Tình huống marketing

Tình huống marketing

TÌNH HUỐNG 1: RA QUYẾT ĐỊNH TIÊU DÙNG

Ceasar Gonzales chơi quần vợt từ khi học trung học và từng là thần tượng của nhiều bạn học Cho đến nay gần 50 tuổi, nhưng ông vẫn cảm thấy mình còn chơi tốt bằng với kinh nghiệm của hơn 30 năm cầm vợt, với loại vợt cổ điển đ~ theo ông suốt những năm qua V{

vì thế ông không thể chấp nhận sự thay thế loại vợt này bằng loại vợt mới mặc dù hiện nay đ~ không còn ai chú ý đến loại vợt cũ

Ông quan sát loại vớt mới quá khổ thô kệch này với vẻ xem thường, thậm chí cho dù nó đang được chơi bởi những tay chuyên nghiệp và nhiều bạn chơi khen ngợi nó

Cho đến 1 hôm, ông tranh giải vào trận bán kết ông gặp 1 đối thủ mà ông cho rằng dưới cơ của ông Ông tin chắc mình sẽ vào chung kết Nhưng Ông đ~ thua Sự thua này càng thấm thía hơn khi đối thủ ông đang sử dụng loại vợt mới

Và Ceasar Gonzales quyết định tìm hiểu về loại vợt n{y để tìm hiểu nó đem lại lợi thế gì cho người chơi Ông nghe nói về nhãn hiệu Prince, nhưng ông biết còn nhiều nhãn hiệu và kiểu d|ng kh|c Ông đọc sách, báo, tạp chí viết về các loại vợt Ông đến các cửa hàng bán dụng cụ thể thao để xem Ông trao đổi với các huấn luyện viên và cả những ai có sử dụng loại vợt này

Và Ceasar Gonzales khám phá ra mỗi nhãn hiệu, kiểu dáng vợt có nhiều đặc điểm khác nhau, vì vậy cho riêng mình ông quan tâm chủ yếu kích cỡ, trọng lượng và giá cả Những yếu tố này thực ra đ~ g}y chú ý cho ông từ khi ông nhìn thấy nó lần đầu tiên

Và sau nhiều lần tiếp tục tìm hiểu, ông nhận thấy còn nhiều yếu tố bằng hoặc quan trọng hơn như sự c}n đối, sự mạnh mẽ, dễ cầm và dễ điều khiển

Ceasar Gonzales quyết định thử nhiều loại vợt để tìm ra thứ đ|p ứng được những yêu cầu tối thiểu của mình Từ 5 loại vợt được thử với nhiều yếu tố trên, Ceasar dựa vào 3 tiêu chí

để chọn lại 2 nhãn hiệu Trong quyết định cuối cùng mặc dù rất thích nhãn hiệu A nhưng vì gi| nó đến 125$ mà ông chỉ mang theo 100$ nên ông đ~ đồng ý mua nhãn hiệu B với giá 99$

Khi ông chuẩn bị mua thì 1 người bạn đi ngang qua gặp ông và hỏi ông định mua loại vợt mới phải không? Ông trả lời rằng chỉ xem vì tò mò Người bạn hỏi tiếp về trận thi đấu tranh giải 3 sắp tới Ceasar chỉ cười và nói chờ xem Và Ceasar rời tiệm không mua thứ gì

Cả 1 ngày nghỉ ngơi đủ để Ceasar suy nghĩ về trận tranh giải 3 sắp tới, nghĩ về sự thất bại và những ánh mắt thương hại, chia sẻ ở lần thi đấu vừa rồi V{ ông nghĩ rằng ông có thể cải thiện điểm yếu của mình bằng cây vợt mới nhiều hơn đủ bù đắp những lời mai mỉa

… V{ rồi ng{y thi đấu đ~ trôi qua với giải 3 thuộc về Ceasar, mọi người quây quanh chúc mừng ông không để ý lắm việc ông đang cầm cây vợt kiểu mới

Câu hỏi

1 Quá trình ra quyết định của ông Ceasar Gonzles thuộc dạng quan tâm nhiều hay ít? Tại sao?

2 Phân tích chi tiết c|c giai đoạn trong quá trình ra quyết định mua của ông Ceasar Gonzles?

Tình huống 2: Ngân hàng dành cho phái đẹp

Đ}y l{ một mô hình kh| “độc”, chỉ riêng có ở Ng}n h{ng S{i Gòn Thương Tín (Sacombank)

Một ngân hàng chuyên biệt, dành riêng cho ph|i đẹp

.Khi thị trường ngân hàng có một sự “na n|”

về đặc trưng của các loại hình dịch vụ, sản phẩm và cả những chương trình khuyến mại, thì một sự chuyên biệt, độc đ|o thường

dễ tạo được nhiều ấn tượng và thành công

Mô hình “ng}n h{ng d{nh cho ph|i đẹp” của

Ngân hàng toàn nữ

Ý tưởng thành lập một chi nhánh ngân hàng dành riêng cho chị em được bà Huỳnh Quế Hà, Phó chủ tịch Thứ nhất Hội đồng quản trị Sacombank, đưa ra Tính đặc biệt và khả thi của ý tưởng này lập tức được Hội đồng quản trị

Đúng ng{y 8/3/2005, chi nh|nh Sacombank 8/3 ra đời Chi nhánh lấy luôn Ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3 làm tên giao dịch; lấy đặc trưng nữ giới trong truyền thống, lịch sử của người Việt làm tên sản phẩm với Tài khoản Âu Cơ, chính s|ch kh|ch h{ng Nguyễn Thị Định, thẻ tín dụng Võ Thị Sáu, chính sách khuyến mại Hai B{ Trưng, Hoa hồng cài áo

Sự độc đ|o của mô hình này là toàn bộ cán bộ nhân viên và khách hàng là TOÀN NỮ, từ cán

bộ quản lý, nhân viên giao dịch cho đến lái xe, bảo vệ Theo b{ H{, đ}y l{ “sự cố gắng thể hiện cao nhất hình ảnh đặc trưng v{ tính c|ch riêng” của một mô hình ng}n h{ng chưa từng

có trên thị trường Việt Nam

Tính hiệu quả của ý tưởng trên cần có thời gian để kiểm nghiệm trên thực tế, nhưng có thể nhận thấy ngay từ đầu hướng thành công là sự tập trung vào một nhóm đối tượng gần gũi nhất với các ngân hàng: phụ nữ - người nắm tay hòm chia khóa của mỗi gia đình, nhóm đối tượng đang chiếm một nửa thế giới

“Chúng tôi hạ quyết tâm phát triển ý tưởng này trên thực tế, v{ trong tương lai gần, đó l{ việc thành lập hẳn một kênh tài chính - tiền tệ chuyên biệt của Sacombank chỉ dành riêng cho kh|ch h{ng l{ ph|i đẹp”, b{ H{ cho biết

Tay hòm chìa khóa mang tên Âu Cơ

Sau một năm hoạt động, ý tưởng đ~ được triển khai và chứng thực hiệu quả trên thực tế; trong đó, th{nh công nhất v{ độc đ|o nhất là sản phẩm Tài khoản Âu Cơ, sản phẩm đang có trên 1.000 người nắm tay hòm chìa khóa tại Tp.HCM sử dụng Tên của sản phẩm gắn với đặc trưng của chi nhánh và gắn với nguồn gốc, truyền thống của người phụ nữ Việt Nam Và hơn hết, sản phẩm n{y được biết đến với những tính năng nổi bật, tất nhiên là chỉ dành riêng cho chị em

Khi sử dụng Tài khoản Âu Cơ, chỉ cần duy trì số dư tiền gửi bình quân trong tháng từ 10.000.000 đồng trở lên, khách hàng sẽ được hưởng thêm một mức lãi suất bổ sung là 0,1%

so với lãi suất tiền gửi thanh to|n thông thường Những khách hàng có số dư từ 10.000.000 đồng liên tục trong ba tháng sẽ được nhận 1 phiếu mua hàng miễn phí trị giá từ 50.000 đến 100.000 đồng tại hệ thống siêu thị Martximax

Tính đến thời điểm 31/5/2006, Sacombank đ~ trao 897 phần lãi suất bổ sung và

100 cơ hội mua sắm miễn phí cho các khách hàng nữ của Tài khoản Âu Cơ Tốc độ tăng trưởng của khách hàng sử dụng tài khoản n{y cũng luôn được duy trì ở mức khoảng 10%

Bên cạnh Tài khoản Âu Cơ, ng}n h{ng d{nh cho ph|i đẹp của Sacombank đang thường xuyên chăm sóc cho trên 5.000 chị em trên địa bàn với các nghiệp vụ hiện có Trong tương lai, khi kênh dịch vụ tài chính - tiền tệ dành riêng cho phụ nữ được thiết lập, Sacombank sẽ nhắm đến trên 60% dân số nữ ở Tp.HCM Xa hơn, mô hình ngân hàng dành cho ph|i đẹp này sẽ được nhân rộng tại các tỉnh thành khác

Theo TBKT

Câu hỏi

1 Bạn có suy nghĩ gì về việc ng}n h{ng x|c định khách hàng mục tiêu là nữ giới? Những tiêu chí n{o m{ Sacombank đ~ |p dụng khi chọn thị trường mục tiêu trên? Sacombank theo đuổi chiến lược Marketing n{o để tồn tại trên ph}n khúc đó?

2 Nhận định của anh/chị về chiến lược marketing của Sacombank khi hướng phân khúc vào nữ giới?

TÌNH HUỐNG 3: CUỘC ĐUA GIẢM GIÁ CỦA BỘT GIẶT OMO VÀ TIDE

Trong tháng 8/2002, các bà nội trợ rất dỗi mừng vui vì hai loại bột giặt của hai hãng sản xuất lớn là Oma và Tide (của Unilever và P&G) cứ đua nhau hạ giá Nổ ph|t súng đầu tiên là Tide, hạ giá loại gói 400g từ 8000 xuống còn 6000 đồng Omo không kém cạnh, hạ ngay từ 7500 đồng xuống còn 5500 đồng/gói 500g Tide lại hạ giá từ 6000 d8ồng/gói 400g xuống còn có 4500 đồng Như vậy, sơ sơ Tide đ~ giảm giá khoảng 30% và Omo vào khoảng 26% Đến giữa th|ng 9/2002 thì Omo đ~ bắt đầu tăng gi| nhưng tăng một c|ch kín đ|o hơn: giá vẫn còn 5500 đồng nhưng trọng lượng chỉ còn 400g chứ không phải 500g như trước nữa Một nguồn tin từ Thanh Hóa cho biết tại thời điểm này hãng sản xuất ra Omo đang có chính s|ch: “B{y một gói Omo tại cửa hàng thì sẽ được thưởng 1000 đồng” Nhiều chủ cửa h{ng, đại lý thấy lợi nên thi nhau bày sản phẩm này

Một lọat các công ty vừa và nhỏ sản xuất chất tẩy rửa trong nước đang hồi hộp theo dõi cuộc đua n{y, bởi doanh số bán hàng của họ đang giảm hẳn Ông Nguyễn Mộng L}n, GĐ công ty Vico (chủ sỡ hữu nhãn hiệu bột giặt Vì Dân), nhận định: “Kh|ch h{ng cũng sẽ là người chịu thiệt nếu như chúng tôi ph| sản”

Nỗi lo của ông GĐ Vico không phải l{ không có căn cứ nếu như người tiêu dùng nhớ lại cách

đó không bao l}u đ~ có một “cuộc chiến” tương tự xảy ra giữa hai “ông lớn” về nước giải khát tại thị trường VN Dạo ấy, người tiêu dùng chỉ biết “sung sướng” hưởng lợi trước mắt khi hai nhãn hiệu nước ngọt C v{ P đua nhau hạ gi| Đầu tiên P hạ giá từ 2000 đồng chai xuống còn 1500 đồng Hãng C không vừa, tức khắc đưa dung tích chai từ 200 ml lên 300 ml

mà vẫn giữ nguyên giá bán Thế là trong cả chiến dịch hạ giá này, có lúc C xuống giá chỉ còn

400 đồng/chai

Thế nhưng trẻ em VN chưa kịp vui vì được uống nước ngọt quá rẻ thì GĐ mấy doanh nghiệp sản xuất nước ngọt có ga của VN đ~ méo mặt, bởi chiến dịch chạy đua giảm gi| n{y đ~ đẩy

họ tới bờ vực phá sản Có người biết chuyện chép miệng: “Họ (hai h~ng P v{ C) đ|nh nhau

cả trăm năm nay rồi, giờ b{y trò “tr}u bò húc nhau” n{y chủ yếu nhắm vào các doanh nghiệp “ruồi muỗi” của Việt Nam thôi” Quả vậy, sau khi hòan th{nh “sứ mạng” n{y, thị trường hầu như chỉ còn sản phẩm của hai h~ng P v{ C; v{ đến đến thời điểm này (cuối 2003) dù cho gi| đường đ~ rẽ đi kh| nhiều thì giá một chai C đ~ lên đến 2.800 đồng, tức là gấp 7 lần so với thời kỳ đỉnh điểm của “Cuộc chiến” Giờ thì đến lượt Omo và Tide, chúng ta hãy thử chờ đợi sau khi “Đ|nh nhau”, gi| hai loại bột giặt này liệu sẽ leo đến mức nào?

Câu hỏi:

1 “Chiến tranh gi|” như trên có lợi cho ai và ai bị thiệt hại? Trên phương diện kinh doanh chúng ta có nên thúc đẩy một cuộc chiến về giá không?

2 Cần l{m gì để tránh cuộc chiến tranh giá?

TÌNH HUỐNG 4:

Công ty A , mo ̣t co ng ty sản xua ́t và kinh doanh sản pha ̉m bo ̀n nước no ̉i tie ́ng tại thành pho ́

Ho ̀ Chí Minh Ga ̀n đa y co ng ty sản xua ́t và tung ra thị tr ường the m mo ̣t ma ̣t hàng mới : sản pha ̉m nước khoáng Khách hàng mà co ng ty hướng đén là khách hàng cá nha n , các ho ̣ gia đình có nhu ca ̀u uo ́ng nước sạch và các cơ quan , trường học, sản phảm được bán với nhièu chủng loại 0,33lít, 0,5lít, 1,5lít, 20lít Thị trường nước đóng chai ở thành phó Hò Chí Minh là thị trường có triẻn vọng nhưng cạnh tranh tương đói mạnh , đén hay có khoảng 200 nhãn hie ̣u đang kinh doanh tre n thị trường Be n cạnh các co ng ty nước giải khát trong nước và nước ngoài đã có vị the ́ vững vàng, các co ng ty nước giải khát đa quóc gia cũng tham gia vào thị trường này như nước khoáng nhãn hie ̣u Joy (của Coca Cola), Aquafina (của Pepsi)… Với tie ̀m lực tài chính mạnh, và vie ̣c ta ̣n dụng uy tín của co ng ty và he ̣ thóng pha n phói sản có của các sản phảm nước giải khát khác cùng với nõ lực marketing , các nhãn tre n đã nhanh chóng tha m nha ̣p vào thị trường Hie ̣n nay sản pha ̉m nước khoáng của co ng ty A đã bát đàu được khách hàng ưa chuo ̣ng Đe ̉ thực hie ̣n chương trình marketing có hie ̣u quả, co ng ty A đã thực hie ̣n cuo ̣c nghie n cứu đe ̉ pha n tích kỹ khách hàng và đo ́i thủ cạnh tranh Co ng ty dự định thực hie ̣n mo ̣t chương trình quảng cáo nha ̀m ga y a ́n tượng và giới thie ̣u ro ̣ng rãi hơn nữa cho khách hàng ve ̀ sản pha ̉m của co ng ty

Câu hỏi :

1 Khi pha n tích đo ́i thủ cạnh tranh co ng ty ca ̀n pha n tích những va ́n đe ̀ gì?

2 Giả sử anh/chị là nha n vie n trong co ng ty quảng cáo và được giao nhie ̣m vụ thie ́t ke ́ ma ̃u quảng cáo sản phảm nước khoáng cho co ng ty A tre n báo , hãy trình bày ý tưởng và khảu hie ̣u (slogan) cho ma ̃u quảng cáo này

TÌNH HUỐNG 5: Bán máy bay ở Việt Nam: Chuyện không dễ

Chris Flint, Gi|m đốc bán hàng của hãng Boeing tại Việt Nam cho biết, việc mua bán máy bay là một trong những loại thỏa thuận thương mại phức tạp nhất, không chỉ là giao kèo giữa các công ty mà còn gắn liền với những lợi ích quốc gia khác

Ông Flint xuất hiện thường xuyên ở Việt Nam từ năm 2000 khi Boeing v{ Vietnam Airlines

ký "thư ngỏ ý" mua bốn chiếc máy bay Boeing nhân chuyến thăm lịch sử của Tổng thống Mỹ Bill Clinton Đến nay, hợp đồng mua b|n đó đ~ th{nh hiện thực, chiếc Boeing đầu tiên dự định sẽ được giao cho Việt Nam v{o th|ng 6 năm nay

Để có được kết quả như vậy, h~ng Boeing đ~ th}m nhập thị trường Việt Nam từ năm 1993, khi Vietnam Airlines mới chỉ đang thuê một số máy bay thông qua một hãng cho thuê trung gian Thời điểm đó, h{ng không Việt Nam chưa đủ tiền để mua m|y bay, Boeing đ~ giúp đầu

tư cơ sở hạ tầng h{ng không, giúp đỡ đ{o tạo về kỹ thuật, kỹ sư, phi công, đ{o tạo tiếng Anh cho các nhân viên hàng không, chuyển giao công nghệ Gần đ}y, Boeing còn tiến xa hơn bằng việc hỗ trợ tài chính cho Chính phủ Việt Nam nhằm thúc đẩy đầu tư của doanh nghiệp

Mỹ Bộ Kế hoạch v{ Đầu tư đang sử dụng nguồn vốn 1,7 triệu USD do hãng này tài trợ để thuê một công ty tư vấn tại Mỹ và mở văn phòng đại diện tại nước này với mục đích chính l{ thu hút đầu tư Ông Chris Flint nói: "Boeing muốn làm những gì có lợi cho kinh tế Việt Nam, giúp thúc đẩy du lịch, đầu tư, thương mại, tăng GDP vì điều đó cũng thúc đẩy hàng không phát triển v{ tăng nhu cầu về máy bay mới"

Những tập đo{n khổng lồ như Boeing hay Airbus còn đóng vai trò rất quan trọng trong các kênh vận động h{nh lang c|c chính s|ch thương mại đối ngoại của chính phủ họ đối với các nước đối tác Boeing là một trong những công ty có tiếng nói nặng ký trong quá trình vận động Chính phủ Mỹ bãi bỏ điều luật Jackson Vanik, bình thường hóa quan hệ với Việt Nam tiến đến ký kết hiệp định thương mại song phương Qu| trình n{y vẫn đang được tiếp tục Ông Flint cho biết, Boeing sẽ lên tiếng ủng hộ phía Việt Nam trong việc đ{m ph|n Hiệp định Dệt may với Mỹ tới đ}y

Airbus cũng không kém cạnh Số m|y bay đang thuê hiện nay của Vietnam Airlines hiệu Airbus còn nhiều hơn Boeing H{ng không Việt Nam đ~ ký hợp đồng mua 5 chiếc máy bay Airbus A321 và bên cạnh việc thực hiện những nghĩa vụ đ{o tạo, huấn luyện, chuyển giao công nghệ bảo dưỡng m|y bay Airbus đ~ hứa sẽ hỗ trợ t|c động với Cộng đồng châu Âu tăng hạn ngạch cho dệt may Việt Nam và việc này vừa qua đ~ có kết quả Bên cạnh đó, còn

có việc Chính phủ Pháp sẽ tiếp tục tăng vốn hỗ trợ phát triển chính thức ODA cho đ{o tạo Các quan chức Vietnam Airlines cho biết có thể sẽ còn mua thêm máy bay Airbus Về phần Boeing, hiện nay ngo{i 4 m|y bay đ~ đặt mua và sẽ được lần lượt giao trong thời gian tới, Vietnam Airlines đ~ thuê thêm hai chiếc nữa Theo nhận xét của Chris Flint, Vietnam Airlines đang tăng trưởng rất tốt, tính từ nay đến 2005, hãng này cần phải mở thêm 10 máy bay mới

(Theo Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn)

Câu hỏi :

1 Ngoài 4P thường ga ̣p , Boeing đang sử dụng chữ P nào nha ̀m bán được máy bay ở Vie ̣t Nam? Tại sao chữ P này lại quan trọng trong chién lược tiép thị của Boeing?

2 Pha n tích sự tác đo ̣ng của các ye ́u to ́ vĩ mo như thu nha ̣p quo ́c da n , sức mua của người dân, to ́c đo ̣ phát trie ̉n kinh te ́ le n hoạ t đo ̣ng của Boeing , Airbus Các tác đo ̣ng này có giữ nguye n giá trị đo ́i với các doanh nghie ̣p khác hay kho ng?

TÌNH HUỐNG 6: HÀNG VIỆT VỀ QUÊ NGƯỚC NHÌN UNILEVER

Có những vùng quê chưa có điện hay nước sạch nhưng vẫn có thể thấy sản phẩm của Unilever Nông thôn đ~ trở thành thị trường hấp dẫn cho hàng tiêu dùng Một báo cáo gần đ}y của Hãng Nghiên cứu thị trường Nielsen cho thấy, người tiêu dùng ở nông thôn chiếm hơn 70% d}n số Việt Nam nhưng chỉ đóng góp khoảng 30% doanh số bán lẻ Tuy nhiên, nghịch lý n{y đang thay đổi theo hướng tích cực, khi thu nhập của người dân nông thôn tăng dần, cơ sở hạ tầng phát triển

Theo tập đo{n h{ng tiêu dùng Unilever, năm 2010 thị trường nông thôn đ~ đóng góp 50% vào doanh thu của Unilever Việt Nam, đạt khoảng 350 triệu USD Tháng 4.2011, Quỹ Đầu tư KKR (Mỹ) đ~ chi 159 triệu USD mua 10% cổ phần Công ty Cổ phần Masan, vì doanh số của công ty này ở nông thôn tăng trưởng khá tốt

Dù vậy, b|n được hàng ở nông thôn không hề đơn giản Khó khăn doanh nghiệp thường gặp khi đưa sản phẩm về quê là giá cả và hệ thống phân phối Hàng hóa bán ở nông thôn nếu vẫn giữ mức gi| như ở đô thị thì khó mà bán chạy Còn nếu giảm giá, sẽ vấp phải bài toán hiệu quả kinh doanh khi mạng lưới phân phối ở nông thôn còn yếu, chi phí vận chuyển cao Thêm v{o đó, việc thiết lập mạng lưới phân phối ở nông thôn l{ kh| khó khăn vì d}n cư phân tán và hạ tầng giao thông chưa tốt

Với kinh nghiệm và tiềm lực tài chính dồi dào, Unilever Việt Nam đ~ giải quyết được những vấn đề trên Từ những năm cuối thập niên 1990, Unilever đ~ quyết tâm chiếm lĩnh thị trường nông thôn Việt Nam, phân khúc hầu như còn bỏ ngỏ vào thời điểm đó

Unilever hiểu rằng người tiêu dùng nông thôn có thói quen mua h{ng hóa đủ sử dụng trong vài ngày Vì vậy, bột giặt, dầu gội đầu, dầu xả tóc của Unilever được đóng bao bì nhỏ, có giá bán từ 500-1.000 đồng C|ch l{m n{y đ~ giúp Unilever tiêu thụ được lượng lớn hàng tại nông thôn

Theo một báo cáo của Viện Quản lý Kinh tế Trung ương, Bộ Kế hoạch - Đầu tư, dầu xả tóc gói nhỏ của Unilever chiếm 88% thị trường dầu xả ở nông thôn trong năm 2007 Đồng thời, doanh số dầu gội đầu gói nhỏ chiếm 73% thị trường Những sản phẩm khác của Unilever như x{ bông cục (100-125 gr) hay tuýp kem đ|nh răng nhỏ (100-199 gr) gi{nh được 76% thị trường Nước xả vải gói nhỏ chiếm 60% thị trường nông thôn

Bài toán phân phối cũng được Unilever giải quyết tốt Đến năm 2008, họ đ~ liên kết với 200 nhà phân phối v{ hơn 400.000 điểm bán lẻ khắp cả nước Trung bình ở mỗi tỉnh, thành phố

có khoảng 34 điểm bán lẻ của Unilever

Để đưa h{ng hóa đến những nơi hẻo lánh, Unilever tổ chức lực lượng b|n h{ng hơn 100.000 người phân bổ khắp cả nước Họ đưa sản phẩm của Unilever đến người tiêu dùng bằng đủ loại phương tiện, phù hợp với từng địa phương như xe m|y, xe đạp, ghe, xuồng Đội ngũ n{y l{ những người d}n địa phương Ở vùng đồng bằng sông Cửu Long, một người bán h{ng như vậy có thể tiêu thụ được h{ng trăm ng{n gói dầu gội đầu và xà bông cục mỗi tháng, thu nhập hơn 2 triệu đồng

Nhờ đó, doanh số của Unilever thông qua hệ thống đại lý đ~ tăng 23% trong năm 2004, đạt khoảng 300 triệu USD Mạng lưới phân phối ở nông thôn của tập đo{n n{y hiệu quả đến nỗi

ở những khu vực chưa có điện hay nước sạch, người ta vẫn có thể nhìn thấy sản phẩm của Unilever

(Theo Nhịp Cầu Đầu Tư)

CÂU HỎI:

1 Phân tích chiến lược phân phối của Unilever tại thị trường nông thông, vẽ sơ đồ kênh phân phối

2 Để thành công khi thâm nhập vào thị trường nông thôn, các doanh nghiệp tại Việt Nam nên chú ý những thông tin gì về người tiêu dùng? Trên cơ sở đó, đề xuất các giải ph|p đưa h{ng đến với kh|ch h{ng nói chung v{ người tiêu dùng nông thôn nói riêng

Tình huống 7: GROUPON _ QUY MÔ TRƯỚC, LỢI NHUẬN SAU

Trong 3 tháng kết thúc v{o ng{y 30.6, Groupon đ~ lỗ 102,7 triệu USD từ mức 36,8 triệu USD của cùng kỳ năm ngo|i Mặc dù doanh thu tăng gấp 10 lần (đạt 878 triệu USD), nhưng nếu tính theo quý, doanh thu quý II tăng chỉ 36% so với quý I, thấp hơn mức tăng trưởng 63% của quý I so với quý trước đó Với kết quả n{y, dường như Groupon đang ng{y c{ng sa lầy vào kế hoạch b{nh trướng quy mô của mình

Groupon l{ trang web tiên phong trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ cho người tiêu dùng mua theo nhóm và khuyến m~i Ý tưởng của Groupon là hứa hẹn với c|c đối tác, cam kết mang cho họ một số lượng lớn người dùng x|c định, nhờ c|c chương trình khuyến mãi tốt nhất Groupon l{ nơi c|c doanh nghiệp hoạt động trong mọi lĩnh vực tìm đến để quảng bá thông tin về sản phẩm, dịch vụ v{ đặc biệt l{ c|c chương trình khuyến mãi

Tuy nhiên, dường như mọi điều tốt đẹp chỉ mới dừng lại ở đó V{ như thế là không thể chấp nhận được với c|c nh{ đầu tư Họ cần phải nhìn thấy lợi nhuận tốt từ những ý tưởng tốt

Để thu được lợi nhuận, ban l~nh đạo một công ty phải vạch ra lộ trình sinh lãi, phải hình dung người tiêu dùng sẽ trả tiền dịch vụ của mình theo cách nào Doanh nghiệp cũng phải x|c định cơ cấu chi phí đi đôi với việc x|c định phân khúc khách hàng tiềm năng Từ đó, cắt giảm bớt các chi phí nhằm giữ tổng chi phí ở mức thấp, qua đó tạo bệ phóng cho doanh nghiệp sinh lợi Đồng thời, để sinh lãi, doanh nghiệp phải có kế hoạch để tồn tại và phát triển ngay cả khi nguồn t{i chính đầu tư bắt đầu cạn kiệt

Vấn đề của Groupon nằm ở những điểm cốt yếu đó H~ng chưa tìm được máy in tiền trong kho tàng tài nguyên vô tận ngày ngày xuất hiện trên trang chủ của mình Hãng quan niệm rằng cứ phát triển về quy mô một cách kiên trì thì sẽ có lợi nhuận; khi n{o quy mô đủ lớn, tiền sẽ tự chảy về

Nhưng ng{y c{ng có ít lý do để kỳ vọng v{o điều đó Quy mô của Hãng hiện không phải là nhỏ nhưng lỗ thì vẫn cứ lỗ Groupon cũng không phải l{ mô hình m{ c{ng đông người, giá trị gia tăng của trang web c{ng tăng, như Facebook hay Amazon

Dù vậy, Groupon vẫn miệt m{i b|m đuổi triết lý của mình: tăng trưởng quy mô trước, thu lãi sau Họ c{ng yên t}m hơn khi nguồn tiền đầu tư trong quỹ vẫn còn khoảng 1 tỉ USD Việc

gì phải vội vã kiếm tiền để mất cơ hội phát triển quy mô cho thật lớn?

Với nguồn tiền dồi d{o đó, nên chăng Groupon đầu tư ở quy mô địa phương nơi mình đóng

đô l{ Chicago thay vì vươn rộng ra khắp nước Mỹ như hiện nay Tại Chicago, Hãng có thể đầu tư mạnh và tạo chiều sâu dịch vụ đến mức đủ để thương mại hóa và kiếm lợi nhuận tương xứng Rồi từ mô hình có thể sinh l~i đó, H~ng có thể nhân rộng ra c|c địa phương khác

Nhưng b}y giờ dường như đ~ qu| trễ Những nh{ đầu tư rót vốn v{o Groupon cũng không còn kiên nhẫn nữa Đ~ có những tiếng thở d{i v{ ý định chuyển nhượng cổ phần cho ai đó Nhưng “ai đó” cũng bắt đầu lờ mờ hiểu ra, đằng sau vị qu}n vương |o mũ chỉnh tề đó l{ một kho lương đang cạn dần theo ngày tháng

Với tình hình l{m ăn như hiện nay, Hãng sẽ nhanh chóng tiêu hết ngân quỹ đầu tư còn lại và

sẽ cần thêm nguồn sữa mới để duy trì, dự kiến khoảng 750 triệu USD nữa Như vậy là vẫn phải đầu tư để phát triển Còn lợi nhuận? Groupon vẫn đang cầu nguyện

(Theo BW) Câu hỏi:

1 Triết lý kinh doanh là gì? Theo anh/ chị triết lý kinh doanh “quy mô trước, lợi nhuận sau”của Groupon có những ưu điểm gì? Khi mức lỗ ng{y c{ng gia tăng, còn tăng trưởng

doanh thu thì chậm lại thì công ty có nên tiếp tục đi theo triết lý kinh doanh này không? Tại sao?

2 Những ưu điểm v{ nhược điểm của loại hình kinh doanh theo “Group Buying” tại Việt Nam?

3 Theo anh chị, mục đích của doanh nghiệp khi đưa sản phẩm – dịch vụ của mình vào hệ thống kinh doanh của “group buying” l{ gì?