slide chương 3 quản trị học

CHỨC NĂNG LẬP KẾ HOẠCH NỘI DUNG 1 LẬP KẾ HOẠCH – CN ĐẦU TIÊN CỦA DN 2 LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC 3 LẬP KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP 4 ÔN TẬP 5 THẢO LUẬN 3.1. LẬP KẾ HOẠCH CN ĐẦU TIÊN Khái niệm kế hoạch - Kế hoạch là một tài liệu mô tả về tổ chức các hoạt động; các công việc dự định thực hiện, vạch ra các mục tiêu/ cách thức đạt đƣợc các mục tiêu đó trong một khoảng thời gian nhất định. 3.1. LẬP KẾ HOẠCH CN ĐẦU TIÊN Khái niệm lập kế hoạch - Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phƣơng thức để đạt đƣợc các mục tiêu đó trong một khoảng thời gian nhất định Thành phần cơ bản - Các mục tiêu: goal/objective - Phƣơng hƣớng hành động (Các biện pháp) - line/course of action - Các nguồn tài nguyên - Resources - Việc thực hiện - Implementation 1. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI Vai trò của lập kế hoạch Mang lại cho tổ chức những lợi ích sau: - Tƣ duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống. - Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức hiệu quả hơn. - Tập trung vào mục tiêu và chính sách của DN. - Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong quan hệ hợp tác và phối hợp với các nhà quản trị viên khác trong tổ chức. 1. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI Vai trò: Mang lại cho tổ chức những lợi ích sau: - Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trƣờng bên ngoài. - Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho các hoạt động đó đúng mục tiêu. Hệ thống kế hoạch của tổ chức Theo cấp kế hoạch Tiêu chí Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp Thời gian 2-3 năm or 10 năm < 1 năm Phạm vi Mảng hoạt động lớn, tƣơng lai toàn bộ tổ chức Hạn hẹp, mảng hoạt động nào đó Mức độ cụ thể Cô đọng, tổng thể (định tính) Cụ thể, chi tiết (định lƣợng)

CHƯƠNG 3

CHỨC NĂNG LẬP KẾ HOẠCH

3.1 LẬP KẾ HOẠCH CN ĐẦU TIÊN

Khái niệm kế hoạch

- Kế hoạch là một tài liệu mô tả về tổ chức các hoạt động; các công việc dự định thực hiện, vạch ra các mục tiêu/ cách thức đạt đƣợc các mục tiêu đó trong một khoảng thời gian nhất định.

3.1 LẬP KẾ HOẠCH CN ĐẦU TIÊN

Khái niệm lập kế hoạch

- Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó trong một khoảng thời gian nhất định

Thành phần cơ bản

- Các mục tiêu: goal/objective

Phương hướng hành động (Các biện pháp)

-line/course of action

- Các nguồn tài nguyên - Resources

- Việc thực hiện - Implementation

1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI

Vai trò của lập kế hoạch

Mang lại cho tổ chức những lợi ích sau:

- Tƣ duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống

- Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức hiệu quả hơn

- Tập trung vào mục tiêu và chính sách của DN

- Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trongquan hệ hợp tác và phối hợp với các nhà quản trịviên khác trong tổ chức

1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI

Vai trò:

Mang lại cho tổ chức những lợi ích sau:

- Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổicủa môi trường bên ngoài

- Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằmlàm cho các hoạt động đó đúng mục tiêu

Đƣợc định ra bởi: hội đồng quản

trị hay hội đồng giám đốc, và

những nhà quản trị cấp cao

Đƣợc định ra bởi: những nhà

quản trị cấp trung và cấp cơ sở

Ví dụ:

 Sứ mệnh:

Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh

có sứ mạng đào tạo nguồn nhân lực trình độ đại học và trên đại học với chất lượng cao, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ và hợp tác quốc tế trong các lĩnh vực kinh tế, kinh doanh và quản lý nhằm phục vụ cho sự nghiệp phát triển kinh tế-xã hội ở vùng núi và trung du Bắc bộ, trong bối cảnh hội nhập toàn cầu.

 Vào năm 2025, Trường sẽ trở thành một trung tâm đào tạo, nghiên cứu và chuyển giao khoa học-công nghệ, hợp tác quốc

tế trong các lĩnh vực kinh tế, quản lý và kinh doanh có uy tín cao, nhiều mặt ngang tầm với các trường đại học tiên tiến trong cả nước và trong khu vực ASEAN

Hệ thống kế hoạch của tổ chức

 Theo hình thức thể hiện

- Chiến lược là các chương trình hành động tổngquát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạtđược mục tiêu

- Các chính sách là những văn bản phản ánh nhữngbiện pháp tổng thể mà tổ chức sử dụng để tácđộng đến mọi bộ phận, mọi yếu tố có liên quanđến tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu mà tổchức đã đề ra

Yêu cầu khi lập chính sách

 Tính hướng đích và tính thống nhất của các chính sách

 Cần phải có quá trình kiểm nghiệm để điều chỉnh hoặc thay đổi cho phù hợp

Hệ thống kế hoạch của tổ chức

- Các thủ tục là các kế hoạch thiết lập một phương

án, là sự hướng dẫn hành động chỉ ra một cách chitiết, biện pháp chính xác

- Các quy tắc giải thích rõ ràng những hành động

nào có thể làm, hành động nào không được làm

Hệ thống kế hoạch của tổ chức

- Chương trình là một tổ hợp các mục tiêu, các

chính sách, các thủ tục, các quy tắc, các nhiệm vụđược giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực

có thể huy động và các yếu tố khác

- Ngân quỹ: Là một bản tường trình các kết quả

mong muốn được biểu thị bằng những con số

Hệ thống kế hoạch của tổ chức

 Theo thời gian thực hiện kế hoạch

- Kế hoạch dài hạn, có tầm thời gian từ 5 năm trở lên

- Kế hoạch trung hạn có khoảng thời gian từ 1-5 năm

- Kế hoạch ngắn hạn, có thời gian dưới 1 năm

Các bước lập kế hoạch

 Bước 1, Nghiên cứu và dự báo

- Nghiên cứu điểm mạnh, điểm yếu

- Dự đoán cơ hội, thách thức

- Những yếu tố không chắc chắn

Các bước lập kế hoạch

 Bước 2, Thiết lập các mục tiêu:

- Phải xác định rõ cả về thời gian thực hiện, lượnghóa được đến mức cao nhất có thể

- Xác định mục tiêu chung cho toàn tổ chức, cácmục tiêu cụ thể cho từng bộ phận, từng phân hệcủa tổ chức; từ cấp cao nhất cho đến cấp thấp nhất

- Rõ ràng, có thể đo lường được và có tính khả thi

Các bước lập kế hoạch

 Bước 3 - Phát triển các tiền đề:

- Tiền đề là những giả thiết cho việc thực hiện kếhoạch, những dự báo, những chính sách cơ bản cóthể áp dụng

 Bước 4 - Xây dựng các phương án:

- Tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động

để lựa chọn

Các bước lập kế hoạch

 Bước 5 - Đánh giá các phương án: Đánh giá cácphương án theo những tiêu chuẩn phù hợp vớinhững mục tiêu và trung thành cao nhất vớinhững tiền đề đã xác định

 Bước 6 - Lựa chọn phương án và ra quyết định:

Các bước lập kế hoạch

 Bước 7 - Lập kế hoạch phụ trợ: là những kếhoạch phục vụ cho việc triển khai thực hiện kếhoạch chính

 Bước 8 - Lượng hóa kế hoạch bằng ngân quỹ:

3.2 LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC

 Khái niệm lập kế hoạch chiến lược

- Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựngcác mục tiêu tổng thể, dài hạn, đồng thời chỉ ramột đường lối chung, đường lối tổng quát đểhướng tới mục tiêu của tổ chức

3.2 LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC

3.2 LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC

 Các cấp chiến lược

quan tâm và hoạt động trong phạm vi một ngành

- Các câu hỏi:

+ Lĩnh vực hoạt động của tổ chức có vị trí như thếnào trong môi trường hoạt động của nó?

+ Nên đưa ra những sản phẩm, dịch vụ gì? Cầnhướng vào phục vụ ai?

3.2 LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC

 Các cấp chiến lược

- Các câu hỏi:

+ Nguồn lực đƣợc phân bổ cho ngành đó ra sao?

- Đơn vị ngành chiến lƣợc (SBU – Strategic BranchUnit)

3.2 LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC

 Các cấp chiến lược

lƣợc cấp ngành và liên quan tới quản trị các hoạtđộng chức năng

- Hỗ trợ cho chiến lƣợc cấp tổ chức và để tạo ramột lƣợc đồ, cách thức quản trị nhằm đạt đƣợccác mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó

Các cấp độ kế hoạch chiến lược

và tác nghiệp

27

Chiến lƣợc

cấp tổ chức

Chiến lƣợc Cấp

ngành

Chiến lƣợc

cấp chức năng Các kế hoạchtác nghiệp

Quá trình lập kế hoạch chiến lược

Chiến lược cấp tổ chức

 Mô hình 5 lực lượng của M Porter

Mối đe dọa từ các đối thủ mới

Khả năng thương

lượng của các nhà

cung cấp

Khả năng thương lượng của khách

hàng

Mối đe dọa từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong

ngành

Mô hình 5 lực lượng của M Porter

 Đưa ra năm 1979 về chiến lược cấp tổ chức

 Xem xét khả năng cạnh tranh trong môitrường hoạt động của một tổ cức được xácđịnh bởi các nguồn lực kỹ thuật và kinh tế và

5 lực lượng môi trường

 Phân tích các lực lượng này, đưa ra chươngtrình gây ảnh hưởng, tìm khu vực đặc biệthấp dẫn cho tổ chức

29

Mối đe dọa từ các đối thủ mới

 Nguy cơ có nhiều hay ít đối thủ cạnh tranh mớituỳ thuộc vào:

+ Sức hấp dẫn của lĩnh vực kinh doanh;

+ Phản ứng của các doanh nghiệp hiện hữu;

+ Các rào cản sự chuyển dịch (nhƣ vốn, nguồn cungcấp nhiên liệu, quyền sở hữu công nghệ, phí tổnđảm bảo du nhập cơ sở hoặc sản phẩm)

Các nhà cung cấp

 Có khả năng đe dọa rất lớn tới tổ chức nếu:

+ Khi sản phẩm thay thế không có sẵn;

+ Người mua chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp;

+ SP của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của tổ chức (VD: Intel)

+ Sản phẩm có tính khác biệt và được đánh giá cao

+ Phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp (VD: Hãng máy tính IBM)

+ Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

Các khách hàng

 Áp lực từ phía người mua xuất phát từ các điềukiện sau:

+ Khi số lượng người mua là nhỏ;

+ Chiếm tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán;

+ Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm

cơ bản

+ Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau;

+ Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn

+ Khi người mua có đầy đủ thông tin

Tính khốc liệt trong cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

 Cường độ của nó phụ thuộc nhiều biến số

+ Số lượng đối thủ và thị phần từng đối thủ đangchiếm hữu

+ Tỷ lệ tăng trưởng trong từng lĩnh vực

+ Mức độ khác biệt giữa các sản phẩm

+ Các chiến lược được vận dụng trong lĩnh vực kinhdoanh

+ Tính năng động, tính hiệu quả của các doanhnghiệp

Mối đe dọa từ những sản phẩm dịch vụ thay thế

có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh

 Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫncủa ngành càng cao Áp lực từ sản phẩm thay thếcao

 Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệtsản phẩm thay thế lại rẻ thì áp lực từ sản phẩmthay thế cao

Mô hình ma trận Portfolio của nhóm

tư vấn Boston (ma trận BCG)

 Do nhóm tƣ vấn Boston xây dựng ở đầu thập niên

70 của thế kỷ 20

 Đƣa ra lời khuyên giúp các nhà hoạch định sửdụng tốt nhất nguồn lực tài chính

35

Mô hình ma trận Portfolio của nhóm

tư vấn Boston (ma trận BCG)

Mô hình ma trận Portfolio của nhóm

tư vấn Boston (ma trận BCG)

1) Ngành nghi vấn: với thị phần tương đối nhỏ và

tốc độ tăng trưởng thị trường cao có thể là lĩnhvực rủi ro và mạo hiểm Ngành cần nhiều vốnđầu tư, cần theo dõi tiềm năng, cơ hội để khaithác hiệu quả trong tương lai

Mô hình ma trận Portfolio của nhóm

tư vấn Boston (ma trận BCG)

2) Ngành ngôi sao (stars): hẳn là ngành có mức lợi

nhuận cao Tuy nhiên đầu tư tiếp tục vào ngànhnày để duy trì mức tăng trưởng thị trường cao cóthể tốn kém hơn so với trước đó

Mô hình ma trận Portfolio của nhóm

tư vấn Boston (ma trận BCG)

3) Ngành con bò sữa: với mức thị phần cao và tốc

độ tăng trưởng thị trường thấp cũng là ngànhmang lại nhiều lợi nhuận Tuy nhiên không đòihỏi phải đầu tư lớn để duy trì vị trí trên thị trường

Mô hình ma trận Portfolio của nhóm

tư vấn Boston (ma trận BCG)

4) Ngành bỏ đi (dogs): là ngành có thị phần kém cỏi

và mức tăng trưởng thị trường thấp cần được cânnhắc để tiếp thêm sức sống cho nó hoặc dần dầnloại bỏ để thay thế bằng ngành khác

Mô hình ma trận Portfolio của nhóm

tư vấn Boston (ma trận BCG)

41

Một số loại chiến lược cơ bản

 Các chiến lược phân đoạn

Đoạn chiến lƣợc Đoạn chiến lƣợc Đoạn chiến lƣợc Giai đoạn 2: Tổ chức lại các nhóm

Đoạn chiến lƣợc Đoạn chiến lƣợc Đoạn chiến lƣợc Giai đoạn 1: Phân chia Tổ chức

Một số loại chiến lược cơ bản

 Các chiến lược tiếp quản và sáp nhập

- Sáp nhập chiến lược mang lại những giá trị: nhưlàm tăng kinh tế quy mô, tăng sức mạnh thịtrường, giảm được những rủi ro, giảm sức ép nợ

- Tiếp quản chiến lược mang lại những giá trị như:cải thiện hoạt động quản trị, nâng cao sức mạnhtài chính

Một số loại chiến lược cơ bản

 Các chiến lược liên minh

- Liên doanh, liên kết, hợp tác

3.2 LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC

a Các mô hình phân tích

1. Mô hình phân tích SWOT là mô hình kết hợp

phân tích bên trong và bên ngoài tổ chức nhằmtìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, những cơhội, những thách thức hay đe dọa

45

(2) WO (Weaks - Opportunities):các chiến lược dựatrên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty

để tận dụng cơ hội thị trường

46

Chiến lược cấp ngành

 (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựatrên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơcủa thị trường

 (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựatrên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa cácyếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thịtrường

47

Mô hình SWOT

Các yếu tố môi trường

Các yếu tố nội bộ

Cơ hội (O)

1 Mức thuế ưu đãi của EU

2 Chuyển giao công nghệ

3 Thu nhập dân cư tăng

4 Xu hướng EU chuyển GC may sang nước khác

1 Tài chính tương đối tốt

2 Nguồn lao động dồi dào,

giá nhân công thấp

3 Giá cả cạnh tranh

- Thâm nhập sau hơn vào thị trường hiện tại (S1O1)

- Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng ngày càng cao (S3 O2)

3 Ít kinh nghiệm thiết kế

4 Tiêu thụ gián tiếp

Đưa ra chiến lược nhằm kết hợp việc hạn chế điểm yếu và tận dụng cơ hội.

- Thâm nhập thị trường cao cấp (W1O2)

Đưa ra chiến lược nhằm kết hợp việc đẩy lùi nguy cơ và hạn chế điểm yếu của tổ chức.

- Tìm kiếm thị trường mới cho sản phẩm hiện tại (W3T1)

48

Phân tích thị trường hàng không

49

Mô hình chuỗi giá trị

 M Porter đƣa ra năm 1985 trong cuốnCompetitive Advantage: Creating and SustainingSuperior Performance

 Các hoạt động của tổ chức đƣợc chia thành nhómhoạt động có thể tạo ra giá trị cho khách hàng

50

Mô hình chuỗi giá trị

51

Các hoạt động hỗ trợ:

Xây dựng cơ sở hạ tầng Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Cung ứng sản phẩm, dịch vụ

Các hoạt động chính

Hậu cần

hướng vào Sản xuất Hậu cần hướng ra Marketing và bán hàng Dịch vụ sau bán hàng

Sơ đồ: Chuỗi giá trị của một hãng sản xuất

Mô hình chuỗi giá trị

 Hoạt động hậu cần hướng vào: đó là những hoạt

động tiếp nhận, tồn trữ và quản lý các đầu vào

 Sản xuất: bao gồm tất cả những hoạt động nhằm

chuyển các yếu tố đầu vào thành các sản phẩmđầu ra của tổ chức

52

Mô hình chuỗi giá trị

 Các hoạt động hậu cần hướng ra (hoạt động đầu ra): khi các sản phẩm dịch vụ đƣợc tạo ra, chúng

Mô hình chuỗi giá trị

 Dịch vụ sau bán hàng: là những hoạt động nhằm

giúp cho khách hàng tiêu dùng hay sử dụng thuậnlợi các sản phẩm dịch vụ của tổ chức

54

Các chiến lược cơ bản

 Chiến lƣợc dẫn đầu về giá

– Đƣa ra mức giá thập nhất trong ngành – Tập trung hạ thấp chi phí sản xuất

– Tính kinh tế theo quy mô

55

Các chiến lược cơ bản

 Chiến lƣợc đi đầu về chất lƣợng

– Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cao hơn so với đối thủ canh tranh

– Sử dụng những công nghệ tiên tiến hoặc công nghệ hàng đầu

56

Các chiến lược cơ bản

 Chiến lƣợc dẫn đầu về sự khác biệt

– Tính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng hoặc các sản phẩm độc đáo mới

– Phát huy tính tìm tòi, sáng tạo, đi đầu về công nghệ sử dụng

57

Các chiến lược cơ bản

 Chiến lược tiêu điểm

– Hướng vào một mảng hoạt động nhỏ – Khai thác lợi thế cạnh tranh của tổ chức triệt để

58

3.3 Lập kế hoạch tác nghiệp

 Khái niệm

– Quản trị tác nghiệp bao gồm một chuỗi các hoạt động quản trị liên quan đến lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động như lập

kế hoạch sản xuất, tổ chức khai thác các nguồn lực, chỉ dẫn hoạt động nhân sự và bảo đảm các

hệ thống của tổ chức hoạt động bình thường

59

Vai trò của quản trị tác nghiệp

 Tăng năng suất lao động thông qua cải tiến cách thức làm việc VD: áp dụng các kỹ thuật quản trị mới

 Đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

60

Nội dung của quản trị tác nghiệp

 Quản trị các nguồn lực

– Quản trị công nghệ liên quan đến máy móc thiết

bị, như là lắp đặt, vận hành, bảo quản và thay thế các trang thiết bị

– Quản trị vật liệu liên quan mua, kiểm tra và phân phối nguyên vật liệu cho các khâu của quá trình hoạt động

– Quản trị tài chính liên quan đến việc lập và quyết toán các ngân quỹ dùng trong quá trình hoạt động.

61

Nội dung của quản trị tác nghiệp

 Quản trị chất lượng

– Giải pháp nâng cao chất lượng như “quản trị chất lượng đồng bộ”, quy trình ISO, quy trình thực hành sản xuất tốt (good manufacturing practices - GMP

62

Nội dung của quản trị tác nghiệp

 Lập kế hoạch và kiểm tra công việc

– Các công cụ thường được sử dụng bao gồm: sơ

đồ triển khai (flow chart), biểu đồ Gantt, sơ đồ PERT

63

Nội dung của quản trị tác nghiệp

 Thiết kế và phát triển các hoạt động

– Thiết kế các hoạt động (sản phẩm, dịch vụ) cũng như xác định phương thức, quy trình thực hiện (sản xuất) và cách thức cung cấp những sản phẩm dịch vụ

64

Lập kế hoạch tác nghiệp

 Thiết lập hoạt động cho tổ chức

 Nhà quản trị có thể huy động, phối hợp cácnguồn lực của tổ chức, kết hợp sự nỗ lựccủa các bộ phận, các cá nhân

 Có thể mang tính chiến lược, dài hạn, cũng

có thể mang tính chiến thuật, ngắn hạn

65