Giáo trình quản trị nhân sự

Hệ thống lý thuyết nμy lμm nền tảng cho việc nghiên cứu hμnh vi của ngời lao động để từ đó giúp cho các nhμ quản trị nhân sự sử dụng các tác nhân thích hợp nhằm tạo ra động cơ thúc đẩy

I

Hệ thống lý thuyết căn bản

về quản trị nhân sự

I Cơ cấu giáo trình quản trị nhân sự:

Giáo trình gồm 6 chơng có liên quan chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau tạo thμnh một cơ cấu hoμn chỉnh

- Chơng đầu: Trình bμy khái niệm vμ hệ thống lý thuyết căn bản của quản trị nhân sự Hệ

thống lý thuyết nμy lμm nền tảng cho việc nghiên cứu hμnh vi của ngời lao động để từ đó giúp cho các nhμ quản trị nhân sự sử dụng các tác nhân thích hợp nhằm tạo ra động cơ thúc đẩy nhân viên, hoμn thμnh mục tiêu

- Chơng thứ hai: phân tích công việc Chơng nμy nhằm xác định cách thức chi tiết các

chức năng, nhiệm vụ chính chủ yếu của công việc, lμm cơ sở cho việc tuyển chọn nhân viên

- Chơng thứ ba: tuyển dụng nhân viên Đây lμ công việc giữ vay trò quan trọng trong hoạt

động của doanh nghiệp Việc tuyển dụng nhân viên lμ yêu cầu quan trọng quyết định cho hoạt động của doanh nghiệp lâu dμi

- Chơng thứ t: Đμo tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật Đμo tạo nâng cao năng

lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp lμ khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả

- Chơng thứ năm: Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Chơng nμy cung cấp cho nhμ

quản trị những cách thức để sử dụng lao động có năng suất, chất lợng vμ hiệu quả cao

- Chơng thứ sáu: Một số vấn đề sử dụng lao động của các công ty đầu t ở nớc ngoμi

Ch-ơng nμy có liên quan đến lĩnh vực kinh tế quốc tế trong việc sử dụng lao động Các nhμ quản trị nhân sự cần phải biết đợc cung cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng lao động vμ các chính sách tiền lơng của các công ty nớc ngoμi đầu t vμo nớc ta; Đây cũng lμ những vấn

đề cần thiết giúp cho các nhμ doanh nghiệp của nớc ta nghiên cứu khi đầu t ra nớc ngoμi

Tóm tắt

Quản trị nguồn tμi nguyên nhân sự lμ thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, vμ

có vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh Các nhân tố lμm thoả mãn những cảm giác về thμnh tích, sự trởng thμnh nghề nghiệp vμ thừa nhận rằng ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc tuỳ theo mức độ khó khăn vμ phạm vi đều đợc coi nh các

động cơ thúc đẩy, các động cơ nhu cầu của một cá nhân đợc hớng tới những mục đích lμ những khát vọng trong môi trờng đó Sự tồn tại của các mục đích trong môi trờng đó có

thể ảnh hởng tới sức mạnh nhất định của động cơ Một số lý thuyết căn bản của quản trị nhân sự, giúp cho các nhμ quản trị nghiên cứu có hệ thống vμ ứng dụng tốt trong quản trị

vμ điều hμnh nhân viên

II Khái niệm vμ vai trò của quản trị nhân sự:

2.1 Khái niệm về quản trị nhân sự:

Kể từ khi hình thμnh xã hội loμi ngời, con ngời biết hợp quần thμnh tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phơng thức sản xuất nhất định, xu hớng của quản trị ngμy cμng phức tạp cùng với sự phát triển ngμy cμng cao của nền kinh tế xã hội Nhng dù ở bất cứ xã hội nμo vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn lμ quản trị nhân sự Một doanh nghiệp dù có nguồn tμi chính dồi dμo, nguồn tμi nguyên vật t phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tμi nguyên nhân sự Chính cung cách quản trị tμi nguyên nhân sự nμy tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí

có sự đoμn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nμo cũng căng thẳng bất ổn định

Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm đợc các chức năng cơ bản của quản trị bao gồm:

đợc thực hiện những nhiệm vụ đặc trng của những nhμ quản trị" Thậm chí một quản trị gia đợc việc cũng sử dụng các chức năng quản trị nμy, mặc dù trong nhiều trờng hợp các chức năng nμy cũng đợc sử dụng theo trực giác

Hoạch định bao hμm một việc thiết lập các mục tiêu vμ đối tợng đối với tổ chức vμ phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu vμ đối tợng đó đợc hoμn thμnh nh thế nμo Khi kế hoạch đã đợc hình thμnh thì việc tổ chức trở nên quan trọng Chức năng nμy bao hμm việc kết hợp các nguồn lực với nhau lμ con ngời, vốn vμ thiết bị một cách hiệu quả nhất để hoμn thμnh mục tiêu Do vậy tổ chức bao hμm nhiều việc kết hợp các nguồn lực

Vì vậy, quản trị nhân sự chính lμ việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản Chức năng của tổ chức chính lμ quản trị tμi nguyên nhân sự, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

1 Phân tích công việc

2 Tuyển dụng nhân viên

3 Đμo tạo vμ nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên

4 Nâng cao hiệu quả sử dung lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất vμ tinh thần đối với nhân viên

Nh vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nμo hình thμnh vμ hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức

Vì vậy việc quản trị nhân sự lμ quản trị tμi nguyên nhân sự cùng với việc phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đμo tạo vμ nâng cao năng lực chuyên môn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức (Xem hình 1.1)

Hình 1.1 Quan hệ giữa chức năng tổ chức và quản trị nhân sự

Sơ đồ trên mô tả nội dung của quản trị nhân sự chính lμ thực hiện chức năng tổ chức Đối với mọi loại hình của doanh nghiệp đều phải quản trị tμi nguyên nhân sự, nhng mức độ phức tạp của các nội dung phụ thuộc vμo tính chất vμ qui mô của từng loại hình kinh doanh

2.2 Vai trò của quản trị nhân sự:

2.2.1 Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự doanh nghiệp

Bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhμ nớc qui định đợc thực hiện đúng vμ đầy đủ trong doanh nghiệp Bộ phận quản trị nhân sự còn đề ra vμ giải quyết các chính sách trong phạm vi của

doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức Chính sách nhân sự đợc thực hiện thông qua việc cố vấn cho ngời đứng đầu tổ chức trong việc đề ra vμ giải quyết những vấn

đề liên quan đến con ngời trong doanh nghiệp

2.2.2 T vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp:

Một bộ phận nμo đó trong doanh nghiệp có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có

tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp Trong tất cả các vấn đề trên, ngời phục trách về nhân sự vμ nhân viên bộ phận nhân sự nắm vững chính sách nhân sự của Nhμ nớc vμ doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khó khăn cụ thể vμ t vấn cho ngời đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề phức tạp Nh vậy bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò t vấn cho các nhμ quản trị

2.2.3 Cung cấp các dịch vụ:

Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đμo tạo vμ phúc lợi cho các bộ phận khác của quản trị nhân sự Chẳng hạn nh quản trị nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm vμ tuyển chọn nhân viên Do tính chất chuyên môn hoá, nên quản trị nhân sự thực hiện hay t vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm Thờng không mấy khi các bộ phận khác đứng ra trực tiếp lμm các chức năng của quản trị nhân sự, các bộ phận khác cũng nhờ bộ phân quản trị nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên Quyết định việc tuyển chọn nhân viên trong điều kiện cơ chế thị trờng lμ do các bộ phận chuyên môn quyết định, nhng để có

đầy đủ các thông tin cho việc quyết định lμ do bộ phận dịch vụ quản trị nhân sự cung cấp

Ngoμi ra, các chơng trình đμo tạo đều đợc bộ phận nhân viên sắp đặt kế hoạch vμ tổ chức

vμ thờng đợc các bộ phận khác tham khảo ý kiến

Bộ phận quản trị nhân sự cũng quản lý các chơng trình lơng hu, lơng bổng, an toμn lao

động Lu trữ vμ bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả, giúp cho các bộ phận khác

đánh giá chính xác việc hoμn thμnh công việc của nhân viên

2.2.4 Kiểm tra nhân viên:

Bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận chức năng kiểm tra quan trọng bằng cách giám sát, các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách, các chơng trình thuộc về nhân

sự đã đề ra hay không

Kiểm tra các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thμnh tích nhân viên có đúng không, hay có bỏ sót một phần thμnh tích nμo đó hay không

Kiểm tra thông qua việc đo lờng, đánh giá, phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao

động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tμi nguyên nhân sự có hiệu quả hơn Các cuộc kiểm tra các bộ phận quản trị nhân sự phải đợc thực hiện bằng văn bản thông báo cho các

bộ phận đợc kiểm tra biết vμ báo cáo lên nhμ quản trị cấp trên của doanh nghiệp

III Một số lý thuyết về quản trị nhân sự:

3.1 Thuyết hạ tiện của Elton Mayo:

Trong công trình nghiên cứu ban đầu ở Hawthorne Mỹ, các chuyên viên giám định đã giả

định rằng việc tăng cờng chiếu sáng sẽ lμm tăng sản lợng Ngời ta lấy ra hai nhóm công nhân để nghiên cứu lμ: Nhóm thực nghiệm lμm việc với các mức chiếu sáng thay đổi vμ nhóm kiểm tra lμm việc dới điều kiện ánh sáng bình thờng trong nhμ máy Khi cờng độ

ánh sáng tăng lên, sản lợng của nhóm thực nghiệm tăng lên đúng nh dự đoán Song, thật không ngờ sản lợng của nhóm kiểm tra cũng tăng lên mμ không hề tăng ánh sáng

Nhằm giải thích các vấn đề nμy vμ các kết quả trắc nghiệm lạ lùng khác, các chuyên viên giám định quyết định đi sâu nghiên cứu thêm Họ thấy rằng, ngoμi những thay đổi về kỹ thuật vμ vật chất cần nghiên cứu thêm một số vấn đề về hμnh vi, vì vậy Mayo vμ các đồng nghiệp của ông đợc mời đến cộng tác

Mayo bắt đầu thực nghiệm với một nhóm phụ nữ lμm việc lắp ráp các rele điện thoại Sau hơn 1 năm rỡi tiến hμnh thực nghiệm các nhμ nghiên cứu của Mayo đã cải thiện điều kiện lμm việc của nữ công nhân, nh qui định chính thức cho các kỳ nghỉ, các buổi ăn tra tại nhμ máy vμ tuần lμm việc ngắn hơn Kết quả cho thấy sản lợng của nhóm nμy tăng lên Trớc kết quả thu đợc nhóm nghiên cứu quay lại huỷ bỏ những qui định, quay trở lại điều kiện lμm việc nh trớc lúc thực nghiệm Sự thay đổi nμy dự kiến ảnh hởng đến tiêu cực vμ lμm giảm sản lợng Thế nhng sản lợng của họ lại tăng lên rất cao

Để giải thích vấn đề nμy không thể xem xét các khía cạnh sản xuất thực nghiệm mμ phải xem xét yếu tố con ngời Do nhóm thực nghiệm tập trung chú ý nhiều đến khía cạnh con ngời nên các nữ công nhân cảm thấy mình lμ bộ phận quan trọng trong công ty Họ không còn tự coi mình lμ những cá nhân riêng lẽ lμm việc chỉ với ý nghĩa lμ gần gủi về thể xác Thay vμo đó họ buộc phải trở thμnh các thμnh viên tích cực của nhóm lμm việc ăn ý vμ gắn bó với nhau Những mối quan hệ vừa phát triển đã tăng thêm cảm giác về sự gắn bó, năng lực vμ thμnh công Những nhu cầu hiện nay cha đợc thoả mãn nơi lμm việc, nay đợc thực hiện, lμm cho họ lμm việc hăng hái hơn vμ có hiệu quả hơn trớc

Nhóm nghiên cứu của Mayo mở rộng việc nghiên cứu nμy bằng cách phỏng vấn 20 ngμn công nhân Cách phỏng vấn bằng các câu hỏi sắp xếp, không có hiệu quả vì gây phiền phức cho họ Việc chuyển qua đề công nhân tự nói chuyện thoải mái có tác dụng nhất

định

1- Công nhân có cơ hội nói những gì họ muốn nói Khi nhiều kiến nghị của họ đợc thực hiện, công nhân bắt đầu cảm thấy nhμ quản trị đã coi trọng họ với t cách cá nhân vμ t cách nhóm Lúc đó họ sẽ tham gia tích cực vμo hoạt động của nhμ máy vμ không thực hiện những việc lμm không chính đáng

2- Chú ý nghiên cứu mối quan hệ giữa con ngời với con ngời Qua việc nghiên cứu ngời ta nhận thấy nhân tố có ý nghĩa nhất ảnh hởng đến năng suất của tổ chức chính thức vμ mối

quan hệ lên nhân cách đợc phát triển trên cơ sở công việc Khi nhóm không chính thức trở nên không đồng nhất với bộ máy quản trị thông qua chơng trình phỏng vấn thì năng suất tăng lên Khi mục đích riêng của công nhân đối lập với mục tiêu quản trị, nh công nhân bị giám sát gắt gao, kiểm tra những việc không chính đáng thì năng suất đạt thấp vμ giảm xuống

Quan điểm cho rằng con ngời bị thống trị bởi các nhu cầu sinh lý vμ an toμn, cho nên chỉ muốn lμm giả ăn thật cμng nhiều cμng tốt Do đó giới quản trị đã tổ chức công việc dựa trên quan điểm coi công nhân nói chung lμ một đám hạ tiện Mayo cho rằng bệnh độc

đoán, định kiến, bổn phận do thuyết hạ tiện sinh ra

3.2 Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor:

Thuyết hạ tiện của Mayo có tác dụng mở đờng cho Douglas Mc.Gregor phát triển "thuyết

X vμ thuyết Y" cổ điển Douglas Mc.Gregor cho rằng tổ chức truyền thống với t cách ra quyết định tập trung hoá, hình tháp quản trị ngời trên kẻ dới của nó, vμ sự kiểm soát từ bên ngoμi, dựa trên những định kiến bản chất vμ động cơ thúc đẩy con ngời Những định kiến nμy tơng tự nh "Thuyết hạ tiện" của Mayo

Thuyết X cho rằng hầu hết mọi ngời vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn gánh vác nhiệm vụ vμ muốn đợc an phận lμ trên hết Cùng với triết lý nμy lμ niềm tin tởng rằng con ngời bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc vμ sự đe doạ trừng phạt

Những nhμ quản trị chấp nhận quan điểm của thuyết X đã thử cơ cấu, kiểm tra vμ giám sát chặt chẽ nhân viên của họ Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoμi hoμn toμn thích hợp khi lμm việc với những ngời cha đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm vμ sự chín chắn

Sau khi mô tả thuyết X, Douglas Mc.Gregor băn khoăn, liệu quan điểm đó về bản chất con ngời có đúng không vμ thực tiễn quản trị dựa trên quan điểm đó có thích hợp trong nhiều tình huống ngμy nay không? Trong xã hội dân chủ với trình độ giáo dục vμ mức sống ngμy cμng tăng, thì cμng có nhiều hμnh vi chín chắn không? Khi nghiên cứu kỹ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, Douglas Mc.Gregor kết luận rằng những quan điểm của thuyết X nếu mang ứng dụng rộng rãi thì thờng không chính xác vμ phơng pháp quản trị phát triển thì những quan điểm nμy có thể bị thiệt hại trong việc tạo ra hệ động cơ của nhiều ngời cùng lμm việc vì mục đích tổ chức Theo Douglas Mc.Gregor, cách quản trị bằng chỉ đạo vμ kiểm tra có thể không thμnh công vì đó lμ phơng pháp còn mờ mịt đối với việc tạo động cơ cho những ngời có nhu cầu sinh lý vμ an toμn đợc thoả mãn đúng mức vμ các nhu cầu xã hội đợc tôn trọng vμ tự khẳng định mình đang trở nên chiếm u thế

Douglas Mc.Gregor thấy rằng quản trị cần những thực tế trên sự hiểu biết chính xác hơn

về động cơ thúc đẩy con ngời, ông đã phát triển lý thuyết có tính chất tình thế về hμnh vi con ngời gọi lμ thuyết Y Thuyết nμy cho rằng con ngời về bản chất không lời biếng vμ

đáng ngờ vực Con ngời về cơ bản có thể tự định hớng vμ sáng tạo trong công việc nếu

đ-ợc thúc đẩy hợp lý Do đó nhiệm vụ chủ yếu của nhμ quản trị lμ khơi dậy tiềm năng nμy ở con ngời Những ngời có động cơ hợp lý có thể đạt đợc mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hớng những cố gắng của chính họ vμo việc hoμn thμnh các mục tiêu của tổ chức (xem bảng 1.2)

Bảng 1.2 Những giả thuyết về bản chất con ngời làm cơ sở cho thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor

1 Công việc không có gì thích thú đối với

phần lớn mọi ngời

2 Hầu nh mọi ngời không có khát vọng, ít

mong muốn trách nhiệm vμ thích đợc chỉ

bảo

3 Hầu hết mọi ngời ít có khả năng sáng tạo

trong việc giải quyết các vấn đề tổ chức

4 Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp

sinh lý vμ an toμn

5 Hầu hết mọi ngời phải đợc kiểm soát

chặt chẽ vμ thờng bị buộc phải đạt những

3 Nhiều ngời có khả năng sáng tạo, khi giải quyết các vấn đề tổ chức

4 Động cơ thúc đẩy phát sinh ở các cấp nhu cầu xã hội, đợc tôn trọng vμ tự khẳng

định mình cũng nh ở các cấp nhu cầu sinh

lý vμ an toμn

5 Mọi ngời có thể tự định hớng cho mình

vμ có tính sáng tạo trong công việc nếu đợc thúc đẩy tốt

Chris Argyris thừa nhận rằng sự khác nhau giữa thái độ vμ hμnh vi A vμ B để bổ sung cho thuyết X vμ Y Thể thức A biểu đạt hμnh vi phù hợp với thuyết X; thể thức B biểu đạt hμnh vi phù hợp với thuyết Y Hμnh vi của thể thức A đợc đặc trng bằng sự giám sát chặt chẽ vμ trình độ cấu trúc cao Hμnh vi thể thức B lμ cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở, thực hiện thí nghiệm vμ giúp đỡ những ngời khác thực hiện hμnh vi nμy XA vμ YB thờng xuyên kết hợp với nhau trong cuộc sống hμng ngμy, nhng chúng không nhất thiết phải luôn luôn lμm nh vậy Trong điều kiện nhất định hμnh vi thể thức A có thể đi với thuyết

Y, hoặc thể thức B đi với thuyết X Do đó, XA vμ YB thờng hay đi với nhau, nhng trong từng trờng hợp cụ thể có thể lμ XB vμ YA Khi sử dụng thể thức hμnh vi A nhμ quản trị phải cố tạo ra vμ lμm chuyển hoá XA thμnh YB

3.3 Thuyết nhóm ngời của George C.Homans:

Nhμ quản trị thờng có thái độ ngờ vực các nhóm ngời không chính thức có thế lực do chúng có sức ảnh hởng đến tiềm tμng đến việc kiểm soát hμnh vi của các thμnh viên vμ cả năng suất lao động Nhóm ngời nμy có sức mạnh từ đầu để chi phối hμnh vi? Theo George C.Homans mô hình các hệ thống xã hội có thể có ích đối với các nhμ quản trị Ba yếu tố trong một hệ thống xã hội lμ:

1- Hoạt động: lμ những nhiệm vụ mμ con ngời thực hiện

2- Tác động qua lại: lμ các hμnh vi diễn ra giữa mọi ngời trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ ấy

3- Tình cảm: lμ những thái độ phát sinh giữa các cá nhân vμ bên trong các nhóm Homans lập luận rằng, mặc dù những khái niệm nμy lμ tách biệt nhau nhng chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau Sự thay đổi bất kỳ một yếu tố nμy sẽ dẫn đến sự thay đổi của hai yếu

tố kia (xem hình 1.3)

Hình 1.3 Sự phụ thuộc lẫn nhau của hoạt động tác động qua lại và tình cảm

Trong tổ chức hoạt động, tác động qua lại vμ tình cảm nhất định lμ tất yếu hoặc đòi hỏi phải có ở những thμnh viên của nó để nó tồn tại đợc Các công việc (hoạt động) đợc bố trí

đòi hỏi mọi ngời phải lμm việc cùng với nhau (tác động qua lại) Những công việc nμy phải thoả mãn đầy đủ (tình cảm) để mọi ngời tiếp tục thực hiện chúng Khi mọi ngời tác

động qua lại trong công việc của mình, họ phát triển tình cảm đối với nhau Khi ngời ta tăng cờng tác động qua lại với ngời khác, những tình cảm tích cực sẽ phát triển Tình cảm tích cực cμng có nhiều ngời hớng đến tác động qua lại với ngời khác Tình cảm có thể trở thμnh một quá trình tăng dần cho đến khi đạt đợc sự cân bằng Khi quá trình tăng dần nμy tiếp tục xuất hiện xu thế khiến cho các thμnh viên của nhóm trở nên giống nhau hơn trong các hoạt động của những tình cảm, công việc đã lμm của họ Nhóm hớng vμo những hoạt

động mong muốn vμ chuẩn mực chỉ rõ mọi ngời trong nhóm phải hớng đến cách xử sự nh thế nμo trong hoμn cảnh đặc thù

Nhóm có thể có sức ép gây ảnh hởng khi nó đạt đợc sự nhất trí trong nhận thức vμ hμnh vi của mọi ngời lμ hết sức rõ rμng Nhóm ngời lao động không chính thức có ảnh hởng mạnh không phải lμ điều tai hại đối với các tổ chức Theo Mayo, các nhóm nμy có thể thμnh những động lực mạnh mẽ trong việc thực hiện các mục đích tổ chức nên họ thấy mục tiêu riêng của mình đợc thoả mã chỉ khi biết lμm việc vì mục tiêu của tổ chức

3.4 Tăng cờng năng lực lên nhân cách:

Thuyết X có lẽ không còn thích hợp lâu nữa, nhng thực tế nó vẫn còn tồn tại lμ một thực

tế phổ biến Khi phân tích tình huống Chris Argyris đã so sánh các giá trị thuộc về bộ máy quan liêu hình tháp, bộ phận tổ chức phản ánh những quan điểm của thuyết X về con ngời, với hệ thống dân chủ phản ánh quan điểm của thuyết Y về con ngời (xem hình 1.4)

Hình 1.4 Hai hệ thống quan điểm của Argyris

Hệ thống giá trị quan luệu hình tháp Hệ thống giá trị nhân văn dân chủ

1 Các mối quan hệ ngời quan trọng các

quan hệ chủ yếu lμ những quan hệ có liên

quan tới việc đạt đợc các mục tiêu của tổ

chức, nghĩa lμ công việc phải đợc thực

hiện

2 Hiệu quả trong các quan hệ ngời tăng

lên khi hμnh vi trở nên hợp lý hơn, logic

hơn, có tính giao tiếp rõ rμng hơn, hiệu quả

sẽ giảm xuống khi hμnh vi trở nên đa cảm

hơn

3 Các quan hệ ngời có động cơ mạnh mẽ

nhất khi hoạch định cẩn thận sự chỉ đạo,

quyền lực vμ chế độ kiểm tra, cũng nh các

nó thích ứng với môi trờng

2 Các quan hệ ngời tăng lên hiệu quả khi tất cả hμnh vi thích hợp trở nên rõ rμng có thể thảo luận vμ có thể kiểm soát đợc

3 Ngoμi sự chỉ đạo kiểm tra vμ các chế độ thởng phạt, các quan hệ ngời dễ đợc gây

ảnh hởng một cách hiệu quả nhất qua các mối quan hệ xác thực, gắn bó nội bộ, thμnh công về tâm lý vμ quá trình củng cố

3.4.1 Thuyết cha trởng thành - Trởng thành:

Theo Argyris, thực tế các nhμ quản trị quan liêu hình tháp vẫn còn thống trị hầu hết ở các

tổ chức đã đề ra rất nhiều vấn đề quản trị nhân sự Nếu theo thời gian con ngời phát triển thμnh những ngời trởng thμnh, có bảy sự thay đổi diễn ra trong nhân cách con ngời

1 - Các cá nhân vận động từ trạng thái thụ động nh trẻ con tới trạng thái hoạt động tăng lên nh ngời lớn

2 - Các cá nhân phát triển từ trạng thái phụ thuộc vμo ngời khác khi lμ trẻ con đến trạng thái độc lập về mặt quan hệ khi lμ ngời lớn

3 - Các cá nhân xử sự theo một vμi cung cách khi lμ trẻ con, nhng với t cách ngời lớn, họ

có thể xử sự theo nhiều cách

4 - Các cá nhân có những ý thích thất thờng, bất chợt vμ nông nổi khi lμ trẻ con, nhng khi

lμ ngời lớn họ phát triển những ý thức sâu sắc hơn vμ mạnh hơn

5 - Triển vọng về thời gian phía trớc của trẻ em rất ngắn, chỉ gồm có hiện tại, nhng khi chúng đến độ trởng thμnh, triển vọng thời gian tăng lên, bao gồm cả quá khứ vμ tơng lai

6 - Các cá nhân với t cách trẻ con thì thuộc quyền mọi ngời, nhng khi họ chuyển lên những cơng vi ngang bằng hoặc cao hơn so với những ngời khác khi họ lμ ngời lớn

7 - Với t cách trẻ con các cá nhân thiếu hiểu biết về "cái tôi", nhng với t cách ngời lớn họ không chỉ nhận thức đợc "cái tôi" mμ còn kiểm soát đợc "cái tôi"

Argyris đa ra ý kiến cho rằng, những thay đổi nμy có tính chất liên tục, một nhân cách lμnh mạnh phát triển theo thời gian liên tục từ cha trởng thμnh đến trởng thμnh (xem bảng 1.5)

Bảng 1.5 Diễn biến từ cha trởng thành đến trởng thành

3.4.2 Thuyết chuyển thành thực tiễn:

Theo Argyris các lý thuyết quản trị cổ điển dựa trên các quan điểm thuyết X, thờng chiếm

u thế, giới quản trị thờng tạo ra các vai trò kiểu trẻ con cho những ngời lμm công, gây tổn hại đến sự phát triển tự nhiên Công việc thờng đợc thiết kế ở trình độ thấp nh thế nμo đợc minh hoạ rất rõ qua trờng hợp sử dụng thμnh công những ngời thợ chậm phát triển trí tuệ vμo những công việc trình độ thấp Trong quá trình quản trị việc khó khăn lμ tạo ra đợc bầu không khí lμm việc trong đó mọi ngời có cơ hội phát triển vμ trởng thμnh với t cách cá nhân, các thμnh viên của nhóm, bằng cách thoả mãn những nhu cầu của họ, trong khi vẫn lμm việc vì sự thμnh công của tổ chức Phải tin rằng về cơ bản con ngời có thể định hớng

vμ sáng tạo trong công việc, nếu đợc thúc đẩy bởi động cơ hợp lý, vμ do đó, việc quản trị dựa trên cơ sở quan điểm thuyết Y sẽ có lợi hơn cho cá nhân vμ tổ chức

Qua nhiều lần thực nghiệm ngời ta đã phát hiện ra việc mở rộng trách nhiệm cá nhân lμ có lợi cho cả công nhân vμ doanh nghiệp Điều đó đem lại cho ngời có cơ hội phát triển vμ trởng thμnh, vμ trên thực tế, giúp họ thoả mãn nhiều hơn chính những nhu cầu sinh lý vμ

an toμn, vμ đến lợt chúng các nhu cầu lại thúc đẩy họ vμ cho phép họ huy động nhiều hơn nữa tiềm năng của mình vμo công việc hoμn thμnh các mục tiêu của tổ chức

3.5 Thuyết hệ động cơ - Môi trờng Frederich Herzberg:

Những nhu cầu nh tôn trọng, tự khẳng định mình dờng nh trở nên quan trọng hơn khi con ngời trởng thμnh, Herzberg đã tập trung nghiên cứu lĩnh vực nμy Nhờ những nghiên cứu nμy, đã phát triển thuyết kích thích động cơ lμm việc, gợi lên nhiều vấn đề cho nhμ quản trị vμ những cố gắng của họ nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực

Phân tích dữ liệu thu thập đợc từ các cuộc phỏng vấn, Herzberg kết luận rằng, con ngời có hai loại nhu cầu cơ bản, độc lập với nhau vμ ảnh hởng tới hμnh vi theo những cách khác nhau Ông cho rằng, khi con ngời cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình họ rất lo lắng về môi trờng họ đang lμm việc Mặt khác, khi cảm thấy hμi lòng về công việc thì con ngời lại quan tâm đến chính công việc Herzberg đã gọi loại nhu cầu đầu tiên lμ môi trờng hoặc các nhân tố bảo trì Môi trờng vì chúng mô tả môi trờng con ngời hoặc bảo đảm chức năng sơ đẳng lμ ngăn ngừa sự chán nản công việc, bảo trì vì chúng không bao giờ đợc thoả mãn hoμn toμn, chúng phái đợc tiếp tục duy trì Ông gọi lμ loại nhu cầu thứ hai lμ động cơ thúc đẩy vì dờng nh nó có hiệu quả trong việc kích thích con ngời thực hiện công việc tốt hơn

- Các nhân tố môi trờng: Các chính sách của doanh nghiệp vμ công tác quản trị, giám sát các điều kiện lμm việc, các quan hệ lên nhân cách, vị thế vμ sự an toμn có thể coi lμ các nhân tố bảo trì Các nhân tố môi trờng nμy chúng liên quan đến các điều kiện nhằm thực hiện công việc Ông cho rằng, các yếu tố môi trờng không tạo ra sự tăng trởng khả năng sản xuất của công nhân, chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi công nhân vận hμnh công việc

- Các động cơ thúc đẩy: Các nhân tố lμm thoả mãn những cảm giác về thμnh tích, sự trởng thμnh nghề nghiệp vμ sự thừa nhận rằng ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc vμ tuỳ theo mức độ khó khăn vμ phạm vi đều đợc coi nh các động cơ thúc đẩy Gọi lμ thúc

đẩy vì những yếu tố nμy có khả năng gây ảnh hởng tích cực đến sự thoả mãn nghề nghiệp, thờng dẫn đến nâng cao tổng sản phẩm đầu ra của ngời đó (xem bảng 1.6)

Bảng 1.6 Động cơ thúc đẩy và các nhân tố môi trờng

Bản thân công việc Môi trờng lμm việc

IV Động cơ thúc đẩy vμ hμnh vi:

Nghiên cứu động cơ thúc đẩy vμ hμnh vi lμ vấn đề hết sức cần thiết để hiểu bản chất con ngời nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Nhận thức đợc tầm quan trọng của yếu tố con ngời trong các tổ chức, chúng ta cần phải tìm hiểu về một lý thuyết có thể giúp các nhμ quản trị nhân sự có thể hiểu đợc hμnh vi của con ngời, nhằm hiểu đợc nguyên nhân dẫn đến hμnh vi mμ còn dự đoán những thay đổi vμ khống chế hμnh vi tác động xấu đến hoạt động của doanh nghiệp

4.1 Hành vi:

Hμnh vi về cơ bản lμ hoạt động có hớng đích Hμnh vi của chúng ta nói chung lμ lμ do mong muốn đạt đợc một mục đích nμo đó thúc đẩy Mỗi cá nhân không phải lúc nμo cũng hiểu biết một cách có ý thức mục đích Tất cả chúng ta đã nhiều lần tự hỏi "Tại sao mình lại lμm nh thế?" lý do lμ hμnh vi của chúng ta không phải lúc nμo cũng rõ rμng trong trí

óc Những động cơ thúc đẩy những kiểu hμnh vi cá nhân bản năng "cá tính" lμ hớng tới một tiềm thức với mức độ đáng kể vμ vì vậy không thể dễ dμng kiểm tra, đánh giá

Không phải lúc nμo con ngời cũng nhận thức đợc mọi điều họ muốn, do đó nhiều hμnh

động của con ngời chịu ảnh hởng của các động cơ tiềm thức hoặc các nhu cầu Động cơ của hầu hết mọi ngời vμ kết cấu phức tạp, nhiều lớp vμ lớn lao Một phần quan trọng của

động cơ của con ngời ẩn dới vẻ bề ngoμi, nghĩa lμ không phải luôn luôn rõ rμng Nhiều khi chỉ một phần nhỏ của động cơ của một ngời lμ có thể thấy rõ đợc hoặc chính ngời đó nhận thức đợc Điều đó có thể lμ do cá nhân thiếu sự nhận thức nội tâm của mình

Đơn vị cơ sở của hμnh vi lμ hoạt động Toμn bộ hμnh vi lμ một chuỗi hμnh động Lμ con ngời chúng ta luôn có sự hoạt động nh đi bộ, nói chuyện, ăn, ngủ, lμm việc Trong nhiều trờng hợp cụ thể chúng ta thờng thực hiện nhiều hμnh động cùng một lúc nh nói chuyện trong khi đi bộ hoặc lái xe đến nơi lμm việc Bất cứ lúc nμo chúng ta cũng có thể thay đổi hμnh động hoặc tổ hợp hμnh động vμ bắt đầu lμm việc khác Điều nμy dẫn đến một vμi câu hỏi quan trọng lμ: Tại sao chúng ta lμm việc nμy, chứ không lμm việc khác? Tại sao

họ lại thay đổi hμnh động Với t cách nhμ quản trị chúng ta lμm thế nμo để có thể dự đoán

vμ thậm chí kiểm soát đợc hμnh động hoặc biết đợc những hμnh động gì mμ một ngời có thể thực hiện vμo lúc nμo đó Để dự đoán hμnh vi, các nhμ quản trị phải biết động cơ hoặc nhu cầu nμo sẽ dẫn đến một hμnh động nhất định tại một thời điểm nhất định

4.1.1 Động cơ thúc đẩy:

con ngời không chỉ khác nhau về khả năng hμnh động mμ còn khác nhau về ý chí hμnh

động hoặc sự thúc đẩy Sự thúc đẩy phụ thuộc vμo sức mạnh của động cơ Động cơ đôi khi đợc xác định nh lμ nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy của cá nhân Động cơ hớng tới mục đích, cái mục đích có thể lμ ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức

Động cơ lμ nguyên nhân dẫn đến hμnh vi, chúng thức tỉnh vμ duy trì hμnh động, định ớng hμnh vi chung của cá nhân Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu lμ những yếu tố chính của hμnh động Động cơ vμ nhu cầu có thể thay thế nhau Nhu cầu trong trờng hợp nμy không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất kỳ một sự mong muốn cấp thiết nμo về một cái gì đó Nó chỉ có nghĩa một cái gì đó trong một cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hμnh

h-động

4.1.2 Mục đích:

Mục đích lμ trạng thái mong muốn đạt đợc lμ những cái bên ngoμi cá nhân Đôi khi mục

đích ngụ ý nh lμ hy vọng đạt đợc phần thởng mμ các động cơ hớng tới Những mục đích nμy đợc các nhμ quản trị gọi lμ các tác nhân kích thích Các nhμ quản trị thờng có những thμnh công trong việc khuyến khích nhân viên, thờng tạo ra một môi trờng có những mục

đích thích hợp (tác nhân kích thích) để thoả mãn nhu cầu Mục đích lμ một trạng thại mong muốn của cá nhân hay tổ chức hớng tới nhằm đạt đợc

Hình 1.7: Các động cơ hớng tới mục đích 4.1.3 Sức mạnh của động cơ:

Động cơ hoặc nhu cầu lμ những nguyên nhân gây ra hμnh vi Mọi cá nhân đều có rất nhiều nhu cầu Tất cả các nhu cầu nμy cạnh tranh với hμnh vi của họ Vậy cái gì quyết

định động cơ nμo trong số các động cơ của một ngời nhằm cố gắng thoả mãn thông qua hμnh động Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hμnh động

Hình 1.8 Động cơ mạnh nhất quyết định hành vi

4.1.4 Thay đổi sức mạnh động cơ:

Một động cơ có xu hớng yếu đi nếu nó đã đợc thoả mãn hoặc bị hạn chế sự thoả mãn

1 - Sự thoả mãn nhu cầu: Theo Maslow khi một nhu cầu đợc thoả mãn, thì nó không còn

lμ yếu tố tạo ra động cơ của hμnh vi nữa Các nhu cầu mạnh đã đợc đáp ứng coi nh đã đợc thoả mãn, nhu cầu cạnh tranh khác lúc đó lại trở nên mạnh hơn Nếu một nhu cầu mạnh lμ khát nớc, thì việc uống nớc sẽ giảm mức cấp thiết của nhu cầu nμy, vμ lúc đó các nhu cầu khác lại trở nên quan trọng hơn

2 - Cản trở việc thoả mãn nhu cầu: Việc thoả mãn một nhu cầu có thể bị cản trở lại Đôi lúc nhu cầu có thể trở nên yếu, xong không phải lúc nμo điều đó cũng xảy ra ngay từ đầu

mμ có thể có xu hớng con ngời lặp lại hμnh vi Đây lμ một cố gắng để vợt qua trở ngại thông qua việc quyết định vấn đề bằng cách thử vμ sửa sai Ngời ta có thể thử hμnh vi khác nhau để tìm ra hμnh vi có thể thoả mãn mục tiêu hoặc lμm giảm sức ép qua trở ngại (xem hình 1.9) Ngời ta có thể thử theo một hớng trớc khi sang hớng 2 vμ 3, tại đó đã đạt

đợc mục tiêu mμ phần nμo đã thμnh công Nếu vì một lý do nμo đó không thμnh công, họ

có thể thay đổi mục tiêu, miễn sao mục tiêu đó đảm bảo thoả mãn nhu cầu Ví dụ, một học sinh tốt nghiệp tú tμi họ có thể thi vμo trờng đại học chính qui, nếu không đậu họ có thể thi vμo đại học mở rộng hoặc trung cấp

Hình 1.9 Lặp lại hành vi khi có sự cản trở trong quá trình cố gắng đạt mục đích nào

đó

3 - Sự bất hoμ có nhận thức Những động cơ bị cản trở vμ thất bại liên tục trong việc lặp lại hμnh vi có thể dẫn đến việc lặp lại hμnh vi một cách bất hợp lý Leon Festinger đã phân tích hiện tợng nμy Lý thuyết về sự bất hoμ có nhận thức đầu tiên liên quan đến các mối quan hệ tồn tại giữa các nhận thức con ngời về chính mình vμ môi trờng mình đang sống Khi nhận thức cá nhân không có gì chung, chúng đợc coi lμ không liên quan với nhau Nếu sự nhận thức cá nhân nμy có liên quan đến nhận thức cá nhân khác chúng đợc coi lμ có mối quan hệ hoμ hợp Sự bất hoμ xảy ra khi có sự xung đột giữa hai nhận thức liên quan với nhau Điều gây ra căng thẳng không thuận lợi về tâm lý vμ lμm cho cá nhân

đó phải cố gắng thay đổi một trong những hμnh vi không phù hợp để giảm căng thẳng hoặc sự bất hoμ Thực chất ngời đó lặp lại hμnh vi để lấy lại tình trạng hoμ hợp hoặc cân bằng

4 - Sự vỡ mộng Ngăn chặn hoặc cản trở việc đạt mục tiêu đợc coi lμ sự tạo ra sự vỡ mộng Hiện tợng nμy đợc xác định về mặt điều kiện cá nhân chứ không vì môi trờng bên ngoμi Một ngời có thể bị vỡ mộng do một vật cản tởng tợng vμ có thể không bị vỡ mộng bởi một vật cản thật

Hμnh vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc hình thμnh mục tiêu thay đổi hoặc giảm sức mạnh của nhu cầu Hμnh vi phi lý có thể xảy ra dới một vμi hình thức khi bị cản trở việc

đạt mục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra vμ sự vỡ mộng tăng lên Sự vỡ mộng có thể tăng lên tới mức cá nhân đó có thể lμm một hμnh vi ngổ ngợc

- Sự ngổ ngợc có thể dẫn tới hμnh vi phá huỷ nh gây ra sự đập phá Ngời công nhân tức giận có thể xúc phạm tới ngời quản trị, có thể lμm tổn hại tới công việc hoặc thanh danh của ngời quản trị, qua hμnh động của họ

- Sự lý giải duy lý lμ đa ra lý do bμo chữa

- Thoái lui lμ không chống lại

- Tính cố hữu xảy ra khi một ngời liên tục thực hiện những hμnh vi tơng tự lặp lại mặc dù kinh nghiệm cho thấy điều đó sẽ không đạt đợc mục đích gì

- Sự cam chịu hoặc sự hờ hững xảy ra sau khi vỡ mộng kéo dμi, ngời ta mất đi hết hy vọng

đạt đợc mục đích trong một hoμn cảnh đặc biệt vμ rút lui khỏi sự thật vμ nguồn gốc gây cho họ sự vỡ mộng

Một nhμ quản trị nên nhớ rằng sự ngổ ngợc, sự lý giải duy lý, thoái lui, tính cố hữu vμ sự cam chịu đều lμ những triệu chứng vỡ mộng, lμ dấu hiệu tồn tại tình trạng vỡ mộng

5 - Tăng cờng sức mạnh của động cơ: Hμnh vi có thể bị thay đổi nếu một nhu cầu hiện tại trở nên mạnh tới mức giờ đây trở thμnh động lực mạnh Một nhu cầu có xu hớng mạnh lên hoặc yếu đi theo chu kỳ Ngời ta có thể tăng hoặc trì hoãn tốc độ của mô hình chu kỳ nμy bằng cách tác động đến môi trờng Ví dụ, nhu cầu thức ăn của một ngời không thể rất mạnh, trừ khi môi trờng hiện thời thay đổi đến mức ngời ta nhìn vμ ngửi thấy mùi thơm của món ăn hấp dẫn

Con ngời có một loạt nhu cầu ở bất cứ thời điểm nμo, họ có thể đói, khát vμ mệt mỏi,

nh-ng nhu cầu mạnh nhất sẽ quyết định họ phải lμm gì

4.2 Hành động:

Các hμnh động xuất hiện do nhu cầu mạnh, có thể phân chia lμm hai loại: Hμnh động ớng đích vμ hμnh động thực hiện mục đích Những khái niệm nμy rất quan trọng đối với nhμ quản trị nhân sự vì nó ảnh hởng đến việc nghiên cứu hμnh vi của con ngời

h-4.2.1 Hành động hớng đích: lμ hμnh vi đợc hớng vμo việc đạt tới mục đích Nếu nhu cầu

có cờng độ mạnh nhất tại một thời điểm lμ đói, các hμnh động nh tìm chỗ để ăn, mua thức

ăn, hay chuẩn bị đồ ăn sẽ đợc coi lμ hμnh động hớng đích

4.2.2 Hành động thực hiện mục đích sẽ diễn ra vì chính mục đích đó Trong trờng hợp

đói, thức ăn lμ mục đích, do đó ăn lμ hμnh động của mục đích Trong trờng hợp đói, thức

ăn lμ mục đích, ăn lμ hμnh động của mục đích (xem hình 1.10)

Hình 1.10 Nhu cầu đa dạng

Hμnh động hớng đích vμ hμnh động thực hiện mục đích có sự khác biệt quan trọng ảnh ởng tới cờng độ nhu cầu Trong hμnh động hớng đích, cờng độ nhu cầu có xu hớng tăng khi có một hμnh động cho tới khi hμnh vi mục đích đạt đợc hoặc tan vỡ Sự vỡ mộng tăng khi việc phấn đấu đạt mục đích liên tục bị cản trở Nếu sự vỡ mộng đủ mạnh, cờng độ của nhu cầu đối với mục đích đó có thể giảm cho tới khi không đủ sức để gây ảnh hởng tới hμnh vi nữa, lúc đó ngời ta sẽ từ bỏ nhu cầu đó

h-Cờng độ của nhu cầu có xu hớng ngμy cμng tăng khi ngời ta thực hiện hμnh động hớng

đích Hμnh động thực hiện mục đích bắt đầu, cờng độ nhu cầu giảm xuống khi ngời ta thực hiện hμnh động đó Ví dụ, khi một ngời ăn ngμy cμng nhiều, cờng độ nhu cầu thức ăn

sẽ giảm xuống trong thời gian cụ thể đó Tại điểm nμy khi nhu cầu khác trở nên mạnh hơn nhu cầu hiện tại, hμnh vi sẽ thay đổi Ví dụ, để chuẩn bị buổi ăn tra, thức ăn phải đợc chuẩn bị từ buổi sáng (hμnh động hớng đích), nhu cầu ăn tăng lên đến mức hầu nh không

để đợi tới khi bữa ăn đợc dọn lên bμn Khi chúng ta bắt đầu ăn (hμnh động thực hiện mục

đích), cờng độ nhu cầu nμy giảm bớt tới mức nhu cầu khác trở nên quan trọng hơn Khi chúng ta rời khỏi bμn, nhu cầu ăn đã hoμn toμn đợc thoả mãn Hμnh động của chúng ta chuyển sang nhu cầu khác nh uống nớc, ngủ tra hay nghe một bản nhạc trớc khi đi ngủ Nên nhớ rằng chúng ta không bao giờ thoả mãn hoμn toμn một nhu cầu, chúng ta chỉ thoả mãn nhu cầu đó trong một thời gian nhất định

4.3 Tình huống thúc đẩy:

Tình huống thúc đẩy trong đó các động cơ của một cá nhân hớng tới việc đạt đợc mục

đích Động cơ cao nhất đã tạo ra hμnh vi, hμnh vi nμy hoặc lμ hμnh động hớng đích hoặc

lμ hμnh động thực hiện mục đích Vì không thể nμo đạt đợc tất cả các mục đích, các cá nhân không phải lúc nμo cũng đạt tới hμnh động thực hiện mục đích, dù có động cơ mạnh Mối quan hệ giữa động cơ, mục đích vμ hμnh động đợc thể hiện trong sơ đồ 1.11

Hình 1.11 Tình huống thúc đẩy

Các nhμ quản trị nhân sự luôn nhớ rằng, nếu muốn gây ảnh hởng đến hμnh vi của một

ng-ời khác, trớc hết phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì lμ quan trọng nhất đối với ngng-ời đó vμo lúc đó Một mục đích có hiệu lực phải phù hợp với cấu trúc nhu cầu mμ ngời đó có liên quan Vấn đề cần quan tâm lμ nên thực hiện hμnh động hớng đích hay hμnh động thực hiện mục đích Nếu ngời ta có các hμnh động hớng đích quá lâu, sự vỡ mộng sẽ xuất hiện

tới mức ngời đó có thể từ bỏ hoặc có những hμnh động vô lý khác Mặt khác, nếu một

ng-ời chỉ có hμnh động thực hiện mục đích vμ mục đích đó không thay đổi thì sự thích thú sẽ mất đi vμ tính lạnh nhạt sẽ tăng lên cùng với xu hớng giảm động cơ thúc đẩy Một kiểu hμnh vi thích hợp vμ có kết quả hơn có thể lμ thực hiện tuần hoμn liên tục hμnh động hớng

đích vμ hμnh động thực hiện mục đích Một mục đích thích hợp cho một công nhân mới

đợc lμm việc vμ không có ý nghĩa đối cới ngời công nhân đã lμm việc đợc 1 năm vμ lâu năm

Quá trình diễn ra giữa hμnh động hớng đích vμ hμnh động thực hiện mục đích theo một chu kỳ vμ sự thách đố liên tục đối với nhμ quản trị Khi ngời công nhân tăng đợc khả năng

để đạt đợc mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại vμ tạo môi trờng cho phép thay đổi các mục đích vμ tạo ra các cơ hội tăng trởng vμ phát triển Quá trình nhận biết vμ phát triển, nhμ quản tri không phải luôn luôn tạo ra mục đích cho công nhân mμ quan trọng lμ tạo ra môi trờng thuận lợi cho cấp dới có thể thiết lập đợc mục đích riêng của họ Khi con ngời tham gia vμo việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó với công việc hơn vμ cố gắng nhiều hơn để thực hiện hμnh động hớng đích

4.4 Triển vọng và khả năng sẵn có:

Hai yếu tố ảnh hởng đến sức mạnh của nhu cầu lμ triển vọng vμ khả năng sẵn có Triển vọng có xu hớng ảnh hởng tới động cơ hoặc nhu cầu, còn khả năng sẵn có ảnh hởng nhiều tới việc lĩnh hội các mục đích

Triển vọng đợc hiểu lμ khả năng thoả mãn một nhu cầu nhất định của một cá nhân dựa trên kinh nghiệm cũ Kinh nghiệm ở đây có thể thực có hoặc ngời khác truyền cho Kinh nghiệm do truyền lại có từ nhiều nguồn, nh từ bố mẹ, từ nhóm ngời cùng địa vị xã hội, từ các thầy cô giáo, từ sách vở Ví dụ, cha của một cậu bé lμ một thợ gò hμn rất giỏi, cậu ta muốn theo chân bố Nh vậy triển vọng của cậu con trai có thể trở thμnh thợ gò hμn tơng

đối cao, bởi vậy sức mạnh nhu cầu lμ cao Nhng nếu trong quá trình học nghề lúc đầu cậu

ta tạo ra sản phẩm không có gì lμ đẹp Sự thất bại nhỏ không đủ lμm nhụt chí con ngời mμ

đôi khi nó còn lμm tăng thêm hμnh động Nhng nếu các sản phẩm về sau của cậu ta cứ tiếp tục không đạt yêu cầu kỹ thuật, vμ cuối cùng động cơ nμy sẽ không còn đủ mạnh hay không đợc dμnh quyền u tiên cao nữa Thực tế lμ, sau khi đã đủ những kinh nghiệm mμ không thμnh đạt ngời ta có thể từ bỏ mục đích

Khả năng sẵn có phản ánh những giới hạn môi trờng đã đạt đợc nhận thức Nó đợc xác

định bởi một động cơ cá nhân nhận thức nh thế nμo để có thể tiếp cận những mục đích có thể thoả mãn một nhu cầu nhất định Ví dụ, nếu mất điện trong một cơn lốc lớn ngời ta không thể xem truyền hình hay đọc sách Những hμnh động thực hiện mục đích nμy không thể có đợc nữa do hạn chế của môi trờng Một ngời có thể rất muốn đọc nhng nếu không có gì thắp sáng thì ngời đó sẽ mau chóng chán nản không muốn cố gắng tìm cách thoả mãn mong muốn nμy vμ sẽ lμm việc khác

Các động cơ, nhu cầu của một cá nhân đợc hớng tới những mục đích lμ những khát vọng trong môi trờng đó Những mục đích nμy đợc cá nhân đó hiểu lμ có thể tồn tại hoặc không tồn tại, điều nμy ảnh hởng đến triển vọng Nếu triển vọng cao, sức mạnh động cơ sẽ tăng Kinh nghiệm có thể ảnh hởng tới cách nhận biết cảm giác của ta về khả năng sẵn có Sự

tồn tại các mục đích trong môi trờng đó có thể ảnh hởng tới sức mạnh nhất định của động

Thói quen a, thói quen b, thói quen c thói quen n = tính cách Khi cá nhân bắt đầu hμnh

động theo cách tơng tự với những điều kiện tơng tự, thì đó chính lμ tính cách của họ Dựa vμo nó ta có thể dự đoán những hμnh vi nhất định của ngời nμy Tính cách thờng dễ thay

đổi khi tuổi còn nhỏ, cμng trở nên khó thay đổi khi con ngời nhiều tuổi

Khi một cá nhân xử sự trong một tình huống thúc đẩy, hμnh vi đó trở thμnh một chất liệu mới đợc ngời ta tiếp nhận trở thμnh kinh nghiệm quá khứ của ngời đó Chất liệu đó đợc dựa vμo cμng sớm thì ảnh hởng của nó đối với hμnh vi sau nμy cμng lớn Bởi vì trong tổng

số những kinh nghiệm đã qua của một thanh niên, vμo quãng đầu cuộc đời, những hμnh vi

đó chiếm tỷ trọng lớn hơn lμ những hμnh vi giống nh vậy diễn ra sau nμy Hμnh vi cμng

đ-ợc củng cố lâu thì cμng đậm nét vμ khó thay đổi Điều nμy cho ta một bμi học lμ đμo tạo những ngời trẻ tuổi không chỉ ít tốn kém hơn mμ khả năng sử dụng lao động dμi hơn so với việc đμo tạo ngời lớn

V Công nhân muốn gì từ công việc của họ.

Do nhu cầu phát triển ngμy cμng cao của nên kinh tế xã hội, nhμ quản trị cần phải có đội ngũ công nhân có trình độ chuyên môn cao, có phẩm chất đạo đức tốt, trung thμnh với chế

độ xã hội vμ nhμ quản trị Nhng mặt khác ngời công nhân cũng cần đòi hỏi những gì ở công việc của họ Con ngời có rất nhiều nhu cầu luôn luôn cạnh tranh, đòi hỏi đối với hμnh vi của họ Có một số ngời cần ở nhu cầu vật chất, nhng một số ngời khác cần sự an ninh vμ an toμn Trong khi chúng ta phải nhận ra sự khác nhau giữa các cá nhân, điều nμy có nghĩa lμ nhμ quản trị phải biết đợc ngời công nhân muốn gì ở họ Nhμ quản trị tự

đặt chính mình vμo hoμn cảnh của ngời công nhân để tìm hiểu thực sự xem ngời công nhân cần gì ở công việc của họ (xem bảng 1.12)

Kết quả đợc đa ra 1 lμ cao nhất, 10 lμ thấp nhất

Bảng 1.12 Công nhân muốn gì từ công việc của họ

Giám sát viên Công nhân

Điều kiện lμm việc tốt

Cảm giác lμm chủ sự vật

Rèn luyện kỷ luật

Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã lμm

Sự trung thμnh về quản lý đối với công nhân

Lơng cao

Triển vọng vμ sự phát triển công ty

Sự đồng cảm đối với những vấn đề cá nhân

đã lμm, cảm giác lμm chủ sự vật vμ sự đồng cảm với vấn đề cá nhân, tất cả mọi sự khích lệ dờng nh liên quan tới sự hội nhập vμ nhận biết Dờng nh giám sát viên nghĩ rằng những tác nhân kích thích nhằm thoả mãn động cơ sinh lý vμ an toμn có xu hớng lμ quan trọng nhất đối với công nhân Thực ra công nhân muốn gì từ công việc của họ còn phụ thuộc vμo hoμn cảnh cụ thể của một quốc gia (Bảng 1.11) không thể sử dụng chung cho tất cả

Có thể khái quát rằng, các cá nhân hμnh động trên cơ sở thực tế Chúng ta đa nhận thức của mình gần với thực tế bao nhiêu thì khả năng ảnh hởng đến thực tế cμng cao bấy nhiêu

Do đó lμm cho nhận thức cμng gần với thực tế, các nhμ quản trị cμng có thể tăng đợc hiệu quả của họ trong quá trình lμm việc với công nhân Chất lợng giao tiếp mμ nhμ quản trị nhận đợc từ công nhân, phải dựa trên quan hệ thiết lập sự gần gũi vμ thân thiện một thời gian dμi

oOo

II

PHÂN TíCH CÔNG VIệC

Phân tích công việc lμ công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhμ quản trị nhân sự Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, lμ cơ sơ cho việc bố trí nhân viên phù hợp Một nhμ quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng ngời vμo đúng vμo một việc nếu không biết phân tích công việc

Mục đích chủ yếu của phân tích công việc lμ hớng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc vμ cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những ngời nh thế nμo để thực hiện công việc tốt nhất

- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, lμm cơ

sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc vμ bảng tiêu chuẩn công việc

- Bảng mô tả công việc lμ văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện lμm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt đợc trong quá trình thực hiện công việc

- Bảng tiêu chuẩn công việc lμ văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu vμ đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích của ngời thực hiện công việc

Bảng mô tả công việc vμ bảng tiêu chuẩn công việc đợc sử dụng lμm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc vμ đμo tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc vμ trả công lao động

1.2 Thông tin để thực hiện phân tích công việc:

Để thực hiện phân tích công việc đợc chích xác cần phải sử dụng các loại thông tin dới

đây:

1 Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin đợc thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, nh phơng pháp lμm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thμnh phần công việc

2 Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc nh học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân

3 Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lợng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ đợc sử dụng trong quá trình sử dụng công việc

4 Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lợng, chất lợng của sản phẩm hay công việc Tiêu chuẩn mẫu lμ cơ sở

để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên

5 Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện lμm việc nh sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ lơng bổng, quần áo đồng phục

Bớc 3: Chọn lựa các vị trí đặc trng vμ những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm lμm giảm thời gian vμ tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất lμ khi cần phân tích các công việc tơng tự nh nhau

Bớc 4: áp dụng các phơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác vμ chi tiết của thông tin cần thu thập Tuỳ theo dạng hoạt

động vμ khả năng tμi chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phơng pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi

Bớc 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bớc 4 cần đợc kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc vμ các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó

Bớc 6: Xây dựng bảng mô tả công việc vμ bảng tiêu chuẩn công việc

II Các phơng pháp thu Thập thông tin để phân tích công việc:

Việc thu thập thông tin để phân tích công việc thờng do các chuyên gia về nhân sự, công nhân, nhân viên trực tiếp thực hiện công việc vμ các giám viên trực tiếp tiến hμnh

2.1 Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc:

2.1.1 Các hình thức phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc:

- Phỏng vấn cá nhân với từng công nhân viên

- Phỏng vấn với nhóm công nhân, nhân viên thực hiện cùng một loại công việc

- Phỏng vấn các giám thị vμ những ngời có hiểu biết sâu sắc về công việc

* Nên phỏng vấn các nội dung sau:

- Nhiệm vụ của công việc

- Quyền hạn thực hiện

- Đặc điểm của công việc

2.1.2 Ưu điểm chủ yếu của phỏng vấn:

1 Ưu điểm:

- Phát hiện đợc nhiều thông tin về các hoạt động, các quan hệ quan trọng trong công việc

mμ các phơng pháp khác không thể tìm ra đợc

- Cho ta cơ hội để giải quyết các yêu cầu vμ chức năng của phân tích công việc

- Nhanh chóng vμ đơn giản khi thực hiện

2 Nhợc điểm:

- Sự bóp méo thông tin: Những ngời đợc phỏng vấn thờng ngụ ý rằng việc phân tích công việc lμ nhằm thay đổi tiền lơng, nâng cao định mức, giảm bớt số lợng lao động, do đó họ thờng có xu hớng đề cao trách nhiệm vμ những khó khăn của mình vμ giảm bớt mức độ trách nhiệm vμ khó khăn của ngời khác

2.1.3 Những câu hỏi điển hình trong phỏng vấn phân tích công việc:

- Công việc đợc thực hiện nh thế nμo?

- Các nhiệm vụ, quyền hạn chính trong công việc lμ gì?

- Những bộ phận hay vị trí khác nhau trong cơ thể trực tiếp tham gia vμo quá trình thực hiện công việc?

- Trình độ văn hoá, kinh nghiệm, các văn bản chứng chỉ tốt nghiệp cần có theo yêu cầu thực hiện công việc?

- Những cơ sở tính toán vμ các tiêu chuẩn trong đánh giá thực hiện công việc?

- Yêu cầu về tinh thần vμ thể lực của nhân viên khi thực hiện công việc?

- Có sự may rủi hay yếu tố bất thờng trong thực hiện công việc?

2.1.4 Các chỉ dẫn phỏng vấn phân tích công việc:

Để phỏng vấn công việc có hiệu quả cần chú ý các chỉ dẫn sau:

- Trớc hết cần xác định ngời thực hiện công việc giỏi nhất vμ ngời có khả năng mô tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thực hiện công việc giỏi nhất

- Nhanh chóng thiết lập quan hệ với ngời bị phỏng vấn, sơ bộ nhắc lại mục đích phỏng vấn vμ giải thích vì sao lại chọn họ để phỏng vấn

- Thực hiện phỏng vấn theo hớng dẫn của các bảng chỉ dẫn, xem lại các câu hỏi cần thiết

Lu ý hớng dẫn nhân viên trả lời theo yêu cầu vμ bổ sung thêm những điều bị bỏ sót

- Đề nghị nhân viên liệt kê các nhiệm vụ mμ họ phải thực hiện không theo qui định thông thờng về tầm quan trọng vμ mức độ thờng xuyên xảy ra

- Xem xét vμ kiểm tra lại các thông tin thu thập đợc với viên giám thị hoặc với chính ngời

đợc phỏng vấn

2.2 Bảng câu hỏi:

Để cho công nhân, nhân viên điền vμo các bảng câu hỏi trong đó có mô tả các quyền hạn, trách nhiệm vμ các vấn đề có liên quan đến công việc lμ một phơng pháp rất tốt để có đợc các thông tin phân tích công việc

Yêu cầu của phơng pháp nμy lμ cần xác định đợc:

- Nên dựa vμo bảng câu hỏi, những câu hỏi nh thế nμo?

- Cơ cấu của câu hỏi đó ra sao?

Thông thơng trong thực tế có hai thái cực trái ngợc nhau về vấn đề câu hỏi lμ:

- Ngoμi chức năng, nhiệm vụ chính, còn yêu cầu nhân viên quá nhiều các chức năng, nhiệm vụ khác nhau

- Yêu cầu nhân viên quá sơ sμi, đơn giản các chức năng nhiệm vụ chính của công việc

Một bảng câu hỏi tốt thờng khắc phục đợc nhợc điểm của hai thái cực trên

Ưu điểm của phơng pháp câu hỏi:

- Chi phí thấp hơn so với phơng pháp phỏng vấn

- Nhanh chóng thu thập đợc thông tin từ nhóm đông

Nhợc điểm: Hạn chế t duy của ngời đợc hỏi do bị khống chế về nội dung trong bảng câu hỏi

2.3 Quan sát:

Phơng pháp quan sát trực tiếp có nhiều hữu ích khi cần thu thập thông tin để phân tích công việcchủ yếu đợc thực hiện chủ yếu bằng tay, hoặc chủ yếu do sự cố gắng về thể lực của công nhân viên sản xuất thực hiện Phơng pháp nμy không áp dụng đợc đối với các công việc có tính chất tình huống nh công việc của y tá trong phòng cấp cứu hay công việc của ngời lao động trí óc

Nên thực hiện quan sát theo chu kỳ công việc hoμn chỉnh Chu kỳ công việc lμ thời gian cần thiết cho việc hoμn thμnh, thực hiện trọn vẹn công việc

Sau khi thu thập thông tin cần phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những

điều cha hiểu trong quá trình quan sát vμ bổ sung thêm các thông tin vμ ngời quan sát bị

bỏ sót

Có thể tiến hμnh quan sát vừa phỏng vấn, cách lμm nμy nhân viên thực hiện công việc dễ

bị hồi hộp hoặc bị phá vỡ nhịp điệu lμm việc bình thờng, lμm cho kết quả quan sát khó chính xác

Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện vμ chi phí thấp

Nhợc điểm: Không mô tả đợc đầy đủ, sâu sắc công việc

2.4 Bấm giờ:

Bấm giờ lμ một phơng pháp quan sát đặc biệt có sử dụng đồng hồ bấm giây để nghiên cứu thời gian hao phí khi thực hiện các bớc công việc hoặc các thao tác, động tác lặp đi lặp lại nhiều lần

2.4.1 Trong phân tích công việc, bấm giờ đợc thực hiện nhằm mục đích:

- Xác định chính xác hao phí thời gian khi thực hiện các yếu tố thμnh phần của công việc (bớc công việc, thao tác, động tác, cử động)

- Cung cấp các tμi liệu cơ sở để xây dựng định mức lao động

- Nghiên cứu loại bỏ các lãng phí không nhìn thấy, cải tiến phơng pháp lao động, nâng cao hiệu suất lμm việc

2.4.2 Các hình thức bấm giờ:

Có hai hình thức bấm giờ chủ yếu:

- Một lμ, bấm giờ liên tục nhằm nghiên cứu hao phí thời gian thực hiện toμm bộ bớc công việc theo đúng trình tự của các yếu tố hợp thμnh bớc công việc Bấm giờ khi bắt đầu từ lúc thực hiện công việc cho tới khi kết thúc công việc

- Hai lμ, Bấm giờ lựa chọn nhằm nghiên cứu hao phí thời gian thực hiện một số yếu tố hay

2 Tiến hành bấm giờ:

Ngời quan sát ghi vμo phiếu bấm giờ thời gian bắt đầu vμ kết thúc của mỗi bộ phận thμnh phần của bớc công việc Cần phải phân biệt ranh giới các bộ phận hợp thμnh bớc công việc, những lần gián đoạn vμ những lần đo hỏng phải ghi đầy đủ

3 Tổng hợp kết quả:

- Xác định thời gian thực hiện các bộ phận hợp thμnh của bớc công việc

- Kiểm tra mức độ ổn định của dãy số bấm giờ

- Xác định thời gian trung bình để hoμn thμnh các yếu tố hay bộ phận hợp thμnh của bớc công việc

2.5 Chụp ảnh:

Chụp ảnh thời gian lμm việc lμ phơng pháp khảo sát tất cả các loại hao phí thời gian lμm việc trong ngμy, hoặc các hao phí thời gian khi thực hiện một khối lợng công việc nhất

định

2.5.1 Mục đích:

- Nghiên cứu tình hình sử dụng thời gian lμm việc, phát hiện các nguyên nhân gây lãng phí thời gian vμ đề ra biện pháp khắc phục

- Nghiên cứu các kinh nghiệm tiên tiến để phổ biến trong công nhân

- Thu thập các số liệu để phục vụ cho công việc xây dựng định mức lao động, phân tích kết cấu các loại chi phí thời gian lao động trong công nhân, cải tiến tổ chức lao động vμ sản xuất

- Cung cấp nhiều thông tin nhất để phân tích công việc

2.5.2 Các giai đoạn tiến hành chụp ảnh:

1 Giai đoạn chuẩn bị:

- Xác định cụ thể, lựa chọn đối tợng đợc chụp ảnh, giải thích cho nhân viên rõ mục đích của việc chụp ảnh

- Nắm vững tình hình tổ chức sản xuất, xác định nội dung, tính chất, đặc điểm của công việc, đặc điểm của ngời lao động, điều kiện tổ chức kỹ thuật thực hiện công việc

- Phân loại các hao phí thời gian, đơn vị đo lờng, nắm vững nội dung ghi chép biểu mẫu

- Chuẩn bị các phơng tiện, dụng cụ cần thiết để chụp ảnh

- Chọn vị trí quan sát thích hợp

2 Giai đoạn tiến hành chụp ảnh:

Ghi đầy đủ liên tục quá trình hao phí thời gian từ lúc bắt đầu công việc đến lúc kết thúc ca lμm việc (hoặc giai đoạn cần nghiên cứu) theo trình tự thực hiện công việc của công nhân

3 Tổng hợp kết quả khảo sát:

- Kiểm tra số liệu đã ghi chép, xác đinh độ dμi thời gian hao phí của từng loại công việc

- Phân loại hao phí thời gian vμ đánh giá tính chất thích hợp của mỗi loại hao phí thời gian trong toμn bộ giai đoạn nghiên cứu

- Tổng hợp hao phí thời gian cùng loại bằng cách cộng các hao phí thời gian cùng loại trong suốt giai đoạn nghiên cứu

- Đánh giá chung về tình hình sử dụng thời gian lμm việc, xác định nguyên nhân gây ra lãng phí vμ đề ra các biện pháp khắc phục

4 Các hình thức chụp ảnh:

+ Chụp ảnh từng cá nhân: Nghiên cứu toμn bộ việc sử dụng thời gian lμm việc của một nhân viên tại nơi lμm việc trong suốt ca lμm việc hoặc giai đoạn nghiên cứu một cách chi tiết

+ Chụp ảnh thời gian lμm việc của một nhóm công nhân viên:

- Cách thực hiện: cứ sau một chu kỳ thời gian lμm việc nhất định, ngời chụp ảnh ghi lại các hoạt động của từng công nhân vμo thời điểm đợc quan sát

- Khi tổng hợp căn cứ vμo ký hiệu phân loại hao phí thời gian để tổng hợp số lần hao phí thời gian của mỗi loại

Chụp ảnh thời gian của nhóm, không cho kết quả chính xác bằng chụp ảnh cá nhân nhng

có thể cùng một lúc khảo sát thời gian lμm việc của nhiều ngời

+ Tự chụp ảnh ngμy lμm việc:

Do mỗi công nhân ghi lại tình hình sử dụng thời gian lμm việc của mình Cách thức chụp

ảnh nh cá nhân ngμy lμm việc Tự chụp ảnh ngμy lμm việc không bảo đảm tính khách quan vμ mức độ chính xác cao, nhng lại thu hút đợc nhiều ngời tham gia, có tác động tăng cờng kỹ thuật lao động Số liệu của tự chụp ảnh ngμy lμm việc cho phép phân tích ra các nguyên nhân gây lãng phí thời gian đồng loạt, lμm cơ sở để cải tiến lao động sản xuất

4 Thanh tra, giám sát

5 Tiêu khiển, giải trí

3.2 Phơng pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ:

Phơng pháp nμy nhằm mục đích thu thập các thông tin định lợng, đánh giá mức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các công việc khác nhau Ngời phân tích công việc phải xác định mỗi vấn đề có vai trò gì đối với công việc vμ nếu có thì ở phạm vi, mức độ áp dụng thế nμo theo cách phân loại

1 - Ra quyết định, giao dịch vμ trách nhiệm xã hội

2 - Thực hiện các công việc mang tính chất hμnh nghề, đòi hỏi kỹ năng cao

3 - Công việc đòi hỏi sự cố gắng về thể lực

4 - Công việc đòi hỏi phải điều khiển máy móc thiết bị

5 - Xử lý thông tin

Sử dụng kết quả bảng đánh giá câu hỏi phân tích chức vụ, để so sánh công việc nμy với công việc khác vμ lμm cơ sở để trả lơng cho nhân viên

3.3 Phơng pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật:

áp dụng để phân tích các công việc do công nhân thực hiện nhằm xác định cấp bậc hay mức độ phức tạp của công việc

1 - Xác định những chức năng chủ yếu trong thực hiện công việc thông thờng, có thể phân

loại đợc

2 - Tính điểm các chức năng: So sánh các chức năng trên cơ sở các yêu cầu, đặc điểm khi

thực hiện công việc, từ đó xác định quan hệ tỷ lệ giữa các chức năng Chức năng thực hiện công việc đợc đánh giá lμ quan trọng nhất, chiếm tỷ trọng cao nhất so với tất cả các chức năng khác trong thực hiện công việc

Mỗi chức năng lại chia thμnh bốn mức độ phức tạp, ứng với mỗi mức độ phức tạp đó ngời

ta cho điểm tối thiểu đến tối đa

3 - Xác định số điểm của mỗi công việc: Số điểm của mỗi công việc đợc tính bằng tổng

số diểm cho tất cả các chức năng của công việc

4 - Chuyển từ điểm sang bậc: Căn cứ vμo tổng số điểm của mỗi công việc để chuyển từ

điểm sang bậc Mỗi công việc có mức độ phức tạp vμ tầm quan trong khác nhau sẽ đợc xếp vμo một cấp bậc kỹ thuật nhất định, công việc cμng phức tạp, tinh thần trách nhiệm cμng cao thì cấp bậc kỹ thuật cũng cμng cao

* Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật do Nhμ nớc thống nhất quản lý trong phạm vi toμn quốc Các doanh nghiệp không có quyền ban hμnh các tiêu chuẩn kỹ thuật

* Số lợng bậc của các công việc trong cùng một nghề bao giờ cũng tơng ứng với số bậc

4.1.3 Mối quan hệ trong công việc:

Cần ghi rõ mối quan hệ chủ yếu giữa ngời thực hiện công việc với những ngời khác ở trong vμ ngoμi doanh nghiệp

Trởng phòng nhân sự của doanh nghiệp sẽ có mối quan hệ chủ yếu trong doanh nghiệp:

- Thực hiện báo cáo thờng kỳ với phó giám đốc phụ trách nhân sự

- Lμm việc với tất cả uỷ viên trong hội đồng quản trị doanh nghiệp vμ lãnh đạo các phòng ban

- Thực hiện lãnh đạo, giám sát việc thực hiện công việc của phòng nhân sự

- Quan hệ với các tổ chức bên ngoμi xí nghiệp: văn phòng dịch vụ lao động, nghiệp đoμn lao động, sở lao động

4.1.4 Trách nhiệm trong công việc:

Liệt kê từng chức năng, trách nhiệm chính, sau đó cần phải giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ chính đó

Ví dụ: Một trong số các nhiệm vụ chủ yếu của viên trởng phòng nhân sự lμ: "chọn lựa,

đμo tạo vμ nâng cao trình độ cho nhân viên cấp dới" thể hiện nh sau:

- Phát triển tinh thần hợp tác lμm việc vμ hiểu biết trong công việc

- Đảm bảo cho nhân viên cấp dới có đợc sự đμo tạo đặc biệt theo yêu cầu cần thiết của công việc

- Chỉ đạo việc đμo tạo, bao gồm việc giảng dạy, hớng dẫn, giải thích vμ cố vấn cho nhân viên cấp dới

4.1.5 Quyền hạn của ngời thực hiện công việc:

Cần xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hμnh của ngời thực hiện công việc bao gồm:

- Giới hạn của các quyết định về mặt tμi chính, thời gian

- Giới hạn trong chỉ đạo giám sát nhân viên dới quyền, khen thởng, kỷ luật

4.1.6 Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá ngời thực hiện:

- Chỉ rõ ngời thực hiện công việc cần đạt đợc các tiêu chuẩn gì về số lợng sản phẩm hay khối lợng công việc thực hiện trong ngμy, mức tiêu hao nguyên vật liệu, doanh số bán hμng

4.1.7 Điều kiện làm việc:

Liệt kê những điều kiện lμm việc đặc biệt nh phải lμm ca đêm, lμm thêm giờ, mức độ tiếng ồn, ô nhiễm, sự may rủi trong công việc

4.2 Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc:

Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong phú Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc lμ:

- Trình độ văn hoá, chuyên môn vμ các khoá đμo tạo đã qua

- Các môn học chủ yếu của các khoá đợc đμo tạo, kết quả thi các môn học chủ yếu vμ tốt nghiệp

- Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì vμ mức độ về đọc, nghe vμ viết

- Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân

Khi cần tuyển chọn nhân viên đã đợc đμo tạo, điều nμy có thể xác định đợc thông qua việc nghiên cứu hồ sơ nhân viên, các cuộc điều tra, trắc nghiệm vμ phỏng vấn

Tuy nhiên vấn đề sẽ trở nên phức tạp hơn khi cần tuyển chọn nhân viên để đμo tạo họ trớc khi họ chính thức đợc giao thực hiện công việc Tuyển chọn nhân viên để đμo tạo căn cứ vμo:

1 - Thực hiện phân tích công việc vμ xác định nên đánh giá thực hiện công việc nh thế

nμo? (Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá)

2 - Xác định những yêu cầu, đặc điểm chính xác của cá nhân mμ ta dự đoán sẽ lμm công

việc đợc thực hiện tốt nhất nh: bμn tay khéo léo, trí thông minh, mức độ nhạy cảm của tâm lý

3 - Chọn lựa các ứng viên theo yêu cầu của doanh nghiệp

4 - Yêu cầu ứng viên lμm việc vμ đánh giá việc thực hiện công việc của ứng viên

5 - Phân tích mối quan hệ giữa những nét yêu cầu ở mục 2 vμ việc thực hiện công việc của

từng ứng viên Từ đó rút ra kết luận cần thiết về yêu cầu đối với ứng viên

V Phân tích công việc theo yếu tố thμnh phần:

5.1 Khái niệm:

Phân tích công việc lμ nhằm loại bỏ đợc các động tác, chuyển động thừa vμ tìm ra đợc

ph-ơng pháp lao động khoa học để thực hiện công việc

Phân tích công việc theo yếu tố thμnh phần gồm: bớc công việc, thao tác, động tác,

chuyển động Nhằm loại bỏ các động tác chuyển động thừa vμ tìm ra cách thức phối hợp thực hiện các yếu tố thμnh phần nhanh nhất, tiết kiệm thời gian vμ sức lực nhất Nhữm biết đợc phân tích công việc theo yếu tố thμnh phần lμ căn cứ để định mức lao động, nhằm xác định khối lợng công việc cho mỗi cá nhân

Phân tích công việc đối với từng loại đối tợng lao động khác nhau, có nội dung khác nhau Đối với công việc của nhμ quản trị vμ tham mu, phân tích công việc chú trọng đến vấn đề ra quyết định Đối với nhân viên, phân tích công việc chú trọng đến trách nhiệm vμ quan hệ giao dịch trong công việc Đối với công nhân sản xuất phân tích công việc lại chú trọng đến khả năng sử dụng máy móc, thiết bị, sự cố gắng về thể lực, điều kiện lμm việc,

số lợng sản phẩm sản xuất Việc phân tích quá trình thực hiện công việc theo các yếu tố thμnh phần vμ định mức lao động đối với công việc của ngời công nhân sản xuất thờng mang lại kết quả rõ rệt, để đo lờng mức độ chi tiết cao hơn

5.2 Các yếu tố thành phần của công việc:

Các yếu tố thμnh phần của công việc gồm có các bớc công việc, thao tác, động tác,

chuyển động (cử động) Các yếu tố thμnh phần của công việc xác định đặc điểm số lợng của công việc vμ phản ánh cấu trúc thμnh phần của công việc Cách thức, trình tự phối hợp thực hiện các yếu tố thμnh phần vμ phơng pháp lao động Phơng pháp lao động quyết định lợi ích vμ tính chất hợp lý của việc thực hiện các động tác, thao tác, các bớc công việc

5.2.1 Bớc công việc:

Bớc công việc lμ bộ phận chủ yếu của công việc, đợc thực hiện bởi một hoặc một nhóm công nhân ở cùng một nơi lμm việc, với một đối tợng lao động không đổi Sự cố định về

đối tợng lao động, ngời công nhân vμ nơi lμm việc lμ đặc trng cơ bản của bớc công việc

Do đó dấu hiệu đặc trng để phân tích bớc công việc nμy với bớc công việc khác lμ sự thay

đổi một tron ba yếu tố: nơi lμm việc, ngời công nhân vμ đối tợng lao động

Bớc công việc lμ chu trình kết thúc trong hoạt động của ngời công nhân, nhằm biến đối ợng lao động thμnh bán thμnh phẩm hoặc thμnh phẩm bằng cách tạo cho nó những hình dáng, kích thớc, tính chất, sự phù hợp cần thiết

t-5.2.2 thao tác:

Thao tác lμ một bộ phận của bớc công việc, lμ tập hợp các động tác lao động thực hiện liên tục với một loại dụng cụ, cơ cấu thiết bị, đối tợng lao động nhất định, liên hệ với nhau bằng mục đích chung, với công cụ cá biệt

Thời gian thực hiện thao tác phụ thuộc vμo các yếu tố:

+ Thời gian thực hiện các yếu tố thμnh phần của thao tác (động tác, cử động) vμ cách thức phối hợp thực hiện các yếu tố thμnh phần của thao tác

+ Dạng cơ cấu thiết bị, dụng cụ, đối tợng lao động vμ trình độ chuyên môn hoá tại nơi lμm việc

5.2.3 Động tác:

Động tác lao động lμ nhóm tổng hợp các chuyển động (cử động) thực hiện một cách liên tục, có công dụng chung vμ thể hiện sự thay đổi của các yếu tố vật chất trong suốt thời gian thực hiện

Các yếu tố vật chất không thay đổi lμ dấu hiệu chủ yếu để xác định giới hạn của động tác lao động Nét đặc trng của động tác lμ tính chất phổ biến, tính chất không đổi của các thμnh phần, sự phối hợp các chuyển động trong mỗi động tác, công sức lao động ổn định

vμ tính chất lặp đi lặp lại

Thời gian hoμn thμnh động tác phụ thuộc vμo các yếu tố:

1) Cấu trúc thμnh phần động tác

Ví dụ, động tác giơ tay cầm một đối tợng có thể có các loại thμnh phần sau:

- Giơ tay, cầm (2 cử động)

- Xoay ngời, giơ tay, cầm (3 cử động)

- Cúi xuống, giơ tay cầm (3 cử động)

- Xoay ngời, cuỳi xuống, giơ tay, cầm (4 cử động)

Động tác giơ tay cầm một đối tợng tiết kiệm sức nhất ở phơng án 1 Ngợc lại, tốn thêm lực phụ vμ kéo dμi thời gian thực hiện lμ ở phơng án 4

2) Cách thức phối hợp các cử động thμnh phần:

Các cử động trong một động tác không phải lúc nμo cũng tiến hμnh theo một trình tự chặt chẽ, có khi cử động 1 cha hết, cử động 2 đã bắt đầu,hoặc có thể thực hiện 2 cử động song song với nhau Khi hai động tác có cùng cấu trúc thμnh phần thì động tác nμo có số cử

động thực hiện song song nhiều hơn sẽ có thời gian nhỏ hơn

3) Điều kiện tổ chức kỹ thuật thực hiện động tác:

Điều kiện tổ chức kỹ thuật để thực hiện động tác bao gồm: Nơi đặt đối tợng cần phải lấy, hình dáng, kích thớc, trọng lợng, tính chất của đối tợng

Ví dụ, khi cầm đối tợng thuộc loại trơn, bẩn, dễ vỡ thờng thực hiện lâu hơn do đòi hỏi có

sự tập trung chú ý cao hơn của ngời công nhân

Các cử động phổ biến lμ giơ tay, dịch chuyển, cầm

Thời gian thực hiện cử động phụ thuộc vμo các yếu tố:

- Đặc điểm về số lợng vμ chất lợng của chuyển động Hai vật có cùng một quỹ đạo

chuyển động, vật nμo có kích thớc lớn hơn vμ trọng lợng lớn hơn thờng có thời gian thực hiện lâu hơn

- Điều kiện thực hiện sự chuyển động

Khi chuyển động về một đối tợng nằm giữa những đối tợng khác thì thời gian thực hiện

có thể tăng 1,5 lần so với khi đối tợng nằm riêng một chỗ cố định

6.1 Khái niệm và vai trò của định mức lao động:

6.1.1 Khái niệm định mức lao động:

Định mức lao động lμ xác định mức độ hao phí thời gian lao động cần thiết để hoμn thμnh một đơn vị sản phẩm (hoặc một khối lợng công việc) đúng tiêu chuẩn chất lợng, trong những điều kiện tổ chức, kỹ thuật nhất định

Mức lao động có 2 loại chủ yêu lμ mức thời gian vμ mức sản phẩm:

- Mức thời gian: lμ lợng thời gian cần thiết để xác định để một ngời hoặc một nhóm ngời lao động hoμn thanh một đơn vị sản phẩm (hoặc một khối lợng công việc nhất định) theo

đúng yêu cầu kỹ thuật, phù hợp với nghề nghiệp, trình độ lμnh nghề trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định

Mức đơn vị thời gian đo bằng các đơn vị thời gian trên một đơn vị sản phẩm (hoặc khối ợng công việc) nh giây, phút, ngμy công trên một đơn vị sản phẩm hoặc khối lợng công việc

l Mức sản phẩm hay mức sản lợng: lμ số lợng đơn vị sản phẩm (hoặc khối lợng công việc) theo đúng yêu cầu kỹ thuật đợc qui định cho một hoặc một nhóm ngời lao động có nghề nghiệp vμ trình độ lμnh nghề tơng ứng phải thực hiện trong một đơn vị thời gian vμ trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định

Mức sản phẩm đợc tính bằng số đơn vị sản phẩm (cái, tấn, m3, m2, lít ) trên một đơn vị thời gian nhất định

6.1.2 Vai trò của định mức lao động:

Định mức lao động lμ cơ sở chủ yếu cho phép:

- Xác định chính xác nhu cầu lao động ở các bộ phận, phân xởng, phòng ban của doanh nghiệp

- Thực hiện việc phân công quyền hạn trách nhiệm của mỗi ngời trong tổ chức

- Đánh giá một cách khách quan vμ chính xác thái độ, ý thức trách nhiệm của mỗi ngời trong việc thực hiện công việc

- Đánh giá trình độ lμnh nghề của ngời lao động, mức độ đóng góp của mỗi thμnh viên vμo kết quả hoạt động chung của tổ chức, từ đó có các biện pháp kịp thời kích thích ngời lao động về vật chất vμ tinh thần

Để tiến hμnh định mức lao động trên cơ sở khoa học, cần tiến hμnh khảo sát thời gian lμm việc, trên cơ sở các phơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc, phân loại hao phí thời gian lμm việc vμ tìm cách loại bỏ tất cả các lãnh phí thời gian

6.2 Phân loại hao phí thời gian làm việc:

Việc phân loại hao phí thời gian lμm việc của các chuyên gia, quản trị gia, nhân viên hμnh chánh thờng ít đòi hỏi chi tiết, tỉ mỉ hơn so với công nhân sản xuất Nguyên tắc vμ cách thức phân loại hao phí thời gian lμm việc của tất cả mọi công việc không có sự thay đổi

Quỹ thời gian lμm việc theo chế độ dμi ngμy lμm việc theo qui định, ngời lao động có trách nhiệm phải sử dụng tiết kiệm vμ hợp lý để thực hiện nhiệm vụ đợc giao Tuy nhiên trong thực tế quỹ thời gian lμm việc thờng bao gồm hai bộ phận: Thời gian cần thiết để hoμn thμnh nhiệm vụ sản xuất vμ thời gian lãng phí

6.2.1 Thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất:

1 Thời gian chuẩn kết: lμ thời gian mμ ngời lao động sử dụng để chuẩn bị phơng tiện

sản xuất nhằm thực hiện công việc đợc giao vμ tiến hμnh mọi hoạt động có liên quan đến việc hoμn thμnh công việc đó

Ví dụ, giao nhận ca, nhận dụng cụ, giao nhận bản vẽ, tìm hiểu bản vẽ, điều chỉnh máy

Đặc điểm của thời gian chuẩn kết lμ thờng chỉ có lúc đầu ca vμ cuối ca lμm việc, chỉ hao phí một lần cho cả loạt sản phẩm Thời gian chuẩn kết phụ thuộc vμo qui trình công nghệ sản xuất, loại hình sản xuất, đặc điểm của máy móc thiết bị vμ cách thức tổ chức trong phân xởng, nhμ máy

2 Thời gian tác nghiệp: lμ thời gian trực tiếp hoμn thμnh các bớc công việc, đợc lặp đi

lặp lại qua từng đơn vị sản phẩm

Thời gian tác nghiệp gồm:

- Thời gia tác nghiệp chính

- Thời gian tác nghiệp phụ

Thời gian tác nghiệp chính: lμ thời gian đợc sử dụng trực tiếp biến đổi đối tợng lao động

về hình dáng, kích thớc, tính chất

Ví dụ, thời gian tiện máy, may quần áo, dệt vãi

Thời gian tác nghiệp phụ: lμ thời gian đợc sử dụng để thực hiện các công việc cần thiết,

tạo khả năng lμm thay đổi đối tợng lao động

Ví dụ, thời gian lắp các chi tiết trên máy

3 Thời gian phục vụ:

Thời gian phục vụ lμ thời gian phục vụ máy móc thiết bị vμ bảo đảm cho nơi lμm việc có

đầy đủ mọi thứ cần thiết để tiến hμnh công việc liên tục

Thời gian phục phụ bao gồm:

- Thời gian phục vụ tổ chức: lμ thời gian đợc sử dụng để thực hiện các công việc mang

tính chất tổ chức nh tra dầu, bôi trơn máy móc thiết bị, di chuyển phế liệu, thμnh phẩm

trong phạm vi nơi lμm việc (xem bảng 2.2)

Bảng 2.2 Phân loại hao phí thời gian làm việc

- Thời gian phục vụ kỹ thuật: lμ thời gian đợc sử dụng để phục vụ có tính chất kỹ thuật nh thay dụng cụ mòn, điều chỉnh máy móc thiết bị, tháo lắp dụng cụ giữa ca

4 Thời gian nghỉ theo qui định:

Thời gian nghĩ theo qui định bao gồm:

- Thời gian nghĩ ngơi, vệ sinh cá nhân Thông thờng thời gian nμy đợc qui định thống nhất trong toμn phân xởng nhμ máy

- Thời gian nghỉ do nhu cầu công việc

Ví dụ, thời gian nghỉ chờ máy chạy tự động, máy đa sản phẩm ra

6.2.2 Thời gian lãng phí không đợc qui định trong định mức:

1 Thời gian thực hiện các việc không đợc qui định trong nhiệm vụ sản xuất

Ví dụ, thời gian sửa các sản phẩm hỏng do thực hiện không đúng qui trình kỹ thuật

2 Thời gian lãng phí tổ chức: nh chờ việc, chờ nguyên vật liệu, cúp điện Do điều kiện tổ

chức cha tốt lμm công việc không đợc thực hiện liên tục

3 Thời gian lãng phí kỹ thuật: nh do hỏng máy, gãy dụng cụ công việc bất ngờ bị gián

đoạn

4 Thời gian lãng phí do ngời lao động: do ngời lao động vi phạm kỷ luật lao động về thời

gian nh đi trễ về sớm, nói chuyện riêng, đọc sách báo vμ lμm việc riêng trong giờ lμm việc

* Ngoμi các loại lãng phí trên, trong định mức lao động cần loại bỏ các lãng phí không nhìn thất do việc tổ chức lao động vμ sản xuất không hợp lý vμ do ngời lao động có phơng pháp lμm việc lạc hậu, chậm chạp, không sử dụng đầy đủ công suất máy móc thiết bị

6.3 Kết cấu mức thời gian làm việc cho một đơn vị sản phẩm:

Kết cấu mức thời gian lμm việc cho một đơn vị sản xuất bao gồm:

Trong đó:

n: số sản phẩm cho cả loạt hoạt động

M : mức thời gian

Tck: thời gian chuẩn kết

Ttn: thời gian tác nghiệp

Tpv: thời gian phục vụ

Tnq: thời gian nghĩ theo qui định

Nếu tính thời gian phục vụ vμ nghỉ theo qui định bằng tỉ lệ phần trăm so với thời gian tác nghiệp ta có:

Trong đó:

Apv: tỷ lệ % thời gian phục vụ so với thời gian tác nghiệp

Anq: tỷ lệ % thời gian nghĩ theo qui định so với thời gian tác nghiệp

Tóm tắt: Phân tích công việc mở đầu cho việc tuyển dụng nhân viên, lμ cơ sở cho việc bố

trí nhân viên phù hợp Phân tích công việc lμ cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của công việc Nhằm xác định tuyển chọn hay bố trí ngời cụ thể vμo một công việc thích hợp nhất nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động

o O o

III

TUYểN DụNG NHÂN VIÊN

Sau khi phân tích công việc, hiểu đợc các yêu cầu, đặc điểm của công việc, các tiêu chuẩn công việc, việc quan trọng tiếp theo của một nhμ quản trị gia trong quá trình quản trị nhân

sự lμ tuyển dụng nhân viên

Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp Những nhân viên không có đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh h-ởng xấu trực tiếp đến hiệu quả quản trị vμ chất lợng thực hiện công việc Nó còn lμm ảnh hởng xấu đến bầu không khí của doanh nghiệp Tuyển dụng nhân viên không phù hợp, sau đó sa thải họ, không những gây tổn thất cho doanh nghiệp mμ còn gây tâm lý lμm xáo trộn tinh thần các nhân viên khác vμ ảnh hởng đến các chính sách xã hội