SLIDE THUYẾT TRÌNH MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY MAERSK GROUP

Tập đoàn A.P.MollerMaersk (tiếng Đan Mạch: A.P.MøllerMærsk Gruppen) là một tập đoàn kinh doanh quốc tế do người Đan Mạch làm chủ, thường được biết dưới tên đơn giản Maersk. Maersk hoạt động trong nhiều lãnh vực, chủ yếu là vận tải hàng hải (Maersk là nhà vận tải lớn thất thế giới), khoan và khai thác dầu khí ngoài khơi. Maersk có trụ sở chính ở Copenhagen và trụ sở các chi nhánh ở trên 130 nước. Tập đoàn hiện sử dụng hơn 110.000 nhân viên. Năm 2007 tập đoàn đứng thứ 138 trong danh sách 500 hãng kinh doanh có nhiều lợi nhuận nhất của Tạp chí Fotune.

MARESK GROUP PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

MARESK GROUP PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

Sứ mệnh

Supporting and respecting internationally proclaimed human rights

(Hỗ trợ và tôn trọng các quyền con người được quốc tế công nhận)

Responsible business behavior (Chịu trách nhiệm về hành vi kinh

doanh)

A good place to work (Một nơi tốt để làm việc)

Protecting health and safety (Bảo vệ sức khỏe và sự an toàn)

Maintaining high security standards (Duy trì các tiêu chuẩn bảo mật

cao)

Supporting our customers (Hỗ trợ khách hàng của chúng tôi)

Protecting the environment (Bảo vệ môi trường)

Engaging with society (Hòa nhập với xã hội)

Maersk Principles of Conduct

balancing economic, social and environment concerns for the

benefit of the company and the global community”

quan tâm giữa lợi nhuận kinh tế, xã hội và môi trường vì lợi ích của công ty và cộng đồng toàn cầu.”

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Môi trường vĩ mô

Sự kiện Y2K, thị trường chứng khoán Mỹ khủng hoảng, vận tải thương mại khó khăn, giá dầu biến động, cướp biển gia tăng

đưa vào trong sản xuất chế tạo tàu, động cơ năng lượng điện – diesel,

hybrid thay thế cho năng lượng dầu, vận tốc tàu gia tăng

Đan Mạch gia nhập IMO, nhiều quy định về vận tải biển được ban hành

Môi trường

toàn cầu

Sau năm 2000, kinh

tế tăng trưởng nhưng

khôn ổn định

Sự bất ổn của an

ninh, chính trị với sự

kiện 11/9, chiến tranh

Irac, nội chiến tại khu

vực Arap, Địa Trung

Hải…

Thời tiết bất ổn,

toàn cầu đối mặt với

sự nóng lên của trái

đất, hiện tượng băng

tan

Môi trường ngành

Các sản phẩm thay thế có lực tác động yếu đối với ngành vận tải biển

Rào cản nhập ngành cao do đó các đối thủ tiềm tàng có lực đe dọa yếu

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp mạnh và năng lực của người mua là yếu

Các đối thủ trong ngành cạnh tranh gay gắt, lực đe dọa lớn

 Ngành vận tải biển

là ngành hấp dẫn

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Cơ hội cho ngành cạnh tranh lành mạnh và phát triển bền

vững, tiết kiệm nhiên liệu, tạo ra được nguồn năng lượng thay thế cho nhiên liệu hóa thạch đang ngày càng cạn kiệt

để các công ty trong ngành tiếp tục phát triển và giảm thiểu được những tác động không tốt tới môi trường

Cơ hội cho ngành cạnh tranh lành mạnh và phát triển bền

vững, tiết kiệm nhiên liệu, tạo ra được nguồn năng lượng thay thế cho nhiên liệu hóa thạch đang ngày càng cạn kiệt

để các công ty trong ngành tiếp tục phát triển và giảm thiểu được những tác động không tốt tới môi trường

Đe dọa về việc gia tăng chi phí nhiên liệu dầu,

chi phí cho an ninh tăng, nhu cầu vận chuyển

thương mại giảm, ngành bị chững lại, doanh số

sụt giảm.

Đe dọa về việc gia tăng chi phí nhiên liệu dầu,

chi phí cho an ninh tăng, nhu cầu vận chuyển

thương mại giảm, ngành bị chững lại, doanh số

sụt giảm.

Chiến lược phát triển của công ty

Maersk Oil Thăm dò và sản xuất dầu khí

Gas và dầu khí

Dansk Supermarked Hệ thống siêu thị, cửa hàng bách hóa, siêu thị giảm giá

Bán lẻ

Odensen Steel Shipyard Đóng và sửa chữa tàu Maersk Container Industry Sản xuất container

Lĩnh vực khác

Maersk Line Dịch vụ vận tải container quốc tế Damco Logistic, chuyển tiếp

Vận chuyển

container

Các lĩnh vực hoạt động chính

Maersk Tankers & LNG Vận chuyển dầu, khí hóa lỏng Maersk Drilling & FPSOs Khoang dầu

Maersk Supply Service Dịch vụ hằng hải Svitzer Cứu hộ

Vận chuyển dầu, khí

hóa lỏng, và các hoạt

động liên quan

APM Terminal Bốc xếp, sửa chữa, lưu kho container

Thiết bị cảng

Biểu đ % doanh thu các lĩnh vực trong tổng doanh thu của ồ̀ % doanh thu các lĩnh vực trong tổng doanh thu của

Maersk

Chiến lược phát triển của công ty

Biểu đ % lợi nhu n các lĩnh vực trong tổng lợi nhuận của Maersk ồ̀ % doanh thu các lĩnh vực trong tổng doanh thu của ập đoàn AP Moller - Maersk được A.P Moller và cha

Chiến lược phát triển của công ty

Hội nhập ngược chiều:

Làm tăng khả năng chuyên môn hóa, cạnh tranh, đáp ứng kịp thời

thay đổi từ môi trường Tăng khả năng sản xuất, Maersk Oil đã

đóng góp to lới khi mang lại lợi nhuận chiếm hơn 30% trong tổng

cơ cấu lợi nhuận tập đoàn.

Chiến lược phát triển của công ty

Đa dạng hóa:

Lĩnh vực bán lẻ (Dansk Supermarked)

Việc đa dang hóa mang lại hiệu quả lớn với việc đóng góp lợi

nhuận chiếm hơn 40% trong những năm qua Nhằm tận dụng

những khả năng và truyền thống trong ngành vận tải biển.

Logistics

Dịch vụ

cảng

(APM Terminal )

Dịch vụ

cảng

(APM Terminal )

Dịch vụ

hàng hải

(Maersk Supply Service)

Dịch vụ

hàng hải

(Maersk Supply Service)

(Maersk Line, Damco)

Vận tải biển

(Maersk Line, Damco)

• Đảm bảo khả năng bảo trì, sửa chữa tàu

• Thâu tóm khả năng giao nhận vận tải, tăng nguồn lực về con người và đội tàu

Chiến lược phát triển của công ty

Hoạt động đầu tư mới:

• 2006 đưa vào hoạt động 17 tàu container trọng tải lớn và 80.000

container mới.

•2007 đưa vào hoạt động 30tàu container và13 tàu chở dầu

•Tăng khả năng vận tải đáp ứng

nhu cầu đang phát triển của thị trường

•Đảm bảo

an toàn cho hàng hóa và đội tàu

Chiến lược cải tổ

Hoạt động bán:

•2004 Maersk Data cho

IBM Danmark A/S

•Giảm được chi phí quản lý, nguồn lực để tập trung vào lĩnh vực hiệu quả hơn.

Chiến lược phát triển của công ty

CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

MỨC ĐỘ HIỆN DIỆN

Maersk có trụ sở ở 130 quốc gia , với khoảng 50 trạm container (15 trạm của

Sealand Corp.) ở khắp các châu lục trên thế giới.

CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

Năm 1999 Maersk hợp tác với Dailian New Shipbuilding and Guangzhou Shipyard International xây đựng nhà máy đóng tàu tại Quảng Châu, trị giá 1,5 tỷ USD

Xây dựng hệ thống thiết bị cảng tại Thượng Hải và Thanh Đảo

Năm 2004 Suez Canal Container Terminal đi vào hoạt động

Năm 2005 APM Terminal liên doanh với Xiamen Songyn xây dựng thiết bị cảng tại

Hạ Môn, Phúc Kiến (với XS năm giữ 61,2%)

 Năm 2007 xây dựng hệ thống cảng tại Deepwater, Virginia

 Năm 2010 mua lại và sáp nhập hai công ty đóng tàu lâu đời ở Litva Western

Shipyard (1969) và Baltija Shipbuilding Yard (1952)

CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

Dịch chuyển khả năng trong ngành hàng hải đặc biệt là khả năng

đóng tàu và xây dựng thiết bị cảng

Tập đoàn muốn khai thác những lợi thế:

Nhân công giá rẻ

Thị trường rộng lớn với hơn 1,3 tỷ dân tại Trung Quốc

Với lưu lượng hàng hoá lớn hàng đầu thế giới

Là nơi có vị trí trọng yếu trong tuyến đường thương mại quốc tế

Đầu tư tiếp tục vào thị trường lâu đời của mình như các nước Bắc

Âu, Bắc Mỹ Tập đoàn không những không gặp nhiều khó khăn mà còn được chính quyền ủng hộ (nhất là Hoa Kỳ)

Với thị trường mới như Trung Quốc gặp những khó khăn:

Bị bắt chước bất hợp pháp

Chính sách về nhân công luôn có sự cạnh tranh về lương thưởng

Thiếu thông tin khi các quyết định được đưa ra nhanh chóng

Phải cạnh tranh với những tập đoàn của Nhà Nước

CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

Ra đời và phát triển việc sản xuất tàu Triple-E

Công ty đi đầu trong việc nghiên cứu và sử dụng nhiên liệu Diesel sinh học từ 5-7% từ năm 2007

Maersk Maritime Technology chuyên nghiên cứu công nghệ hàng hảiNắm giữ 35 bản quyền sáng chế

CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

Chức năng

tài chính

Chức năng

tài chính

APM Terminals hoạt động liên minh tại nhóm BRIC

Mua lại một bộ phận tập đoàn Royal P & O Nedlloyd (lớn thứ 3), công ty vận tải biển Norse Merchant , Safmarine

Bán công ty The Roulunds Rubber, Maersk Air, Maersk Data,

hệ thống siêu thị Netto ở AnhMua lại quyền khai thác dầu khí ngoài khơi Brazil và Mexico

Tăng vốn đầu tư bằng việc phát hành trái phiếu 2,3 tỷ EUR

Dự án "Project One" là chương trình cắt giả chi phí của tập đoàn khoảng USD 2 tỷ

CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

Ý nghĩa của các hoạt động

Muốn vượt trội về hiệu quả

“Tăng khả năng vận chuyển và khả

năng khai thác dầu khí ngoài khơi

một cách hiệu quả và tăng lợi

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

 Năm 1999 Mua công ty vận tải

Safmarine (50 tàu) và SeaLand (70 tàu)

 Năm 2006 Mua lại bộ phận giao nhận

vận tải của Royal P & O trị giá 2,96 tỷ

USD

 Đầu tư 60 tàu container, tàu chở dầu và

80.000 container tiêu chuẩn

 Ứng dụng nhiều công nghệ hiện đại

trong ngành hàng hải

Vận tải biển

 Những hành động của công ty giúp tăng

khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong

ngành, tạo rào cản cho những đối thủ

muốn gia nhập ngành.

 Hơn nữa tận dụng được những cơ hội khi

ngành phát triển mạnh

Gas và dầu khí

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

 Tập trung vào khai thác dầu khí ngoài khơi ở Trung Đông, biển Bắc Âu, Vịnh Mexico, biển Brazil

 Năm 2003 mua 80% cổ phần công ty sản xuất dầu khí của Đan Mạch (Dansk Undergrunds Consortium)

khí

 Ứng dụng công nghệ tiên tiến trong khoan dầu khí ngoài khơi

 Tập đoàn tập trung khai thác dầu khí ngoài khơi nhằm tận dụng những khả năng trong ngành hàng hải lâu đời của mình  tăng hiệu quả trong sản xuất, giảm đựơc chi phí

 Ngoài ra nắm giữ cả khâu lọc dầu làm ổn định đầu ra và tăng lợi nhuận so với việc bán dầu thô

 Tăng khả năng sản xuất từ hơn 100m (2001)  220m thùng

(2010)

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

Bán lẻ

 Năm 2002 mở hệ thống siêu thị tại Thuỵ Điển

 Năm 2003 hợp nhất các công ty tại các nước Bắc Âu nhằm giảm chi phí

 Năm 2005 đưa ra nhãn hiệu Princip (thực phẩm cao cấp)

 Năm 2006 Levevis & Minimun về thực phẩm ít chất béo, đường lành mạnh

 27 /5/ 2010, Dansk Supermarked A /S ký kết một thỏa thuận với Walmart (Asda Stores Limited) để bán Netto UK (Netto Foodstores Limited)

Maersk muốn đáp ứng nhiều đối tượng khách hàng khác nhau , mang lại hiệu quả

Dansk Supermarked là công ty bán lẻ có thị phần lớn thứ hai ở Đan Mạch (31,3% năm 2010) và đứng thứ nhất tại khu vực Bắc Âu (hơn 34,5% 2009).Chuỗi hệ thống hơn 1100 siêu thị cửa hàng ở Bắc Âu

Netto - siêu thị giảm giá

Føtex - siêu thị lớn (với các mặt hàng thực phẩm)

Bilka - đại siêu thị

Tøj & SKO - cửa hàng quần áo và giày

AZ - đại siêu thị chỉ phi thực phẩm

Salling - cửa hàng bách hóa

Maersk FPSOs Paul C Pedersen

Maersk Supply Service Carsten P Andersen

Maersk Supply Service Carsten P Andersen

Procurement Steen S Karstensen

Damco Rolf Habben-Jansen

Norfolkline Thomas Woldbye

Norfolkline Thomas Woldbye

Maersk Oil Trading Niels Henrik Lindegaard

Maersk Oil Trading Niels Henrik Lindegaard

Maersk Ship Management Leif Nielsen

Maersk Ship Management Leif Nielsen

Svitzer Jesper Teddy Lok

Svitzer Jesper Teddy Lok

Maersk Drilling Claus V Hemmingsen*

Maersk Drilling Claus V Hemmingsen*

Maersk Tankers Søren Skou*

Maersk Tankers Søren Skou*

Maersk Oil Jakob Bo Thomasen

Maersk Oil Jakob Bo Thomasen

APM Terminals Kim Fejfer

APM Terminals Kim Fejfer

Dansk Supermarked Erling Jensen

Odense Steel Shipyard Peter JannNielsen

Odense Steel Shipyard Peter JannNielsen

Human Resources Bill Allen

Human Resources Bill Allen

Group RelationsSteen Reeslev

Group RelationsSteen Reeslev

Strategy Klaus RudSejling

Strategy Klaus RudSejling

CFO Trond Westlie

CFO Trond Westlie

Investor Relations Anders M Christensen

Investor Relations Anders M Christensen

Finance & Risk Management Jan Kjærvik

Finance & Risk Management Jan Kjærvik

Accounting Jesper Cramon

Accounting Jesper Cramon

Special Projects Flemming Ipsen

Special Projects Flemming Ipsen

IT Flemming Steen

IT Flemming Steen

Legal Christian Kledal

Legal Christian Kledal

CEO Nils S Andersen*

CEO Nils S Andersen*

THÀNH TỰU CHIẾN LƯỢC

THÀNH TỰU VỀ DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN CỦA TẬP ĐOÀN (đơn vị tính: triệu USD)

THÀNH TỰU VỀ DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN CỦA TẬP ĐOÀN (đơn vị tính: triệu USD)

THÀNH TỰU CHIẾN LƯỢC

Khả năng sinh lợi ROA và ROE

THÀNH TỰU CHIẾN LƯỢC

Cấu trúc vốn chủ sở hữu

THÀNH TỰU CHIẾN LƯỢC

Thông số EPS: earning per share

THÀNH TỰU CHIẾN LƯỢC

Thông số thị trường P/EThông số thị trường P/E

Đánh giá sự phù hợp chiến lược

T

1.Biến đổi khí hậu toàn cầu 2.Khủng hoảng kinh tế thế giới 3.Chính trị thế giới nhiều bất ổn 4.Cướp biển gia tăng

5.Chi phí nhiên liệu tăng cao 6.Vân tải hàng không toàn cầu tăng 7.Cạnh tranh trong ngành gay gắt

S

1.Doanh thu lớn

2.Công ty vận tải biển lớn nhất thế

giới

3.Đội tàu hơn 1000, hoạt động trên

tất cả các tuyển đường biển.

4.Có thiết bị terminal tại 40 cảng lớn

trên thế giới

5.Nhân lực có chuyên môn cao

6.40% lợi nhuận đến từ hoạt động đa

dạng hóa

7.Áp dụng công nghệ liên lạc hiên

đại.

8.Uy tín, thương hiệu của tập đoàn.

S 2 O 1: Chiến lược toàn cầu

S 3 O 1: Chiến lược toàn cầu

S 1 O 4: Chiến lược mua lại một số công ty như hãng tàu Tom A/S, một bộ phận của Royal P&O Nedloy,….

S 1 O 4: Chiến lược đầu tư mới, mua 60 tàu container và chở dầu, 80000 TEU…

S 1 O 3: Chiến lược đầu tư mới, đưa vào sử

dụng tàu chạy bằng động cơ điện và diesel…

S 1 O 4: Chiến lược đa dạng hóa sang lĩnh vực khai thác dầu khí.

S 1 T 5: Hội nhập ngược chiều ngành khai thác và sản xuất dầu.

S 6 T 7: Chiến lược đa dạng hóa sang ngành công nghiệp bán lẻ.

S 8 T 7: chiến lược liên minh với công ty American President Lines, Mitsui OSK Lines, Nedlloyd, Orcent Oversea Container Lines thành lập liên minh toàn cầu.

W

1.Số lượng nhân viên quá lớn

2.Một số lĩnh vực kinh doanh hoạt

động không hiệu quả.

W 1 O 4: chiến lược đa dạng hóa sang lĩnh vực dầu khí.

W 3 T 6: Chiến lược bán lại Maersk Air, Maersk Data,….

W 1 T 2: Chiến lược cắt giảm nhân viên: từ 115.000 xuống 108.000 nhân viên.

Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

Nguồn nhân sự:

- Có đầy đủ điều kiện về

năng lực, kiến thức chuyên

môn

- Hơn 108.000 nhân viên ở

138 quốc gia trên toàn cầu

- Nhân viên được tuyển chọn

rất chặt chẽ và khắt khe để

có thể tuyển dụng những

nhân viên phù hợp đáp ứng

được yêu cầu của tập đoàn AP Moller - Maersk được A.P Moller và cha p đoàn

- Maersk đào tạo, trang bị

cho nhân viên những kiến

thức về tôn giáo, ngôn ngữ

khác nhau

Nguồn sáng kiến:

- Một bộ phập đoàn AP Moller - Maersk được A.P Moller và cha n đổi mới chuyên dụng bao gồm một nhóm các kỹ sư hàng hải và các kiến trúc sư hải quân đã làm việc trên tất cả các dự án

- Một kỷ luập đoàn AP Moller - Maersk được A.P Moller và cha t tập đoàn AP Moller - Maersk được A.P Moller và cha p trung cao

độ cho tập đoàn AP Moller - Maersk được A.P Moller và cha p đoàn đơn giản hóa các quy trình, cải thiện kết quả và xây dựng một tập đoàn AP Moller - Maersk được A.P Moller và cha p đoàn tốt hơn cho tất cả các bên liên quan

Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

- 2010, Tập đoàn AP Moller - Maersk được A.P Moller và cha p đoàn đã tạo ra

dòng tiền từ hoạt động kinh

doanh 10,1 tỷ USD và tiền

mặt tự do 5,5 tỷ USD sau khi

đầu tư Tập đoàn AP Moller - Maersk được A.P Moller và cha p đoàn có 14,5 tỷ

USD trong bộ đệm thanh

khoản, và tài trợ các khoản

đầu tư đã cam kết

Nguồn vật chất:

- Hạm đội tàu khổng lồ với 50 tàu chở container, 6 tàu (2 lớp vỏ) chở dầu thô, trọng tải 300.000 DWT mỗi cái, 27 tàu chở sản phẩm hoá dầu, 29 giàn khoan không cố định,

- khoảng 50 trạm container trên thế giới

- 3 xưởng đóng tàu: Odense Steel Shipyard (Đan Mạch), Loksa (Estonia) và Baltijos Laivu Statykla (Litva)

Biểu đồ̀ % doanh thu các lĩnh vực trong tổng doanh thu của tỷ lệ lợi nhuập đoàn AP Moller - Maersk được A.P Moller và cha n hoạt động trên doanh thu của Maersk so với các

đối thủ

Phân tích lợi nhuận hoạt động