Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Xuyên

lợi ích của mỗi người, của từng tập thể và của toàn xã hội gắn bó hữu cơ với nhau, trong đó lợi ích cá nhân là động lực trực tiếp" Nguồn: Chiến lược ổn định và phát triển kinh tế - xã

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

=====*****=====

NGUYỄN TUẤN ANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ XUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

=====*****=====

NGUYỄN TUẤN ANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ XUYÊN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS LÊ THỊ ANH VÂN

HÀ NỘI – 2016

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài 2

3 Nhiệm vụ của đề tài 2

4 Đối tượng nghiên cứu của đề tài 3

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài 3

6 Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài 3

7 Kết cấu của luận văn 3

Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 4

NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Chiến lược và chiến lược nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 4

1.1.2 Chiến lược nguồn nhân lực 10

1.2 Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực 13

1.2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực 13

1.2.2 Các căn cứ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực 13

1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực 19

1.2.4 Các công cụ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực 27

Kết luận Chương 1 32

Chương 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ XUYÊN 33

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Điện lực Phú Xuyên 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Phú Xuyên 33

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011-2015 38

2.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty

Điện lực Phú Xuyên 42

2.2.1 Dự báo nhu cầu nhân lực của Công ty Điện lực Phú Xuyên giai đoạn 2016-2020 tầm nhìn 2025 42

2.2.2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Xuyên 47 2.2.3 Đánh giá nhu cầu nhân lực của Công ty Điện lực Phú Xuyên 56

Kết luận Chương 2 59

Chương 3: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NHÂN LỰC CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ XUYÊN VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 60

3.1 Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Xuyên giai đoạn 2016 – 2020, tầm nhìn 2025 60

3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Xuyên giai đoạn 2016 – 2020, tầm nhìn 2025 61

3.2.1 Cấu trúc lại nguồn nhân lực hiện có 61

3.2.2 Công tác tuyển dụng 63

3.2.3 Hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao 65

3.2.4 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 67

3.2.5 Xây dựng các chính sách sử dụng và đãi ngộ nguồn nhân lực phù hợp 71 Kết luận Chương 3 75

KẾT LUẬN 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

Trong quá trình thực hiện đề tài luận văn: “Hoạch định chiến lƣợc

nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Xuyên” tôi đã thực hiện đúng

quy trình thực hiện trong thời gian làm luận văn

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Những số liệu trong luận văn này là trung thực

Những kết luận trong luận văn chưa từng được công bố

Trên đây là lời cam đoan của tôi, nếu tôi vi phạm tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ và khoa, viện đào tạo sau đại học

Hà Nội, ngày 20 tháng 08 năm 2016

Tác giả luận văn

Nguyễn Tuấn Anh

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Thầy cô trong viện Kinh tế và Quản lý, viện Đào tạo sau đại học đã tận tình giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc nhất đến cô giáo –

PGS.TS Lê Thị Anh Vân đã luôn nhiệt tình hướng dẫn về mặt khoa học,

luôn khích lệ, động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ quý báu của Công ty Điện lực Phú Xuyên trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp

Luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự chia sẻ, góp ý kiến của quý thầy cô cùng các bạn để đề tài được hoàn thiện hơn

Học viên

Nguyễn Tuấn Anh

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2011 - 2015……… 40 Bảng 2.2: Chỉ tiêu năng suất lao động giai đoạn 2011 - 2015………43 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động giai đoạn 2011 - 2015……… 50 Bảng 2.4: Số lượng và cơ cấu công nhân kỹ thuật theo trình độ tay nghề giai đoạn 2011 - 2015……….51 Bảng 2.5: Tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo giai đoạn 2011 - 2015…….53 Bảng 3.1: Chỉ tiêu SXKD giai đoạn 2016 - 2020………80

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực……… 22

Hình 1.2: Nội dung các bước lập kế hoạch nhân lực ……… 25

Hình 1.3: Ma trận SWOT………28

Hình 2.1: Trụ sở Công ty Điện lực Phú Xuyên……… 33

Hình 2.2: Hình ảnh công nhân thao tác trên lưới………35

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức Công ty……….36

Hình 2.4: Biểu đồ nguồn nhân lực ngành điện qua đào tạo hằng năm của các trường………….……… 45

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Về mặt lý luận: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người và là

một trong những nguồn lực quan trọng nhất sự phát triển kinh tế - xã hội Điều này bắt nguồn từ vai trò của yếu tố con người

Bước vào thế kỷ XXI, khi đất nước từng bước tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa, chủ động mở cửa và hội nhập với khu vực và quốc

tế, hàng loạt thách thức đã nảy sinh xung quanh vấn đề con người và phát huy vai trò nhân tố con người Trong "Chiến lược ổn định và phát triển kinh tế - xã hội 1991-2000", tư tưởng coi con người là trung tâm của sự phát triển đã được

Đảng ta ghi nhận: "Mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì con

người, do con người Chiến lược kinh tế - xã hội đặt con người vào vị trí trung tâm lợi ích của mỗi người, của từng tập thể và của toàn xã hội gắn bó hữu

cơ với nhau, trong đó lợi ích cá nhân là động lực trực tiếp" (Nguồn: Chiến

lược ổn định và phát triển kinh tế - xã hội đến năm 2000, Nxb Sự thật, 1991,

Về mặt thực tiễn: Công ty Điện lực Phú Xuyên là một đơn vị trực

thuộc Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội - EVNHANOI, có nhiệm vụ cung ứng điện an toàn, liên tục và ổn định phục vụ công tác chính trị, an ninh quốc phòng, kinh tế, văn hóa xã hội và sinh hoạt của nhân dân trên địa bàn huyện Phú Xuyên, chịu trách nhiệm trước EVNHANOI về việc bảo toàn - phát triển vốn và các nguồn lực, tài sản được giao Trong “Chiến lược phát

triển Công ty Điện lực Phú Xuyên giai đoạn 2016- 2020” đã đề ra chiến lược

nguồn nhân lực: “Chú trọng công tác hoạch định nguồn nhân lực, giữ ổn định

đối với nguồn nhân lực hiện có, xây dựng chế độ đãi ngộ phù hợp, nhằm thu hút nguồn lao động chất lượng, chuyên môn cao…” (Nguồn: Chiến lược phát

triển của Công ty Điện lực Phú Xuyên giai đoạn 2016- 2020)

Mặc dù đã có kế hoạch xây dựng nguồn nhân lực bền vững, nhưng trước yêu cầu đòi hỏi lượng lớn cán bộ có trình độ cao, trong khi trụ sở Công ty cách xa trung tâm Thành phố Hà Nội, nên chưa thực sự thu hút nguồn nhân lực Mặt khác, không ít cán bộ có trình độ, sau một thời gian công tác tại Công ty, lại có xu hướng chuyển công tác về các đơn vị nội thành, điều này đã gây nên không ít khó khăn cho công tác quản lý và hoạt động chung của Công ty Vì vậy, việc tìm hiểu, hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, từ đó đề xuất những

ý kiến nhằm giúp ban lãnh đạo Công ty chủ động, hoàn thiện đội ngũ lao động

là một việc làm quan trọng và cần thiết Xuất phát từ cơ sở lý luận và cơ sở thực

tiễn nói trên, tôi đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại

Công ty Điện lực Phú Xuyên” để nghiên cứu

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty điện lực Phú Xuyên nhằm đáp ứng sự phát triển ổn định và bền vững của công ty cho giai đọan 2016-2020 và tầm nhìn 2025

3 Nhiệm vụ của đề tài

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Nghiên cứu xác định các căn cứ hình thành chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty điện lực Phú Xuyên

- Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực và các giải pháp thực hiện chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty điện lực Phú Xuyên giai đoạn 2016-2020,

tầm nhìn 2025

4 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

4.1 Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu về hoạch định

chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Xuyên

4.2 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi hoạch định chiến

lược nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Phú Xuyên từ năm 2016 đến 2020, tầm nhìn đến năm 2025

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Đề tài đã sử dụng kết hợp các phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích, tổng hợp

- Phương pháp so sánh thống kê

6 Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài

Giúp hệ thống hóa các kiến thức về khoa học quản trị nhân lực

Vận dụng các kiến thức lý luận của hoạt động quản lý vào thực tiễn công tác sản xuất kinh doanh và giải quyết các vấn đề đặt ra của doanh nghiệp

7 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lí luận về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực Chương 2: Phân tích căn cứ hình thành chiến lược nguồn nhân lực tại

Công ty điện lực Phú Xuyên

Chương 3: Xây dựng kế hoạch nhân lực cho Công ty Điện lực Phú

Xuyên và Giải pháp thực hiện

Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Chiến lược và chiến lược nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, tuỳ theo mục đích nghiên cứu và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược

Theo hai tác giả Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường

và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” Theo General Ailleret, chiến lược là “Việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”

F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là

“toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”

Theo tác giả G.Hissh “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn”

Theo Alain Charlec Martinet “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”

Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược là hệ thống các mục tiêu

dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được

một khái niệm chung nhất: Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục

đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định

1.1.1.2 Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp

a Chiến lược cấp Công ty

Muốn tăng trưởng và phát triển, mỗi Công ty cần phải có những chiến

lược phát triển riêng, được gọi là chiến lược cấp công ty

Quá trình tăng trưởng và phát triển của Công ty có thể được biểu diễn: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường trong nước; Hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hoá; Mở

rộng hoạt động sang những lĩnh vực kinh doanh mới

Chiến lược cấp Công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể

áp dụng cho các Công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất, kinh doanh các sản phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia Những chiến lược này đã được áp dụng phổ biến ở các tập đoàn, các Công ty của các nước phát triển trên thế giới từ những năm 1980 và trong

thập niên 1990 vừa qua

Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài Trong thực tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:

Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là những giải

pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định, tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau Một

số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn: Chiến lược tăng trưởng tập; Chiến lược tăng trưởng phối hợp; Chiến lược tăng trưởng đa dạng; Chiến lược tăng trưởng ổn định

Chiến lược hội nhập hàng ngang: Bao gồm chiến lược hợp nhất, chiến

lược mua lại và các liên minh chiến

Chiến lựơc suy giảm: Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng

doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp

có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm: Chỉnh đốn; Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ; Thu hoạch; Giải thể

Chiến lược điều chỉnh: Bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp,

điều chỉnh cơ cấu tổ chức và điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại

b Chiến lược cấp kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được

kế hoạch hóa một cách độc lập Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm

và dịch vụ mà đơn vị quản lý Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến: Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh; Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để

thích nghi và đáp ứng những thay đổi này; Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể

Theo luận điểm của Derek F Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What); các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How) (Nguồn: D.F Abell (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 169) Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một Công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành

Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm: Các nhà quản trị

cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc cố gắng lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng Khả năng nhận thức và thấu hiểu của các nhà quản trị xuất phát từ việc lắng nghe và nghiên cứu khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm, công nghệ và kênh phân phối Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ

Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường: Quyết định rất căn

bản ở mọi Công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó Để

có được quyết định như vậy các Công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường là cách thức mà Công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh (Nguồn: D.F Abell (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 8) Trong quá trình phân đoạn thị trường các khách hàng có nhu cầu tương tự nhau được nhóm thành những nhóm riêng Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con người

sẽ được dùng vào trong quá trình phân đoạn

Khả năng khác biệt hóa: Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị

kinh doanh là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng

c Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối

đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng

bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như cả tổng thể Công ty Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trưng giúp Công ty đạt được lợi thế cạnh tranh

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt

động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

Chiến lược marketing: Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm,

Công ty có thể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới Hoặc với những sản phẩm hiện có, Công ty có thể dùng chiến lược phát triển thị trường nhằm: Chiếm được thị phần lớn hơn

ở những thị trường hiện tại; Phát triển thị trường mới

Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng

quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp Công ty đạt được các mục tiêu đã đặt ra Nó xem xét các quyết định chiến lược của Công ty ở góc

độ tài chính và chọn ra các quyết định tốt nhất Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ

và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động không thể dự đoán được Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan trọng trong chiến lược tài chính Các Công ty ở những ngành tăng trưởng nhanh như máy tính và công nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ ra đã chia cổ tức để thỏa mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tư Sự tăng trưởng nhanh về lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu Những Công ty không ở mức tăng trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu của mình thêm hấp dẫn

Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Trong điều kiện yếu tố công

nghệ đã trở nên quan trọng, các Công ty ngày càng chú trọng tới việc xây dựng chiến lược nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ cho sự thành công của chiến lược cạnh tranh Theo Michael E Porter, các Công ty có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh về chi

phí thấp hoặc khác biệt hóa

Chiến lược vận hành: Chiến lược vận hành sẽ xác định xem sản phẩm

sẽ được sản xuất như thế nào và ở đâu, quyết định về mức độ phối hợp dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với người cung ứng Chiến lược cạnh tranh của Công ty là một yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến chiến lược vận hành và ngược lại chiến lược vận hành phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh

Chiến lược nhân sự: Chiến lược nhân sự không phải là một thuật ngữ

xa xỉ chỉ cần đến đối với doanh nghiệp có quy mô lớn, sản xuất kinh doanh

đa lĩnh vực, đa địa phương mà cho tất cả các doanh nghiệp dù là doanh nghiệp quy mô gia đình, phải coi đó là một phần quan trọng nhất của chiến lược kinh doanh, thực chất của chiến lược này thể hiện hóa bằng các hành động rất cụ thể Chiến lược nhân sự của doanh nghiệp là không thể chỉ dừng lại ở việc dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ… mà còn phải bao gồm cả những cách thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp Chiến lược duy trì nguồn nhân sự không đơn thuần là đưa ra cách thức giữ người mà còn thể hiện ở việc quy hoạch, xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ kế cận Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp phát triển được đội ngũ, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng qui mô, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế các rủi ro trong kinh doanh

1.1.2 Chiến lược nguồn nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ Trong môi trường hoạt động của một Công ty, bao gồm cả thị trường và đối thủ Chiến lược thể hiện sự một chọn lựa, một sự đánh đối của Công ty mà giới chuyên môn thường gọi là định vị chiến lược

Chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó (Nguồn: Giáo trình khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kỹ thuật 2002, trang 380)

Đứng trên quan điểm xem “Con người là nguồn vốn - vốn nhân lực”, chiến lược nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân

Như vậy chiến lược nguồn nhân lực chính là chiến lược về quản lý con người, là các hoạt động liên quan tới việc xác định các mối quan hệ giữa con người với tổ chức nơi mà con người làm việc Đây là một hoạt động rất quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào, bởi nếu quản lý tốt nguồn nhân lực sẽ là tiền đề to lớn giúp cho doanh nghiệp thành công trong hoạt động của mình Chính vì thế, tùy vào yêu cầu hoạt động của mỗi tổ chức mà mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, đảm bảo có được nguồn nhân lực có khả năng sắp xếp vào những vị trí phù hợp để phát huy được những điểm mạnh của doanh nghiệp mình

1.1.2.2 Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực

Theo nhà kinh tế người Anh , William Petty cho rằng lao động là cha, đất đai là mẹ của mọi của cải vật chất; C.Mác cho rằng con người là yếu tố

số một của LSX Trong truyền thống VN xác định ''Hiền tài là nguyên khí của quốc gia" Nhà tương lai Mỹ Avill Toffer nhấn mạnh vai trò của lao động tri thức, "Tiền bạc tiêu mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất; Chỉ có trí tuệ của con người thì khi sử dụng không những không mất đi mà còn lớn lên

Chiến lược nguồn nhân lực giúp nhà quản lý hoạch định được chính sách về nhân lực trong ngắn và dài hạn, từ đó chủ động với những biến động

về con người trong doanh nghiệp của mình

Chiến lược nguồn nhân lực giúp lãnh đạo doanh nghiệp trả lời được hàng loạt câu hỏi liên quan đến con người trong doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân viên theo các tiêu chuẩn nào? Tuyển dụng từ nguồn nào, lĩnh vực nào? Tuyển dụng nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc tại doanh nghiệp khác hay nhân viên vừa mới ra trường? Đào tạo và phát triển nhân sự dựa trên các yếu tố nào? Mô hình đào tạo và phát triển? Ngân sách đào tạo lấy từ đâu? Đào tạo ở cấp độ nào? Quản lý hiệu quả nhân viên bằng công cụ nào? Cách thức triển khai hệ thống? Kết quả của việc đánh giá hiệu quả nhân viên dùng cho việc gì? Chú trọng vào thành tích hay năng lực của nhân viên? Chu kỳ đánh giá theo tháng/quý? Tiền lương cạnh tranh hay ngang bằng thị trường? Tiền lương áp dụng theo cấu trúc? Cơ cấu thang bảng lương trong doanh nghiệp xây dựng theo phương pháp nào? Vị trí nào trong doanh nghiệp là tối quan trọng? Chu trình xây dựng để xác lập kế thừa nhân sự? Cách thức đào tạo & phát triển cũng như phúc lợi dành cho đội ngũ kế thừa? Trong các chủ

đề trên thì làm cái nào trước, cái nào sau? Phối hợp chúng như thế nào? Tỷ trọng?

Kết quả đầu ra khi ứng dụng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp: Tuyển dụng đúng người đúng việc theo kế hoạch phát triển kinh doanh Đào tạo và phát triển kiến thức và kỹ năng làm việc theo hiệu quả Hệ thống lương thưởng kích thích nhân viên làm việc hiệu quả và công bằng Gia tăng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Ổn định đội ngũ và tạo sự chủ động trong công tác phát triển nhân sự Kiểm soát ngân sách nhân

sự và hiệu quả đầu tư vào nguồn vốn nhân lực trong doanh nghiệp

Nói như vậy để thấy việc thiết lập một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp bằng một kế hoạch hành động cụ thể ngay trong doanh nghiệp là rất quan trọng và cấp thiết ngay từ buổi đầu hoạt động nhằm giảm thiểu sự “mất

mát” từ tiền bạc, thời gian, con người…cùng với gia tăng tính hiệu quả của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp

1.2 Hoạch định chiến lƣợc nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lƣợc nguồn nhân lực

Hoạch định chiến lược là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống, đòi hỏi sự nỗ lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên Do đó, để các thành viên có cùng chung một cách tiếp cận, cách hiểu và cách làm là điều hết sức cần thiết

Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực bao gồm một quá trình nghiên cứu chiến lược về nguồn nhân sự trong doanh nghiệp, mà yêu cầu quá trình làm việc với những bộ phận, những người quản lý và ủy viên Ban quản trị khác sao cho hiệu quả và thỏa mãn những mục tiêu của tổ chức

Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực hướng đến một loạt vấn đề then chốt, bao gồm cung cấp cán bộ nhân viên cho tổ chức, chính sách phát triển, bồi thường và phúc lợi, những vấn đề sở hữu, đào tạo và phát triển, và những vấn đề về luật pháp và sự bảo vệ người lao động Để hiệu quả, người quản trị nguồn nhân sự cần tận dụng công nghệ và bao gồm những phương pháp khác Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nên thực hiện việc phân tích chiến lược, nhận ra những vấn đề của nguồn nhân sự, xác định và ưu tiên những hành động và xây dựng thành kế hoạch quản trị nguồn nhân lực

1.2.2 Các căn cứ hoạch định chiến lƣợc nguồn nhân lực

1.2.2.1 Mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh của Công ty

Việc xác định nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược tổng thể của một Công ty là điểm khởi đầu quan trọng cho các mục tiêu chi tiết cấp Công ty và các phòng ban Đồng thời đây cũng là phương hướng mà toàn bộ tổ chức sẽ

theo đuổi trong nhiều năm, bao gồm các nội dung sau:

a Sứ mệnh (Mission): Sứ mệnh của Công ty là lý do mà Công ty tồn

tại trên thị trường, bạn là ai mà bạn sẽ mang lại cho khách hàng và xã hội những loại sản phẩm và dịch vụ và giá trị gì Những quyết định trong quá trình lên kế hoạch chiến lược và trong sự chi phối của Công ty luôn luôn phải hài hòa với tuyên bố về sứ mệnh Tuyên bố về sứ mệnh là nền tảng cho tầm nhìn của Công ty, lời tuyên bố hay có thể là động lực thúc đẩy nhân viên khi truyền tải những mục đích và giá trị của Công ty tới khách hàng và cộng động

xã hội

Sứ mệnh có thể được hiểu như nhiệm vụ lớn nhất, cao cả nhất mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi và thực hiện khi nào còn tồn tại và hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh đó Sứ mệnh của doanh nghiệp thường gồm ba yếu tố quan trọng: mục đích tồn tại của doanh nghiệp; lĩnh vực hay ngành nghề hoạt động của doanh nghiệp và các giá trị doanh nghiệp muốn mang lại cho khách hàng, cộng đồng Câu tuyên ngôn sứ mệnh nên ngắn gọn, rõ ràng, dễ nhớ, mạnh mẽ, mang tính thôi thúc và gây được cảm xúc cho người nghe, người đọc Quan trọng hơn, nên đặt trọng tâm vào việc "cho" hơn là "nhận", tức thể hiện sứ mệnh phục vụ và thỏa mãn nhu cầu khách hàng hơn là chỉ thực hiện

sứ mệnh kiếm tiền

b Tầm nhìn (Vission): Tầm nhìn hay viễn cảnh là bức tranh tương lai

của doanh nghiệp, là mục tiêu lâu dài mà doanh nghiệp muốn hướng tới Tầm nhìn là để trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp muốn trở thành gì, sẽ được nhìn nhận như thế nào trong tương lai? Tầm nhìn có thể xa đến 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn, có thể nêu hoặc không nêu mốc thời gian với hàm ý lâu dài Tầm nhìn là ước mơ, mong muốn, khát vọng của chính doanh nghiệp và những người chủ doanh nghiệp ước vọng phải đạt trong tương lai

Lẽ đương nhiên, một sứ mệnh mang tính "cống hiến" nếu được thực hiện tốt sẽ được đền đáp xứng đáng, và phần "nhận" sẽ là hệ quả tất yếu từ phần "cho" của doanh nghiệp, hay nói cách khác đó chính là lợi nhuận

c Giá trị cốt lõi (Values core): Giá trị cốt lõi là các giá trị doanh

nghiệp thực sự coi trọng và quyết tâm theo đuổi Thông thường, một giá trị được xem là cốt lõi khi: doanh nghiệp coi nó có tầm quan trọng đặc biệt như một yếu tố sống còn; nó có giá trị vĩnh hằng đối với doanh nghiệp; doanh nghiệp vẫn theo đuổi và thực hiện nó kể cả khi vì thế mà gặp bất lợi trong cạnh tranh; toàn bộ hệ thống các tổ chức, đơn vị đã, đang và sẽ trực thuộc doanh nghiệp (chi nhánh, công ty con ) đều coi trọng và theo đuổi những giá trị này

Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp cũng tương tự như hệ giá trị của một con người Biết được hệ giá trị của một con người sẽ có thể hiểu được tính cách, chuẩn mực sống, quan niệm sống của người đó

Thông qua các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp người ta cũng có thể đánh giá được những nét cơ bản trong cách hành xử của doanh nghiệp Thông thường, trên nền tảng các giá trị cốt lõi, doanh nghiệp sẽ xây dựng văn hóa doanh nghiệp, được chuẩn hóa bằng các chuẩn mực hành vi, đạo đức

Ngoài triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, nhiều doanh nghiệp còn công bố một số câu tuyên ngôn khác về tín điều, văn hóa, niềm tin, nguyên tắc Nhưng điều quan trọng là các câu tuyên ngôn này không nên là những lời tuyên bố sáo rỗng, chỉ thể hiện được phần "xác" qua hình thức phông chữ, màu sắc, nơi bố trí , mà chúng phải được thổi "hồn"

để tạo cảm xúc và khơi gợi cả niềm tin lẫn quyết tâm

Những câu tuyên ngôn có "hồn" không chỉ là kim chỉ nam hành động cho doanh nghiệp, mà còn là lời hứa thiêng liêng của doanh nghiệp đối với khách hàng, cộng đồng và chính người lao động trong doanh nghiệp

d Mục tiêu chiến lược (Strategic goals): Là những mục tiêu lớn, mang

tính dài hạn, đảm bảo thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp Ví dụ: Đạt mức tăng trưởng doanh thu bình quân xx%/năm; Thị phần

trong nước chiếm xx%; Giá trị doanh nghiệp đạt xxx triệu USD

e Các chiến lược (strategies): Là những hoạt động mà doanh nghiệp

cần phải thực hiện đảm bảo đạt được mục tiêu chiến lược cũng như vượt qua những thách thức và rào cản Ví dụ: Tiến hành hợp tác với đối tác nước ngoài

để chuyển giao công nghệ, xây dựng nhà máy ABC và phát triển thị trường nước ngoài; Triển khai chương trình truyền thông trên toàn quốc nhằm định vị

và củng cố hình ảnh là nhà sản xuất có chất lượng quốc tế

f Mục tiêu hoạt động (Operation objectives): Là những mục tiêu rất

cụ thể, lượng hoá được, thực tế và khả thi, được xác định cho 1 hoặc tối đa 2 năm, làm cơ sở cho các hoạt động mang tính chiến thuật, tác nghiệp cụ thể

Ví dụ: đạt doanh số .tỷ; tăng .% vào cuối năm 2010; Kiểm soát chi phí hoạt động ở mức %/tổng doanh thu; khánh thành và đưa vào khai thác nhà máy ABC

g Kế hoạch thực hiện (Operational Plans): Là các nhiệm vụ rất cụ thể,

đảm bảo mục tiêu hoạt động được hoàn thành Nó chỉ rõ phải làm gì? ai làm? khi nào làm? và với chi phí nào? Ví dụ: Hoàn tất việc lựa chọn, đàm phán, ký kết với đối tác truyền thông cho chiến dịch định vị chất lượng sản phẩm vào tuần thứ 3, quý II, năm 20?? Những nhiệm vụ này tạo nên kế hoạch hoạt động của từng bộ phận chức năng, từ nhân lực, tài chính, marketing, bán hàng đến sản xuất Trên cơ sở hiểu rõ, cam kết thực hiện mục tiêu và kế hoạch trên đây, người quản lý và nhân viên sẽ cùng theo dõi quá trình thực hiện, đánh giá kết quả hoàn thành, tìm ra nguyên nhân và khắc phục, cải tiến cũng như đãi ngộ, khuyến khích kịp thời

1.2.2.2 Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tại phát triển Bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô với các yếu

tố sau:

a Tự nhiên (Nature): Tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử dụng: dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường

và các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết

b Kinh tế (Economical): Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng

và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn

c Kỹ thuật - Công nghệ (Technological): Đây là nhân tố ảnh hưởng

mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất,

các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo

ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời

d Văn hóa - Xã hội (Socio-cultural): Ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt

động quản trị và kinh doanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh

e Chính trị (Political) - Pháp luật (Legal): Gồm các yếu tố chính phủ,

hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Đoàn thể, các lực lượng chính trị, xã hội, nguồn nhân lực xã hội, quốc gia, môi trường hội nhập - quốc tế (Environmental)

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố: Nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn: chỉ một đối thủ có khả năng gia nhập và cạnh tranh trong một thị trường cụ thể song hiện tại chưa gia nhập Sản phẩm thay thế: là sản phẩm có thể thay thế các loại sản phẩm khác tương đương về công dụng (hoặc tiêu thụ) khi có các điều kiện thay đổi Sản phẩm thay thế có

thể có chất lượng tốt hơn hoặc thấp hơn mặt hàng nó thay thế và đa số có mức giá rẻ hơn và thị trường lao động

1.2.2.3 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các nguồn lực về con người, tài chính, công nghệ, sản phẩm, giá, kênh phân phối, xúc tiến quảng cáo của doanh nghiệp Ngoài ra còn có văn hóa doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên trong phải chỉ ra doanh nghiệp cần phải làm gì Điểm mạnh được hiểu là những gì doanh nghiệp làm thực sự tốt Điểm mạnh hỗ trợ doanh nghiệp tận dụng các cơ hội và chống lại các đe dọa

từ bên ngoài Điểm yếu được hiểu là sự kém cõi về khả năng lẫn kỹ năng ngăn cản doanh nghiệp thực hiện những hoạt động quan trọng một cách hoàn chỉnh như những doanh nghiệp khác Điểm yếu sẽ gây ra những khả năng ngăn cản doanh nghiệp trong việc tận dụng những cơ hội và chống lại những

đe dọa từ bên ngoài

Việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp được xem xét dựa trên chuỗi giá trị của doanh nghiệp Chuỗi giá trị là tổng hợp những hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị của khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động của chuỗi giá trị sẽ quyết định đến hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp Nội dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là: hệ thống tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài chính của doanh nghiệp Trong đó việc phân tích và đánh giá cần thấy được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để lựa chọn chiến lược phù hợp

1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

- Đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực

- Lập kế hoạch nguồn nhân lực

- Giải pháp triển khai kế hoạch nguồn nhân lực

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

(Nguồn: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp)

Dưới đây, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu nội dung từng bước

1.2.3.1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các

dự báo về cung cầu nhân lực, nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố: Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện; Trình độ trang

bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công ngệ kỹ thuật; Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức.v.v…; Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Dự báo / Xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch / Chương trình

Thực hiện:

- Thu hút

- Đào tạo và phát triển

- Trả công và kích thích

- Quan hệ lao động

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

của công việc; Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên; Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ; Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị truờng lao động; Khả năng thu hút lao động từ thị trường; Khả năng cung cấp của thị trường lao động và mức độ chênh lệch cung cầu lao động trên thị trường; Mức độ phát triển kinh tế trong vùng/khu vực; Uy tín, thương hiệu của doanh

nghiệp; Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp;

Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh Nói khác đi, hoạch định nguồn nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty

Như vậy, dự báo nhu cầu nhân lực của Công ty nên được thực hiện trên

cơ sở phối hợp phân tích: Nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, các nhóm chức danh; Nhu cầu nhân lực được tính toán ở cấp toàn Công ty và mối quan hệ tỷ lệ giữa khối lượng công việc và nhân sự, các yếu tố ảnh hưởng…

1.2.3.2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp Xét về phía nhân viên, doanh nghiệp phải đánh giá được

cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên Xét về phía doanh nghiệp, phải xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường

làm việc… của doanh nghiệp

Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp Khi phân tích, doanh nghiệp cần căn cứ vào các yếu tố sau:

Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu Các chính sách quản lý nguồn nhân lực

(tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật v.v.)

Những yếu tố phân tích về mặt quá trình: Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên; Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc; Môi trường văn hóa của doanh nghiệp; Phong cách quản lý; Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra; Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp; Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.3 Đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực

Trong bước này, doanh nghiệp so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp Sau đó, doanh nghiệp cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực

So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp Từ đây, doanh nghiệp sẽ xác định nhân lực của doanh nghiệp thừa hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực

1.2.3.4 Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Kế hoạch có thể là các chương trình hành động hoặc bất kỳ danh sách,

sơ đồ, bảng biểu được sắp xếp theo lịch trình, có thời hạn, chia thành các giai

đoạn, các bước thời gian thực hiện, có phân bổ nguồn lực, ấn định những mục

Hình 1.2: Nội dung các bước lập kế hoạch nhân lực

(Nguồn: Lý thuyết quản trị)

tiêu cụ thể và xác định biện pháp, sự chuẩn bị, triển khai thực hiện nhằm

đạt được một mục tiêu, chỉ tiêu đã được đề ra

Lập kế hoạch nguồn nhân lực là một quá trình bộ phận của kế hoạch chiến lược Điều đó bao gồm việc xác định những nhu cầu cụ thể của tổ chức,

dựa trên phương hướng chiến lược của Công ty

Bước đầu tiên trong việc lập kế hoạch nguồn nhân sự là việc xác định những nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai Trong hoạt động này, những người lao động hiện tại, những lao động có sẵn trên thị trường, và những nhu

cầu tương lai đều phải được phân tích và trình bày rõ ràng

Trong bước thứ hai của quá trình, một khi chúng ta biết được bao nhiêu nhân công sẽ cần thuê, chúng ta sẽ bắt đầu xác định những phương pháp tốt nhất cho việc tuyển dụng nhân sự chúng ta cần Đôi khi, một tổ chức sẽ sử dụng những người đi săn hàng đầu để tìm thấy những người thích hợp nhất

cho công việc

Sau khi quá trình tuyển lựa hoàn thành, người quản trị nhân sự sẽ bắt đầu quá trình lựa chọn Quá trình này bao gồm việc sắp đặt những cuộc phỏng vấn và quá trình lựa chọn đúng người đúng việc Quá trình này có thể là một quá trình tốn kém, vì chúng ta luôn muốn thuê đúng người ngay từ lần đầu

tiên

Những người quản trị nguồn nhân lực cũng cần làm việc thông qua những kế hoạch bồi dưỡng, bao gồm lương, thưởng và những phúc lợi khác, như là chế độ chăm sóc sức khỏe Khía cạnh này quan trọng, từ khi hầu hết các tổ chức muốn sử dụng sự bồi dưỡng để thu hút và giữ lại những lao động

giỏi nhất

Những sự thay đổi trong kế hoạch chiến lược và trong việc thiết lập các mục tiêu là cần thiết khi môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức thay đổi Một người quản trị nguồn nhân lực nên thường xuyên nhận thức được những thay đổi, ví dụ như trong việc dự đoán, vì vậy kế hoạch cũng có thể

thay đổi

Những thay đổi mang tính luật pháp cũng có thể ảnh hưởng đến những

kế hoạch chiến lược và ngân quỹ Vì vậy, việc người quản trị nguồn nhân lực phải chắc chắn duy trì theo những thay đổi này và thích ứng với chúng là rất

quan trọng

1.2.3.5 Giải pháp triển khai kế hoạch nguồn nhân lực

Trong việc triển khai kế hoạch nguồn nhân lực, cần được thực hiện theo các bước sau:

a Điều chỉnh cơ cấu nhân lực nhằm đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh

Bước đầu tiên trong triển khai kế hoạch nguồn nhân lực là tái cơ cấu nhân sự Dựa trên kết quả phân tích thực trạng nhân lực tại công ty, sẽ tiến hành tái cơ cấu nhân sự như: Điều chuyển nhân sự hiện có vào các vị trí sao cho sử dụng đúng người đúng việc để phát huy hết trình độ và khả năng của nhân sự hiện có Nếu thiếu sẽ phải tuyển dụng bổ sung, nếu thừa phải có kế hoạch giảm biên chế

b Tuyển dụng

Công tác tuyển dụng là bước tiếp theo trong triển khai kế hoạch nguồn nhân lực nhằm bổ sung nhân sự còn thiếu theo yêu cầu công việc Việc tuyển dụng phải đảm bảo các yêu cầu về số lượng và chất lượng nhân lực trong kế hoạch nguồn nhân lực Để đạt được mục tiêu đã đề ra, doanh nghiệp trước hết phải có kế hoạch và qui trình tuyển dụng đầy đủ, rõ ràng và hiệu quả theo các bước sau:

Bước 1 - Xác định đối tượng tuyển dụng: Căn cứ trên nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp sẽ xác định đối tượng tuyển dụng là cán bộ, kỹ sư hay công nhân cùng với các yêu cầu về trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, đạo đức và sức khỏe

Bước 2 - Thông báo tuyển dụng: Để đảm bảo khách quan, đối tượng tuyển dụng sẽ được thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng như TV, Radio và các báo Trong thông báo tuyển dụng, ngoài các yêu cầu về trình độ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ như đã nêu trên còn có thông

tin về thời hạn và địa điểm nộp hồ sơ

Bước 3 - Nhận hồ sơ và sàng lọc: Mục tiêu của bước này ngoài việc nhận hồ sơ còn sơ bộ giúp loại bỏ bớt các đối tượng không phù hợp trước khi phỏng vấn

Bước 4 - Phỏng vấn: Trong bước này các ứng viên sẽ được phỏng vấn

đề kiểm tra năng lực chuyên môn cũng như khả năng xử lý công việc cũng như tình huống Tùy theo yêu cầu đối với từng vị trí công việc, có thể có một hoặc hai vòng phỏng vấn để đảm bảo độ chính xác khi quyết định lựa chọn ứng viên

Bước 5 - Quyết định tuyển dụng: Hội đồng tuyển dụng dựa trên kết quả kiểm tra phỏng vấn sẽ quyết định lựa chọn ứng viên cho vị trí công việc cần tuyển

c Đào tạo

Đây là bước quan trọng nhằm đảm bảo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho công ty Việc đào tạo được tiến hành thường xuyên liên tục theo kế hoạch cho tất cả các đối tượng mới tuyển dụng cũng như đã công tác ở công ty Để công tác đào tạo đạt hiệu quả, cần thiết phải tuân thủ các

bước sau:

Bước 1 - Xác định nhu cầu đào tạo: Thông qua việc phân tích nhu cầu

lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức kĩ năng cần thiết để thực hiện công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kĩ năng hiện có của người lao động

Bước 2 - Xác định mục tiêu đào tạo: Mục tiêu đào tạo của một chương

trình đào tạo là những kết quả cần phải đạt được của chương trình đào tạo đó

về các mặt như kiến thức, kĩ năng cần đạt tới, số lượng, cơ cấu học viên, khoảng thời gian nào cần phải hoàn thành

Bước 3 - Xác định đối tượng đào tạo: Đối tượng đào tạo là danh sách

những học viên, những vị trí cần được đào tạo của chương trình đào tạo đó Việc xác định đúng đối tượng đào tạo để đảm bảo đào tạo đúng người cần được đào tạo, đúng khả năng và nguyện vọng của họ, tránh tình trạng lầm lẫn gây lãng phí thời gian và tiền bạc

Bươc 4 - Xác định nội dung đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo:

Nội dung đào tạo phải được thiết kế sao cho thoả mãn được các mục tiêu của chương trình đào tạo đã đặt ra và phù hợp với điều kiện thực tế của doanh

nghiệp

Bươc 5 - Lựa chọn và đào tạo giảng viên: Các giảng viên tham gia

giảng dạy có thể là của doanh nghiệp hoặc đi thuê bên ngoài, việc lựa chọn

giảng viên phụ thuộc vào số lượng các học viên, phương pháp đào tạo…

Bươc 6 - Dự tính chi phí và thời gian đào tạo: Các doanh nghiệp

thường có quỹ đầu tư phát triển và kinh phí cho đào tạo và phát triển cán bộ quản lí được trích ra từ đây hoặc có nhiều doanh nghiệp sẽ sử dụng chi phí sản xuất kinh doanh Tuỳ thuộc vào quy mô và tình trạng hoạt động của doanh nghiệp mà quỹ này có tỉ trọng lớn hay nhỏ Ngoài ra, việc xác định thời gian đào tạo cũng rất quan trọng vì nó sẽ ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất kinh doanh chung của công ty

1.2.4 Các công cụ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

Ma trận SWOT:

Hình 1.3: Ma trận SWOT

(Nguồn: Lý thuyết quản trị)

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức, Công ty nào Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một Công ty hay của một đề án xây dựng chiến lược nguồn nhân lực

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lôgíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths,

Weaknesses, Opportunities, and Threats Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một: Công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy ); Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực; Phương pháp; Lựa chọn chiến lược (Xây dựng chiến lược, tiếp cận nguồn nhân lực có chất lượng cao); Cơ hội sát nhập hay mua lại; Đối tác tiềm năng; Khả năng thay đổi nhà cung cấp; Thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực; Cơ hội đầu tư

Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths

- Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của Công ty để tận dụng các

cơ hội thị trường (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của Công ty để tận dụng cơ hội thị trường (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của Công

ty để tránh các nguy cơ của thị trường (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của Công

ty để tránh các nguy cơ của thị trường

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một Công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh

đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi

nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy

Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào

mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường

dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của Công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm

gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi

gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với Công ty hay không? Có vấn

đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ Công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của Công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) Công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa Công ty; Hình ảnh Công ty; Cơ cấu tổ chức; Nhân lực chủ chốt; Khả năng sử dụng các nguồn lực; Kinh nghiệm đã có; Hiệu quả hoạt động; Năng lực hoạt động; Danh tiếng thương hiệu; Thị phần; Nguồn tài chính; Hợp đồng chính yếu; Bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng; Đối thủ cạnh tranh; Xu hướng thị trường; Nhà cung cấp; Đối tác; Thay đổi xã hội; Công nghệ mới; Môi trường kinh tế; Môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin

có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục

có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

Ưu điểm vượt trội của phương pháp SWOT là khả năng áp dụng rộng rãi cho mọi doanh nghiệp và tổ chức kinh tế độc lập, kể cả cho các tổ chức không hẳn vì mục tiêu lợi nhuận Mô hình phân tích SWOT phân tích một cách toàn diện tất cả các thông tin về môi trường bên ngoài và cả các yếu tố nội bộ tổ chức mà không bỏ qua một yếu tố ảnh hưởng nào đến hoạt động của tổ chức kinh tế Vậy nên các chiến lược đưa ra và chọn lựa sẽ mang tính khoa học, tổng thể hơn bất kỳ chiến lược nào được đưa ra bằng phương pháp khác

Kết luận Chương 1

Chương 1 đã nêu lên toàn bộ phần cơ sở lý luận của luận văn Chỉ ra tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu, mục đích, đối tượng, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài Lí thuyết về chiến lược và chiến lược nguồn nhân lực, hoạch định chiến lược nguồn nhân lực Bao gồm các khái niệm về chiến lược, chiến lược nguồn nhân lực, hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, các căn cứ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, quy trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, các công cụ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực

Đây sẽ là cơ sở để luận văn phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Xuyên trong Chương 2

và phương hướng để đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạch định chiến lược nguồn nhân lực Công ty Điện lực Phú Xuyên tại Chương 3 của luận văn