Slide Quản trị chiến lược_Chương 3.Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Slide Quản trị chiến lược_Chương 3.Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.Chương 3.Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.. 3.1. Nhận dạng cấu trúc MTBN của DN 3.2. Phân tích MT vĩ mô và đ.giá các pđoạn CL của DN 3.3. Phân tích và đánh giá MT ngành của DN 3.4 Mô thứ 3.1. Nhận dạng cấu trúc MTBN của DN 3.2. Phân tích MT vĩ mô và đ.giá các pđoạn CL của DN 3.3. Phân tích và đánh giá MT ngành của DN 3.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBNc đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBN

Học phần: 3 tín chỉ Đối tượng: Chính quy

Chương 3.Phân tích môi trường

bên ngoài của DN

“To assure victory, always carefully survey the field

before battle.”

- Sun Tzu

Nội dung

 3.1 Nhận dạng cấu trúc MTBN của DN

Khái niệm và cấu trúc MTBN của DN

 Khái niệm: là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng,

điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vậnhành và hiệu quả hđộng của DN trên thị trường

 Cấu trúc MTBN của DN:

 Môi trường ngành (MT nhiệm vụ): là MT của ngành KD mà DN đang

hđộng, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến DN và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN Ví dụ : nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,

 Môi trường xã hội (MT vĩ mô): bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh

Mô hình cấu trúc MTBN của DN

CHÍNH TRỊ

CÔNG TY

Cổ đông Khách hàng Nhà cung ứng

Nhà phân phối

Đối thủ cạnh tranh

Tổ chức tín dụng

Công đoàn

Người cung ứng

Công chúng

Nhóm quan tâm đặc biệt

Nội dung

 3.2 Phân tích MT vĩ mô và đ.giá các pđoạn CL của DN

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

a Nhóm lực lượng kinh tế

c Nhóm lực lượng văn hóa xã hội

 Các tiêu chuẩn & giá trị

 Ngôn ngữ & tôn giáo

 Dân số & tỷ lệ phát triển

 Thực tiễn & hành vi kinh doanh

dụng công nghệ mới, hiện đại.

3.2.2 Đánh giá các phân đoạn CL

 Mục đích: Nhận dạng & đánh giá các phân đoạn chiến lược,

DN có thể :

 Tạo dựng lợi thế cạnh tranh tương đối bền vững

 Bảo vệ lợi thế cạnh tranh này thông qua các rào cản

 Đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định.

 Phương pháp phân đoạn chiến lược

 Phân đoạn CL bằng phân tách

 Phân đoạn CL bằng tập hợp

a Phân đoạn CL bằng phân tách

 Khái niệm: coi DN như 1 chủ thể lớn và tìm cách phân chia thành

những đoạn chiến lược khác nhau cấu thành nên hoạt động của DN

 Các tiêu chuẩn phân tách

b Phân đoạn CL bằng tập hợp

 Khái niệm: hướng tới việc tập hợp các sản phẩm dịch vụ khác

nhau của DN thành những phân đoạn chiến lược

c Phân đoạn CL và Phân đoạn Marketing

Phân đoạn marketing Phân đoạn chiến lược

Liên quan đến 1 lĩnh vực KD của Cty Liên quan đến các hoạt động của Cty Hướng tới việc phân chia khách hàng

- Thị trường

- Đối thủ cạnh tranh

Cho phép các sản phẩm thích hợp được

với người tiêu dựng, lựa chọn những

mục tiêu ưu tiên, thiết lập marketing

Nội dung

 3.3 Phân tích và đánh giá MT ngành của DN

Nhóm lực lượng Công nghệ

Mối liên hệ giữa MT vĩ mô và MT ngành

3.3.1 KN & đặc điểm phân loại ngành

 Một số Khái niệm cơ bản

 Ngành (industry) là một nhóm những DN cùng chào bán một

loại SP hay một lớp SP có thể thay thế cho nhau để thỏa mãncùng một loại nhu cầu cơ bản của khách hàng

 Lĩnh vực KD (sector) là một nhóm những ngành gần gũi có

liên quan đến nhau

 Các phân đoạn thị trường (market segments):

 Là những nhóm khách hàng khác biệt trong cùng 1 ngành

 Có thể khác biệt hóa với những phân đoạn khác bằng cácthuộc tính khác biệt và những nhu cầu cụ thể

Lĩnh vực KD máy tính: Các ngành và

các phân đoạn thị trường

MỨC LỢI NHUẬN TƯƠNG ĐỐI TRONG CÁC NGÀNH KHÁC NHAU,

Rail-Thuốc lá

Dược Phẩm

Nhà hàng

Thép Vận tảiĐóng

chai

Máy tính

Các SP

Phần Mềm Hàng

 Các tiêu chuẩn phân loại ngành

 Số người bán & mức độ khác biệt hóa :

Độc quyền thuần túy

Độc quyền tập đoàn

Cạnh tranh độc quyền

Cạnh tranh hoàn hảo

 Các rào cản xuất nhập & mức độ cơ động

 Cấu trúc chi phí

3.3.1 KN & đặc điểm phân loại ngành (tiếp)

3.3.2 Mô hình chu kỳ sống của ngành

 Mô hình chu kỳ sống của ngành (LCI) phân tích ảnh hưởng của các gđoạn phát triển của ngành đến các lực lượng cạnh tranh và được đặc trưng bởi 5 giai đoạn khác nhau

GĐ mới xuất hiện: ngành bắt đầu được phát triển

 Ctranh dựa trên việc hoàn thiện SP, giáo dục KH, và xdựng các kênh phân phối

 GĐ phát triển: lần đầu tiên cầu tăng nhanh với KH mới

 Cường độ cạnh tranh thấp do tốc độ phát triển của ngành cao

 GĐ chấn chỉnh: cầu đạt đến độ bão hòa, cần chấn chỉnh

 Cạnh tranh tăng do bắt đầu dư thừa sức sản xuất

 GĐ chín muồi: TT bão hòa htoàn mới mức tăng trưởng thấp or bằng 0

 Ngành thu hẹp, củng cố dựa trên thị phần, chạy đua giảm giá

3.3.2 Mô hình chu kỳ sống của ngành

3.3.3 Phân tích ngành và cạnh tranh của M PorterPhân tích ngành :

 Nghiên cứu cường độ cạnh tranh trong ngành

 Nghiên cứu sự phát triển của ngành

 Nghiên cứu các nhóm chiến lược

 Nghiên cứu các rào cản dịch chuyển

 Nghiên cứu các loại hình chiến lược

• Mô hình cạnh tranh hoàn hảo: tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức

rủi ro là tương đương nhau giữa các DN và ngành KD.

• Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng: các ngành

khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau

• Nguyên nhân: các ngành khác nhau có cấu trúc khác nhau

Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh

trong ngành của M.Porter

cung ứng

Quyền lực thương lượng của người mua

Quyền lực thương lượng của người cung ứng

Đe doạ gia nhập mới Quyền lực tương ứng của

các bên liên quan khác

Gia nhập tiềm năng

a Đe dọa gia nhập mới

 Khái niệm: ĐTCT tiềm năng là những DN hiện không

cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập TT

 Các rào cản gia nhập:

 Tính kinh tế của quy mô

 Chuyên biệt hoá sản phẩm

 Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu

 Chi phí

 Gia nhập vào các hệ thống phân phối

 Chính sách của chính phủ

b Đe dọa từ các SP/DV thay thế

 KN: Là những SP từ ngành/lĩnh vực KD khác nhưng có khả năng

cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của KH

 Các nguy cơ thay thế:

 Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng SP,

 Xu hướng sử dụng hàng thay thế của KH,

Tương quan giữa giá cả và c.lượng của các mặt hàng thay thế

Dự đoán đe dọa từ SP/DV thay thế:

 Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/dịch vụ ở mức độ rộng nhất có thể

c Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng

 Quyền lực thương lượng  tăng (giảm) giá thành 

giảm (tăng) khối lượng cung ứng (tiêu thụ)

Các yếu tố ảnh hưởng:

 Mức độ tập trung ngành

 Đặc điểm hàng hoá/dịch vụ

 Chuyên biệt hoá sản phẩm/dịch vụ

 Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng

 Khả năng tích hợp về phía sau (trước)

Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Khi DN trong ngành cung ứng có quyền lực trong các điều khoản giao dịch, họ sẽ kiếm được lợi nhuận lớn hơn

Tỉ lệ % của lượng cung

Kim cương trên thị trường

50

Quyền lực thương lượng của khách hàng

Suppliers Buyers

Profits

Trong những ngành CN có nhiều nhà cung cấp và ít KH,

d Cạnh tranh giữa các ĐTCT hiện tại

Mức độ cạnh tranh giữa các cty hiện tại trong ngành thể

hiện ở:

- Các rào cản rút lui khỏi ngành,

- Mức độ tập trung của ngành,

- Mức độ tăng trưởng của ngành,

- Tình trạng dư thừa công suất,

- Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ,

- Các chi phí chuyển đổi,

e Quyền lực tương ứng của các bên

liên quan khác

Nhóm ảnh hưởng Các tiêu chuẩn tương ứng

Lợi tức cổ phần

Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc

Củng cố các Quy định và Luật

Trung thành với các điều khoản giao ước

3.3.4 Phân tích nhóm CL trong ngành

 Khái niệm: Nhóm CL là 1 nhóm các DN cùng áp dụng 1 (1 vài)

CL tương đồng, sử dụng các nguồn lực như nhau trên 1 thị trường mục tiêu

 Các yếu tố xác định nhóm chiến lược

• Mức độ chuyên biệt hoá

VD: Nhóm CL trong ngành thiết bị gia dụng

- Chủng loại vừa phải

- Chi phí sản xuất trung bình

- Dịch vụ trung bình

- Giá trung bình Nhóm B

- Chủng loại đầy đủ

- Chi phí sản xuất thấp

- Dịch vụ tốt

- Giá trung bình Nhóm D

Ý nghĩa của phân tích nhóm CL

nhóm CL và được KH coi là có thể thay thế lẫn nhau

khác nhau và có thể phải đối mặt với một tập hợp cơ hội/thách thức khác nhau

VD về nhóm CL trong ngành dược phẩm

Rào cản CL trong ngành dược phẩm

Strategic Barrier

Thiếu kỹ năng R&D

để phát triển biệt dược mới

Là những kỹ năng hoặc tài

 Khả năng đạt mức giá cạnh tranh

 Kênh phân phối mở rộng

 Khả năng tăng cường nhận thức của KH

 Có SP hỗn hợp đủ rộng

KFSs trong ngành đồ uống giải khát

3.3.5 Các n hân tố thành công chủ yếu

(KFS) trong ngành

Nội dung

 3.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBN

Các bước xây dựng mô thức EFAS

Bước 1 : Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe

doạ) có vai trò quyết định đến sự thành công của DN.

Bước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan

trọng nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thành công.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1.

Bước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém)

căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.

Bước 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác

định số điểm quan trọng của từng nhân tố.

Ví dụ: Samsung Vina 2005

Các nhân tố chiến lược

(1)

Độ qtrọng (2)

Xếp Loại (3)

Tổng điểm qtrọng (4)

Chú giải

Các cơ hội:

 VN gia nhập WTO

 Cộng đồng kinh tế ASEAN

 S/p chất lượng cao, tích hợp CN mới.

 Tăng trưởng kinh tế VN, Châu Á

 Hệ thống phân phối chuyên nghiệp.

0.2 0.05 0.1 0.1 0.05

3 2 4 4 3

0.6 0.1 0.4 0.4 0.15

Mở rộng t/t Cần thêm thời gian

Vị thế tốt Quy mô & Nsuất SX

Vị thế tốt

Các đe dọa:

 Tăng cường các qđịnh pháp lý của CP

 Cường độ ctranh mạnh trong ngành.

0.1 0.1

3 4

0.3 0.4

Vị thế tốt

Vị thế tốt

Xin mời câu hỏi