Bài Giảng Cơ Sở Hệ Thống Thông Tin

Tổ chức phi lợi nhuận nhóm xã hội, tổ chức tôn giáo, trường đại học, tổ chức khác không lấy lợi nhuận làm mục đích  Một tổ chức là một hệ thống: đầu vào, đầu ra, xử lý và phản hồi  Đầu

BÀI GIẢNG CƠ SỞ HỆ THỐNG THÔNG TIN

CHƯƠNG 2 HTTT TRONG TỔ CHỨC

PGS TS HÀ QUANG THỤY

HÀ NỘI 01-2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

1

1 Tổ chức và HTTT

 Khái niệm tổ chức

 Một tổ chức là một tập có tính pháp nhân gồm con người và các nguồn tài nguyên khác được thiết lập để hoàn thành một tập các mục đích [Stair10]

 Tổ chức vì lợi nhuận tối đa hóa giá trị cổ đông (đo bằng giá trị cổ phiếu) Tổ chức phi lợi nhuận (nhóm xã hội, tổ chức tôn giáo, trường đại học, tổ chức khác) không lấy lợi nhuận làm mục đích

 Một tổ chức là một hệ thống: đầu vào, đầu ra, xử lý và phản hồi

 Đầu vào: nguyên vật liệu, con người và tiền từ môi trường, dữ liệu, thông tin và các quyết định

 Sản xuất đầu ra: hàng hóa/dịch vụ có giá trị tương đối cao hơn

so với đầu vào

 Gia tăng giá trị/danh tiếng: tổ chức đạt được mục tiêu

Mô hình tổ chức và HTTT

HTTT hỗ trợ và làm việc bên trong mọi thành phần của quá trình tổ chức Đầu vào cho hệ thống con quá trình: tài nguyên trong và ngoài Dữ liệu (tài nguyên ngoài) vào và trở thành nội bộ; tương tự, hàng hóa/dịch vụ được xuất ra tới hệ thống trong/ hệ thống ngoài.

HTTT trong hệ thống tổ chức

 HTTT là một trong bốn thành phần của kiến

trúc tổ chức

 HTTT trở thành một khu vực chức năng

HTTT trong tổ chức

 Giải thích

 Thách thức kinh doanh: tài nguyên hạn chế, nhu cầu tăng

 quản lý, tổ chức, và công nghệ cộng tác tạo giải pháp HTTT

 giải pháp kinh doanh mới đáp ứng hiệu quả mục tiêu kinh doanh

Chuỗi giá trị

 Giới thiệu

 Mục tiêu chính của tổ chức: cung cấp giá trị cho các bên liên quan (khách hàng, nhà cung cấp, quản lý, cổ đông, nhân viên)

 Chuỗi giá trị: value chain

 công cụ hệ thống và phân tích kinh doanh, mô tả (i) hoạt động sản xuất và kiến thức, (ii) mối quan hệ giữa các hoạt động này, (iii) các số liệu hoạt động giá trị gia tăng trong điều kiện nhất định, và (iv) các quy tắc trong hoặc xung quanh tổ chức

 Sức cạnh tranh được phân tích dựa trên các yếu tố cơ bản này

 Chuỗi hoạt động: dịch vụ cung ứng nội bộ, nhà kho và lưu trữ,

sản xuất, bảo quản thành phẩm, cung ứng bên ngoài, tiếp thị và bán hàng, và dịch vụ khách hàng

Chuỗi giá trị của một tổ chức sản xuất

QL chuỗi cung ứng & quan hệ khách hàng

 Hai phần tử then chốt QLCGT:QLCCƯ+QHKH

 Quản lý chuỗi cung ứng

 Supply chain management (SCM) giúp xác định: mặt hàng được yêu cầu, số lượng, cách xử lý HH-dịch vụ, lập- theo dõi - kiểm soát lịch vận chuyển hàng tới khách hàng ra sao

 SCM trở thành thực tiễn toàn cầu có bộ phận và sản phẩm được sản xuất trên toàn thế giới

 “Khách hàng muốn biết bộ lót xanh cỡ trung bình đã đặt hàng hai tuần trước ở T/Quốc hiện đang ở đâu” Jean Philippe Thenoz

 Quản lý quan hệ khách hàng

 Customer relationship management (CRM) giúp quản lý mọi giao tiếp khách hàng: tiếp thị và quảng cáo, bán hàng, dịch vụ hậu mãi, giữ chân khách hàng trung thành

 Thu thập dữ liệu KH, liên hệ KH, đào tạo về sản phẩm mới, bán sản phẩm tới KH hiện và mới Nhận thông tin phản hồi của KH

 “CRM phải được thiết kế riêng để đáp ứng mục tiêu cụ thể” (Amanda Zuniga, Cutting Edge Information)

HTTT trong chuỗi giá trị

 Quan niệm truyền thống

 HTTT được dùng để theo dõi và giám sát các quá trình đảm bảo hiệu quả và hiệu lực

 Thông tin phản hồi từ HT con → thông tin ý nghĩa hơn tới nhân viên

(thay đổi vật liệu thô, thiết kế quy trình dây chuyền láp ráp mới, phát triển sản phẩm/dịch vụ mới )

 HTTT đứng ngoài quá trình: theo dõi và điều khiển quá trình

 Quan niệm hiện đại

 HTTT là một bộ phận của các quá trình, vai trò nội tại quá trình

 Cung cấp input, giúp chuyển đổi sản phẩm, tạo ra kết quả

 Đây là cách nhìn mới cho thấy cách và lý do doanh nghiệp sử dụng HTTT

 Xem xét được HTTT tự nó trong quá trình → phát hiện cách thức thực hiện quá trình mới và tốt hơn

Cấu trúc tổ chức

 Khái niệm

 Các tổ chức con và cách liên quan tới tổ chức tổng thể

 Cấu trúc phụ thuộc vào mục đích và phương pháp tiếp cận của

tổ chức→tác động tới khung nhìn và sử dụng HTTT Ảnh hưởng trực tiếp tới HTTT

 Bốn kiểu cấu trúc: truyền thống, dự án, nhóm, ảo

 Cấu trúc truyền thống

 Đặc trưng: Người đứng đầu tổ chức con báo cáo chủ tịch/quản

lý cao cấp

 “Cấu trúc phân cấp”: Quản lý hình tháp nhiều tầng

 Cao nhất: Chủ tịch và các phó chủ tịch ↓ Thấp nhất: nhân viên

 Các tổ chức con: tiếp thị, sản xuất, HTTT, tài chính - kế toán, nghiên cứu - phát triển, v.v

Cấu trúc truyền thống

 Tháp quản lý

Cấu trúc truyền thống

 Các tầng quản lý

 Các vị trí cao nhất: Chủ tịch và các phó chủ tịch

Cấu trúc TT: tổ chức phẳng “trao quyền”

 Tổ chức phẳng

 Xu hướng cấu trúc truyền thống hiện tại: “cấu trúc phẳng” với rất

ít tầng quản lý → “nâng cao tính tự chủ”

 Cho phép nhân viên ở cấp thấp hơn quyết định và giải quyết vấn

đề không cần tầng quản lý trung gian

 Trao nhiều hơn cho nhân viên và quản lý của họ quyền và trách nhiệm ra quyết định, hành động, tự điều khiển

 Công ty trao quyền cho nhân viên bán hàng ở mức cho phép

 Trường đại học trao quyền nhiều hơn cho hiệu trưởng và giáo viên về ngân sách, chương trình, lớp học “Cung cấp các điều kiện phù hợp và kinh phí bổ sung nào đó, trường được trao quyền cải thiện đáng kể năng lực sinh viên“ (Superintendent Walt Rulffes)

 Trong các tổ chức trao quyền, HTTT là yếu tố quan trọng: (i) cung cấp thông tin để nhân viên ra quyết định, (ii) nhân viên được trao quyền xây dựng “HTTT riêng của họ”

Cấu trúc tổ chức theo dự án và đội

 Cấu trúc tổ chức theo dự án

 project organizational structure

 Kiểu cấu trúc tập trung vào sản phẩm hoặc dịch vụ chính

giá trị được sản xuất bởi một đơn vị (dự án) riêng

 Chức năng truyền thống: tiếp thị, tài chính, sản xuất được bố trí

ở các đơn vị lớn

 Cấu trúc tổ chức theo đội

 team organizational structure

 Kiểu cấu trúc tập trung vào nhóm hoặc đội làm việc

 Kích cỡ: lớn / nhỏ

 Lãnh đạo đội báo cáo quản lý cao cấp

 Đội/nhóm tạm thời/lâu dài

 Tạm thời: đội dự án tồn tại theo dự án, xong dự án lại thay đổi

• Cấu trúc nhóm: lớn/nhỏ, tạm thời/vĩnh viễn

15

Cấu trúc tổ chức ảo và làm việc cộng tác

 Cấu trúc tổ chức ảo

 sử dụng cá nhân/nhóm/các đơn vị kinh doanh hoàn chỉnh tại các vùng địa lý phân tán theo thời gian một vài tuần hoặc nhiều năm,

và thường đòi hỏi viễn thông hoặc Internet

 Công việc không phân cách địa lý/thời gian

 HTTT chuyên và các thành viên trong cấu trúc cũng gặp nhau

 Dự án đội ảo nên độc lập với dự án khác để sự chậm trễ/vấn đề

dự án không tác động tới tiến độ/thành công của đội ảo khác

 Phát triển tài nguyên Internet giúp đội ảo truyền thông và cộng tác theo các dự án quan trọng

 Chắc chắn rằng dự án đội ảo là thách thức, khó khăn và hấp

Cấu trúc tổ chức ảo: Nhóm PDGroup

 Giới thiệu

 http://www.thepdgroup.com/

 Vừa có cơ cấu tổ chức ảo và đội

 cung cấp dịch vụ tư vấn và phát triển phần mềm toàn cầu

 Khách hàng ChemGlobalService: Bắc Kinh, Praha, Houston

 Sáu nhóm nhỏ: Nhóm A là quản lý cấp cao

Cấu trúc tổ chức ảo: Nhóm PDGroup

 Nhóm F (Bengaluru, Ấn Độ): đối tác gia công phần mềm, cá nhân tài năng về T/kế, p/triển, t/hợp, và k/thử các HT phần mềm

 Nhóm G (Sydney, Úc): các cá nhân tài năng tích hợp ứng dụng d/nghiệp, p/tích k/doanh, và tuân thủ q/định và c/sách quốc tế

Văn hóa

 Văn hóa

 Văn hóa: tập hiểu biết và công nhận cốt lõi quan trọng được chia

sẻ trong cộng đồng (dân tộc/quốc gia)

 Văn hóa dân tộc: tổng thể các giá trị vật chất/tinh thần (vật thê

̉/phi vật thể) mà dân tộc tạo nên và trở thành chuẩn mực xã hội trong môi trường xã hội của dân tộc trong suốt quá trình tồn tại và phát triển

 Văn hóa tổ chức: tập hiểu biết và công nhận cốt lõi cho một doanh nghiệp, tập đoàn, tổ chức mọi kiểu “tập các giá trị và hành vi đóng góp vào môi trường xã hội và tâm lý độc đáo của một tổ chức”

 “Hiểu biết”: niềm tin chung, giá trị chung, phương pháp tiếp cận

ra quyết định chung, thường không phát biểu hoặc tài liệu hóa chính thức (hiểu biết <> mục đích và chính sách)

Văn hóa tổ chức

 Các biểu hiện quan trọng

 Cách thức ứng xử hoạt động nghiệp vụ của mình, đối xử với nhân viên, khách hàng và cộng đồng xung quanh tổ chức

 Độ tự do được cho phép trong việc ra quyết định, phát triển ý tưởng mới, và biểu hiện cá nhân

 Cách thức mà dòng thẩm quyền và thông tin chảy qua hệ thống phân cấp của tổ chức

 Cách thức nhân viên cam kết hướng tới mục tiêu chung

 Procter & Gamble: hiểu biết khách hàng và nhu cầu của họ có giá trị cao, một kiến nghị tiếp thị bắt buộc phải thông tin thực về khách hàng,

 Hình thành văn hóa tổ chức: quá trình nhiều năm / nhanh chóng

do quản lý cấp cao

 Văn hóa tổ chức ảnh hưởng tích cực tới phát triển thành công HTTT mà HTTT lại hỗ trợ văn hóa doanh nghiệp

Thay đổi tổ chức

 Khái niệm

 Thay đổi tổ chức: Cách thức mà tổ chức lợi nhuận/phi lợi nhuận lên kế hoạch, thi hành và nắm bắt thay đổi

 Thay đổi do yếu tố nội tại (VD sáng kiến nhân viên)

 yếu tố bên ngoài (các nguồn cạnh tranh, cổ đông, luật, sự kiện tự nhiên như bão, các điều kiện kinh tế chung)

 Phân loại

 Thay đổi duy trì (sustaining) hoặc thay đổi đột phá (disruptive)

 Công nghệ duy trì (sustaining technology): thiên về duy trì một tốc độ cải thiện cung cấp cho khách hàng nhiều hơn /tốt hơn các đặc trưng có giá trị vốn có Thay đổi duy trì giúp tổ chức cải thiện cung cấp nguyên liệu, quá trình sản xuất, và sản phẩm/dịch vụ

 Công nghệ đột phá (disruptive technology) - giới thiệu gói rất khác biệt các đặc trưng (vốn dĩ rất tồi tệ) nhưng là rất quan trọng với dòng khách hàng có giá trị lịch sử Có khả năng làm tổn hại/giết công ty Lúc đầu không có hiệu suất tốt /nhu cầu mạnh

→ thay công nghệ hiện có Công ty có lãi, ổn định → thất bại nếu không thay đổi /áp dụng công nghệ mới

Tác động của thay đổi duy trì và đột phá

 Đổi mới công nghệ đột phá đẩy lùi công nghệ duy trì

Khung nhìn HTTT với thay đổi tổ chức

Mô hình thay đổi ba giai đoạn

 Tháo dỡ là chấm dứt thói quen cũ (quán tính, “tập tâm trí”, cơ chế

phòng vệ) để tạo ra một hoàn cảnh tiếp nhận thay đổi đau đớn

song không được mất đi bản ngã” [Burnes09]

 Chuyển động: giai đoạn có sự hỗn độn: các giải pháp được phát

triển, các vấn đề được giải quyết; tổ chức rời trạng thái hiện thời tiến tới một trạng thái cân bằng mới qua học phương pháp làm việc, hành vi, và hệ thống mới Tổ chức học tập

 Tái ổn định củng cố chuyển đổi làm cho quá trình mới trở thành

Một HTTT mới: một vài thành viên là tác nhân thay đổi (TNTĐ) đương đầu

và vượt qua kháng cự TNTĐ đấu tranh cho HTTTmới và lợi ích của nó.

Hiểu động lực thay đổi giúp TNTĐ đương đầu và vượt qua sự kháng cự để

HTTTmới được sử dụng vì tối đa hiệu suất và hiệu lực.

Leading Change: Chu trình 8 bước

Leading Change: Chu trình 8 bước

Leading Change: 8 sai lầm

 Không thiết lập một bản chất đủ mạnh về tính khẩn cấp: chưa

hướng tới 75% những người quản lý tin rằng không chấp nhận làm hiện tại

 Không tạo được một liên minh đủ mạnh mẽ để dẫn dắt

 Thiếu một tầm nhìn

 Truyền thông tầm nhìn không đủ do “Factor of Ten” (giảm tác động

tới tự nhiên 10 lần để nâng chất lượng cuộc sống một cách bền vững

 Không loại bỏ được trở ngại cho Tầm nhìn mới

 Không lập kế hoạch cho chiến thắng ngắn hạn một cách hệ thống

và tạo được chiến thắng đó

 Tuyên bố thắng lợi quá sớm

 Thay đổi không bám rễ được vào văn hóa của tổ chức

[Kot07] John P Kotter (1995) Leading Change - Why Transformation Efforts Fail

(Reprint), Harvard Business Review, January, 2007.

Tổ chức học tập

 Khái niệm

 Sự thích nghi với điều kiện mới /sự thay đổi thói quen tổ chức theo thời gian

 Tổ chức học tập gắn liền với thay đổi tổ chức

 Thích ứng điều kiện mới hoặc thay đổi hành vi theo thời gian

 Hoặc tái kỹ nghệ hoặc cải tiến không ngừng

 Phản ánh chiến lược, kế hoạch dài hạn… của tổ chức và định hướng tới mục đích

 Ví dụ

 Công nhân dây truyền, thư ký, nhân viên, người quản lý, giám đốc điều hành học cách tốt hơn để làm kinh doanh và kết hợp chúng vào các hoạt động hằng ngày

Tái kỹ nghệ

 Tái kỹ nghệ

 Thiết kế lại một cách triệt để quy trình K/doanh, cơ cấu tổ chức,

HTTT, và giá trị của tổ chức nhằm đạt bước đột phá về kết quả

kinh doanh nhằm nâng cao tính cạnh tranh Thay đổi cấu trúc

 Tạo ra thay đổi về giá trị của tổ chức và HTTT

 ↓ thời gian giao hàng, ↑ chất lượng sản phẩm/dịch vụ, ↑ sự hài lòng khách hàng, ↑doanh thu và lợi nhuận

Cải tiến không ngừng

 Cải tiến không ngừng

 không ngừng tìm kiếm cách thức (ví dụ, các quy tắc) để cải thiện quy trình kinh doanh và tăng giá trị cho sản phẩm và dịch vụ

 tăng sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng và đảm bảo lợi nhuận dài hạn.

 Tổ chức sản xuất: sản phẩm không ngừng thay đổi và cải tiến Tổ chức dịch vụ: thường xuyên tìm cách để cung cấp hỗ trợ nhanh hơn và hiệu quả hơn cho khách hàng

Tái kỹ nghệ <> cải tiến không ngừng

Hài lòng người dùng

 Hài lòng người dùng và tiếp nhận công nghệ

 Hai yêu cầu bắt buộc cho Tái kỹ nghệ và Cải tiến không ngừng

 Hài lòng người sử dụng

 Công nghệ được tiếp nhận và sử dụng trong toàn Công ty

 Đối với HTTT (hài lòng người dùng và tiếp nhận CN): Đo lường theo thái độ đối với HTTT và trình độ sử dụng HTTT

 Hai lý thuyết riêng biệt được tích hợp nhau

 Hài lòng người dùng

 Đối với máy tính và thông tin tạo ra

 Phụ thuộc vào chất lượng của hệ thống và thông tin

 HTTT chất lượng: linh hoạt, hiệu quả, dễ tiếp cận, kịp thời

 Thông tin: chính xác, đáng tin cậy, cập nhật, đầy đủ, dạng phù hợp

 Tránh áp đặt “hài lòng” cho khách hàng (Ở Việt Nam có hiện tượng

áp đặt “độ hài lòng” của sinh viên và giảng viên)

Tiếp nhận công nghệ

 Tiếp nhận công nghệ

 Mô hình tiếp nhận công nghệ (Technology Acceptance Model: TAM) dẫn dắt sự hài lòng, thái độ & sử dụng: mô tả các yếu tố dẫn đến chấp nhận và sử dụng công nghệ ở cấp độ cao hơn

 TAM đối với HTTT:

 (i) độ hữu dụng nhận thức được của công nghệ

 “Chất lượng” ⇔ định hướng khách hàng hoàn toàn

 Chất lượng cao: hoạt động chính xác, đáng tin cậy, đáp ứng nhu cầu và mong đợi, được giao đúng hạn lịch sự và tôn trọng KH

 Hai kỹ thuật đảm bảo chất lượng

 Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management : TQM)

 Six Sigma

 Xem bảng sau

Hai kỹ thuật đảm bảo chất lượng

ơn nhân viên & quản lý tạo sản phẩm chất lượng cao

Dịch vụ bưu chính Mỹ sử dụng chương trình Quản lý chất lượng tổng thể chuẩn bị thư (MPTQM) xác nhận hạng các công ty dịch vụ thư hàng đầu MAA Bozell, một công ty truyền thông ở Ấn Độ, dùng TQM để cải thiện chất lượng mọi quá trình kinh doanh

Six

Sigma Một thuật ngữ thống kê theo đó sản phẩm và dịch vụ sẽ đáp ứng

chuẩn chất lượng 99,9997% thời gian Trong biểu đồ phân bố chuẩn được dùng trong thống kê,

độ lệch chuẩn sáu (Six Sigma) là 99.9997% diện tích dưới đường cong Six Sigma được Motorola, Inc phát triển giữa các năm 1980

Transplace, một công ty vận tải đường bộ và hậu cần 57 triệu US$, sử dụng Six Sigma để nâng cao chất lượng bằng cách loại bỏ các bước vô giá trị

và không cần thiết Có một số chương trình đào tạo và cấp chứng chỉ cho Six Sigma.

Cũng có ý kiến chỉ trích Six Sigma