những giá trị chung.

+ Những huyền thoại: Là những câu chuyện liên quan đến các sự kiện mang tính tiêu biểu cho các thành viên và thông thờng nó đợc h cấu từ nhng câu chuyện có thật để tạo thành những hình ảnh lý tởng

+ Những nghi thức tập thể: Là những hoạt động tinh thần của tập thể nh lễ hội đ… ợc lặp đi lặp lại để tạo nên sự đồng tâm hiệp lực giữa các thành viên và tạo cho các thành viên cảm thấy họ

là một bộ phận của tổ chức

+ Những điều cấm kỵ: Là những tập quán văn hoá của tổ chức ngăn cấm các thành viên trong

tổ chức không đợc phép làm hay nói về điều gì đó

1.2.1.2 ảnh hởng của văn hoá tổ chức đến hoạt động quản trị

Văn hoá tổ chức tác động một cách sâu sắc đến hoạt động quản trị của tổ chức từ công tác hoạch định, ra quyết định đến công tác tổ chức, lãnh đạo và công tác kiểm tra

- Các loại hình văn hoá nông nghiệp dẫn đến việc lập kế hoạch thờng tính đến dài hạn và hớng

về phòng chống rủi ro hơn là đi tìm sự mạo hiểm, ít xác định trách nhiệm cá nhân và công việc cá nhân một cách cụ thể mà thờng đợc ngầm định và cá nhân cũng tự xác định đợc trách nhiệm của mình Quyết định thiên về phía tập thể hơn là cá nhân, thuận lợi hơn khi áp dụng mô hình tổ chức theo dạng ma trận nhng có thể phát sinh tính cục bộ và địa phơng chủ nghĩa Tuyển dụng ngời thời gian dài, việc tuyển dụng không thiên về chuyên môn sâu mà ở một độ tuổi và trình độ học vấn nhất định, lơng bổng dựa vào thâm niên công tác là chính Các tổ chức

đề cao hình thức tự kiểm tra, tự sửa chữa những sai sót hơn là sử dụng những hính thức kiểm tra mang tính “trừng phạt” từ bên ngoài Công tác kiểm tra thiên về giúp đỡ hoàn thành tốt công việc của tập thể hơn là nhằm mục đích đánh giá thành tích cá nhân

- Các loại hình văn hoá du mục do ảnh hởng của chủ nghĩa cá nhân, trong các kế hoạch thờng nêu một cách chi tiết trách nhiệm từng thành viên với những công việc cần thực hiện và lập những kế hoạch ngắn hạn hơn cụ thể hơn Công tác kế hoạch thờng hớng đến việc tạo lập những bớc đổi mới táo bạo và mang nhiều rủi ro Quyết định đa ra chủ yếu là bởi cá nhân của những ngời có quyền hành theo quan điểm cấp dới phục tùng cấp trên Do chủ nghĩa cá nhân

và t duy phân tích là tính trội nên trong công tác tổ chức, việc phân chia các bộ phận thờng thực hiện theo chức năng một cách rạch ròi Nó phù hợp với mô hình tổ chức giản đơn, theo chức năng, theo thị trờng hoặc sản phẩm, ít phù hợp với cơ cấu ma trận Tuyển dụng mang tính ngắn hạn, lơng bổng dựa vào năng suất lao động và thành tích cá nhân là chính, ít phân biệt tuổi tác, giới tính Trong công tác kiểm tra ngoài mục đích đảm bảo đ… ợc kết quả công việc phù hợp với mục tiêu của tổ chức còn nhằm mục tiêu rất quan trọng là để đánh giá thành tích cá nhân Do t duy chính xác, các tổ chức thờng thiết lập một hệ thống kiểm tra khoa học và th-ờng sử dụng các công cụ toán học để lợng hoá

1.2.2 Khái niệm và phân loại môi trờng quản trị

1.2.2.1 Khái niệm

Môi trờng là những yếu tố liên quan đến những thể chế hay lực lợng từ bên ngoài tổ chức mà nhà quản trị khó kiểm soát nhng chúng lại ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả hoạt động của tổ chức

- Môi trờng đặc thù là một phần của môi trờng tổng quát, liên quan trực tiếp tới sự hoàn thành những mục tiêu của tổ chức Đó là một môi trờng duy nhất của mỗi tổ chức có đợc và thay đổi với những yếu tố nh: Những nhà cung cấp vật liệu, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và những cơ quan nhà nớc…

1.2.3 ảnh hởng của môi trờng đối với tổ chức

1.2.3.1 Các yếu tố môi trờng vĩ mô

Tăng sản phẩm quốc nội (GDP) tác động đến nhu cầu gia đình doanh nghiệp và Nhà

n-ớc Một quốc gia có GDP tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lợng, thị hiếu dẫn đến tăng quy mô thị trờng

Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ, tác động lên tất cả về loại

động quản trị cũng nh hoạch định, lãnh đạo, tổ chức, kiểm soát ra quyết định về chiến lợc chính sách kinh doanh, về các hoạt động cụ thể nh cần sản xuất hàng hoá, dịch vụ gì, cho ai vào lúc nào

+ Yếu tố lạm phát tiền tệ:

Cũng ảnh hởng rất lớn đến hoạch định chiến lợc sách lợc kinh doanh Nếu lạm phát gia tăng giá cả yếu tố đầu vào tăng làm tăng giá thành và giá bán Nhng nếu tăng giá bán lại khó cạnh tranh Mặt khác yếu tố lạm phát tàng cao, thì thu nhập thực tế của ngời dân giảm đáng kể

và dẫn tới giảm sức mua và nhu cầu tiêu dùng của con ngời Nói cách khác khi yếu tố lạm phát tăng cao thì khó bán đợc hàng hoá và dẫn tới thiếu hụt tổ chức cho sản xuất kinh doanh, tổ chức chiến lợc kinh doanh khó mà thực hiện đợc Do vậy dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong điều kiện kinh tế nớc ta hiện nay

+ Tỷ giá hối đoái Cả hai yếu tố này đều có tác dụng đến giá thành sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Thông thờng doanh nghiệp nào cũng có mối quan hệ trên thơng trờng quốc tế, nếu không là đầu t vào nớc ngoài thì cũng là mua NVL, hàng hoá máy móc thiết bị từ nớc ngoài Tỷ giá hối đoái chiếm vị trị trung tâm trong những tác động lên các hoạt động này và nhất là nó ảnh hớng trực tiếp đến giá thành và giá bán sản phẩm của doanh nghiệp, do vậy dự báo tỷ giá hối đoái là rất quan trọng trong việc hoạch định và tổ chức thực hiện các hoạt động quản trị kinh doanh nói chung và các chiến lợc cùng sách lợc quản trị kinh doanh nói riêng.+ Yếu tố lãi suất cho vay:

Cũng có ảnh hởng đáng kể đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp Trên thực tế các doanh nghiệp đi vay vốn ở ngân hàng để hoạt động sản xuất hoặc sẻ dụng trong việc mua bán,

do đó lãi suất cho vay cao hay thấp sẽ ảnh hởng trực tiếp đến yếu tố đầu vào đầu ra ở mỗi doanh nghiệp, ảnh hởng của lãi suất cho vay đến giá thành, giá bán và tác động đến sức mua thực tế về hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp có tác động rất lên đến hoạch định và thực thi các chiến lợc và chính sách quản trị kinh doanh Vì vậy khi vạch ra một chiến lợc quản trị kinh doanh, đặc biệt là chiến lợc quản trị tổ chức doanh nghiệp cần phải lu ý đến yếu tố này

+ Tiền lơng và thu nhập:

Chi phí về tiền lơng là một khoản chi phí rất lớn ở hầu hết mọi doanh nghiệp, nó ảnh hởng đợc tổng chi phí sản xuất kinh doanh của đơn vị Chi phí liền lơng càng cao thì giá thành sẽ tăng dần đến những bất lợi cho doanh nghiệp trong vấn đề đợc cạnh tranh Mức lơng quá thấp lại không khuyến khích ngời lao động nhiệt tình làm việc Một chính sách tiền lơng đúng đắn có

ảnh hởng lớn đến thái độ, động cơ, tinh thần làm việc cho ngời lao động Các hoạt động quản trị tổ chức thực sự có hiểu quả khi quyền lợi những ngời tham gia vào quá trình này đợc đảm bảo

1.2.3.2 Các yếu tố môi trờng vi mô

Môi trờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Nó bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau:

- Các đối thủ cạnh tranh.

Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh ở các nội dung: Mục tiêu tơng lai, nhận định của họ đối với bản thân và với hãng, chiến lợc họ đang thực hiện, tiềm năng họ

có để nắm và hiểu đợc các biện pháp phán ứng và hành động mà họ có thể có Từ đó dành đợc lợi thế cạnh tranh trong ngành và làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh

- Khách hàng.

Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt đợc do biết thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu cảu khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tơng lai Các thông tin có đợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hớng quan trọng cho việc hoạch định chiến lợc nhất là các chiến lợcliên quan trực tiếp đến Marketing Các yếu tố chính cần xem xét

là những vấn đề địa d, nhân khẩu học, tâm lý khách hàng…

- ngời cung cấp.

Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau nh vật t, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp cần phải lựa chọn đợc các tổ chức cung cấp vật t, thiết bị có u thế đảm bảo chất lợng, giá cả vừa phải lựa chọn các tổ chức tài…chính có các điều kiện cho vay hiện tại phù hợp với các mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp

và có khả năng kéo dài ngân khoản, thời hạn cho vay khi cần thiết

Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trờng vi mô của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ đợc các nhân viên có năng lực là đảm bảo điều kiện tiên quyết cho sự

thành công của doanh nghiệp Các yếu tố cần đánh giá là trình độ học vấn, trình độ chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tơng đối của doanh nghiệp với t cách là ngời sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.

- đối thủ tiềm ẩn mới.

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn dành đợc thị phần và các nguồn lực cần thiết Doanh nghiệp sẽ phải duy trì hàng rào hợp pháp ngăn chặn sự xâm nhập từ bên ngoài, những hàng rào này là:

+ Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và u thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra đợc

+ Sự chống trả của những doanh nghiệp đã đứng vững: Các doanh nghiệp đã đứng vững có lợi thế của sản xuất nghiên cứu, marketing và dịch vụ trên quy mô lớn là hàng rào ngăn cản sự xâm nhập

- sản phẩm thay thế.

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trờng nhỏ bé

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt thành công các doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lợc của mình

1.3 Sự phát triển của lý thuyết quản trị

1.3.1 Lý thuyết cổ điển về quản trị

1.3.1.1 Lý thuyết quản trị khoa học

Quản trị khoa học là một hệ thống lý thuyết quản trị tập trung nghiên cứu về các mối quan hệ giữa cá nhân ngời công nhân với máy móc trong các nhà máy Mục tiêu của các nhà quản trị theo trờng phái này là thông qua những quan sát, thử nghiệm trực tiếp tại xởng máy nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả và cắt giảm sự lãng phí Đại diện tiêu biểu của trờng phái này là Frederick W.Taylor Những nguyên lý quản trị theo khoa học của Taylor có thể đợc tóm tắt nh sau:

- Phân chia công việc của mỗi cá nhân thành nhiều thao tác đơn giản

- áp dụng phơng pháp tốt nhất một cách khoa học để thực hiện mỗi thao tác này

- Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học, mỗi công nhân chuyên về một thao tác để anh ta có thể thực hiện nó hiệu quả nhất

- Trả lơng theo sản phẩm và thởng cho những sản phẩm vợt định mức

Lý thuyết quản trị khoa học vẫn đợc công nhận và áp dụng trong nhiều công ty, các nhà quản trị ngày nay cải tiến quy trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên, họ luôn tìm kiếm

một phơng pháp hữu hiệu nhất để hoàn thành công việc Tuy nhiên, hầu hết các thành viên của trờng phái quản trị một cách khoa học đều không quan tâm đến khía cạnh con ngời trong sản xuất Họ cho rằng công nghệ giữ vai trò trung tâm, nhân công là một yếu tố của hao phí sản xuất cũng là một yếu tố bất định Họ không thấy rằng công nhân còn có các nhu cầu xã hội, các điều kiện làm việc và sự thoả mãn nghề nghiệp còn quan trọng hơn so với tiền bạc.

* Ưu điểm: Tạo ra đợc năng suất và hiệu quả lao động

* Nhợc điểm: Không quan tâm đến các nhu cầu xã hội của con ngời

1.3.1.2 Lý thuyết quản trị hành chính

Lý thuyết quản trị hành chính là một trong những t tởng quản trị lâu đời và phổ biến nhất đối với tất cả các loại tổ chức dù thuộc khu vực công hay t, lớn hay nhỏ…

* Đặc điểm:

- Định rõ các chức năng quản trị nh hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra

- Phân công lao động: Sự chuyên môn hoá cho phép ngời công nhân đạt đợc hiệu quả cao hơn trong công việc

- Hệ thống cấp bậc: Phải có một mức độ tập trung hợp lý để các nhà quản trị kiểm soát đợc mọi việc mà vẫn đảm bảo cho cấp dới có đủ quyền lực để hoàn thành công việc của họ

- Quyền lực: Phạm vi quyền lực xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao xuống tới những ngời công nhân cấp thấp trong tổ chức

- Công bằng: Các nhà quản trị cần đối xử công bằng và thân thiện với cấp dới của mình

* Trọng tâm: Nhà quản trị – các nhà quản trị có quyền đa ra các mệnh lệnh để hoàn thành nhiệm vụ, quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm

* Ưu điểm:

- Cơ cấu rõ ràng: Tất cả mọi ngời và thiết bị, nguyên liệu cần đặt đúng vị trí của nó

- Đảm bảo nguyên tắc: Các thành viên phải tuân theo và tôn trọng các nguyên tắc của tổ choc

Kỷ luật cho phép duy trì sự vận hành thông suốt của tổ chức

* Nhợc điểm:

- Không đề cập đến tác động của môi trờng

- Không chú trọng đến tính hợp lý trong hành động của nhà quản trị

1.3.2 Lý thuyết tâm lý x hội trong quản lý.ã

Lý thuyết này cho rằng việc quản trị thành công tuỳ thuộc phần lớn vào nhà quản trị có

sự hiểu biết về nhu cầu và những nguyện vọng của các thành viên trong tổ chức Đai diện cho trờng phái này là Mary Parker Follett và Elton Mayo…

Các lý thuyết tâm lý xã hội đã quan tâm đến vấn đề con ngời, các tác giả của trờng phái này đã vạch rõ chính con ngời là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức Theo

họ công nghệ, các nguyên tắc và các tiêu chuẩn của công việc không đủ để đảm bảo cho nhiệm vụ đợc hoàn thành tốt mà sự thành công tuỳ thuộc vào các mối liên hệ, các nhóm không chính thức, sự thúc đẩy và kỹ năng của các thành viên trong tổ chức Chỉ những nhà quản trị có

ý thức về sự phối hợp và liên kết các cá nhân hớng tới mục tiêu chung của tổ chức mới có thể

đem lại năng suất cao

1.3.3 lý thuyết định lợng trong quản lý

Lý thuyết quản trị định lợng có bốn đặc trng cơ bản sau:

- Trọng tâm chủ yếu là để phục vụ cho việc ra quyết định: Giải pháp đợc này tìm thấy nhờ các

kỹ thuật phân tích định lợng chỉ rõ cách thức mà các nhà quản trị có thể tiến hành

- Sự lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn kinh tế Biện pháp hành động đợc lựa chọn dựa vào những tiêu thức có thể đo lờng đợc nh chi phí, doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn đầu t và những tác động của thuế

- Sử dụng các mô hình toán học để tìm giải pháp tối u Các tình huống đợc giả định và các vấn

đề đợc phân tích theo các mô hình toán học

- Máy điện toán giữ vai trò rất quan trọng Máy điện toán đợc sử dụng để giải quyết những

“bài toán vấn đề” phức tạp mà nếu tính toán bằng tay sẽ tốn rất nhiều chi phí và thời gian

Phạm vi áp dụng của các công cụ ra quyết định theo phơng pháp định lợng khá rộng lớn và chúng rất thịnh hành trong suốt hai thập niên 70 và 80 của thế kỷ 20 Ngày nay các nhà quản trị vẫn áp dụng những công cụ phân tích định lợng ra quyết định dựa vào thống kê, phơng trình tuyến tính Nhiều ch… ơng trình phần mềm đã đợc thiết lập theo các mô hình này cho phép các nhà quản trị sử dụng chúng để hỗ trợ cho quá trình ra quyết định

Mặt trái của lý thuyết này là sử dụng các công cụ ra quyết định khá phức tạp, ngời sử dụng phải có trình độ chuyên môn cao

1.3.4 lý thuyết quản trị hiện đại

1.3.4.1 Phơng pháp quản trị quá trình

Lý thuyết “quản trị theo quá trình” lấy khách hàng làm trọng tâm và tiến hành liên kết, thống nhất từng thao tác, từng hoạt động riêng rẽ thành những hoạt động chung nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu riêng của từng khách hàng cụ thể

Cơ cấu tổ chức theo quá trình đợc hình thành dựa trên từng qúa trình cụ thể, nhằm đáp ứng yêu cầu của từng khách hàng Do đó hình thành những đội công tác chức năng chéo, có tính linh hoạt rất cao và sau khi hoàn thành nhiệm vụ những đội này sẽ tự điều chỉnh hoặc giải thể Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phát triển theo chiều ngang, các cấp quản trị trung gian

bị giảm đến mức tối đa và nhân viên phải đợc trang bị những kiến thức tổng hợp, có khả năng

Các nhà quản trị và lý thuyết thuộc trờng phái này cho rằng trong những tình huống khác nhau thì phải áp dụng những phơng pháp quản trị khác nhau và các lý thuyết quản trị đợc

áp dụng riêng rẽ hay kết hợp với nhau tuỳ theo từng vấn đề cần giải quyết Do đó các nhà quản trị phải dự kiến và hiểu rõ thực trạng của vấn đề cần giải quyết trớc khi ra quyết định

Cơ sở lý luận của phơng pháp này dựa trên quan niệm cho rằng tính hiệu quả của từng phong cách, kỹ năng hay nguyên tắc quản trị sẽ thay đổi tuỳ theo từng trờng hợp Các nhà quản trị theo quan điểm này căn cứ vào tình huống cụ thể để lựa chọn và sử dụng những nguyên tắc quản trị thuộc các trờng phái cổ điển, trờng phái tâm lý xã hội hay quản trị hành chính mà họ cho là hữu hiệu nhất với tình huống cần giải quyết

Bản chất của thuyết quản trị tình huống là những biện pháp quản trị cần phải phù hợp với các biến số quan trọng Các biến số này bao gồm những đòi hỏi của môi trờng bên ngoài, công nghệ đợc sử dụng để sản xuất ra sản phẩm – dịch vụ và những ngời làm việc cho tổ chức

Quan điểm quản trị theo tình huống tỏ ra rất hữu hiệu bởi nó dựa trên phơng pháp tiếp cận tuỳ theo tình trạng thực tế của tổ chức hoặc cá nhân mà lựa chọn giải pháp phù hợp nhất để

ra các quyết định quản trị Quan điểm nay rất linh hoạt về nguyên tắc, nó luôn tuân thủ tính hiệu quả, phù hợp với các nguyên lý và công cụ quản trị với từng tình huống sau khi đã tìm hiểu điều tra kỹ lỡng

1.3.4.3 Trờng phái quản trị Nhật bản

Những đặc trng chủ yếu của phong cách quản trị này thể hiện trên một số phơng diện sau:

- Chiến lợc kinh doanh: Doanh nghiệp thiết lập những kế hoạch dài hạn từ 7 – 10 năm làm

chiến lợc quản trị trung tâm, cùng sự thúc đẩy tham gia vào các công việc công ty của nhân viên Chiến lợc kinh doanh còn đợc hình thành dựa trên ý tởng sáng tạo của tất cả các thành viên trong công ty

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: đợc tổ chức theo cơ cấu mạng lới lấy mỗi thành viên của

một đơn vị làm cơ sở Cơ cấu này cho phép các thành viên tối đa hoá các cơ hội trao đổi quan niệm, ý tởng sáng tạo và không có bất cứ trở ngại nào ngăn cản sự truyền thông giữa các nhân viên, các bộ phận

- Quản trị nguồn nhân lực: Các doanh nghiệp sẽ luôn tìm cách đa ra những cách đối xử tốt

nhất đối với nhân viên để thúc đẩy tiềm năng sáng tạo của họ

- Quản trị thông tin: Doanh nghiệp sẽ tìm cách nhằm gia tăng những cơ hội sáng tạo và phát

triển các ý tởng mới bằng cách tối đa hoá việc chia sẻ và truyền đạt thông tin đến tất cả các thành viên

Trong xu thế toàn cầu hoá kinh doanh và giữa một môi trờng kinh doanh thay đổi hết sức nhanh chóng ngày nay, có lẽ trờng phái quản trị Nhật bản là phong cách quản trị thích hợp nhất đối với các doanh nghiệp

1.3.4.4 Thuyết 2 nhõn tố của Herzberg

Năm 1959, F Herzberg và cỏc đồng nghiệp của mỡnh, sau khi thực hiện cỏc cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toỏn của ngành cụng nghiệp khỏc nhau và đó rỳt ra nhiều kết luận rất bổ ớch ễng đặt cỏc cõu hỏi về cỏc loại nhõn tố đó ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thỡ cú tỏc dụng động viờn họ làm việc và khi nào thỡ

cú tỏc dụng ngược lại Bằng kinh nghiệm chuyờn mụn, ụng chia cỏc nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và cú ảnh hưởng"tới hành vi con người theo những cỏch khỏc nhau: khi con người cảnh thấy khụng thoả món với cụng việc của mỡnh thỡ họ rất lo lỏng về mụi trường họ đang làm việc, cũn khi họ cảm thấy hài lũng về cụng việc thỡ họ tất quan tõm đến chớnh cụng việc.ễng đó phõn thành 2 nhúm nhõn tố: duy trỡ và động viờn

Nội dung của cỏc nhõn tố đú được mụ tả theo bảng sau:

Thuyết 2 nhõn tố của Herzberg cũng cú những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau:

+ Những nhõn tố làm thoả món người lao động là khỏc với cỏc nhõn tố tạo ra sự thoả món Vỡ vậy, khụng thể mong đợi sự thoả món người lao động bằng cỏch đơn giản là xoỏ bỏ cỏc nguyờn nhõn gõy ra sự bất món

+ Việc quản lý nhõn viờn cú hiệu quả đũi hỏi phải giải quyết thoả đỏng đồng thời cả 2 nhúm nhõn tố duy trỡ và động viờn, chứ khụng nờn chỉ chỳ trọng vào một nhúm nào

Chơng 2 Chức năng hoạch định2.1 KHáI NIệM Và VAI TRò CủA HOạCH ĐịNH

2.1.1 Khái niệm

Khái niệm hoạch định là quá trình để đối phó với sự thay đổi và tính không chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hoạt động trong tơng lai, là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra hành động cần thiết nhằm đạt đợc mục tiêu

Về mặt bản chất, hoạch định hay kế hoạch hóa là một hoạt động chủ quan có ý thức, có

tổ chức của con ngời nhằm xác định mục tiêu, phơng án, bớc đi, trình tự và cách thức tiến hành sản xuất kinh doanh.

- Kế hoạch hóa là một trạng thái ý tởng, là sự suy nghĩ về tiến triển của doanh nghiệp về mong muốn và cách thực hiện Ngày nay kế hoạch hóa DN đợc xem nh một quá trình xác định mục tiêu, các phơng án huy động nguồn lực nhằm thực hiện có hiệu quả các mục tiêu đã định.2.1.2 Phân loại

Cách thức phổ biến nhất để mô tả các kế hoạch là theo khía cạnh phạm vi và tính chất (chiến lợc so với chiến thuật), khung thời gian (dài hạn so với ngắn hạn) đặc trng (định hớng

so với cụ thể) và mức độ thờng xuyên sử dụng (đơn dụng so với thờng xuyên) đợc thể hiện qua bảng sau:

a Hoạch định chiến lợc:

Hoạch định chiến lợc là quá trình xác định làm sao để đạt đợc những mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động đợc Về mặt nội dung hoạch định chiến lợc là quá trình xây dựng chiến lợc và không ngừng hoàn thiện bổ sung chiến lợc khi cần thiết

Nói cách khác hoạch định chiến lợc xoay quanh việc xây dựng chiến lợc cho tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong mục tiêu hoạt động của nó

b Hoạch định chiến thuật.

Hoạch định tác nghiệp là quá trình ra quyết định ngắn hạn, chi tiết và nội dung các công việc, các biện pháp, phơng pháp tiến hành nhằm cụ thể hoá các chiến lợc

Để so sánh sự khác nhau giữa hoạch định chiến lợc và hoạch định chiến thuật đợc thể hiện qua bảng sau:

Phạm vi của mục

Mức độ thờng xuyên

sử dụng

2.1.3 Vai trò của hoạch định:

- Bất kỳ một tổ chức nào trong tơng lai cũng có sự thay đổi nhất định Và trong trờng hợp nào

đó hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tơng lai Nó sẽ làm tăng khả năng đạt

đợc kết quả mong muốn của tổ chức Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lợc có hiệu quả

- Hoạch định có thể ảnh hởng nhất định đến hiệu qủa của cá nhân và tổ chức Nh đã hoạch

định trớc mà một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trờng và giữa các nhà quản trị ứng phó với sự kết dính và thay đổi của các yếu tố môi tr ờng.Từ các hiện tợng trong quá khứ và hiện tại hoạch định sẽ suy ra đợc tơng lai Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự

đoán các biến cố và xu hớng trong tơng lai, thiết lập các mục tiêu và lực chọn các chiến lợc để theo đuổi các mục tiêu Nhờ có hoạch định đã giảm đợc các chi phí phát sinh do việc làm vô ích, sai lầm, thừa thải đối với mục tiêu

- Hớng dẫn các nhà quản trị làm cách nào để đạt đợc mục tiêu và kết quả mong đợi cuối cùng Mặt khác nhờ có hoạch định các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý vào thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những khoảng thời gian khác nhau

- Giúp cho tổ chức có thể thích nghi đợc với sự thay đổi của môi trờng bên ngoài và do đó có thể định hớng đợc số phận của nó Tổ chức nào không thích nghi đợc với trờng sẽ bị tan vỡ nhất là trong môi trờng kinh tế quốc tế

- Giúp cho các nhà quản trị thực hiện việc kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu tiêu thuận lợi Dựa vào các mục tiêu đợc xác định từ trớc để tiến hành kiểm tra

* Sự khác nhau giữa Hoạch định chiến lợc và Hoạch định chiến thuật

Các khía cạnh so sánh Hoạch định chiến lợc Hoạch định chiến thuật

- Mục đích Bảo đảm hiệu quả và sự tăng trởng trong dài hạn Phơng tiện để hoạch định chiến lợc.

- Đặc tính Tồn tại và cạnh tranh nh thế nào? Hoàn thành các mục tiêu cụ thể ntn?

- Thời gian Dài hạn (thờng 2 năm hoạch hơn) Thời hạn ngắn hơn thờng < 1 năm

- Tần suất hoạch định Mỗi lần thờng 3 năm Thờng< 1 năm (ít rủi ro)

- Điều kiện để đề ra qđịnh Không chắc chắn và rủi ro Nhân viên và gửi lên các nhà quản trị cấp trung gian

- Nơi kế hoạch đầu tiên đợc

phát trịển Nhà quản trị cấp trung đến cấp cao Nhà quản trị cấp cơ sở

- Mức độ chi tiết Thấp về mức độ chuẩn hóa Cao

2.2 MụC TIÊU, CƠ Sở KHOA HọC Và TIếN TRìNH CủA HOạCH ĐịNH

2.2.1 Mục tiêu hoạch định

2.2.1.1 Khái niệm.

- Mục tiêu là các kết quả mong đợi mà một tổ chức nhắm đến trong tơng lai, là những điều mà

tổ chức cam kết đạt đợc Trong một tổ chức hệ thống mục tiêu bao gồm mục tiêu của tổ chức

và mục tiêu bộ phận Các mục tiêu này cần phải phù hợp với nhau

- Mục tiêu có thể đợc diễn đạt cả về định lợng cả định tính (điều gì cần phải đạt đợc, cần đạt

đ-ợc bao nhiêu và đạt đđ-ợc điều đó khi nào?)

- Cấp bậc của mục tiêu: Các mục nêu trong tổ chức phân theo cấp bậc và việc đạt đợc các mục tiêu ở cấp thấp hơn cho phép đạt đợc các mục tiêu ở cấp độ cao hơn Các mục tiêu tác nghiệp dẫn đến việc đạt đợc các mục tiêu chiến thuật và sẽ dẫn đến việc đạt đợc mục tiêu chiến lợc Mục tiêu chiến lợc điển hình là trách nhiệm của các nhà quản trị cấp cao, mục tiêu chiến thuật

là các nhà quản trị cấp trung và mục tiêu tác nghiệp là các nhà quản trị cấp cơ sở và công nhân

2.2.1.2 Nhiệm vụ và yêu cầu

Trong công tác quản trị, mục tiêu có vai trò rất quan trọng Mục tiêu đã đợc xác

định là nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị Mặt khác, khi hớng đến mục đích dài hạn có tính chiến lợc của tổ chức, mục tiêu quản trị không phải là những điểm mốc cố định mà là linh hoạt phát triển với những kết quả mong đợi ngày càng cao hơn trên cơ

sở xem xét các nguồn lực hiện có hoặc sẽ có của tổ chức Với nghĩa này, mục tiêu giữ vai trò rất quan trọng đối với tiến trình quản trị và quyết định toàn bộ diễn biến của tiến trình này

Ngoài ra, mục tiêu quản trị cũng đóng những vai trò quan trọng khác nhau tùy theo các ‘kiểu quản trị’: (1) Đối với quản trị theo tình huống, mục tiêu quản trị là căn cứ để đánh giá và phân tích tình huống Nó cũng là căn cứ để tổ chức các quá trình quản trị cụ thể; (2)

Đối với quản trị theo chơng trình, mục tiêu tổng quát đợc phân chia thành các mục tiêu riêng biệt cho từng bộ phận chức năng thực hiện; (3) Đối với quản trị theo mục tiêu thì mục tiêu giữ vai trò then chốt, gắn liền và chi phối mọi hoạt động quản trị

2.2.1.3 Phơng pháp và quá trình xác định mục tiêu

8 bớc của chơng trình quản trị theo mục tiêu đợc chỉ ra dới đây

- Thiết lập mục tiêu chiến lợc dài hạn cho toàn tổ chức

- Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân xởng

- Những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể cho bộ phận của họ

- Xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ phận

- Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt đợc mục tiêu

Các tiêu thức Hoạch định chiến lợc Hoạch định tác nghiệpTính chất của quyết định Chi phối toàn diện và trong thời gian dài Chi phối cục bộ và trong thời gian ngắn.

Tính chắc chắn Rủi ro (xác suất chủ quan) và ít chắc chắn Rủi ro (xác suất khách quan) và tơng đối chắc chắn.

Cấp quyết định Thờng là quản trị viên cấp cao Thờng là quản trị viên cấp thấpThời gian sử dụng Dài hạn >1 năm Ngắn hạn <=1 năm

Mục đích của quyết định Định hớng phát triển Phơng tiện thực hiện chiến lợc

- Thực hiện kế hoạch.

- Đánh giá việc thực hiện mục tiêu

- Tặng thởng cho việc thực hiện đạt đợc mục tiêu

2.2.1.4 Quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu là phơng pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng Những mục tiêu này đợc các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản: (1) Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO; (2)

Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung; (3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung; và (4) Tổ chức kiểm soát định

kỳ việc thực hiện kế hoạch

Hệ thống quản trị theo mục tiêu sẽ có những mặt lợi sau:

- MBO có thể giúp cho công việc hoạch định của nhà quản trị là xác định mục tiêu của tổ chức xác đáng hơn MBO làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân đạt đợc sự thống nhất

- MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của các thành viên, các bộ phận tham gia việc quản trị Nhờ vào điều này, các thành viên sẽ hiểu rõ hơn mục tiêu của toàn tổ chức

- MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển năng lực của mình Mọi thành viên đợc tham gia thực sự vào việc đề ra mục tiêu cho họ Họ có cơ hội đa

ra những ý kiến đóng góp vào các chơng trình kế hoạch Họ hiểu đợc quyền hạn tự do sáng tạo và phát huy tính năng động của họ và họ có thể nhận đợc sự giúp đỡ tích cực của cấp trên

để hoàn thành mục tiêu

- MBO giúp cho sự kiểm tra đạt đợc hiệu quả Thật vậy, việc xác định hệ thống mục tiêu

rõ ràng sẽ làm cho công việc kiểm tra thuận lợi – đo lờng các kết quả và điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu

2.2.2 Cơ sở khoa học và phơng pháp hoạch định

2.2.2.1 Cơ sở khoa học của hoạch định

- Bất kỳ một tổ chức nào trong tơng lai cũng có sự thay đổi nhất định, và trong trờng hợp

đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tơng lai Nó sẽ làm tăng khả năng

đạt đợc các kết quả mong muốn của tổ chức Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lợc có hiệu quả

- Hoạch định có thể có ảnh hởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ chức Nhờ hoạch định trớc, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trờng và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trờng Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra đợc tơng lai Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự

đoán các biến cố và xu hớng trong tơng lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lợc để theo đuổi các mục tiêu này

- Hớng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong đợi cuối cùng Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau

- Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể Khi mỗi ngời trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt đợc

sẽ cao hơn

- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi đợc với sự thay đổi của môi trờng bên ngoài, do đó có thể định hớng đợc số phận của nó Các tổ chức thành công thờng cố gắng kiểm soát tơng lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh hởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra Thông thờng tổ chức nào không thích nghi đợc với sự thay đổi của môi trờng

thì sẽ bị tan vỡ Ngày nay, sự thích nghi nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổi trong môi trờng kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn.

- Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi và

Hoạch định là định trớc những việc cần phải làm trong tơng lai Vì là sự ớc định nên

ph-ơng pháp chung của hoạch định và dự báo, dự đoán trên cơ sở có điều tra, phân tích những dữ liệu quá khứ và hiện tại ở bên trong và ngoài tổ chức một cách thờng xuyên, đầy đủ và có hệ thống nhằm nâng cao chất lợng trong công tác hoạch định

Xây dựng các loạt kế hoạch hoạt động trong một tổ chức luôn là khâu trọng tâm và mang tính đặc trng nhất của hoạch định Để các kế hoạch mang tính hiện thực và khả thi, các doanh nghiệp thờng sử dụng các phơng pháp chủ yếu sau:

a Xây dựng kế hoạch từ trên xuống

Đây là hình thức làm kế hoạch thờng thấy ở các doanh nghiệp quốc doanh trong thời bao cấp Với cách làm này, các quản trị viên cấp cao nhất xây dựng kế hoạt hoạt động cho cấp mình, sau đó gởi kế hoạch này cho cấp kế tiếp làm căn cứ để xây dựng kế hoạch cho cấp mình

và cứ nh vậy cho đến cấp thấp nhất Phơng pháp này có những u, nhợc điểm chủ yếu nh sau:

- Ưu điểm: Nó đảm bảo tính thống nhất trong kế hoạch, giữ vững các định hớng và củng cố vai trò điều tiết của cấp trên đối với cấp dới thông qua phân phối chi tiêu kế hoạch

- Nhợc điểm: Kế hoạch thờng không sát với thực tế, vì vậy khó thực hiện đợc và phải tiến hành

điều chỉnh kế hoạch thờng xuyên làm mất đi tính mục tiêu của tổ chức; ít kích thích tính năng

động sáng tạo của cấp dới, hoạt động một cách thụ động, kém hiệu quả

b Xây dựng kế hoạch từ dới lên:

Đây là phơng pháp làm kế hoạch ngợc lại với cách làm thứ nhất, thờng thấy trong một số cơ quan hành chính sự nghiệp các tổ chức đoàn thể xã hội Đó và việc cấp dới làm kế hoạch gửi lên cấp trên, và cấp trên xây dựng kế hoạch gửi lên cấp trên kế tiếp và cứ nh vậy cho đến cấp cao nhất Hình thức này có những u, nhợc điểm chính nh sau:

- Ưu điểm: Kế hoạch thờng sát với thực tế, phát huy tính chủ động sáng tạo của cấp dới, khai thác đợc những tiềm năng ở cơ sở

- Nhợc điểm: Không đảm bảo tính thống nhất trong kế hoạch, khó giữ vững các định hớng chung và làm suy giảm vai trò điều điều tiết của cấp trên đối với cấp dới thông qua kênh kế hoạch

c Xây dựng kế hoạch theo qui trình hai xuống một lên:

Đây là phơng lập kế hoạch phổ biến nhất ở các doanh nghiệp trong hệ thống quốc doanh

ở nớc ta hiện nay Vào cuối năm trớc của năm kế hoạch cấp trên xây dựng kế hoạch cho cấp mình và gửi bản kế hoạch này cho cấp dới Cấp dới căn cứ vào kế hoạch hớng dẫn của cấp trên

và các càn cứ khác để xây dựng kế hoạch cho mình và gửi cho cấp trên xem xét, quyết định; sau đó cấp trên gửi trả lại cho cấp dới tổ chức thực hiện.

Cách làm này có rất nhiều u điểm Nó đảm bảo việc lập kế hoạch đợc thực hiện thống nhất, giữ vững các đình hớng của cấp trên nhng đồng thời cũng không hạn chế tính chủ động sáng tạo của cấp dới, làm cho kế hoạch sát với thực tế hơn

2.2.3 Tiến trình hoạch định

2.2.3.l Nhận thức tổng quát về cơ hội

Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định Cơ hội có thể có trong hiện tại và tơng lai Khi xem xét chúng đòi hỏi phải có cách nhìn toàn diện và chính xác thị trờng cạnh tranh

về nhu cầu khách hàng, đặc biệt về các điểm mạnh và điểm yếu của mình, mục đích phải đạt

đợc trong trong lai Việc hoạch định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán vể khả năng xuất hiện cơ hội Cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đánh giá với doanh nghiệp này mà không đánh giá với doanh nghiệp khác Vấn đề quan trọng là phải sớm dự đoán và phát hiện đợc cơ hội lớn và quan trọng với tổ chức hay với doanh nghiệp mình

2.2.3.2 Xác định mục tiêu

Xác định mục tiêu với kết quả cụ thể cần đạt đợc tại từng thời điểm cụ thể nhất định Từ

đó cần xác định các công việc cần làm; khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và kết thúc hoàn thành, nơi nào cần chú trọng u tiên

2.2.3.3 Xác định tiền đề của kế hoạch

Đó là các dự báo các giả thiết về mục tiêu, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty Điều quan trọng đối với ngành quản trị là sự đánh giá chính xác các điều kiện tiền đề trên và dự đoán đợc sự biến động và phát triển của nó Trong thực tế Nếu ngời lập kế hoạch càng hiểu biết về nền đề thì càng đánh giá đúng nó, thì hoạch định nói chung và hoạch định chiến lợc nói riêng của tổ chức thì sẽ đợc thực hiện và phối hợp chặt chẽ 2.2.3.4 Xác định phơng án có khả năng thực hiện:

Thờng để giải quyết bất kỳ vấn đề nào trong tơng lai cũng có nhiều phơng án khác nhau Mỗi tình huống dự kiến có thể đòi hỏi một phơng án giải quyết thích hợp, vì thế với những vấn

đề và tình huống phức tạp ở mỗi tổ chức đòi hỏi nhà quản trị cần phải có nhiều phơng án kế hoạch để từ đó có thể lựa chọn đợc phơng án tối u Nghiên cứu và xây dựng các phơng án là sự tìm tòi và sáng tạo của nhà hoạch định Sự tìm tòi nghiên cứu càng công phu, càng sáng tạo, càng khoa học bao nhiêu thì càng có khả năng xây dựng đợc nhiều phơng án hoạch định đúng

đắn và có hiệu quả bấy nhiêu

Khi các kế hoạch càng lớn càng quan trọng thì việc tìm kiếm và xây dựng càng nhiều phơng

án kế hoạch càng tốt Các nhà quản trị nên thận trọng trong khâu xây dựng phơng án kế hoạch, bởi sự thiếu thận trọng trong khâu này sẽ phải trả giá rất đắt trong khâu lựa chọn và thực hiện phơng án

2.2.3.5 Đánh giá và so sánh các phơng án:

Sau khi xây dựng đợc các phơng án thực hiện mục tiêu khác nhau, chúng ta cần phải xem xét các điểm mạnh và điểm yếu của từng phơng án trên cơ sở các tiền đề và mục tiêu phải thực hiện

Trong trờng hợp có một mục tiêu duy nhất và hầu hết các yếu tố để so sánh có thể lợng hoá đợc thì việc đánh giá và so sánh của phơng án sẽ tơng đối dễ dàng Nhng trên thực tế lại thờng gặp những phơng án hoạch định có nhiều biến động, nhiều mục tiêu và nhiều yếu tố so sánh không lợng hoá đợc Trong những trờng hợp nh vậy việc đánh giá và so sánh phơng án thờng gặp nhiều khó khăn

Có nhiều cách để đánh giá và so sánh các phơng án tuy nhiên ngời ta thờng làm nh sau:

- Lựa chọn các chỉ tiêu, các mặt hoặc các khía cạnh quan trọng nhất để so sánh và đánh giá

- Xem xét và đánh giá mức độ quan trọng của những chỉ tiêu hoặc khía cạnh nào là nhất, nhì,

Sau khi so sánh các phơng án ngời ta sẽ lựa chon phơng án tối u Đôi khi việc phân tích,

đánh giá các phơng án cho thấy rằng có 2 hoặc nhiều phơng án thích hợp và nhà quản trị có thể quyết định thực hiện phơng án tối u ngời ta dựa vào các phơng pháp cơ bản sau:

- Dựa vào kinh nghiệm

2.2.3.8 Lập ngân quỹ và dự kiến các chi phí thực hiện:

Sau khi kế hoạch đã đợc xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu các thông số cần đợc lợng hóa nh: tổng hợp thu nhập, chi phí, lợi nhuận các khoản mục này sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để tổ chức thực hiện và đánh giá hiểu quả kinh tế cùng chất lợng của kế hoạch đã xây dựng

2.3 Hoạch định chiến lợc và hoạch định tác nghiệp.

2.3.1 Hoạch định chiến lợc

2.3.1.1 Khái niệm:

Hoạch định chiến lợc là quá trình xác định làm sao đạt đợc những mục tiêu dài hạn của

tổ chức với các nguồn lực có thể huy động đợc Về mặt nội dung hoạch định chiến lợc là quá trình xây dựng chiến lợc và không ngừng hoàn thiện bổ sung chiến lợc khi cần thiết

Nói cách khác hoạch định chiến lợc xoay quanh việc xây dựng chiến lợc cho tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong mục tiêu hoạt động của nó

2.3.1.2 Tiến trình hoạch định chiến lợc Các quản trị viên cấp cao tiến hành hoạch định chiến

lợc kinh doanh thuộc cấp đảm vị kinh doanh chiến lợc nhằm giải quyết vấn đề sau:

- Doanh nghiệp có thể duy trì vị thế cạnh tranh nh thế nào?

- Mỗi bộ phận chức năng chủ chốt có thể đóng góp vào tính hiệu quả chung của DN nh thế nào?

- Nêu phân bố các nguồn nhân lực của DN cho các bộ phận chức năng nh thế nào?

+ Chiến lợc cấp chức năng là gồm những nguyên tắc chỉ đạo đối với các hoạt động quản

trị thuộc các bộ phận chức năng của DN nh sản phẩm, MKT, quản trị nguồn nhân lực, tổ chức,

kĩ thuật, nghiên cứu phát triển các chiến lợc và kế hoạch cấp chức năng cần đợc trù tính để

đóng góp vào các chiến lợc và kế hoạch cấp đơn vị kinh doanh chiến lợc, các cấp chiến lợc cấp chức năng gồm 1 tập hợp các kế hoạch chiến lợc và kế hoạch tác nghiệp Các chiến lợc cấp công ty, cấp SBU và cấp chức năng cần liên kết cách chặt chẽ để loại bỏ những khoảng trống

do sự phân chia ko rõ ràng phạm vi giữa chúng

B2: Phân tích các đe dọa và cơ

hội thị trường

B3: Đánh giá những

điểm mạnh, yếu của

tổ chức

- Chiến lợc khác biệt hóa: Là chiến lợc đa ra thị trờng sản phẩm độc đáo nhất trong ngành đợc

khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phâm và dịch vụ

- Chiến lợc tập trung: Là chiến lợc nhằm vào một phân khúc thị trờng hẹp nào đó dựa vào

lợi thế về chi phí (tập trung theo hớng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hớng khác biệt hóa)

2.3.2 Hoạch định tác nghiệp

2.3.2.1 Khái niệm: Hoạch định tác nghiệp quá trình ra định ngắn hạn, chi tiết và nội dung các

công việc, các biện pháp, phơng pháp tiến hành nhằm cụ thể hoá các chiến lợc

Sơ đồ

2.3.2.2 Lập kế hoạch tác nghiệp:

Một nhà quản trị giỏi sẽ biết ra quyết định chất lợng liên quan đến việc tổ chức của họ

có thể đáp ứng một cách tốt nhất những mối quan tâm hàng đầu của khách hàng, sẽ điều chỉnh các hoạt động của tổ chức một cách thích ứng Những mối quan tâm hàng đầu của khách hàng

là mức giá, mức chất lợng, độ tin cậy của chất lợng và mức linh hoạt trong đổi mới và cải tiến sản phẩm cũng nh linh hoạt vê số lợng cung cấp Đồng thời cũng là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị tác nghiệp Ngoài ra, chính việc nhận thức các nhân tố này cũng là một cách để nhà quản trị có thể gắn kế hoạch tác nghiệp với kế hoạch chất lợng Những kế hoạch tác nghiệp đến lợt chúng, lại ảnh hớng đến việc thiết kế các hệ thống hoạt động của tổ chức Thiết kế các hoạch định của tổ chức liên quan đến việc ra quyết định về việc làm vì quy mô ra sao tiến hành sản xuất nh thế nào, ở đâu với các con ngời nào

ợng

Các KH và tiến độ chi phí về:

Mức công nhân Tiến độ công việc Tiến độ thiết bị NVI và tồn kho

Khi thiết kế đợc các hệ hoạt động tổ chức và đa nó vào vận hành những nhà quản trị vẫn còn phải đối mặt với các vấn đề khác Các vấn đề đó phá hệ thống sinh từ quá trình hoạt động diễn ra hàng ngày, hàng giờ, hàng tháng Chính vấn đề đó nẩy sinh cần có công tác lập kế hoạch hoạt động và việc kiểm tra để đảm bảo tiến độ công việc, nhân lực NVL cũng nh các khoản tài chính đáp ứng cho quá trình hoạt động của tổ chức.

Chơng 3 Chức năng tổ chức

3.1 Khái niệm, mục tiêu và nguyên tắc của công tác tổ chức

3.1.1 Khái niệm, vai trò và đối tợng của công tác tổ chức

3.1.1.1 Khái niệm và bản chất của tổ chức.

Tổ chức quản trị là sự phân chia tổ chức thành các bộ phận khác nhau (thành các cấp các khâu) theo một trật tự (kiểu cơ cấu tổ chức) nhất định Trong đó, mỗi bộ phận đảm nhận một hoặc một số chức năng, nhiệm vụ trong mối liên quan chặt chẽ với các bộ phận khác nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Khái niệm này có các ý chính sau:

- Sự phân chia tổ chức thành bao nhiêu bộ phận theo kiểu cơ cấu nào, số lợng thành viên trong các bộ phận là bao nhiêu? Cũng nh xác định chức năng, nhiệm vụ của chúng và các thành viên trong tổ chức là những công việc trọng tâm thuộc chức năng tổ chức? Sự phân chia thành bao nhiêu bộ phận còn tùy thuộc rất nhiều yếu tố: Mục tiêu, quy mô của tổ chức, ngành nghề sản xuất - kinh doanh… Các kiểu cơ cấu tổ chức chủ yếu nh cơ cấu trực tuyến, cơ cấu

chức năng và cơ cấu trực tuyến - chức năng Mỗi bộ phận có bao nhiêu thành viên cũng tùy thuộc vào nhiều yếu tố, nhng trớc hết là do khối lợng công việc (nhiệm vụ) của bộ phận đó qui

định, nếu bộ phận có nhiều nhiệm vụ hoặc khối lợng công việc lớn thì các thành viên trong tổ chức phải nhiều và ngợc lại thì ít Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận cũng nh mỗi thành viên

do tổ chức quy định phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ chung của tổ chức

Để thiết tập các mối quan hệ giữa bộ phận này với bộ phận khác, nhất thiết phải có một quy chế vận hành thống nhất trong toàn hệ thống nhằm đảm bảo hoạt động giữa các bộ phận

đợc nhịp nhàng, ăn khớp nhau, tránh hiện tợng "trống đánh xuôi, kèn thổi ngợc" Quy chế hoạt

động đợc xem nh một hành lang quan hệ, còn "chất keo" kết dính giữa các bộ phận chặt hay lòng phải cần tới nghệ thuật điều hành phối hợp của nhà quản trị

Khái niệm tổ chức quản trị nói chung bao gồm cả tổ chức bộ máy và tổ chức con ngời (tổ chức nhân sự) nh: tuyển dụng, đào tạo, bố trí, nâng cấp, khen thởng - kỷ luật, giải quyết chế độ cho các thành viên trong tổ chức Ngoài ra, tổ chức quản trị còn có một nội dung khác là tổ chức…công việc, ví dụ: tổ chức sản xuất kinh doanh, tổ chức một cuộc họp, tổ chức một buổi tham quan du lịch…

3.1.1.2 Vai trò của tổ chức.

- Hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhay một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lợc của tổ chức

- Công tác tổ chức đợc bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lợc của tổ chức; sau đó là xác

định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu; phân chia tổ chức thành các

bộ phận để thực hiện các hoạt động; xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao

gồm cả vấn đề phân cấp, phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận; đảm bảo nguồn nhân lực cho hoạt động của tổ chức.

- Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức

3.1.1.3 Đặc tính chung của công tác tổ chức.

*Về qui mô tổ chức: Quy mô đợc hiểu nh là độ lớn của một tổ chức Có nhiều tiêu thức để

đánh giá quy mô của một doanh nghiệp nh căn cứ vào số lợng công nhân, trình độ máy móc thiết bị, thị phần sán phẩm của doanh nghiệp, vốn nhng phổ biến nhất là căn cứ vào vốn tự

có của doanh nghiệp Có hai loại qui mô doanh nghiệp: doanh nghiệp qui mô lớn và doanh nghiệp qui mô vừa và nhỏ Tùy theo trình độ sản xuất của xã hội mà xác định qui mô doanh nghiệp ở các nớc không giống nhau ở nớc ta có số vốn trên 5 tỷ đồng đợc xem là doanh nghiệp có qui mô lớn, từ 5 tỷ đồng trở xuống đợc xem là doanh nghiệp có qui mô vừa và nhỏ Việc hình thành và phát trịển doanh nghiệp với qui mô nào là một vấn đề mang tính khoa học, bởi nó ảnh hởng rất lớn đến hiệu quả kinh tế - xã hội trớc mắt cũng nh lâu dài Doanh nghiệp

có qui mô lớn thởng có khả năng thắng thế so với các đối thủ cạnh tranh của mình, những doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có xu thế dễ thích ứng với môi trờng kinh doanh năng động nh hiện nay ở nớc ta, do các đặc điểm trình độ quản trị còn thấp, nguồn vốn có hạn và sự phân

bố sản xuất không đồng đều giữa các vùng, các địa phơng, thì việc lựa chọn qui mô doanh

nghiệp lại càng có ý nghĩa to lớn vừa mang tính khoa học vừa mang tính thực tiễn *Về mô hình tổ chức:

Từ lâu ngời ta đã nghĩ ra hai mô hình tổ chức: mô hình cơ giới và mô hình linh hoạt Chọn lựa mô hình nào còn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, nhng trớc hết là tủy theo đối trợng và qui mô doanh nghiệp, kế đến là các yếu tố văn hóa, đặc điểm tâm ly, tập quán, truyền

thống, thói quen của mỗi dân tộc của một vùng dân c khác nhau, .

a Mô hình cơ giới:

Do Max Werber một nhà quản trị thuộc trờng phái Cổ điển vào đầu thế kỷ XX đề xớng Mô hình cơ giới là mô hình tổ chức mang tính công thức, bài bản khá cao hệ thống tổ chức chặt chẽ và

ổn định, quá trình vận hành bộ máy theo một trật tự - nguyên tắc nhất quán, các công việc hầu hết

đ-ợc tiêu chuẩn hóa cụ thể

Trên thực tế mô hình này đợc ứng dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp có qui mô lớn

và phù hợp với nền văn hóa phơng Tây

b Mô hình linh hoạt.

Mô hình này đợc hình thành song song với lý thuyết Tâm lý - xã hội Trái lại với mô

hình cơ giới, mô hình linh hoạt ít bài bản, thiếu chặt chẽ, họ chú trọng đến yếu tố tâm lý xã hội của con ngời, khuyên khích con ngời tự giác thực hiện các nhiệm vụ của mình, giảm nhẹ sự giám sát của ngời quản trị.

Mô hình này tỏ ra khá phù hợp với tổ chức có qui mô nhỏ, những đối tợng quản trị là nhà khoa học, văn nghệ sĩ , trí thức và ở những nớc chịu ảnh hởng của nền văn hoá phơng Đông Sau đây là bản liệt kê những đặc điểm để phân biệt hai mô hình cơ giới và linh hoạt

3.1.1.4 Yêu cầu trong công tác tổ chức.

-Tính mục tiêu: một cơ cấu tổ chức đợc coi là có kết quả nếu thực sự trở thành công cụ hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu của tổ chức

-Tính tối u: trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con ngời để thực hiện các hoạt động cần thiết Giữa các bộ phận và cấp tổ chứuc đều thiết lập đợc những mối quan

hệ hợp lý với soó cấp nhỏ nhất

-Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chứuc phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của tất cả các thông tin đợc sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm

vụ của tất cả các bộ phân của tổ chức

-Tính linh hoạt: đợc coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng nh ngoài môi trờng

-Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất

3.1.1.5 Đối tợng và phân loại công tác tổ chức.

* Chuyên môn hoá công việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản dễ đào tạo để thực hiện Mỗi ngời có thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với tài năng và lợi ích của họ

Nhợc điểm: Nếu công việc chia tách quá nhỏ gây ra hiện tợng nhàm chán, tình trạng xa lạ, đối

địch giữa những ngời lao động có thể sẽ gia tăng Nên để khắc phục thì thờng sử dụng các kỹ thuật đa dạng hoá và phong phú hoá công việc. Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận

*Mô hình tổ chức đơn giản: Đây là phơng thức tổ chức đơn giản nhất, trong tổ chức không hình thành nên các bộ phận: Ngời lãnh đạo trực tiếp quản trị tất cả các thành viên của tổ chức, ngời lao động đợc tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể

*Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng: Là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân thực hiện các hoạt động mang tính chất tơng đòng, đợc hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu

-Ưu điểm: +Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày

+Phát huy đầy đủ hơn những u thế của chuyên môn hoá ngành nghề

Không tập trung hoá quyền hànhNhiệm vụ tuỳ thuộc vào tình huốngKênh (luồng) thông đạt chính thức kết hợp với không chính thức

+Giữ đợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.

+Đơn giản hoá đào tạo

+Chú trong hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và t cách nhân viên và tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

-Nhợc điểm:

+Thờng dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến l ợc

-+thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng

+Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản trị.+Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung

+Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất

*Các mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm, địa d, khách hàng:

-Ưu điểm:

+Tập trung sự chí ý vào những sản phẩm, khách hàng hoặc lãnh thổ đặc biệt

+Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn

+Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung

+Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ đợc quan tâm

+Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ đợc tính tới khi đề ra quyết định

+Sử dụng đợc lợi thế nguồn lực của các địa phơng khác nhau

-Nhợc điểm:

+Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến có thể dẫn đến phản hiệu quả

+Có khó khăn trong việc thích ứng với các yếu tố tác động lên toàn tổ chức

+Cần nhiều ngời có năng lực quản trị chung

+Có xu thể là cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên khó khăn

+Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản trị cao nhất

+Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ khi lợi ích của đơn vị chiến lợc lấn át lợi ích của toàn tổ chức.

+Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lặp của công việc

+Những kỹ năng, kỹ thuật không đợc chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vụ chiến lợc

+Công tác kiểm soát của cấp quản trị cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn

*Mô hình tổ chức theo ma trận: là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau

-Ưu điểm:

+Định hớng các hoạt động theo kết quả cuối cùng

+Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu

+Kết hợp đợc năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia

+Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trờng

-Nhợc điểm:

+Hiện tợng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh

+Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp tạo ra các xung đột.+Cơ cấu phức tạp và không bền vững

+Có thể gây tốn kém

3.1.2 Mục tiêu của công tác tổ chức

Mục tiêu của công tác tổ chức là gì? Có thể nói mục tiêu tổng quát nhất của công tác tổ chức là thiết kế đợc một cấu trúc tổ chức vận hành một cách hiệu quả nhằm đạt đợc những mục tiêu mà tổ chức đã xác định Cấu trúc tổ chức phù hợp nghĩa là hình thành nên cơ cấu quản trị cho phép sự phối hợp các hoạt động và các nỗ lực giữa các bộ phận và các cấp tốt nhất

Những mục tiêu cụ thể đối với công việc tổ chức mà các tổ chức thờng hay nhắm tới là: (1) Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực; (2) Xây dựng nếp văn hóa của

tổ chức lành mạnh; (3) Tổ chức công việc khoa học; (4) Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức; (5) Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có; (6) Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng

nh khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị

Cũng nh mọi loại mục tiêu quản trị khác, mục tiêu của công tác tổ chức phải khoa học, khả thi, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn Khác với yêu cầu về các loại mục tiêu quản trị khác, yêu cầu đối với các mục tiêu về tổ chức là phải tuân thủ những qui luật khách quan đặc thù của công tác tổ chức Ví dụ nh qui luật về tầm hạn quản trị, qui luật về cấu trúc tổ chức, qui luật về phân chia quyền hạn, bổ nhiệm, đề cử, đề bạt, thăng chức v.v

3.1.3 Các nguyên tắc tổ chức quản trị

3.1.3.1 Nguyên tắc mục tiêu:

Nguyên tắc này đòi hỏi trong công tác tổ chức phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức Sự

xa rời mục tiêu của tổ chức thì bộ máy hoạt động kém hoặc không có hiệu quả Thực tế cho thấy, một số cơ quan hành chính sự nghiệp và doanh nghiệp thuộc hệ thống quốc doanh trong nhiều năm qua bộ máy tổ chức kồng kềnh kém hiệu quả một phần do không xuất phát từ mục

tiêu, nhiệm vụ của tổ chức mà có hiện tợng muốn tăng nhiều bộ phận, thêm nhiều ngời để phô trơng thanh thế của tổ chức, của giám đốc, hệ quả của nó là chi phí tăng, làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị trờng, dẫn đến kinh doanh kém hiệu quả và thua lỗ.

3.1.3.2 Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối.

Nguyên tắc này đòi hỏi khi tổ chức bộ máy phải tính đến sự cân đối (một tỷ lệ) nhân sự hợp lý giữa bộ phận, các cấp, các khâu trong toàn hệ thống; cân đối nhiệm vụ - quyền hạn nhất

Sự cân đối nhiệm vụ - quyền hạn giữa các bộ phận thể hiện sự phân chia hợp lý nhiệm vụ

và quyền hạn giữa các bộ phận trong hệ thống Không có bộ phận nào quá nhiều nhiệm vụ - quyền hạn, ngợc lại ở bộ phận khác lại quá ít

Một cơ cấu tổ chức không cân đối ví nh một con ngời "dị dạng", đầu quá to mà mình quá bé, chân lại rất dài là điều bất hợp lý và không bình thờng Vì vậy, nguyên tắc cân đối có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong công tác tổ chức

3.1.3.3 Nguyên tắc linh hoạt:

Nguyên tắc này xuất phát từ thực tiễn luôn thay đổi Một cơ cấu tổ chức tốt bao giờ cũng vừa phải đảm bảo đợc nhiệm vụ thờng trực của tổ chức vừa có thể linh hoạt và thích nghi với các tình huống thay đổi

Để vận dụng nguyên tắc này, trong hệ thống tổ chức vừa phải bố trí những bộ phận, những cán bộ tơng đối ổn định, đồng thời cũng có những bộ phận ít mang tính ổn định hơn để

có thể đáp ứng một cách linh hoạt trong mọi tình huống "Một cơ cấu tổ chức có hiệu lực không bao giờ có tĩnh tại - HAROLD KOONTZ" (trích: "Những vấn đề cốt yếu của quản lý" -

Nhà xuất bản khoa và kỹ thuật - năm 1993)

3.1.3.4 Nguyên tắc hiệu quả:

Cuối cùng là lấy hiệu quả làm thớc đo mọi giá trị hoạt động tổ chức, đây là một tiêu chuẩn đánh giá tổng hợp Mọi hoạt động không nhằm tới hiệu quả chung cho tổ chức là trái với nguyên tắc này Hiệu quả của tổ chức thể hiện ở hai mặt: Với một chi phí cho hệ thống tổ chức quản trị thấp nhất, nhng chất lợng của hoạt động quản trị cao nhất

3.1.3.5 Các nguyên tắc khác.

Ngoài ra, khi xây dựng bộ máy tổ chức, nhà quản trị cũng cần phải chú ý đến những yêu cầu khác nh lấy chất lợng làm trọng chứ không lấy số đông là chủ yếu, tam quyền phân lập, chuyên môn hóa, khoa học, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn, kết hợp quyền lợi, quyền hạn và trách nhiệm, tổ chức theo công việc, theo nhiệm vụ chứ không theo nhu cầu của mỗi cá nhân, mỗi con ngời, đáp ứng đòi hỏi của các qui luật khách quan về tổ chức nh tầm hạn

quản trị, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong quản lý, không chồng chéo, kết hợp nhóm chính thức và nhóm phi chính thức, kế thừa

3.2 Một số cơ sở khoa học trong công tác tổ chức

Để có một hệ thống tổ chức doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, chúng ta cần phải chú ý những vấn đề mang tính khoa học trong công tác tổ chức dới đây

3.2.1 Tầm hạn quản trị (Tầm hạn kiểm soát)

Tầm hạn quản trị hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát là khái niệm dùng đợc chỉ số lợng nhân viên cấp dới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất

Khi nói "điều khiển một cách tốt đẹp nhất" chúng ta muốn nói đến việc quản trị, giao việc, kiểm tra, hớng dẫn, lãnh đạo nhân viên dới quyền một cách thoả đáng và có kết quả.Tầm quản trị liên quan mật thiết đến số lợng các tầng nấc trung gian trong một doanh nghiệp và số lợng quản trị trong tổ chức do đó nó rất quan trọng khi thiết kế cấu trúc tổ chức.VD: doanh nghiệp có 20 nhân viên, tầm hạn quản trị là 20, doanh nghiệp chỉ có 2 cấp là giám đốc và nhân viên; Ngợc lại nếu tầm quản trị có trong doanh nghiệp là 4 thì tổ chức doanh nghiệp sẽ gồm đến 4 cấp (Có 2 tầng trung gian) Bộ máy tổ chức ít tầng lớp trung gian đợc gọi

là bộ máy tổ chức thấp Bộ máy nhiều tầng lớp trung gian gọi là bộ máy tổ chức cao

Qua VD trên chúng ta thấy rằng cùng với một số lợng cán bộ CNV bằng nhau Nếu doanh nghiệp có tầm quản trị rộng thì doanh nghiệp sẽ có ít tầng lớp trung gian giữa giám đốc

và nhân viên và bộ máy tổ chức của doanh nghiệp sẽ có dạng thấp Ngợc lại doanh nghiệp chọn tầm quản trị hẹp doanh nghiệp sẽ có nhiều cấp trung gian, bộ máy tổ chức của doanh nghiệp sẽ có dạng cao

Thông thờng chúng ta không thích bộ máy nhiều tầng lớp trung gian vì làm chậm trễ và lệch lạc thông đạt cũng nh tiến trình giải quyết công việc trong doanh nghiệp Ai cũng muốn

bỏ bớt tầng lớp trung gian để có đợc bộ máy tổ chức gọn nhẹ

Muốn xác định tầm quản trị phù hợp cần tìm hiểu các mối quan hệ sau:Tầm quản trị và mức độ của các cán bộ quản trị có quan hệ tỷ lệ thuận Trong tình hình các yếu tố khác không thay đổi, nhà quản trị có trình độ cao sẽ có tầm quản trị rộng và ngợc lại

Tính phức tạp của hoạt động quản trị và tầm quản trị có quan hệ tỷ lệ nghịch Nếu công việc quản trị ổn định, không phức tạp thì tầm quản trị có thể là lớn và ngợc lại nếu công việc quản trị thay đổi thờng xuyên, giàu tính sáng tạo thì tầm quản trị lại nhỏ

Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dới với tầm quản trị có quan hệ

tỷ lệ thuận Thuộc cấp càng đợc đào tạo tốt và có ý thức cao cần ít quan hệ tác động giữa cấp trên và cấp dới

Tầm quản trị và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cao quan hệ

tỷ lệ thuận Nếu một ngời đợc đào tạo tốt tiến hành một nhiệm vụ đợc xác định rõ ràng và có

đủ quyền hạn để thực hiện một cách có hiệu quả, thì sẽ chỉ cần thời gian và sự chú ý tối thiểu của cấp trên

Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hởng đến tầm quản trị Một hệ thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng nh quyết định một cách nhanh chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dới

3.2.2 Quyền lực trong quản trị:

Khái niệm quyền lực thể hiện quyền ra quyết định, chỉ thị, điều khiển cấp dới phải hành động theo sự chỉ đạo của nhà quản trị Quyền lực của nhà quản trị chỉ đầy đủ khi hội

đủ 3 yếu tố: sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ, cấp dới thừa nhận quyền hạn đó là chính

đáng và bản thân nhà quản trị có khả năng và các đức tính khiến cấp dới tin tởng Nếu không

có đủ 3 yếu tố trên, quyền hạn của nhà quản trị sẽ không vững mạnh, rất khó điều khiển cấp

d-ới Ngày nay, các tổ chức dù kinh doanh hay phi kinh doanh, đều nhấn mạnh đến sự phân cấp, nhng có nhiều yếu tố cần phải cân nhắc trớc khi đa ra quyết định có phân cấp hay không

a Khái niệm về ủy quyền:

ủy quyền là sự ủy nhiệm một số quyền hạn nhất định cho ngời khác để thay mình thực hiện một số công việc nào đó mà đáng lẽ ra mình phải làm "Vấn đề lớn nhất của việc phân quyền là sự mất khả năng kiểm tra Chẳng có doanh nghiệp nào lại phân quyền đến mức để cho sự tồn tại của nó bị đe doạ và việc đạt tới các mục tiêu của nó bị thất bại.

b Các nguyên tắc ủy quyền: Để cho công việc uỷ quyền đạt kết quả tốt cần phải chấp hành

các nguyên tắc sau:

- Ngời thụ ủy (ngời đợc uỷ quyền) phải là ngời trực tiếp làm việc đó Tránh những trờng hợp

ngời thụ ủy không biết hoặc biết quá ít về công việc mà họ đợc giao phó…

- Sự ủy quyền không làm mát đi hoặc thu nhỏ trách nhiệm của ngời ủy quyền Thật vậy, khi ủy

nhiệm cho ngời khác làm việc gì cũng cần phải theo dõi kiểm tra - kiểm soát chặt chẽ, nếu cần thiết thu hồi quyền hạn để giao lại cho ngời khác đợc tín nhiệm hơn, nhằm giảm thiểu những tổn thất đáng tiếc có thể xảy ra

- Gắn chặt giữa quyền hạn - trách nhiệm - quyền lợi Chỉ có quyền không thôi mả không

có trách nhiệm nào cả về cái quyền đó thì dễ tạo cho con ngời ta làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm hoặc có thể lợi dụng quyền hạn đợc giao ngợc lại nếu chỉ có trách nhiệm mà không có quyền lợi thì cũng sẽ thiếu động lực thúc đẩy xác định một cách rõ ràng ranh giới quyền hạn, nhiệm

vụ đợc ủy quyền Nhằm tránh sự lạm dụng quyền hạn, giúp cho ngời thụ ủy dễ thực hiện các công việc của mình và ngời ủy quyền cũng dễ dàng trong công việc kiểm tra - kiểm soát

- ủy quyền phải tự giác, không áp đặt Bởi một sự áp đặt (bắt buộc) nào đó tạo ra tâm lý không

thoải mái, khó có thể làm tốt nhiệm vụ đợc giao

c Các kiểu uỷ quyền:

Hiện có hai quan điểm khác nhau về ủy quyền trong quản trị: Quan điểm cổ điển và quan điểm mới Theo quan điểm cổ điển thì áp dụng ủy quyền chính thức và quan điểm mới thỉ ủy quyền ngầm định (mặc nhiên)

* Uỷ quyền chính thức: Có các nội dung chính nh sau:

Căn cứ vào nhiệm vụ, quyền hạn chính thức để ủy quyền và đợc qui định trong các văn bản chính thức Trong khi ủy quyền áp dụng nguyên tắc thứ bậc, ngời quản trị viên cấp cao

(A) ủy quyền cho quân bị viên cấp trung (B) và quản trị viên cấp trung ủy quyền cho quản trị viên cấp thấp (C) (tức A - B - C chứ không đợc A - C) Và vì vậy, ngời thụ ủy chỉ chịu trách nhiệm trực tiếp với ngời ủy quyền " Việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể là đặc biệt có ích đối với cả ngời quản lý và đợc uỷ quyền lẫn ngời uỷ quyền”

Kiểu ủy quyền này tuy vẫn còn sử dụng ở một số nơi, trong một số tình huống nhất định nhng chúng đã tỏ ra nhiều nhợc điểm đáng kể: vì nó mang tính áp đặt khuôn mẫu, ngời thụ ủy thờng thụ động trong công việc và nó chỉ có thể áp dụng trong mô hình tổ chức cơ giới, không

áp dụng đợc trong mô hình tổ chức linh hoạt

* Uỷ quyền ngầm định:

Trái lại với ủy quyền chính thức, ủy quyền ngầm định không những ủy quyền thông thờng, mà ngời thụ ủy phải có t duy sáng tạo để hoạt động có hiệu quả trong mọi tình huống ủy quyền ngầm định nhanh hơn, thay vì xin ý kiến cấp trên, nó giúp cho ngời thụ ủy hoạt động có hiệu quả hơn cấp trên của họ vì họ sát thực tế, đồng thời nó cũng là thớc đo đánh giá chính xác năng lực và sự thăng tiến của cấp dới

d Nghệ thuật ủy quyền:

Muốn cho việc ủy quyền có hiệu quả, đòi hỏi ở ngời ủy quyền phải có những nghệ thuật nhất định "Cốt lõi của việc phân phân quyền có hiệu quả là sự cân bằng thích đáng giữa cái gì cần phải phân tán ”

- Sự rộng rãi, phóng khoáng trong ủy quyền, làm cho ngời thụ uỷ chủ động suy nghĩ và nhận nhiệm vụ một cách thoải mái, nh vậy sẽ phát huy khả năng t duy sáng tạo của cấp dới

- Ngời ủy quyền phải sẵn sàng chia sẻ quyền hạn, trách nhiệm với ngời thụ ủy, sẵn sàng chia

xẻ những khó khăn thất bại thất bại với họ Đây là chỗ dựa tinh thần và vật chất để họ có đủ

điều kiện thực hiện tốt nhiệm vụ đợc giao

- ủy quyền phải thể hiện sự tin cậy cấp dới nhng không vì thế mà buông lỏng sự kiểm tra - kiểm soát trong quá trình uỷ quyền

3.2.3 Phân cấp quản trị

Một trong những nhân tố ảnh hởng đến cấu trúc tổ chức chính là mức độ tập quyền hay mức độ quyền hạn đợc phân chia, ủy thác nhiều hay ít cho các cấp quản trị thấp hơn Phân quyền là xu hớng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức Trong trờng hợp ngợc lại, xu hớng quyền lực tập trung vào tay những nhà quản trị cấp cao mà không hoặc rất ít đợc giao phó cho cấp thấp hơn, chúng ta có sự tập quyền Nói rõ ràng hơn, mức độ phân quyền càng lớn khi: (1) Số lợng các quyết định đợc đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng nhiều.(2) Các quyết định đợc đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng quan trọng

(3) Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định đợc đề ra ở cấp thấp hơn trong

tổ chức Thí dụ nh ở các công ty chỉ cho phép các quyết định về sản xuất ở riêng từng xí nghiệp chi nhánh, sẽ có sự phân quyền ít hơn các công ty cho phép có thêm các quyết

định về tài chính và nhân sự ở các xí nghiệp đó

(4) Một nhà quản trị càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những ngời khác Sự phân quyền càng lớn khi không có bất kỳ sự kiểm tra nào phải thực hiện và càng nhỏ khi phải thông

báo về quyết định đó với cấp trên sau khi đã đợc ban ra và càng nhỏ hơn nữa nếu trớc khi ra quyết định còn phải tham khảo ý kiến của cấp trên.

Mục đích của việc phân quyền quản trị chủ yếu là nhằm tạo điều kiện cho các tổ chức đáp ứng kịp thời, nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu của tình hình Nếu không phân quyền, mọi việc đều phải đa cho nhà quản trị cấp cao nhất quyết định thì sẽ chậm trễ

và có thể không đáp ứng đúng với đòi hỏi của thực tế Việc phân quyền rất cần thiết khi doanh nghiệp có nhiều đơn vị ở rải rác khắp nơi, mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh riêng biệt theo yêu cầu của địa bàn

Ngoài ra, sự phân quyền cũng nhằm giải phóng bớt khối lợng công việc cho nhà quản trị cấp cao, đồng thời cũng tạo điều kiện đào tạo các nhà quản trị trung cấp, chuẩn bị thay thế các nhà quản trị cấp cao khi cần thiết

Mức độ phân quyền nhiều hơn hay tập trung quyền lực nhiều hơn là một trong những nhân tố cơ bản của hệ thống quản trị và nó có ảnh hởng đến tất cả các chính sách quản trị Trong thực tiễn quản trị, để bộ máy quản trị vận hành một cách hiệu quả mức độ tập trung hay phân quyền cần đợc xác định đúng

3.3.Cơ cấu tổ chức quản trị

3.3.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối quan hệ hoạt đồng chính thức bao gồm nhiều công việc riêng rẽ, cũng nh công việc tập thể Sự phân chia công việc thành những công việc

cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi ngời thấy họ phải cùng nhau làm việc nh thế nào

Hiện nay có các cơ cấu tổ chức phổ biến sau:

* Cơ cấu này đợc xác định trên nguyên lý sau:

- Mỗi cấp chỉ có một thủ trởng cấp trên trực tiếp

- Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này đợc thiết lập chủ yếu theo chiều dọc

- Công việc quản trị đợc tiến hành theo tuyến

Sơ đồ minh họa cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến

1 2 3 4 1 2 3 4

Những bộ phận thừa hành trực tiếp sản suất kinh doanh

b Ưu, nhợc điểm của cơ cấu trực tuyến

- Tổ chức theo kiểu cơ cấu này có u điểm, nó cho phép trong quá trình vận hành bộ máy

sẽ thực hiện đợc nguyên tắc thống nhất chỉ huy, một nguyên tắc quan trọng của quản trị, vì những ngời cấp dới chỉ nhận mệnh lệnh của một cấp trên duy nhất Điều đó cũng tạo điều kiện cho cấp dới thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình

- Tuy nhiên, tổ chức theo kiểu trực tuyến cũng còn nhiều nhợc điểm Trớc hết là đòi hỏi

ngời lãnh đạo phải giỏi toàn diện, vì anh ta là ngời lãnh đạo đồng thời cũng là ngời trực tiếp thực hiện tất cả những công việc thuộc các chức năng quản trị, từ đó không thể nâng cao hiệu quả quản trị Thứ hai, thờng dẫn đến sự chuyên quyền độc đoán trong các công việc, thiếu phát

huy trí tuệ của tập thể Thứ ba, nó chỉ có thể thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô nhỏ,

với khối lợng công tác quản trị ít, thờng thấy ở các cơ sở sản xuất kinh doanh cá thể, hộ gia

đình

Để khắc phục những nhợc điểm của cơ cấu trực tuyến, xã hội loài ngời đã tiến triển một một bớc mới cao hơn, đó là tổ chức theo kiểu chức năng

3.3.2.2 Cơ cấu tổ chức theo chức năng.

a Đặc điểm: ở cơ cấu này, khác với cơ cấu trực tuyến ở chỗ họ thành lập ra các bộ phận

chức năng để thực hiện các chức năng quản trị trong doanh nghiệp, các bộ phận chức năng có quyền ra mệnh lệnh cho cấp dới trong khuôn khổ quyền hạn cho phép và các thông tin chỉ huy

từ bộ phận lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp thông qua các bộ phận chức năng, sau đó mới

đến ngời trực tiếp sản xuất kinh doanh Đối với bộ phận lãnh đạo bây giờ ít phải làm những công việc quản trị cụ thể mà phần lớn thời gian tập trung vào việc hoạch định các chiến l ợc phát trịển, vạch ra các đờng lối, chủ trơng, chính sách của doanh nghiệp, xử lý các tình huống khó khăn phức tạp nhất, lo các công việc đối nội và đối ngoại Sau đây là sơ đồ minh họa cho…cơ cấu tổ chức này:

Sơ đồ minh họa cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng

Bộ phận lãnh

đạo tổ chức

Bộ phận chức năng

Bộ phận chức năng

Bộ phận chức năng