SLIDE QUAN TRI CHIEN LUOC

Mục tiêu môn học• Trang bị và nâng cao những nội dung cơ bản và có hệ thống về CL và quy trình, cách thức xây dựng chiến lược cũng như tổ chức thực hiện CL trong điều kiện hội nhập hiện

TS.Trương Đức Lực

Trường đại học kinh tế quốc dân

khoa quản trị kinh doanh

Quản trị chiến lược

Tài liệu tham khảo

• PGS.TS.Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị

chiến lược, NXBĐH KTQD - Hà nội, 2012.

• PGS.TS.Lê Thế Giới-TS.Nguyễn Thanh

Liêm-Th.s.Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXBTK, 2008

• PGS.TS.Nguyễn Ngọc Huyền, Chiến lược cạnh

tranh trong nền kinh tế toàn cầu, NXBĐHKTQD, 2009

Tài liệu tham khảo

• Jim Collins, Xây dựng để trường tồn, NXB trẻ,2008

• Jim Collins và Jerry I.Porras, Từ tốt đến vĩ đại, PACE & NXB trẻ,

• Jean-Marie Ducreux, LA STRATEGIE D'ENTREPRISE EN MILIEU

CONCURRENTIEL, Cours MBA, CFVG

• ….

Phương pháp đánh giá

• Bài kiểm tra và bài thảo luận theo nhóm có trình bày: 40%

• Bài thi hết môn: 60%

- Viết luận và liên hệ thực tiễn(2 câu): 30%

- Trả lời đúng, sai và giải thích: 30%

- Phân tích tình huống, tính toán:40%

Mục tiêu môn học

• Trang bị và nâng cao những nội dung cơ bản

và có hệ thống về CL và quy trình, cách thức xây dựng chiến lược cũng như tổ chức thực

hiện CL trong điều kiện hội nhập hiện nay;

• Cung cấp các kỹ năng và kiến thức trong việc

sử dụng các công cụ phân tích chiến lược;

• Học viên có một tầm nhìn, quan điểm dài hạn trong điều hành và làm chủ doanh nghiệp của mình

Quản trị chiến lược

Các trường phái quản trị CL

Các

kỹ thuật phân tích chiến lược

Các loại chiến lược của DN

và

sứ mệnh

Lợi thế

Và Năng Lực Cạnh tranh

Các công

Cụ và

Kỹ thuật Triển khai

Và đánh Giá

CL

Cđ 1.Các trường phái quản trị chiến lư

ợc

Chiến lược

Nguồn gốc của chiến lược

chiến lược

Chiến lược có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự

Quan niệm:

* Chiến lược là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế

* Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các phương tiện để chiến thắng

Thùc tiÔn kinh doanh: nhiÒu doanh

nghiÖp biÕn mÊt

Du nhập sang lĩnh vực kinh doanh

Nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược:

Du nhËp sang lÜnh vùc kinh doanh

– Quinn(1980).

• “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

– Johnson và Scholes:

• “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức

về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Du nhập sang lĩnh vực kinh doanh

• M.PORTER:

Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các

lợi thế cạnh tranh vững chắc

Du nhập sang lĩnh vực kinh doanh

Mintzberg: 5 chữ P(hiện có và mong muốn)

• Kế hoạch (Plan): chuỗi nhất quỏn hành động dự định

• Mụ thức (Pattern): sự kiờn định về hành vi.

• Vị thế (Position): Phự hợp giữa tổ chức và mụi trường của nú.

• Vien canh(Perspective): tuong lai

• Mưu lược(Ploy): cỏch thức hành xử với đối thủ.

Du nhËp sang lÜnh vùc kinh doanh

Chiến lược dự định

Chiến lược được cân

nhắc

Chiến lược không thực tế Chiến lược phát sinh

Chiến lược hiện thực

Quản trị chiến lược

– Khỏi niệm:

Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó

– Nhiệm vụ:

• Tạo lập một viễn cảnh

• Thiết lập cỏc mục tiờu

• Xõy dựng chiến lược

• Thực thi và điều hành cỏc chiến lược

• Đỏnh giỏ & điều chỉnh

Quản trị chiến lược:các giai đoạn phát

triển

• Giai đoạn đầu (1960-70): phỏt triển nội tại

SWOT, BCG, Mc.Kinsey

- Mụ hỡnh năm lực lượng cạnh tranh,

- Cỏc chiến lược chung

- Chuỗi giỏ trị

• Cỏc phỏt triển hiện nay: Nguồn lực

Trường phái học tập, văn hóa

Chiến lược đại dương xanh

Trường phái chiến lược

Nếu không có sự phân biệt giữa quân sự và kinh doanh:

• Tiếp cận quân sự:

Tôn Tử, Clausevit

• Tiếp cận kinh tế và công nghiệp:

SCP, LCAG/SWOT, Anssof, BCG, Porter

(4 Prof của Harvard:Learned, Chritensen,

Andrews và Guth năm 1969)

• Tiếp cận nguồn lực(RBV-Resource Based View)

Wernerfelt, Hamel & Prahalad

QUÁ TRÌNH TIẾN HÓA TRONG DOANH NGHIỆP

• Giai đoạn 1- Hoạch định tài chính cơ bản: sơ khai

Lập ra hệ thống ngân sách cho năm sau

• Giai đoạn 2 - Hoạch định trên cơ sở dự đoán:

Kế hoạch dài h¹n, có thể 5 năm.

• Giai đoạn 3- Hoạch định hướng ra bên ngoài:

Các nhà quản trị cấp cao đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược

• Giai đoạn 4 - Quản trị chiến lược:

– Thông tin chiến lược được chuyển qua khắp tổ chức

– Thảo luận chiến lược theo nhóm

– Các nhà quản trị cấp cao có thể vẫn khởi sự quá trình chiến lược, nhưng chiến lược có thể xuất hiện ở mọi nơi trong tổ chức

Vai trò của chiến lược

• Mục đích của đa phần lớn các DN là tạo ra tối đa giá trị

cho cổ đông

• Các nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh thay đổi theo thời gian

-Thay đổi môI trường

- Phản ứng lại của đối thủ cạnh tranh

- Biến đổi của nhu cầu khách hàng

- Mô hình kinh tế mới

Chiến lược là quản trị lợi thế cạnh tranh này

Với các hoạt động của DN

Với mỗi hoạt động riêng biệt(SBU)

stratégie floue et opérations inefficaces ont été synonymes d’échec dans le passé et continueront

stratégie floue mais opérations efficaces ont permis de survivre mais

ne garantissent pas l’avenir

stratégie claire mais opérations inefficaces ont parfois marché par le passé à court terme mais

le renforcement de la concurrence rend le futur incertain

ENTREPRISE PROMETTEUSE

ENTREPRISE CONDAMNEE

Không thể đảo ngược

• Các quyết định tác nghiệp có thể thay đổi được

• Các quyết định chiến lược là không thể đảo ngư ợc(khó khăn):

Thấu hiểu khái niệm chiến lược

(Theo M.Porter-2010)

• Chiến lược khác với khát vọng:

+ Chiến lược của chúng tôi là trở thành số 1 hay số 2…

+ Chiến lược của chúng tôi là tăng trưởng…

• Chiến lược không chỉ đơn thuần là một hành động cụ thể:

+ Chiến lược của chúng tôi là sáp nhập với

+ quốc tế hóa…

+ thống trị ngành…

+ thuê ngoài…

+ tăng gấp đôi ngân sách cho R &D

• Chiến lược không phải là tầm nhìn, hoài b o: ã

+ Chiến lược của chúng tôi là cung cấp sản phẩm thượng hạng

+ Phát triển công nghệ cho nhân loại

Chiến lược xác định phương pháp riêng của công ty trong cạnh tranh,

và những lợi thế cạnh tranh làm nền tảng cho phương pháp đó

Thoát ra khỏi tư tưởng chiến lược truyền

thống

 Chiến lược truyền thống, đó là cuộc chiến

- Khác biệt hóa

- Chi phí thấp

- Hội tụ/Trọng tâm hóa

 ↑ cuộc chiến giá cả và dẫn đến giảm lợi nhuận

 ↑ tương đồng của các sản phẩm

 Làm thế nào để thoát ra khỏi quyết định truyền thống khác biệt hóa/giá cả?

 Suy nghĩ như thế nào ở bên ngoài chiếc hộp?

“Think out of box/Thinking outside the box’’

Chiến lược đại dương xanh

• Ranh giới của các thị trường là động

• Tạo dựng các không gian chiến lược mới= đại dương xanh VS không gian chiến lược hiện

tại= đại dươnng đỏ

• Chủ nghĩa áp đặt VS chủ nghĩa phá cách

• Giá trị và đổi mới là đối tượng của một áp lực

đồng thời

Chiến lược đại dương xanh(tiếp)

Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh

Cạnh tranh trong khoảng thị trư

ờng hiện tại Tao ra khoảng thị trường không có cạnh tranh

Đánh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh ranh trở nên

không quan trọng Khai thác nhu cầu hiện tại Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới

Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị

mang lại và chi phí bỏ ra Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị-chi phí

Điều chính toàn bộ hoạt động

của tổ chức theo CL lựa chọn:

thực hiện hoặc là CL KHB hoặc

là CL CHI PHI THấP

Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức nhằm theo đuổi cả CLKHB Và CP thấp

6 nguyên tắc xây dựng chiến lược đại

dương xanh

vào các chi tiết cụ thể

• Thiết lập trật tự ưu tiên về chiến lược

chức

Khung khổ 6 đường lối hình thành

chiến lược đại dương xanh

• Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế;

• Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành;

• Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác

nhau;

• Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung;

• Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua;

• Định hướng theo thời gian

Tiến trình 4 bước theo chiến lược

-Quan sát lợi thế

đặc biệt của những

SP và DV thay thế;

- Tìm ra các yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay thế

-Phác thảo sơ đồ

CL tương lai từ khảo sát;

-Nhận phản hồi về

CL khác nhau từ

KH của bạn, KH của đối thủ và cả

KH tiềm năng;

-Sử dụng những phản hồi đó để xây dựng CL tốt nhất cho tương lai

-Trình bày bản mô tả CL trước và sau trên cùng một trang

để dễ so sánh;

- Chỉ ủng hộ những

dự án và quyết định hành động đưa DN tới gần hơn với quá trình thực hiện

chiến lược mới

Sơ đồ chiến lược của Southwest

không khác

Tiến trình chiến lược theo quan

Thảo luận nhóm

Chủ đề: Trao đổi và thảo luận về chiến lược đại dương xanh và lấy một tình huống cụ thể để minh họa

Mục tiêuCL

Mong muốn của DN trong tương lai

Triết lý KD

Giá trị niềm tin quan điểm tư tưỏng chủ đạo

Tầm nhìn,bản sắc và chiến lược

Stratộgies des activitộs (business strategies)

Stratộgie du groupe (corporate strategy)

Missions Missions Missions Missions

«B¶n s¾c lµ lîi thÕ c¹nh tranh duy nhÊt mµ nã kh«ng cã thÓ

Tầm

nhìn-Bốn thợ dục đá đang xây một con đường dài , với cùng một câu

hỏi: ’’ ’Bạn đang làm gì?"

• Người thứ nhất trả lời :" Tôi đục đá" ,

• Thêm vài bước chân, người thứ hai trả lời

 Tôi nuôi sống gia đình tôi  ,

• Một vài bước chân nữa, thợ đục đá thứ ba có

• Đến người thợ đục đá thứ tư nói rằng: ô Tôi

đến với Chúa ".

Thực chất tầm nhìn

Với 1 doanh nghiệp, một tầm nhìn

chiến lược là sự sự thể hiện tham vọng vư

ơn tới trong tương lai từ hiện tại

Một tương lai mà DN sẽ mong muốn hướng tới bằng hành động

Hình thành tầm nhìn

-Hình thành một tầm nhìn là một nghệ thuật khó khăn, nhưng đó là một nhiệm vụ của TGĐ và các chiến lược gia

-Một tầm nhìn cần phải cho phép trả lời một số câu hỏi nền tảng

như: chúng ta muốn đi đến đâu trong 10 năm tới? Chúng ta muốn tập trung vào cái gi? Chúng ta muốn huy động cái gì?

- Không có tầm nhìn, rủi ro là sự phát triển trong tương lai không thành hiện thực

-Một tầm nhìn có một đặc trưng lý tưởng, nó cần phải định hướng và thu hút những đối tượng hữu quan của DN; nó không được thay đổi thư ờng xuyên Nó mô tả định hướng chung của DN có từ sự tiếp cận logic và phân tích biện chứng

Hình thành tầm nhìn

Hình thành tầm nhìn là nhiệm vụ chính của nhà lãnh

đạo, nhà chiến lược hoặc ban giám đốc

Qúa trình xây dựng tầm nhìn là khó khăn; nó đòi hỏi

đồng thời tính khoa học và sáng tạo, phân tích và mở;

Một tầm nhìn cần phải là đồng thời đủ để hiểu với mọi người nhưng cũng phải phong phú và sâu sắc để hấp dẫn theo thời gian

Sự hình thành này có thể là là sự kết tinh ở một số pha làm việc tập trung và kiên trì chứ không phải là gián

đoạn và phân tán trong sự phát triển dài lâu

Một tầm nhìn Những sứ mệnh

• Nếu 1 Công ty chỉ có 1 tầm nhìn, ngược lại nó có nhiều

sứ mệnh tương ứng vơi những lĩnh vực hoạt động hoặc những bộ phận khác nhau Một sứ mệnh có 1 phạm vi thời gian xác định, nó là hiện thực sau khi một số năng lực, một số nguồn lực của DN được vận dung Sứ mệnh

có đặc trưng kinh tế, logic và hợp lý Nó là yêu cầu và không bị hạn chế trong mô tả của thực tế.

• Sứ mệnh mô tả cái mà một DN mong muốn trở thành và nhìn chung bao gồm các yếu tố sau : những thị trường, lĩnh vực phục vụ, khách hàng, sinh lời, thanh danh, hành

động

• Chúng ta vẫn nhớ về sứ mệnh nổi tiếng rất đơn giản của Pepsi là:" Battre Coca-Cola!"

Google a pour mission d'organiser à

l'échelle mondiale les informations dans

le but de les rendre accessibles et utiles

à tous

« chez Microsoft, nous

nous engageons à aider

nos clients à atteindre

des objectifs dont ils

pensaient qu'ils ne

seraient jamais

capables".

Các đối tượng hữu quan

Khách hàng Chủ sở hữu Người lao động Giám đốc điều hành

Nhà nước

Cộng đồng địa phư

ơng Doanh

nghiệp

Các bên hữu quan…

Phân tích tác động của các bên hữu quan, gồm:

– Nhận diện các bên hữu quan.

– Nhận diện các lợi ích và liên quan của mỗi bên

– Nhận diện những yêu cầu tác động lên tổ chức.

– Nhận diện bên hữu quan quan trọng nhất với triển vọng

của tổ chức.

– Nhận diện các thách thức chiến lược gây ra

bất kỳ công ty nào thất bại trong việc thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng thì sớm muộn gì cũng sẽ thấy thu nhập của nó giảm sút và cuối cùng phải rút ra khỏi kinh doanh

Triết lý kinh doanh

• Toàn bộ quan điểm, tư tưởng,

giá trị, niềm tin chi phối mọi hoạt động ra quyết định của

doanh nghiệp

Quan hệ giữa trách nhiệm xã hội và hiệu

Hµi hoµ

Mô hình chiến lược kinh doanh

Lợi thế cạnh tranh

Định vị giá trị cung cấp cho KH? Năng lực cốt lõi và các hoạt động

chiến lược

Ma trận SWOT

• Sự cần thiết của SWOT?

• Các bước của SWOT?

• Nhận xét SWOT…

Ma trận SWOT(tiếp)

Các điểm mạnh (S)

Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ phân tích môi trường nội

bộ DN

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ phân tích môi trường nội bộ DN

nguy cơ bên ngoài.

Các kết hợp chiến lược

WT

Là những kết hợp chiến luoc mang phòng thủ,

cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài.

MT bên ngoài

MT bên trong

Ma trận BCG: ma trận thị phần/tăng trư

ởng

Điều kiện:

- Mỗi hoạt động có một tỷ lệ tăng trưởng phụ thuộc vào chu kỳ sống:

Bß s÷a

Chiến lược của DN là dựa vào việc bảo dảm các nguồn lực có hạn theo cách không thay đổi để bảo đảm một lợi thế cạnh tranh bền vững

Những lời khuyên chiến lược

• Làm cho sinh lời ở những con bò sữa

• Từ bỏ hoặc duy trì không đầu tư những con chó ốm

• Duy trì vị thế chi phối đối với vùng ngôi sao

• Tăng cường gấp đôi hoặc từ bỏ vùng dấu hỏi

Ma trËn Mc Kinsey(GE)

Cao

Trung b×nh

Xác định khả năng cạnh tranh và Sức hấp dẫn của ngành kinh doanh

Vận dụng phương pháp cho điểm:

Nguyên tắc, trình tự phương pháp cho điểm:

- Bước 1: Xác định các biến số

- Bước 2: Xác định trọng số điểm(0.0-1.0, Tổng trọng số

điểm=1)

- Bước 3: Đánh giá điểm theo các biến số(1-4)

- Bước 4: Tính điểm điều chỉnh có trọng số(nhân trọng số điểm với điểm đánh giá)

- Bước 5: Cộng điểm đã điều chỉnh Kết quả này đưa vào trục tư

ơng ứng.

Xác định sức hấp dẫn của ngành kinh doanh

Các biến số Trọng số Đánh giá Điểm có trọng

số

Quy mô

Tăng trưởng

Giá

Cơ cấu cạnh tranh

Khả năng sianh lời

Tổng thương trước lạm phát

Tính chất mùa vụ

Bão hòa

Khác bietj hóa thị trường

Khả năng thanh toàn của KH

Xu hướng XH

Ràng buộc PL

Môi trường XH

0.1 0.3 0.2 0.05 0.2

Tổng=1.0

1-5 (4)=(2)X(3)

Tổng (4)=1-5

1-5 (4)=(2)X(3)

Tổng (4)=1-5

Porter’s Value Chain model

Các bước phân tích chuỗi giá trị:

• Bước 1: Nhận dạng chuỗi giá trị(khách hàng, đại lý,

doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh);

• Bước 2: So sánh chuỗi giá trị(chuẩn mực của ngành,

đối thủ cạnh tranh, chuỗi thời gian);

• Bước 3: Chọn chuỗi giá trị(tăng giá trị cho khách

hàng, hoạt động hiệu quả, cạnh tranh hiệu quả)

Phân tích chuỗi giá trị: Xác định lợi thế cạnh

Hậu cần

đầu vào Sản xuất Hậu cần đầu ra Mar và bán DV sau bán

Vận dụng mô hình chuỗi giá trị

• Vận dụng chuỗi giá trị: Chiến lược liên kết dọc…

• Chuỗi giá trị mở rộng/ chuỗi giá trị toàn cầu