Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH In bao bì Thắng Lơi

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các ng

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dựng trong

quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân

sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous coi: Chiến

lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

Từ thập niên 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan nhiệm về chiến lược kinh doanh

phát triển theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu,

mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động

cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

(Chandler,A (1962) Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes, MIT Press )

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến

lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi

hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn,J.,B 1980

Stategies for Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin)

Sau đó, Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư

vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh “Chiến lược là sự

tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh

tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi

thế của bạn” Ông tin rằng không thể tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh

doanh của họ giống hệt nhau Michael Porter (Giáo sư trường Đại học Harvard) cũng

tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt

Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá

trị độc đáo”

Như vậy, theo những định nghĩa trên thì chiến lược kinh doanh đầu tiên có liên

quan tới mục tiêu của công ty, đó chính là điều mà nhà quản trị thực sự quan tâm Tuy

nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh là chưa đủ mà nó

còn đòi hỏi với mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động cụ thể, hay còn gọi là cách

thức để đạt được mục tiêu đó Tiếp theo, chiến lược kinh doanh phải tập hợp những

hành động và quyết định hành động có liên quan chặt chẽ với nhau Chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời

cơ , thách thức từ môi trường Cuối cùng, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó, chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra trong từng thời

kì

Tóm lại, thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh’ chính là phác thảo hình ảnh tương lai của công ty và được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Đặc điểm cơ bản của chiến lược trong kinh doanh

kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến Ông đưa ra mô hình:

Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những

3

trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến

Từ đó, ta có thể rút ra được những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp:

- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn ( 3 năm, 5 năm nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động

- Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra

- Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường

- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược

Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phàn đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực canh tranh trên thị trường Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế

Mục tiêu, vai trò của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị thấy rõ được điều kiện của môi trường tương lai, từ đó có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và hạn chế tối

đa được nguy cơ từ môi trường kinh doanh;

- Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định gắn liền với điều kiện của môi trường liên quan, từ đó có thể chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công, nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường;

- Giúp doanh nghiệp quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả, để doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu với hiệu suất cao nhất

- Chiến lược kinh doanh tạo ra những căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường

Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp

Khái niệm quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện, đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công trong doanh nghiệp

Quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược

Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến lược cụ thể Nội dung chủ yếu của giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân tố vên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức; hợp nhất phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược

5

Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng

Giai đoạn 3: Đánh giá, điều chỉnh chiến lược

Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn "giới hạn" và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/hoặc giải pháp cho phù hợp với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh

Sơ đồ 1.1 Mô hình ba giai đoạn của quản trị chiến lược

Vai trò của quản trị chiến lược

1.1.1.5

Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau:

- Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội

- Đưa ra cách nhìn thực tế và các khó khăn của công tác quản trị

- Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển

- Làm tối đa hóa rủi ro

- Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu

- Giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội đã được xác định

Nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong, mặt mạnh yếu, thời cơ, nguy cơ

Xác định mục tiêu lựa chọn và quyết định chiến lược

Soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược

Thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng năm

Phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các

kế hoạch

Xem xét đánh giá các yếu

tố bên trong, bên ngoài doanh nghiệp

Đo lường đánh giá kết quả, so sánh với các giới hạn

Thực hiện việc điều chỉnh mục tiêu, chính sách, giải pháp

- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các quyết định thời điểm

- Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty

- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung

- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

- Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ

- Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong công việc xử lý những vấn đề cũng như các cơ hội

- Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi

- Đem lại một mức độ kỉ luật và sự chính thức đối với công tác quản lý trong công ty

Hoạch định chiến lược kinh doanh

và Kỹ thuật)

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược – tác giả Nguyễn Ngọc Tiến – NXB Lao động)

Tuy các cách diễn đạt của các tác giả khác nhau nhưng xét trên mục định chính của hoạch định thì ý nghĩ lại là một và được hiểu rằng: Hoạch định là tiến trình trong

đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu Hoạch định là chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị Hoạch định thiết lập ra những cơ sở và định hướng cho việc thực thi các chức năng của tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra

Mục tiêu hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.2.2

Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc những tiêu chí cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Hệ thống mục tiêu chiến lược tùy thuộc vào từng thời kì, nó bao gồm mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn

*Mục tiêu dài hạn: thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại hình doanh nghiệp

- Trách nhiệm trước công chúng

*Mục tiêu ngắn hạn : hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gan từ 1 năm trở

xuống Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một các chi tiết Việc xác định mục tiêu ngắn hạn là xác định sự thành công hay thất bại của một chiến lược Các mục tiêu ngắn hạn có thể xem như nền tảng, từ đó các mục tiêu chiến lược được thực hiện Các mục tiêu ngắn hạn phải đưa ra chỉ dẫn phù hợp, song nó phải tạo điều kiện cho công ty đủ năng động trong việc thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong Mỗi một thay đổi xảy ra từ môi trường bên ngoài hay bên trong đều có nghĩa công ty phải thay đổi, điều chỉnh các mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn của mình

*Mục tiêu trung hạn: loại trung gian gữa hai loại trên

Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục tiêu dài hạn thì cũng chưa đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn

Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.2.3

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước:

Bước 1: Thiết lập mục tiêu

Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư Những yếu tố cần nhắc khi thiết lập mục tiêu là:

- Nguyện vọng của cổ đông

- Khả năng tài chính

- Cơ hội

Bước 2: Đánh giá thực trạng

Có hai lĩnh vực cần đánh giá:

- Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu

và chiến lược của công ty Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một sô các yếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị trường, quan hệ và xã hội

- Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D)

Bước 3: Xây dựng chiến lược

Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn lựa chọn Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách quan Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi

dự án phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian – itến độ và liên quan tới khả năng chi trả

Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược

Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng lại liên quan với nhau:

Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các nguồn lực để củng cố sự lựa chọn

Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn

Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch

Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm vê quy mô

Phân loại các chiến lược kinh doanh

Chiến lược cấp công ty

Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của công ty (viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh trong tương lai); đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn (lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư ROI, thu nhập trên cổ phiếu EPS, chu chuyển tiền mặt cho từng đơn vị SBU ); xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực (các ưu tiên đầu tư cho những SBU đang tồn tại hay các SBU mới); các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví

dụ như sức mạnh tài chính); quyết định chiến lược phát triển công ty ( bao gồm hiệu

quả kinh doanh, liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty)

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU):

Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ các định cách thức từng đơn vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường-sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của bản thân SBU này Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đạo về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoặc tập trung); phân bổ nguồn lực (cho từng chức năng hoặc đối với mỗi dãy hàng hoá) Một kế hoạch chiến lược đơn vị kinh doanh tốt cần bao gồm chiến lược liên doanh, liên kết

Chiến lược cấp chức năng:

Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực) Chiến lược cần tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU Ngoài ra, cần làm rõ sự khác biệt giữa các kế hoạch chiến lược dài hạn với các kế hoạch chức năng hay kế hoạch hàng năm

Môi trường vĩ mô

3.Người cung ứng 4.Đối thủ tiềm ẩn 5.Hàng thay thế Hoàn cảnh nội bộ

1.Nhân lực 2.Sản xuất 3.Tài chính, kế toán 4.Nghiên cứu và phát triển 5.Marketing

Môi trường kinh doanh bao gồm 3 mức độ: Môi trường nền kinh tế (môi trường

vĩ mô), môi trường ngành kinh doanh (môi trường vi mô) và môi trường nội bộ doanh nghiệp

Sơ đồ 1.2 Môi trường kinh doanh

Môi trường vĩ mô với một số yếu tố tiêu biểu:

Các yếu tố về kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn các doanh nghiệp Nó bao gồm các yếu

tố chính: Tỷ lệ lạm phát, tỉ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ phát triển kinh tế Trong đó:

Tỷ lệ lạm phát: Có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được Như vậy hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán

Tỷ lệ lãi suất: Có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán cho các khoản mua hàng hóa của mình Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó mà quyết định đầu tư Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược

Tỷ giá hối đoái: là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước và nước ngoài Thayy đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái cũng làm thay đổi giá cả các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty

Tỷ lệ phát triển kinh tế: sự phát triển kinh tế có xu hướng làm dịu bớt các áp lực cạnh tranh vì nó làm tăng nhu cầu tiêu dùng của người dân Ngược lại, nếu kinh tế suy thoái dễ tạo ra cạnh tranh trong các ngành kinh doanh thuộc giai đoạn hòa bão

Ngoài ra còn có một số những yếu tố như: Tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến tuyển dụng và sa thải; Kiểm soát giá tiền công; Cán cân thanh toán; Quan hệ giao lưu quốc tế

Các yếu tố Chính trị - Pháp luật

Các yếu tố chính trị - pháp luật ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị là tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể mang lại lợi ích cho một số doanh nghiệp này nhưng lại cản trở, kìm hãm sự phát triển của một số doanh nghiệp khác và ngược lại Hệ thống phát luật toàn diện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của doanh nghiệp

Hệ thống pháp luật bao gồm những chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, các quy định của nhà nước trong đó liên quan đến luật kinh doanh, thuế Tóm lại, tất cả các hoạt động của nhà nước đều có thể tạo ra cơ hội, nguy cơ cho doanh nghiệp

Người cung ứng

Là những người cung cấp những yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp đến số lượng, chất lượng và lợi nhuận của doanh nghiệp Trong trường hợp nhà cung cấp có áp lực lớn với doanh nghiệp thì làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống do không cải thiện được yếu tố đầu vào hoặc tăng giá

Quyền lực của nhà cung cấp gia tăng khi họ có thể gia tăng hay bảo vệ thị phần, tăng giá hoặc lờ đi đặc điểm nào đó của sản phẩm hay dịch vụ và ít lo ngại về việc mất

Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hay thị trường mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí, các chiến lược Marketing phối hợp (4P: sản phẩm, giá cả, phân phối, khuyến mãi) Trong giới hạn của luận văn này chỉ đề cập đến Marketing phối hợp

Các chiến lược marketing phối hợp đi vào chi tiết cụ thể những gì sản phẩm mang tới cho khách hàng, nó được định giá như thế nào? Giới thiệu nó ra sao? Và nó được bán ở đâu để khách hàng có thể mua được Đây chính là 4P (Product, Price, Promotion, Place)

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ Marketing-Mix

Thị trường mục tiêu

Sản phẩm

Giá cả

Phân phốiKhuyế

n mãi

- Sản phẩm: Các chiến lược về sản phẩm bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau nhưng khía cạnh đầu tiên quan trọng nhất là làm thế nào doanh nghiệp có thể tiếp cận đến việc phát triển ý tưởng mới Sau khi lên ý tưởng cho sản phẩm mới, doanh nghiệp

sẽ cần những chiến lược khác nhau để hình thành và thử nghiệm Vượt qua giai đoạn này, doanh nghiệp phải quyết định về số lượng và loại hình thử nghiệm đối với thị trường, sau đó quyết định về nhãn hiệu và đóng gói

- Giá cả: Việc lựa chọn chiến lược giá phụ thuộc vào mục tiêu định giá của tổ chức ( tiếp tục tồn tại, tối đa hóa lợi nhuận, mức tăng trưởng doanh số tối đa, chính sách định giá cao nhất, ) Việc lựa chọn cũng bị ảnh hưởng bởi: nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, chi phí sản xuất – tiếp thị của sản phẩm và giá cả của đối thủ cạnh tranh Dựa vào các yếu tố này, công ty lựa chọn một trong các chiến lược giá sau đây: giá cộng lãi, giá thu hồi vốn, giá chấp nhận giá trị, định giá giá trị, định giá lãi suất hiện hành (chủ yếu dựa vào giá của các đối thủ)

- Khuyến mãi (Xúc tiến thương mại): Các chiến lược xúc tiến thương mại hầu như đòi hỏi chủ yếu doanh nghiệp phải sử dụng đến các phương tiện truyền thông, quản cáo marketing khác nhau Chúng bao gồm: Quảng cáo, xúc tiến bán hàng, quan hệ công chúng, tiếp thị trực tiếp, cá nhân bán hàng Các chiến lược xúc tiến thương mại phụ thuộc vào đối tượng marketing và khách hàng mục tiêu Khi những đối tượng này được xác định cũng là lúc những thông điệp thích hợp, các kênh thông tin, ngân sách cho việc xúc tiến thương mại và chiến lược phối hợp được thiết kế

- Phân phối: Thường tập trung vào lựa chọn kênh phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ, phân phối các sản phẩm cụ thể (hậu cần tiếp thị) Có 4 chiến lược hậu cần để lựa chọn: Xác định cách tiếp cận chiến lược nào chúng ta sẽ sử dụng trong quá trình xử

lý đơn đặt hàng của khách; Xác định loại kho chứa nào là hợp lý nhất; Số lượng tồn kho tối thiểu bao nhiêu là hợp lý nhất; Quyết định phương thức và phương tiện vận chuyển

Tóm lại, việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là bước quan trọng nhất giúp cho doanh nghiệp đó nhận biết rõ về điểm mạnh, điểm yếu cũng như những nguy cơ, cơ hội đang tồn tại cùng với sự phát triển của doanh nghiệp Từ đó giúp các nhà quản trị có cái nhìn đúng đắn trên thực tế mà từ đó hoạch định và áp dụng đúng những chiến lược đề ra

Một số mô hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter

1.3.1

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện

để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn

Sơ đồ 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

- Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:

+ Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,

CÁC DỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Khách hàng Nhà cung ứng

Các đối thủ tiềm năng

và dịch vụ thay thế

Quyền thương lượng

của nhà cung ứng

+ Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,

+ Sự khác biệt của các nhà cung cấp,

+ Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm,

+ Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,

+ Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,

+ Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,

+ Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

- Nguy cơ thay thế thể hiện ở:

+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,

+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,

+ Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

- Các rào cản gia nhập thể hiện ở:

+ Các lợi thế chi phí tuyệt đối,

+ Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,

+ Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,

+ Chính sách của chính phủ,

+ Tính kinh tế theo quy mô,

+ Các yêu cầu về vốn,

+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

+ Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,

+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,

+ Khả năng bị trả đũa,

+ Các sản phẩm độc quyền

- Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:

+ Vị thế mặc cả,

+ Số lượng người mua,

+ Thông tin mà người mua có được,

+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

+ Tính nhạy cảm đối với giá,

+ Chi phí cố định/giá trị gia tăng,

+ Tình trạng tăng trưởng của ngành,

+ Tình trạng dư thừa công suất,

+ Khác biệt giữa các sản phẩm,

+ Các chi phí chuyển đổi,

+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

+ Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,

Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này

là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp

1 Các yếu tố Thể chế- Luật pháp (Political)

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó

- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều

kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy

ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập… sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

- Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá …

- Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp Như các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng…

2 Các yếu tố Kinh tế (Economics)

Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và

sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế

Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực

- Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình

- Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,

- Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp…

- Triển vọng kinh tế trong tương lai:Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư…

Trong giai đoạn những năm đầu thập niên 90 thế kỷ trước, khi nền kinh tế Anh đang ở trong tình trạng khủng hoảng và các doanh nghiệp lại tạo ra một cuộc chiến về giá cả, họ cắt giảm chi phí từ lao động, tăng gấp đôi chi phí quảng cáo kích thích tiêu dùng Tuy nhiên họ đã mắc phải sai lầm vì đã tác động xấu đến tâm lý người tiêu dùng, trong khi nguồn thu nhập bị giảm sút, không ai sẽ đầu tư vào các hàng hóa thứ cấp xa xỉ như thiết bị an ninh

3 Các yếu tố văn hóa xã hội (Sociocultrural)

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó

19

Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập … khác nhau:

- Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống

- Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập\

- Lối sống, học thức,các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống

- Điều kiện sống

4 Yếu tố công nghệ (Technological)

Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ Nếu cách đây 30 năm máy vi tính chỉ là một công cụ dùng để tính toán thì ngày nay nó đã có đủ chức năng thay thế một con người làm việc hoàn toàn độc lập Trước đây chúng ta sử dụng các máy ảnh chụp bằng phim thì hiện nay không còn hãng nào sản xuất phim cho máy ảnh Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã giúp các khoảng cách về địa lý,phương tiện truyền tải

- Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác R&D: Trong thập niên 60-70 của thế kỷ trước Nhật Bản đã khiến các nước trên thế giới phải thán phục với bước nhảy vọt về kinh tế trong đó chủ yếu là nhân tố con người và công nghệ mới Hiện nay Nhật vẫn là một nước có đầu tư vào nghiên cứu trên GDP lớn nhất thế giới Việc kết hợp giữa các doanh nghiệp và chính phủ nhằm nghiên cứu đưa ra các công nghệ mới, vật liệu mới… sẽ có tác dụng tích cực đến nền kinh tế

- Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu: nếu trước đây các hãng sản xuất phải mất rất nhiều thời gian để tăng tốc độ bộ vi xử lý lên gấp đôi thì hiện nay tốc độ này chỉ mất khoảng 2-4 năm Xuất phát từ các máy tính Pen II, Pen III, chưa đầy 10 năm hiện nay tốc độ bộ vi xử lý đã tăng với chip set thông dụng hiện nay là Core Dual tốc độ 2.8 GB/s Một bộ máy tính mới tinh chỉ sau nửa năm đã trở nên lạc hậu với công nghệ và các phần mềm ứng dụng

- Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh

Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu thị trường, các doanh nghiệp phải đưa yếu tố toàn cầu hóa trở thành một yếu tố vĩ mô tác động đến ngành

5 Yếu tố hội nhập

Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này không tạo cơ hội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh

- Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh.,phân công lao động của khu vực và của thế giới

- Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi

Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận P.E.S.L.T ( Bao gồm yếu tố Legal – pháp luật ) và S.T.E.E.P.L.E ( Socical/Demographic-Nhân khẩu học, Techonogical, Economics,Envirnomental,Policy, Legal, Ethical- Đạo đức ) và càng ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mực không thể thiếu khi nghiên cứu môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Mô hình SWOT

1.3.3

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại viện nghiên cứu Standford trong thập niên 60 – 70 của thế kỉ XX, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân

vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch , hoạch định chiến lược Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie

Các nhà nghiên cứu cho rằng không thể thay đổi của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách đặt câu hỏi về những điều “tốt” hoặc “xấu” cho hiện tại và tương lai Những điều tốt ở hiện tại là “Sự hài lòng” (Satisfactory), những điều “tốt” ở tương lai đó là

“Cơ hội” (Opportunity); Những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault); Những điều

“xấu” trong tương lai “Nguy cơ” (Threat) Công việc này được gọi là phân tích SOFT nhưng sau đó được chính những người nghiên cứu đổi tên là SWOT ( Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức)

21

Sơ đồ 1.5 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT = Điểm mạnh – Điểm yếu, Cơ hội – Nguy cơ

S: Strengths: Những điểm mạnh

W: Weaknesses: Những điểm yếu

O: Opportunities: Những cơ hội

T: Threats: Những nguy cơ

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng những kết quả đó để thực hiện các bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể Chiến lược hiệu quả là các chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các điểm mạnh, điểm yếu) Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất

Điểm mạnh(Strengths)

Cơ hội(Opportunities)

Điểm yếu(Weaknesses)

Nguy cơ(Threats)

Ma trận SWOT

TÓM TẮT CHƯƠNG I Chương I của bài đã bày tỏ một cách ngắn gọn, xúc tích nhất những lý thuyết lý luận cơ bản của đề tài “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp” từ những tác giả nổi tiếng như Anfred Chandler, Fred R.David, Denning, Brace Henderson, Michael Porter Đồng thời chương 1 cũng đã nêu ra một

số mô hình hữu ích được sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

Tóm lại, chiến lược kinh doanh vô cùng quan trọng trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp tránh được những chi phí và tổn thất không cần thiết, khắc phục các điểm yếu và phát huy được các điểm mạnh của mình Có thể nói chiến lược kinh doanh sẽ quyết định một doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hay không từ đó ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường Nhưng để có được một chiến lược kinh doanh đúng đắn nhà quản lý đầu tiên phải thực hiện tốt khâu hoạch định chiến lược Có rất nhiều công

cụ giúp các nhà quản lý thực hiện khâu hoạch định chiến lược này Khi một chiến lược được làm tốt ngay từ khâu hoạch định sẽ làm giảm thiểu các sai sót và làm chiến lược trở nên hoàn hảo hơn Nhiệm vụ của nhà quản lý là lựa chọn đúng các công cụ phù hợp để có thể thực hiện tốt nhất vai trò quản trị của mình thông qua việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

 Tên công ty : Công ty In bao bì Thắng Lợi

 Địa chỉ : 23 Nguyễn Chí Thanh, Đống Đa, Hà Nội

 Trụ sở chính : Số 2 Hẻm 10/1/4 Pháo Đài Láng, Đống Đa, Hà Nội

 Hình thức sở hữu : Công ty tư nhân

Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi được thành lập theo giấy phép số

0101119072 do Sở kế hoạch - Đầu tư cấp ngày 09/01/2001, với số vốn điều lệ là 1.000.000.000 đồng Công ty là một đơn vị kinh doanh hoạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân và có tài khoản độc lập tại ngân hàng

Công ty được thành lập với sự tham gia góp vốn của 2 thành viên: ông Nguyễn

Lê Minh (hiện là Giám đốc Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi) với số vốn góp 500.000.000 VNĐ, chiếm 50% tổng giá trị vốn góp và bà Nguyễn Thị Tuyết với số vốn góp 500.000.000 VNĐ, tương đương 50% tổng giá trị vốn góp

Công ty được thành lập với các hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực in

ấn cơ bản bao gồm sách, báo và tạp chí, nhãn và in bao bì và in ấn tài liệu…

Trong quá trình xây dưng, phát triển và trưởng thành, công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi đã ngày càng khẳng định được là một trong những công ty hàng đầu về in

ấn của Thành phố Hà Nội Và hợp tác với những công ty in ấn khác trên địa bàn để cho ra những sản phẩm in ấn đẹp, mẫu mã đa dạng để phục vụ nhu cầu cho người tiêu dùng

Công ty In bao bì Thắng Lợi được thành lập vào năm 2001, khi đó nền kinh tế Việt Nam vẫn còn rất nhiều khó khăn Là một trong những công ty In được cho là đặt nền móng trong thị trường ngành In thời bấy giờ Mới đầu, công ty chỉ tham gia vào lĩnh vực in ấn cơ bản với vốn điều lệ khá khiêm tốn Sau này, khi đất nước có những

bước phát triển mới cũng như việc gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới WTO của Việt Nam, công ty In bao bì Thắng Lợi đã có những bước phát triển riêng cũng như được tiếp cận dần với những công nghệ khoa học tiên tiến của nước ngoài Tính cho tới thời điểm này, công ty In bao bì Thắng Lợi đã có nguồn nhân lực dồi dào và nguồn thu mỗi năm ngày càng lớn

Sau hơn 10 năm hoạt động, công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi đã không ngừng phát triển và trở thành một trong những công ty thuộc ngành công nghệ in ấn uy tín tại Việt Nam

Từ khi thành lập cho đến nay, công ty Thắng Lợi đã và đang có từng bước phát triển mạnh mẽ về cơ sở vật chất, khoa học công nghệ và năng lực toàn thể đội ngũ nhân viên Với những thành quả hiện nay của công ty Thắng Lợi phần lớn nhờ vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà công ty đã cung cấp cho khách hàng

lí cũng như điều hành phải thật chuẩn xác và đúng đắn Mỗi doanh nghiệp cần phải đưa ra các cơ cấu phù hợp với đặc điểm của công ty mình Để vận hàng tốt doanh nghiệp của mình, công ty In bao bì Thắng Lợi đã chọn mô hình tổ chức theo chức năng như sau:

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi

Phòng tài chính kế toán

Phòng marketing

Phòng hành chính nhân sự

Tổ thi công

Giám đốc

Giám đốc công ty là những người được đào tạo cơ bản, am hiểu về kinh doanh và các lĩnh vực chuyên môn Vai trò của ban Giám đốc là hết sức quan trọng trong việc điều hành công việc kinh doanh hàng ngày,chịu trách nhiệm, chỉ đạo, giám sát các hoạt động và định hướng phát triển cho công ty

Giám đốc là người đứng đầu Công ty điều hành công ty theo quy định và luật lệ của nhà nước, quyết định các chế độ đãi ngộ, khen thưởng cho nhân viên, có quyền khiển trách hoặc sa thải đối với những nhân viên vi phạm quy định thích đáng

Giám đốc là người thực hiện các quy định được đề ra dành cho người quản lý như:

- Xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh, dẫn dắt công ty có một hướng đi đúng đắn, thu lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, tạo công ăn việc làm cho nhân viên

- Đại diện cho công ty kí kết các hợp đồng và chịu trách nhiệm trước khách hàng về sản phẩm của công ty

- Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm cho các cơ quan tổ chức nhà nước có thẩm quyền, nộp thuế theo quy định hiện hành

Phó giám đốc

Phó giám đốc phụ trách chuyên môn, giúp Giám đốc công ty trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh Là người trợ giúp giám đốc và được giám đốc giao phó chịu trách nhiệm toàn mặt được giao Phụ trách đào tạo theo dõi đôn đốc cán

bộ công nhân viên hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao Trong công ty, các Phó giám đốc phụ trách một mảng riêng và có trách nhiệm báo cáo tình hình hoạt động của phòng ban phụ trách với Giám đốc

Phòng quản lí hành chính vật tư – thiết bị

Là bộ phận tham mưu cho giám đốc về công tác thiết kế, công tác kĩ thuật và công nghệ sản xuất

Nhiệm vụ:

- Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, chỉ đạo khai thác, chuyên chở vật liệu cho từng công trình nhằm đảm bảo đúng tiến độ, quản lý số lượng vật tư trong sản xuất

- Kiểm tra chất lượng nguyên phụ liệu , bán thành phẩm trước khi đưa vào sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm, chịu trách nhiệm đối với những sai sót về mặt vật tư – thiết bị

- Khảo sát, thiết kế các công trình điện

- Theo dõi kế hoạch sản xuất của công ty

- Yêu các các đơn vị liên quan chỉnh sửa các sản phẩm chưa đạt yêu cầu

Phòng Marketing

- Nghiên cứu tiếp thị và thông tin, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng

- Lập hồ sơ thị trường và dự báo doanh thu

- Lập kế hoạch cho chương trình quảng cáo và khuyến mãi thúc đẩy việc bán hàng Làm tốt công tác tiếp thị và quảng cáo các loại sản phẩm do công ty sản xuất

- Phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương hiệu và khảo sát để tìm ra nhóm khách hàng tiềm năng

- Xây dựng và thực hiện kế hoạch chiến lược marketing như 4P: sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị; 4C: Nhu cầu, mong muốn, tiện lợi và thông tin Đây là kỹ năng tổng hợp của toàn bộ quá trình trên nhằm kết hợp 4P và 4C

Phòng Hành chính – Nhân sự

- Xây dựng các quy trình quản lý nội bộ, các tiêu chuẩn và các chuẩn mực công việc Hoạch định và kiểm soát công việc thực hiện các quy định, quy trình nghiệp vụ của công ty và thực hiện qua hệ thống kiểm soát nội bộ giúp ban lãnh đạo công ty kiểm soát được và đánh giá đúng

- Phòng Hành chính – Nhân sự chịu trách nhiệm tổ chức công việc hành chính theo đúng quy định của pháp luật Việt Nam và các quy định khác có liên quan Đồng thời, phòng quản lý toàn bộ các cán bộ công nhân viên trong công ty

- Phòng thực hiện các nghiệp vụ như tuyển dụng nhân viên, chấm dứt hợp đồng lao động, bố trí nhân viên vào các vị trí công việc theo đúng năng lực và trình độ để quá trình sử dụng lao động đạt được hiệu quả cao nhất

- Phòng lập các kế hoạch đào tạo chuyên sâu đối với những cán bộ thật sự có năng lực, lập các kế hoạch khen thưởng xứng đáng…

Phòng KCS

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi xuất xưởng

- Theo dõi hàng hoá xuất nhập trong tuần, tháng đồng thời lập sổ sách theo dõi số

- Ghi chép, phản ánh trung thực phát sinh thu – chi trong quá trình sản xuất

- Lập, quản lý, lưu trữ và chịu trách nhiệm trước giám đốc về số liệu kế toán với cơ quan Nhà nước và cấp trên theo hệ thống mẫu biểu do Nhà nước quy định

- Lập kế hoạch tài chính, tính toán hiệu quả kinh tế, tham mưu cho giám đốc về giá

cả trong việc kí hợp đồng, trong việc mua bán vật tư hàng hoá, máy móc thiết bị với khách hàng

- Thực tính toán mức lương chi trả cho cán bộ công nhân viên, các khoản bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế…phải nộp

Tổ thi công

Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc, các cán bộ kỹ thuật, công nhân viên trong đội chịu sự quản lý và phân công việc của đội trưởng trong quá trình sản xuất và thi công in ấn, ép nhũ, tạo sản phẩm, để đảm bảo phân công, giám sát, hướng dẫn đến từng công việc , từng người lao động

- Luôn cố gắng nâng cao tay nghề, kĩ thuật

- Hoàn thành tốt công việc cá nhân, không làm ảnh hưởng đến tiến độ công việc đề ra trong kế hoạch

Nhận xét:

Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi đã chọn cho mình bộ máy quản lý với mô hình tổ chức đơn giản, giúp cho nhà quản trị có thể nắm bắt các tình hình hoạt động

của công ty một cách dễ dàng hơn, quản lý thuận tiện và tiết kiệm được nhiều chi phí quản lý cho doanh nghiệp Tuy nhiên, như vậy các phòng ban sẽ phải quản lý nhiều hơn, áp lực nhân viên sẽ rất cao dễ gây bất mãn đối với công nhân viên của công ty, điều này phụ thuộc vào trình độ quản lý của ban quản lý cấp cao (Giám đốc, Phó giám đốc ) để giải quyết, xoa dịu họ

Giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ và quy trình hoạt động

Công ty thành lập và hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực sau:

- In bao bì: Là quá trình tạo ra chữ các chất liệu nền như giấy, bìa các tông, ni lông, vải bằng một chất liệu khác gọi là mực in In ấn thường được thực hiện với

số lượng lớn ở quy mô công nghiệp và là một phần quan trọng trong ngành xuất bản.Sản phẩm của ngành in ấn là sự kết hợp hài hòa của chất liệu, mẫu mã, màu sắc

và tâm huyết của người sáng tạo ra nó Đòi hỏi sự tinh tế trong cách nhìn nhận, tạo

- Buôn bán máy móc, thiết bị vật tư ngành in: Bên cạnh việc in ấn, gia công, công ty cũng thường sáng tạo ra những thiết bị, kĩ thuật sản xuất tiên tiến hơn giúp cho ngành công nghệ in ấn tiết kiệm được thời gian cũng như chi phí

Những lĩnh vực trên cũng chính là những hoạt động chủ yếu mang lại doanh thu chính cho doanh nghiệp Công ty luôn đề ra mục tiêu hàng đầu là chất lượng sản phẩm sau đó mới là lợi nhuận Phấn đấu để tiếp tục đưa công ty trở thành một thương hiệu

uy tín trên thị trường và là một trong những công ty in bao bì hàng đầu của thà h phố

Hà Nội

Quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH In bao bì Thắng

2.1.3.3

Lợi

Không như các công ty sản xuất hàng hóa khác, công ty In bao bì Thắng Lợi chuyên sản xuất các sản phẩm mang tính thẩm mĩ cao, đặc biệt, công ty hoạt động trên việc ký kết hợp đồng với những công ty khác có nhu cầu với số lượng lớn, vì thế nên việc sản xuất đòi hỏi tính tập trung cao, hết sức khắt khe và nghiêm ngặt cả trong việc kiểm kê lẫn sản xuất

Từng khâu cụ thể trong quy trình công nghệ sản xuất và kinh doanh tuy khác nhau nhưng có thể quy về năm giai đoạn chủ yếu là:

Sơ đồ 2.2 Quy trình sản xuất và kinh doanh Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Bước 1: Giai đoạn ký kết hợp đồng

Khi khách hàng quyết định đặt một số lượng hàng in ấn nhất định, công ty sẽ tiến hành thương thảo, báo giá và ký kết hợp đồng

Bước 2: Giai đoạn chuẩn bị

Là giai đoạn xử lý vật liệu trước khi đưa vào sản xuất, giai đoạn này phải tiến hành các công việc như phân loại nguyên vật liệu cho đúng chủng loại, kiểm tra chất lượng của nguyên liệu đầu vào … Đây là giai đoạn quan trọng, nó cũng quyết định lớn đến chất lượng sản phẩm đầu ra

Ký kết

Kiểm nhận, nhập kho

Xuất trả hàng

Bước 3: Giai đoạn sản xuất

- In ấn sản phẩm: sau khi đã có những nguyên vật liệu cần thiết như: giấy, mực, phim, bản thiết kế, kẽm, tổ thi công xử lí nguyên vật liệu và đưa vào tiến hành sản xuất theo mẫu thiết kế đã được duyệt Đây có thể coi là giai đoạn quan trọng nhất để tạo ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn và chất lượng tốt nhất

- Gia công sản phẩm: Giai đoạn được tiến hành gia công sau in (chỉ đối với những đơn hàng được yêu cầu) như: ép nhũ, bế, cắt, dán thành phẩm Đây là giai đoạn cuối cùng để tạo sản phẩm hoàn chỉnh

Bước 4: Giai đoạn kiểm nhận, nhập kho

Là giai đoạn kiểm tra chất lượng rồi nhập kho, đây là giai đoạn cuối cùng của quy trình công nghệ sản xuất, giai đoạn này làm nhiệm vụ kiểm tra xem chất lượng sản phẩm đã đúng với mẫu thiết kế đã duyệt chưa rồi mới đưa vào nhập kho để sản phẩm đến tay người đặt hàng luôn được đảm bảo chất lượng

Để đảm bảo cho chất lượng sản phẩm tốt, công ty cần phải kiểm tra hết sức chặt chẽ ở tất cả các khâu, phải tổ chức tốt từ khâu chuẩn bị đến khâu nhập kho

Bước 5: Giai đoạn xuất trả hàng

Khi mọi kiểm tra đã được hoàn thành và không có gì sai sót, công ty tiến hành xuất trả hàng hóa cho khách hàng theo hợp đồng đã ký kết

Một số thành tựu và khó khăn của công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi

Tuy nhiên, công ty Thắng Lợi cũng gặp phải không ít khó khăn trong giai đoạn khó khăn chung của nền kinh tế trong và ngoài nước và đặc biệt phải kể đến vấn đề khó khăn cấp thiết đó là vấn đề về tài chính Một doanh nghiệp được thành lập nên với quy mô nhỏ và số vốn điều lệ ít ỏi, việc huy động vốn đối với doanh nghiệp là rất khó khăn, tốn nhiều thời gian, công sức, đôi khi là không thực hiện được Chính những khó khăn về tài chính cũng gây ra việc công nghệ phục vụ sản xuất, kinh doanh cũng trở thành điểm yếu Hầu hết máy móc được sử dụng để sản xuất và điều hành tại công ty

2.978.205.788

4.185.176.744

3.987.403.068

3.613.691.928

Lợi nhuận

506.248

373.688

(635.486.140)

(Nguồn: Bảng Báo cáo kết quả kinh doanh – Công ty TNHH In bao bì Thắng Lợi)

Tổng doanh thu của Công ty năm 2011 đạt 4.185.682.992 đồng và tổng chi phí là

4.185.176.744 đồng làm cho lợi nhuận của Công ty đạt mức 506.248 đồng Năm 2011

là năm mà kinh tế Việt Nam vẫn đang chịu ảnh hưởng nặng nề từ cuộc đại khủng

hoảng năm 2008 – 2009, nền kinh tế toàn cầu vẫn tiếp tục chịu ảnh hưởng từ cuộc

khủng hoảng nợ công ở Châu Âu Số lượng doanh nghiệp bị ảnh hưởng, bắt buộc giải

thể và sáp nhập không ngừng tăng Các doanh nghiệp có xu hướng thu mình lại chờ

cho cuộc khủng hoảng đi qua, giảm thiểu sản xuất ở mức cầm chừng, tiết kiệm các chi

phí một cách tối đa Trong năm này, Công ty TNHH In Thắng Lợi hoạt động chủ yếu

dựa vào nguồn khách hàng quen sau 10 năm hoạt động cùng các khách hàng lẻ tìm đến

công ty Bù lại, trong năm 2011, lượng máy móc thiết bị vật tư ngành in của công ty

lại có chiều hướng tốt, lượng hàng hóa này đã làm gia tăng đáng kể doanh thu cho

công ty Nhưng công tác quản lý chi phí của công ty hoàn toàn không tốt, mức chi phí

vẫn đạt ở mức cao làm cho mức lợi nhuận của Công ty là không đáng kể

Sang năm 2012, tổng doanh thu của công ty đạt 3.987.776.756 đồng (giảm

187.906.236 đồng tương ứng giảm 4,7% so với năm 2011) và chi phí ở mức

3.987.403.068 đồng (giảm 197.773.676 đồng cũng giảm tương ứng 4,7% so với năm

2011) làm cho mức lợi nhuận đạt 373.688 đồng (giảm 132.560 đồng giảm tương ứng

2,6% so với năm 2011) Vẫn tiếp tục duy trì tình trạng như năm 2011, tình hình Công

ty không có chút khả quan nào, mức doanh thu tiếp tục giảm vì Công ty không còn giữ

được một phần số lượng khách hàng doanh nghiệp nữa, các khách hàng này một số đã

không còn hoạt động và một số khác đã bỏ mối quan hệ với Công ty Điều này chứng

tỏ công tác chăm sóc khách hàng của Công ty ngày càng có vấn đề Về máy móc, thiết

bị vật tư ngành in thương mại, trong năm 2012, lượng hàng hóa này đã không còn được tiêu thụ nhiều như năm 2011 Lượng hàng bán được đã giảm khoảng 50% so với

2011 Về chi phí, tình trạng công tác quản lý chi phí vẫn chưa được cải thiện, mức chi phí chiếm đến 99,99% doanh thu làm cho Công ty hoạt động không có lãi Bộ phận marketing hoạt động rất yếu, không hề có những chiến lược tối ưu nào giúp công ty gia tăng được giá trị nhận biết trên thị trường và không tìm được đối tượng khách hàng mới

Đến năm 2013, tổng doanh thu của công ty chỉ còn đạt mức 2.978.205.788 đồng (giảm 1.009.570.968 đồng tương ứng giảm 25,3% so với năm 2012) và tổng chi phí đạt 3.616.691.928 đồng (giảm 370.711.140 đồng tương ứng giảm 9,4% so với năm 2012) Tại năm này, lần đầu tiên trong lịch sử hình thành công ty, công ty đã chịu thua

lỗ nặng nề ở mức 635.486.140 đồng Năm 2013 có lẽ là năm báo động nhất đối với Công ty TNHH In Thắng Lợi ở tât cả các mảng: tìm kiếm khách hàng, quản lý chi phí

Số lượng khách hàng của Công ty tiếp tục giảm mức doanh thu chỉ còn đạt bằng 3/4 so với năm 2012, không có khách hàng mới Về vật tư thiết bị, máy móc, thị trường năm

2013 hoàn toàn ảm đạm, lượng hàng hóa tiêu thụ cũng không nhiều Thế nhưng mức chi phí quản kinh doanh cũng tăng ở mức đỉnh điểm 739.958.716 đồng so với năm

2012 chỉ ở mức 472.029.816 đồng Mặc dù doanh thu giảm 25% nhưng chi phí quản lý

kinh doanh lại tăng 56,8% (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh) Mức thua lỗ trong

năm 2013 chính là hồi chuông cảnh tỉnh để Công ty cần có những thay đổi lớn về công tác hoạch định chiến lược thoát khỏi bờ vực phá sản

Nhận xét:

Công tác hoạch định chiến lược của Công ty TNHH In Thắng Lợi đang có những vấn đề hết sức nghiêm trọng Bộ phận kinh doanh và marketing làm việc không hiệu quả và dường như các bộ phận này chưa được quan tâm một cách đúng mức, quy mô hoạt động của các bộ phận này tại Công ty còn quá nhỏ không đủ để thích ứng với tình hình kinh tế thị trường hiện nay Công tác quản lý chi phí tại Công ty vẫn còn non kém, các chi phí quản lý và kinh doanh còn ở mức rất cao, không phù hợp với tình hình tài chính của Công ty Công ty cần có những cải thiện về công tác hoạch định chiến lược và đồng thời cần có ngay lập tức các biện pháp để khôi phục và phát triển tình hình tài chính cho Công ty

2.978.205.788

4.185.176.744

3.987.403.068

3.613.691.928

Lợi nhuận

506.248

373.688

(635.486.140)

Vốn chủ sở hữu

1.272.959.176

1.273.332.864

637.846.724

Tổng tài sản

3.012.251.876

3.314.695.400

3.250.378.052

Giá vốn hàng bán

3.819.233.252

3.458.779.040

2.825.733.212

Hàng tồn kho

792.339.016

1.230.453.744

1.448.313.636

Chỉ tiêu khả năng sinh lợi

- Tỉ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA): tỉ suất này cho biết 1 đồng tài sản trong quá

trình sản xuất kinh doanh sẽ mang lại cho doanh nghiệp bao nhiêu đồng lợi nhuận

+ Trong năm 2011, chỉ số ROA của Công ty là xấp xỉ 0% Chỉ số này cho

thấy Công ty hoạt động ở mức hòa vốn Cứ 100 đồng tài sản thì quá trình

sản xuất kinh doanh sẽ thu được 0,016 đồng lợi nhuận

+ Trong năm 2012, chỉ số ROA của Công ty vẫn chỉ sấp xỉ 0% Cứ 100 đồng

tài sản thì quá trình sản xuất kinh doanh sẽ thu được 0,011 đồng lợi nhuận

Dường như năm 2012, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

không có biển chuyển gì nhiều

+ Đến năm 2013, chỉ số ROA của Công ty giảm mạnh, còn đạt -19,55% Tức

là cứ 100 đồng tài sản thì Công ty thua lỗ 19,55 đồng Điều này cho thấy Công ty hoạt động không hiệu quả., tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh đi xuống

- Tỉ suất sinh lời trên nguồn vốn chủ sở hữu (ROE): tỉ suất này cho biết trong 1 đồng doanh thu thuần chủ sở hữu sẽ thu về cho mình bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế + Trong năm 2011, chỉ số ROE của Công ty xấp xỉ 0% Vốn chủ sở hữu của Công ty hoạt động không biến chuyển nhiều Cứ 100 đồng doanh thu thì chủ sở hữu thu được 0,039 đồng

+ Sang năm 2012, chỉ số ROE cũng không khác gì so với năm 2011, đạt mức xấp xỉ 0% Cứ 100 đồng doanh thu thì chủ sở hữu thu được 0,029 đồng lợi nhuận

+ Sang năm 2013, chỉ số ROE giảm mạnh, đạt mức -99,63% Lý do khiến sự suy giảm này là do trong năm 2013, lợi nhuận của Công ty đạt mức âm đồng thời diễn ra sự rút vốn chủ sở hữu khiến cho chỉ số này xấp xỉ mức -1 Như vậy cứ 100 đồng doanh thu thì chủ sở hữu mất đi 99.63 đồng Điều này là một điều đáng báo động về tình hình tài chính của Công ty

- Hệ số tỉ suất sinh lời trên doanh thu (ROS): chỉ số này cho biết với một đồng doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận + Năm 2011, cứ 100 đồng doanh thu thì tạo ra 0,012 đồng lợi nhuận Công ty đang hoạt động ở mức hòa vốn, không tạo ra lợi nhuận nhiều từ doanh thu + Năm 2012, cứ 100 đồng doanh thu thì tạo ra 0,0094 đồng lợi nhuận Tình hình không có biến chuyển gì nhiều trong năm 2012, mức ROS xấp xỉ 0% + Đến năm 2013, chỉ số ROS ở mức -21,33%, tức là cứ 100 đồng doanh thu thì lỗ 21,33 đồng Điều này cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh hoàn toàn không có hiệu quả, doanh thu giảm, lợi nhuận bị âm