Chuong 5 nhung cong cu ho tro hoach dinh

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 5Sau khi học xong chương 5, sinh viên có thể trình bày và hiểu rõ các nội dung:  Tiếp cận được công cụ phổ biến trong hoạch định chiến lược: SWOT, Ma trận phát tr

QUẢN TRỊ HỌC

CHƯƠNG 5:

NHỮNG CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 5

Sau khi học xong chương 5, sinh viên

có thể trình bày và hiểu rõ các nội dung:

 Tiếp cận được công cụ phổ biến

trong hoạch định chiến lược: SWOT,

Ma trận phát triển - tham gia thị

trường (BCG),…

 Biết được phương pháp quản trị theo

mục tiêu

HƯỚNG DẪN HỌC

 Sinh viên nên tìm hiểu thêm một số kiến thức về công cụ hoạch định chiến lược trong tổ chức.

 Tham khảo giáo trình: Quản trị học – Nguyễn Hải Sản – NXB Thống kê.

 Thảo luận với giáo viên và các sinh viên khác về các vấn đề chưa nắm rõ.

5.1 Quản trị theo mục tiêu

Nội dung chương 5

5.2 Các công cụ hoạch định chiến lược

5.1 Quản trị bằng Mục tiêu

Khái niệm mục tiêu

Mục tiêu là những kết quả mong muốn cuối cùng đối với các cá nhân, nhóm

và toàn bộ tổ chức

Mục tiêu giúp:

+ Đ ưa ra định hướng cho các quyết định quản trị

+ Hình thành chuẩn mực để đánh giá thành quả công việc

Sự đa dạng của mục tiêu

Hệ thống thứ bậc các mục tiêu của DN

Mục tiêu thuộc cấp cao hơn là mục đích cho các mục tiêu cấp dưới

Mục tiêu của cấp thấp hơn là phương tiện để hoàn thành các mục tiêu cao

hơn

Các mục tiêu chiến lược

Các mục tiêu phòng ban

Các mục tiêu nhóm/ cá nhân

Nguyên tắc thiết lập mục tiêu

pecific: cụ thể easurable: đo lường được greement: đồng thuận

ealistic: thực tế, khả thi ime-framed: có thời hạn

Mục tiêu – Ví dụ:

- Tăng trưởng GDP 6,5%

- GDP bình quân đầu người khoảng 1.220 USD

- Nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,8%

- Công nghiệp và xây dựng tăng 7 %

- Dịch vụ tăng 7,5%

- Tổng kim ngạch xuất khẩu tăng 6%

- Tổng nguồn vốn đầu tư phát triển toàn xã hội chiếm 41 %GDP

- Chỉ số tăng giá tiêu dùng không quá 7%

Thiết lập mục tiêu Quan điểm truyền thống

Nguyên tắc:các mục tiêu sẽ được đưa ra ở cấp cao nhất và sau đó sẽ được

phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn phân bổ cấp dưới trong tổ chức.

Ưu điểm

+ Các nhà quản trị biết được điều gì là tốt nhất cho tổ chức

+ Mỗi nhân viên sẽ nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu đã đề ra trong phần trách nhiệm của họ.

Nhược điểm:

Mục tiêu chung chung, thiếu cụ thể.

Mục tiêu bị mất đi tính khách quan và tính đồng nhất xuyên suốt tổ chức

( M anagement B y O bjectives)

Đặc tính MBO là mỗi thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra

Linh hoạt và thích nghi

Khai thác hiệu quả tiềm năng

Khó kiểm soát & tính thống nhất kém

Thiết lập mục tiêu : Phương pháp MBO

Bốn yếu tố căn bản của MBO:

(1) Sự cam kết của quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống MBO

(2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung

(3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi

hành kế hoạch chung

(4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch này

* Quy trình MBO

1 Xác định mục tiêu tổng thể và chiến lược

2 Các mục tiêu chính được phân bổ cho các đơn vị và phòng ban

3 Cán bộ quản lý các đơn vị phối hợp với cấp trên để xác định các mục tiêu cụ thể của đơn vị

4 Các mục tiêu cụ thể được phối hợp thiết lập cho tất cả các thành viên trong các phòng ban

Thiết lập mục tiêu : Phương pháp MBO

5 Các kế hoạch hành động được cụ thể hoá và được các nhà quản trị và cấp dưới thông qua

6 Các kế hoạch hành động được triển khai

7 Tiến trình thực hiện các mục tiêu được kiểm tra thường xuyên, thông tin phản hồi được cung cấp

8 Việc hoàn thành các mục tiêu được thúc đẩy bởi hệ thống

thưởng trên kết quả công việc

Thiết lập mục tiêu : Phương pháp MBO

mục tiêu định lượng

Thiết lập mục tiêu : Phương pháp MBO

Rất ít DN Việt nam áp dụng một cách toàn diện MBO

Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của

Công ty, Phòng ban và cá nhân

Đánh giá nhân viên còn mang tính chất “cào bằng” không dựa trên mục tiêu và kết quả hoàn thành

Ở cấp độ quản lý DN vẫn còn tồn tại mâu thuẫn chủ yếu

về mục tiêu ưu tiên phát triển, ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu chung của DN

5.2 Các công cụ hoạch định chiến lược

5.2.1 Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG)5.2.2 Ma trận SWOT

5.2.3 Các chiến lược cạnh tranh tổng loại của M Porter

5.2.1 Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG)

• Nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group)- một công ty

tư vấn về quản trị đã phát triển và phổ biến Ma trận phát

triển và tham gia thị trường được áp dụng khá thành công

trong công việc hoạch định chiến lược đối với các công ty lớn

• Các công ty này có nhiều chi nhánh và có những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - Strategic Business Units) SBU được

tổ chức cho một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm bán cho cùng một bộ phận khách hàng và chống với cùng một đối thủ cạnh tranh

Trong ma trận BCG:

•Trục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng của thị trường đối với

ngành hoặc sản phẩm kinh doanh Các SBU nào có tỉ lệ tăng

trưởng thị trường trên 10% được xem là cao, dưới 10% là

thấp

•Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so với đối thủ

cạnh tranh mạnh nhất Ở các vị trí 0,1X, 1X, 10X thị phần của

SBU bằng 10%, bằng và gấp 10 lần đối thủ mạnh nhất

•Cách biểu hiện thị phần tương đối như trên cho chúng ta

thấy ngay vị thế của các ngành kinh doanh hoặc sản phẩm

kinh doanh (SBU) của doanh nghiệp so với đối thủ mạnh nhất.

5.2.1 Ma trận phát triển - tham gia thị trường (tiếp)

Dấu hỏi (Question Marks):

Ô này chỉ hoạt động kinh doanh của công ty ở trong một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng lại có thị phần thấp Phần lớn các hoạt đông kinh doanh bắt đầu từ ô Dấu hỏi

Hoạt đông của các SBU dấu hỏi đòi hỏi rất nhiều tiền vốn vì công ty phải thêm vào các nhà máy, trang bị và nhân sự để đáp ứng với sự tăng trưởng nhanh của thị trường Công ty phải suy nghĩ đắn

đo trong việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh này không?

5.2.1 Ma trận phát triển - tham gia thị trường (tiếp)

Ngôi sao (Stars)

Nếu hoạt động ở ô Dấu hỏi thành công, SBU sẽ thành một Ngôi sao, là người dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao Công ty phải dùng một nguồn vốn đáng kể để SBU này đứng vững ở thị trường có mức tăng trưởng cao và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ Các SBU Ngôi sao thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành SBU Con bò sinh lợi trong tương lai

Con bò sinh lợi (Cash cows)

Khi tăng trưởng thị trường dưới 10% thì SBU Ngôi sao trở thành Con bò sinh lợi Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mà không cần doanh nghiệp đầu tư nhiều tiền cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã giảm xuống Khi các Cash cow bắt đầu mất dần thị phần, doanh nghiệp phải chi đủ tiền cho SBU này để duy trì vị trí dẫn đầu Nếu không, các Cash cow có thể trở thành một Con Chó (Dog)

5.2.1 Ma trận phát triển - tham gia thị trường (tiếp)

Con chó (Dogs)

Là các SBU có thị phần thấp trong một thị trường tăng trưởng chậm Các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ không lớn Các Dogs tiêu xài tiền nong và sức lực, thời gian để quản lý nó.

Nhiệm vụ tiếp theo là xác định mục tiêu, chiến lược và ngân sách để giao phó cho các SBU Có bốn chiến lược để lựa chọn đó là:

•Xây dựng (Build): là mục tiêu nhằm tăng thị phần cho SBU Nó thích hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi.

•Duy trì (Hold): là mục tiêu nhằm giữ gìn thị phần của các SBU Mục tiêu này thích hợp cho các SBU mạnh ở ô Cash cow.

•Gặt hái ngay (Harvest): mục tiêu này nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn của các SBU bất chấp các hậu quả, tác động lâu dài Chiến lược này thích hợp với các SBU yếu ở ô Cash cow có tương lai mờ nhạt Mục tiêu này cũng có thể áp dụng với các SBU ở ô Dấu hỏi và các con chó.

•Loại bỏ (Divest): Đây là mục tiêu nhằm bán đi hoặc thanh lý loại bỏ các hoạt động kinh doanh Nó thích hợp với các SBU ở ô con chó hoặc dấu hỏi đang hoạt động như một vật cản đối với lợi ích của doanh nghiệp.

5.2.2 Phân tích SWOT

S (Strengths): Các điểm mạnh

W (Weaknesses): Các điểm yếu

O (Opportunities): Các cơ hội

T (Threats): Các nguy cơ

Là phương pháp liên kết các yếu tố môi trường để xác định các phương án thích hợp

KỸ THUẬT PHÂN TÍCH SWOT

Môi trường

Bên trong

Liệt kê những

cơ hội chủ yếu

Liệt kê những đe doạ chủ yếu

Liệt kê những

điểm mạnh tiêu

biểu

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng

cơ hội

Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa

Liệt kê những yếu

điểm quan trọng

-Vượt qua những yếu điểm bằng cách tận dụng

cơ hội -Khắc phục yếu điểm nhằm tận dụng cơ hội

Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa

5.2.2 Phân tích SWOT (tiếp)

5.2.2 Phân tích SWOT (tiếp)

Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:

• Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức

• Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức

• Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức

• Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức

• Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

• Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp

• Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài

và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp

• Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp

5.2.2 Phân tích SWOT (tiếp)

– Giúp dễ dàng kiểm tra lại và phát hiện các nguy cơ nào bị bỏ qua

chưa có phương án phòng thủ; còn cơ hội quan trọng nào chưa tìm

cách tận dụng.

• Nhược điểm:

Không cho thấy mức độ ưu tiên của các phương án, vì thế sau khi dùng

ma trận SWOT cần phải xác lập thứ tự ưu tiên cho các phương án.

5.2.2 Phân tích SWOT (tiếp)

Sự đe dọa của các sản

phẩm & dịch vụ thay thế

Nhà

Cung Ứng

Đối Thủ Mới Tiềm Ẩn

Khách Hàng

Sản PhẩmThay Thế

Nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới

Tổ Chức

Đối thủ cạnh tranh

trong ngành

5.2.3 Các chiến lược cạnh tranh tổng loại của M Porter

Các Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Loại của M Porter

Chiến lược đặt giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh với

sản phẩm có thể được thị trường chấp nhận

Chiến Lược Dẫn Giá

Hàng Không Giá Rẻ

Chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo nhất trong

ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn

khác nhau của sản phẩm và dịch vụ

Các Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Loại của M Porter

Chiến Lược Khác Biệt Hóa

Chiến lược nhằm vào một phân khúc thị trường hẹp nào đó

dựa vào lợi thế về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá)

hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng khác

biệt hóa)

Các Chiến Lược Cạnh Tranh Tổng Loại của M Porter

Chiến Lược Tập Trung

Click to edit Master text styles