giáo trình môn quản trị chiến lược MBA 2-2011

Du nhËp sang lÜnh vùc kinh doanhmột tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu c

Tài liệu tham khảo

• PGS.TS.NguyễnưNgọcưHuyền,ưChiếnưlượcưcạnhư

tranhưtrongưnềnưkinhưtếưtoànưcầu,ưNXBĐHKTQD,ư 2009

Tµi liÖu tham kh¶o

EN MILIEU CONCURRENTIEL, Cours MBA, CFVG,2010

• TrangưbịưvàưnângưcaoưnhữngưnộiưdungưcơưbảnưvàưcóưhệưthốngưvềưCLưvàưquyưtrình,ưcáchưthứcưxâyưdựngưchiếnưlượcưcũngưnhưưtổưchứcưthựcưhiệnưCLưtrongưdiềuưkiệnưhộiưnhậpưhiệnưnay;

• Cungưcấpưcácưkỹưnăngưvàưkiếnưthứcưtrongưviệcưsửưdụngưcácưcôngưcụưphânưtíchưchiếnưlược;

• Họcưviênưcóưmộtưtầmưnhìn,ưquanưđiểmưdàiưhạnưtrongưđiềuưhànhưvàưlàmưchủưdoanhưnghiệpưcủaưmình

Qu¶n trÞ chiÕn l îc

C¸c

tr êng ph¸i qu¶n trÞ CL

TÇm nh×n

vµ

sø mÖnh

C¸c

kü thuËt ph©n tÝch chiÕn

l îc

C¸c lo¹i chiÕn

l îc cña DN

TháiưBìnhưDương-2003”

Nguån gèc cña chiÕn l îc

Nguån gèc

• Ete’­216­avant­J.C.,­seconde­guerre­punique.­­Hannibal,­commandant­de­Carthage­dans­la­bataille­contre­Rome,­traverse­les­Alpes­puis­les­ plaines­de­l'italie­du­nord.­Dans­sa­volonté­de­conquérir­l'empire,­il­ pouesuit­deux­buts:­la­destruction­du­systeme­romain­d'­alliances,­et­ éventuellemnt­le­siège­de­Rome­.

• première­étape­:­la­bataille­de­Cana­.­Bien­qu'­Hannibal­soit­en­

infériorité­numérique­,­il­a­vaincu­les­légions­romaines­grâce­ ­la­ à la stratégie­de­la­"pince"­.

Chiếnưlượcưcóưnguồnưgốcưtừưlĩnhưvựcưquânưsự

Quanưniệm:

* Chiến l ợc là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí u thế

* Chiến l ợc là nghệ thuật phối hợp các ph ơng tiện để chiến thắng

Thùc tiÔn kinh doanh: nhiÒu doanh

nghiÖp biÕn mÊt

Du nhËp sang lÜnh vùc kinh doanh

NhiÒu quan niÖm kh¸c nhau vÒ chiÕn l îc

kinh doanh vµ qu¶n trÞ chiÕn l îc:

Du nhËp sang lÜnh vùc kinh doanh

một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Du nhËp sang lÜnh vùc kinh doanh

• M.PORTER:

ChiÕn l îc lµ nghÖ thuËt x©y dùng c¸c lîi thÕ c¹nh tranh v÷ng ch¾c

Du nhËp sang lÜnh vùc kinh doanh

môi trường của nó.

Du nhËp sang lÜnh vùc kinh doanh

Chiến lược dự định

Chiến lược được cân nhắc

Chiến lược không thực tế Chiến lược phát sinh

Chiến lược hiện thực

Quản trị chiến l ợc

– Khỏi niệm:

Quản trị chiến l ợc là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt đ ợc mục tiêu của nó

• Tạo lập một viễn cảnh

• Thiết lập cỏc mục tiờu

• Xõy dựng chiến lược

• Thực thi và điều hành cỏc chiến lược

• Đỏnh giỏ & điều chỉnh

Quản trị chiến l ợc:các giai đoạn phát

triển

SWOT, BCG, Mc.Kinsey

• Giai đoạn giữa (1980-1990):Tổ ch cức ngành

- Mụ hỡnh năm lực lượng cạnh tranh,

- Cỏc chiến lược chung

- Chuỗi giỏ trị

Tr ờng phái học tập, văn hóa

Chiến l ợc đại d ơng xanh

QUÁ TRÌNH TIẾN HÓA TRONG DOANH NGHIỆP

• Giai đoạn 1- Hoạch định tài chính cơ bản: sơ

khai

Lập ra hệ thống ngân sách cho năm sau

• Giai đoạn 2 - Hoạch định trên cơ sở dự đoán:

Kế hoạch dài h¹n, có thể 5 năm.

• Giai đoạn 3- Hoạch định hướng ra bên ngoài:

Các nhà quản trị cấp cao đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược

• Giai đoạn 4 - Quản trị chiến lược:

– Thông tin chiến lược được chuyển qua khắp tổ chức – Thảo luận chiến lược theo nhóm

– Các nhà quản trị cấp cao có thể vẫn khởi sự quá trình chiến lược, nhưng chiến lược có thể xuất hiện ở mọi nơi trong tổ chức

Vai trò của chiến l ợc

• Mục đích của đa phần lớn các DN là tạo ra tối đa giá trị cho

cổ đông

• Các nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh thay đổi theo thời

gian

-Thay đổi môI tr ờng

- Phản ứng lại của đối thủ cạnh tranh

- Biến đổi của nhu cầu khách hàng

- Mô hình kinh tế mới

Chiến l ợc là quản trị lợi thế cạnh tranh này

Với các hoạt động của DN

Với mỗi hoạt động riêng biệt(SBU)

stratégie floue et opérations inefficaces ont été synonymes d’échec dans le passé et continueront

stratégie floue mais opérations efficaces ont permis de survivre mais

ne garantissent pas l’avenir

stratégie claire mais opérations inefficaces ont parfois marché par le passé à court terme mais

le renforcement de la concurrence rend le futur incertain

ENTREPRISE PROMETTEUSE

ENTREPRISE CONDAMNEE

Không thể đảo ng ợc

• Các quyết định tác nghiệp có thể thay đổi đ ợc

• Các quyết định chiến l ợc là không thể đảo ng ợc(khó khăn):

Thấu hiểu khái niệm chiến l ợc

(Theo M.Porter-2010)

• Chiến l ợc khác với khát vọng:

+ Chiến l ợc của chúng tôi là trở thành số 1 hay số 2…

+ Chiến l ợc của chúng tôi là tăng tr ởng…

+ Chiến l ợc của chúng tôI là tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông…

• Chiến l ợc không chỉ đơn thuần là một hành động cụ thể:

+ Chiến l ợc của chúng tôi là sáp nhập với

+ quốc tế hóa…

+ thống trị ngành…

+ thuê ngoài…

+ tăng gấp đôi ngân sách cho R &D

• Chiến l ợc không phải là tầm nhìn, hoài b o:ão:

+ Chiến l ợc của chúng tôi là cung cấp sản phẩm th ợng hạng

+ Phát triển công nghệ cho nhân loại

Chiến l ợc xác định ph ơng pháp riêng của công ty trong cạnh tranh,

và những lợi thế cạnh tranh làm nền tảng cho ph ơng pháp đó

Tho¸t ra khái t t ëng chiÕn l ỵc truyỊn

thèng

 ­­Strategie classique, c’est la guerre

- Domination par la différenciation

 Domination par les cỏts

 Segmentation

 ↑ Guerre des prix et érosion(xoi mon) des

marges

 ↑ Similitudes entre les produits

 Comment sortir de l'arbitrage classique

différentiation / Prix ?

en dehors de la boỵte?

dynamiques

stratégiques = océans bleus VS

espaces stratégiques existants = océan rouge

pression simultanée(ap luc dong thoi)

Chiến l ợc đại d ơng đỏ Chiến l ợc đại d ơng xanh

Cạnh tranh trong khoảng thị tr

ờng hiện tại

Tao ra khoảng thị tr ờng không

có cạnh tranh

Đánh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh ranh trở nên

không quan trọng Khai thác nhu cầu hiện tại Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới

Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị

mang lại và chi phí bỏ ra

Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá chi phí

trị-Điều chính toàn bộ hoạt động

của tổ chức theo CL lựa chọn:

thực hiện hoặc là CL KHB hoặc

là CL CHI PHI THấP

Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức nhằm theo đuổi cả CLKHB Và CP thấp

6 nguyên tắc xây dựng chiến l ợc đại d

ơng xanh

• Vạch lại ranh giới thị tr ờng

• Tập trung vào bức tranh lớn, chứ không

vào các chi tiết cụ thể

• V ợt lên nhu cầu hiện tại

• Thiết lập trật tự u tiên về chiến l ợc

• V ợt qua những trở ngại trong nội bộ tổ

chức

• Đ a việc điều hành thành chiến l ợc

• Địnhưhướngưtheoưthờiưgian.ư

sánh;

-ưChỉưủngưhộưnhữngư dựưánưvàưquyếtư

địnhưhànhưđộngưđưaư DNưtớiưgầnưhơnưvớiư quáưtrìnhưthựcưhiệnư chiếnưlượcưmới

truyềnưthống

• PhânưchiaưDNưthànhưcácưSBU;

• PhânưtíchưmỗiưSBUưtheoưSWOT,ưmôưhìnhư5ưlựcưlượngưcủaưM.Porter,ưchuỗiưgiáưtrị;

• LựaưchọnưchiếnưlượcưhợpưlýưvớiưmỗiưSBU:Chiư

phíưthấp,ưkhácưbiệtưhóa,ưhộiưtụ;

• QuyếtưđịnhưbảoưđảmưnguồnưlựcưchoưcácưSBUưnhờưcôngưcụưnhưưBCGưhoặcưMc.Kingsey

• Sựưbiếnưđổiưcủaưquáưtrìnhưkinhưdoanh,ưcácưSBUưmớiưhìnhưthành:ưChiếnưlượcưĐDH,ưLiênưkếtư

dọc…,ưsápưnhập,ưmuaưlại…

Chủưđề:ưTraoưđổiưvàưthảoưluậnưvềưchiếnưlượcưđạiưdư

ơngưxanhưvàưlấyưmộtưtìnhưhuốngưcụưthểưđểưminhưhọa

Giáưtrịư

niềmưtin quanưđiểm tưưtưỏngư

chủưđạo

TÇm nh×n,b¶n s¾c vµ chiÕn l îc

Stratégies des activités (business strategies)

Stratégie du groupe (corporate strategy)

Missions Missions Missions Missions

"l'identité est le seul avantage concurrentiel

qui ne peut pas être dupliqué"

Quatre tailleurs de pierres sont installés le long d'un

Vision-chemin ; à la question: "que faîtes-vous?",

• le premier répond :" je taille la

pierre" ;

• quelques pas plus loin, le second

répond "je nourris ma famille".

• Quelques pas encore et à cette même question, le troisième tailleur de pierres

répond : "je construis une

cathédrale".

• Puis le quatrième tailleur de pierres

dira : "je me rapproche de Dieu".

Thực chất tầm nhìn

Với 1 doanh nghiệp, một tầm nhìn

chiến l ợc là sự sự thể hiện tham vọng v ơn tới trong t ơng lai từ hiện tại

Một t ơng lai mà DN sẽ mong muốn h ớng tới bằng hành động

Hình thành tầm nhìn

-Hình thành một tầm nhìn là một nghệ thuật khó khăn nh ng đó là một nhiệm vụ của TGĐ và cac chiến l ợc gia

-Một tầm nhìn cần phải cho phép trả lời một số câu hỏi nền tẳng

nh : chung ta muốn đi đến đâu trong 10 năm tới? Chung ta muốn tập trung vào cái gi? Chúng ta muốn huy động cài gì?

- Không có tầm nhìn rủi ro là sự phát triển trong t ơng lai không thành hiện thực

-Một tầm nhìn có một đặc tr ng lý t ơng, nó cần phải định h ớng và thu hút những đối t ợng hữu quan của DN; nó không đ ợc thay đổi th ờng

xuyên Nó mô tả định h ớng chung của DN có từ sự tiếp cận logic và phân tích biện chứng

Hình thành tầm nhìn

Hình thành tầm nhìn là nhiệm vụ chính của nhà lão:nh

đạo, nhà chiến l ợc hoặc ban giám đốc

Qúa trình xây dựng tầm nhìn là khó khăn; nó đòi hỏi

đồng thời tính khoa học và sáng tạo, phân tích và mở;

Kết quả không đ ợc bảo đảm: 1 tầm nhìn cần phải là

đồng thời đủ để hiểu với mọi ng ời nh ng cũng phải phong phú và sâu sắc để hấp dẫn theo thời gian

Sự hình thành này có thể là là sự kết tinh ở một số

pha làm việc tập trung và kiên trì chứ không phải là gián

đoạn và phan tán trong sự phát triển dài lâu

• Sứ mệnh mô tả cái mà một DN mong muốn trở thành và nhìn chung bao gồm các yếu tố sau : những thị tr ờng,

lĩnh vực phục vụ, khách hàng, sinh lời, thanh danh, hành

động

Google a pour mission d'organiser à

l'échelle mondiale les informations dans

le but de les rendre accessibles et utiles

à tous

nghiÖp

Quan hệ giữa trách nhiệm xã hội

và hiệu quả kinh tế

• SựưcầnưthiếtưcủaưSWOT?

• CácưbướcưcủaưSWOT?

• NhậnưxétưSWOT…

Các điểm mạnh (S) Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ phân tích môi tr ờng nội bộ DN

Các điểm yếu (W) Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ phân tích môi tr ờng nội bộ DN

nguy cơ bên ngoài.

Các kết hợp chiến l ợc

WT

Là những kết hợp chiến luoc mang phòng thủ, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài.

MTưbênưngoài

MTưbênưtrong

Ma trËn Mc Kinsey

Cao

Trung b×nh

Porter’s Value Chain model

• Bướcư1:ưNhậnưdiệnưcácưyếuưtốưliênưquanưbằngưviệcưsửư dụngưmộtưsơưđồưchuỗiưgiáưtrịưnộiưbộưDN;

• Bướcư2:ưMôưtảưnhữngưgìưmàưDNưlàmưtạiưmỗiưhoạtưđộng;

• Bướcư3:ưNhậnưdiệnưcáchưthứcưgiaưtăngưgiáưtrịưcủaưmỗiư hoạtưđộngưvềưmặtưlýưthuyếtưvàưphânưloạiưchúng;

• Bướcư4:ưĐánhưgiáưcácưhoạtưđộngưbằngưviệcưsoưsánhưtiêuư chuẩnưvớiưcáchưthứcưtốtưnhấtưcủaưđốiưthủ,ưcủaưngànhư hayưquyưmôưlýưthuyết

• C¸ch­thøc­tiÕp­cËn,­tr×nh­tù­vËn­dông­gièng­nh­­EFE.­§iÓm­kh¸c­lµ­c¸c­nh©n­tè­néi­bé­doanh­nghiÖp

ThÊp

Trao đổi: Ưu, nh ợc điểm của từng mô hình chiến l ợc

thuần túy? Liên hệ thực tế

ChiÕn l îc cÊp doanh nghiÖp(tiÕp)

TiÕp cËn theo qu¸ tr×nh kinh doanh:

FOCUS hay DIVERCIFICATION?

Warren Buffett:Nha dau tu giau nhat the gioi:

“Diver nham chong lai su ngu dot

No chang co y nghia gi neu ban biet minh dang lam gi”

Diver Va nang luc cot loi?

Chua co theorie nao noi ve quan he giua diver va ket qua, hieu qua

sxkd?

FOCUS hay DIVERCIFICATION?

U: Until(cho den khi)

S: Success ful(thanh cong)

• V× sao t¨ng tr ëng?

• Nh÷ng con ® êng t¨ng tr ëng

• Nh©n tè cèt yÕu thµnh c«ng(FCS)

- Arthur Blank President & COO Home Depot

Chaque matin en Afrique, une gazelle s’éveille Elle sait qu’elle doit courir plus vite que le lion

le plus rapide ou elle sera tuéeChaque matin, un lion s’éveille

Il sait qu’il doit courir plus vite que la plus lente

des gazelles ou il mourra de faim

Que vous soyez lion ou gazelle, il vaut

commencer à courir

Chien luoc tang truong Commencer à courir

Những con đ ờng tăng tr ởng

Xác định và chuẩn bị nhung đợt tang tr ởng

croissance future de la demande et de

Tối đa hóa vị trí hiện tại

• Tiếp cận bên trong khi tăng tr ởng

• Tiếp cận bên ngoài: hoàn thiện từ các

đối tác và/hoặc mua lại

Sơ đồ các không gian bên cạnh

Source: Adaptộ de Chris Zook, Profit From The Core (Harvard Business School Press, 2001)

Nouvelles activitộs

Nouveaux besoins Substitution Nouveaux modốles

Nouvelles ộtapes de la chaợne de valeur

Intộgration aval Intộgration amont Ventes de capacitộ

Nouveaux produits

Nouvelle gộnộration Services de support Complộments Nouveautộ mondiale

Nouvelles gộographies Locale

Nhân tố cốt yếu thành công

• Gần thị tr ờng: capacitộ à collecter des informations sur les clients et les

concurrents permettant d'isoler les opportunitộs pour revaloriser les produits existants ou crộer

de nouveaux produits/marchộs

• Qúa trình vận hành tốt khi phát triển : capacitộ à continuellement traduire les attentes changeantes du marchộ en spộcifications opộrationnelles afin de rộpondre au marchộ en temps voulu

• Quản trị sự thay đổi : capacitộ à crộer et faire vivre une culture

engagộe à anticiper et saisir les opportunitộ de marchộ en en augmentant continuellement les performances

Ba chiÕn l îc c¹nh tranh theo M.Porter

1.Chi phÝ tèi u 2.Kh¸c biÖt hãa

3A.TËp trung

vµo kh¸c biÖt hãa

Ba chiÕn l îc c¹nh tranh theo

M.Porter(tiÕp)

• Chi phÝ tèi u;

• Kh¸c biÖt hãa;

• Träng t©m hãa

• Thùc­chÊt

• C¬­së­cña­Chi­phÝ­thÊp:­§­êng­cong­kinh­nghiÖm

Đường kinh nghiệm Nguyên tắc cơ bản của cạnh tranh

BCG(Boston Consulting Group) đã đưa ra khái niệm “hiệu ứng kinh nghiệm” năm 1966:

• Quy tắc kinh nghiệm được dựa vào quan sát khi thiết kế chiến lược của 1 nhà sản xuất điện

Nh÷ng lý lÏ cña hiÖn t îng phæ biÕn

nµy

Nh÷ng lý lÏ cña hiÖn t îng phæ biÕn nµy

Đường kinh nghiệm(tiếp)

Y=ax b

Vận dụng lý thuyết đường cong kinh

nghiệm

• Trong quản trị sản xuất và tác

nghiệp: lựa chọn công suất

• Với quản trị nhân lực: chiến lược

nguồn nhân lực

• Trong Marketing: chiến lược giá

• …

Tiªu chuÈn hãa Pha trén tiªu chuÈn ThÝch nghi hãa

hãa vµ kh¸c biÖt hãa

nhóm(tiếp)

ưưNộiưdung:ư

ưư-ưCácưnhómưchọnưmộtưDNưhoặcưngànhưcụưthểưđểưnghiênư cứu;

• ưChiếnưlượcưcấpưdoanhưnghiệpưvàưchiếnưlượcưcấpư

đơnưvịưkinhưdoanh(SBU),ưchiếnưlượcưtheoưthờiưgian

• Tiếnưtrìnhưchiếnưlượcưtheoưquanưđiểmưtruyềnưthống

• Kiểmưsoát,ưđánhưgiáưchiếnưlượcưtheoưtiếpưcậnưtruyềnưthốngưvàưtheoưBCS

• …

Suy ngÉm chiÕn l îc(tiÕp)

Bảngưđiểmưcânưbằng(Balanced

- GS Robert Kaplan và David Norton, 1990

- BSC là một hệ thống quản lý và đo l ờng “BSC là một hệ thống quản lý và đo lường

chiến l ợc giúp chuyển hóa tầm nhìn chiến l

ợc và các kế hoạch tác nghiệp thành một

bộ hoàn chỉnh các mục tiêu, tiêu chí đo l

ờng và giải pháp cụ thể làm cơ sở cho

quản trị chiến l ợc”

R.Kaplan and D.Norton

Sơ đồ tổng quát về bảng điểm cân bằng(Balanced

scorecard)

Viễn cảnh tài chớnh

• Viễn cảnh tài chớnh

- bao gồm cỏc chỉ tiờu đo lường tài chớnh truyền thống cú thể đo lường hướng đến việc đạt được mục tiờu chiến lược, đem lại thụng tin tài

chớnh mong đợi cho cỏc bờn liờn

quan

- Tiêu chí phổ biến: lợi nhuận, tốc độ tăng

lợi nhuận, tăng doanh thu, ROI, ROE…

Viễn cảnh khách hàng

- thiết lập những mục tiêu có liên quan đến nhận thức của khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh của bạn

- bao gồm những tiêu chí đánh giá như: ThÞ phÇn, mức độ thõa mãn của khách hàng, số lượng khách hàng

tiềm năng hoặc khả năng xâm nhập thị trường

Viễn cảnh các quy trình kinh

doanh

- những quy trình kinh doanh chính của doanh nghiệp như sản xuất, phân phối hoặc bán hàng

- các mục tiêu như: chất lượng, thời

gian/ hiệu quả, và tiết giảm chi phí, tû

lÖ s¶n phÈm háng

- tìm ra những phương pháp để cải

tiến các chức năng và hệ thống nội bộ cho doanh nghiệp.