đóng góp chiến lược phát triển công ty TNHH – TM Thy Long đến năm 2013.doc

đóng góp chiến lược phát triển công ty TNHH – TM Thy Long đến năm 2013.

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-00 -LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Tên đề tài :

ĐÓNG GÓP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY

TNHH-TM THY LONG ĐẾN NĂM 2013

MỤC LỤC

ĐỀ TÀI: ĐÓNG GÓP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG

TY TNHH-TM THY LONG ĐẾN NĂM 2013.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN DOANH NGHIỆP 1

1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 1

1.1.1 Khái niệm 1

1.1.2 Quản trị chiến lược 3

1.1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 4

1.1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 5

1.1.3.3 Giai đoạn đánh giá và kiểm tra chiến lược 5

1.2 Công cụ hoạch định chiến lược 5

1.2.1 Giai đoạn nhập vào 5

1.2.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): 6

1.2.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 7

1.2.1.3 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE): 8

1.2.2 Giai đoạn kết hợp 10

1.2.2.1 Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ (SWOT) 11

1.2.2.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE ) 14

1.2.2.3 Ma trận BCG 16

1.2.2.4 Ma trận các yếu tố bên trong –bên ngoài (IE): 18

1.2.2.5 Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy matrix ): 19

1.2.3 Giai đoạn quyết định 21

1.2.3.1 Ma trận QSPM ( hoạch định chiến lược có thể lựa chọn ) 21

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH -TM THY LONG 24

2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty Thy Long 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 24

2.1.2 Nghành nghề kinh doanh 25

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức 26

2.1.3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức 26

2.1.3.2 Giám Đốc 26

2.1.3.3 phòng kinh doanh 27

2.1.3.4 Phòng tài chính kế toán 28

2.1.3.5 Phòng marketing 28

2.1.3.6 Phòng kho 29

2.1.4 Các yếu tố nguồn lực của công ty 30

2.1.4.1 Tình hình vốn kinh doanh 30

2.1.4.2 Tình hình lao động, tiền lương 31

2.1.4.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật 32

2.2 Quy trình kinh doanh: 33

2.3 Sản phẩm, thị trường, đối thủ cạnh tranh 35

2.3.1 Đặc điểm về sản phẩm 35

2.3.2 Thị trường tiêu thụ 36

2.3.2.1 Thị trường trong nước: 36

2.3.2.2 Thị trường ngoài nước 37

2.3.3 Đối thủ cạnh tranh 38

2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 38

2.4.1 Bảng thống kê so sánh 38

2.4.2 Phân tích số liệu 43

2.5 nghiên cứu và phát triển ( R&D ) 46

2.6 Đánh giá chung về công ty 47

2.6.1 Cơ hội 47

2.6.2 Nguy cơ 48

2.6.3 Điểm mạnh 49

2.6.4 Điểm yếu 50

CHƯƠNG III: ĐÓNG GÓP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH-TM THY LONG ĐẾN NĂM 2013 51

3.1 Quan điểm phát triển 51

3.2 Mục tiêu phát triển 51

3.3 Xây dựng các chiến lược 52

3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT 52

3.3.2 Chiến lược thâm nhập thị trường 54

3.3.2.1 Nội dung chiến lược 54

3.3.2.2 Hoạch định thực hiện 55

3.3.2.3 Hiệu quả chiến lược 57

3.3.3 Chiến lược phát triển thị trường: 57

3.3.3.1 Nội dung: 57

3.3.3.2 Hoạch định thực hiện: 58

3.3.3.3 Hiệu quả chiến lược 59

3.3.4 Chiến lược phát triển sản phẩm 59

3.3.4.1 Nội dung 59

3.3.4.2 Hoạch định thực hiện 60

3.3.4.3 Hiệu quả chiến lược 60

3.3.5 Chiến lược thông qua liên doanh 61

3.3.5.1 Nội dung 61

3.3.5.2 Hoạch định thực hiện 61

3.3.5.3 Hiệu quả chiến lược 62

Kết luận 63

Phụ lục 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO 67

MỞ ĐẦU

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Ngày nay, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới thay đổi nhanh chóng vớimức độ hội hập cao, công nghệ phát triển nhanh, phần lớn các công ty ViệtNam đang phải trực diện với môi trường kinh doanh đầy biến động, phức tạp

và nhiều rủi ro.Môi trường kinh doanh vốn đầy sự cạnh tranh, thay đổi liêntục nay lại càng gay gắt hơn với sự thúc đẩy của tiến trình toàn cầu hóa củacác nước phát triển, là thách đố lớn đối với bất cứ một doanh nghiệp, công tynào khi tham gia.Bên cạnh đó, cũng có những doanh nghiệp, công ty vẫnthích ứng dù ở bất kỳ môi trường kinh doanh nào, cho thấy khả năng nắm bắtthông tin cũng như hoạch định và quản trị chiến lược của các doanh nghiệpnày rất linh động Hiện nay trong nền kinh tế thị trường, tất cả các hoạt độngcủa doanh nghiệp đều gắn liền với toàn bộ nền kinh tế trong nước, hòa nhậpvào nền kinh tế khu vực và thế giới, nhất là trong lĩnh vực nghành Mỹ phẩm

và hóa Mỹ phẩm vốn có sự cạnh tranh, phát triển liên tục

Vì thế việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường tự do cạnh tranh

là yếu tố cần thiết đi đến thành công cho doanh nghiệp Sư phát triển củadoanh nghiệp không những quan tâm ở hiện tại mà còn phải đặt trong bốicảnh phát triển dài hạn với không ít cơ hội , thách đố Vì vậy quản trị chiếnlược doanh nghiệp là tổng hợp những hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện

và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại hoặckhông theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụngđược mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế những đe dọa, cạm bẩy trên conđường thực hiện các mục tiêu của mình.Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiền lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh,

nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý Không cóquản trị chiến lược thì khó thể nắm bắt và xử lí kịp những cơ hội và đe dọa từmôi trường kinh doanh

Vấn đề cơ bản mà các doanh nghiệp phải giải quyết là thế nào tạo đượclợi thế cạnh tranh trong môi trường tự do cạnh tranh Do đó kinh doanh phảigắn liền với môi trường liên quan là hết sức cần thiết, giúp doanh nghiệp xácđịnh lợi thế cạnh tranh, xây dựng các chương trình hành động lâu dài nhằmthực hiện các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược

kinh doanh Đề tài “đóng góp chiến lược phát triển công ty TNHH – TM

Thy Long đến năm 2013” phản ánh một cách khách quan tình hình hoạt động

kinh doanh của công ty, phân tích những điểm mạnh, cơ hội, nguy cơ đối vớicông ty, từ đó đưa ra những chiến lược để công ty lựa chọn

 MỤC ĐÍCH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

 Mục đích nghiên cứu

Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công tyThy Long để xây dựng các chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lượcnhằm đóng góp cho công ty có những bước phát triển hợp lý hơn, toàn diệnhơn trong hoạt động kinh doanh để thương hiệu công ty luôn vững bền trêntrường quốc tế

 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp phântích tổng hợp, thống kê, phân tích dự báo, phân tích môi trường kinh doanh,các công cụ xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh

 Kết Cấu Luận Văn

Luận văn có bố cục như sau

Chương I Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương II Thực trạng hoạt động kinh doanh tại công ty Thy Long

Chương III Các chiến lược nâng cao hoạt động kinh doanh của công ty ThyLong

LỜI CẢM ƠN

Qua thời gian học tập tại Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HồChí Minh và sau thời gian thực tập tại công ty TNHH-TM Thy Long đã giúp

em hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này

Em xin cảm ơn quý thầy cô Trường Đại Học Kỹ Thuật Công NghệTP.Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý báucho chúng em

Nhân đây em cũng xin chân thành cảm ơn thầy , Th.s Phùng Ngọc Bảo

đã tận tình hướng dẫn cho em suốt thời gian thực hiện và hoàn thành luận văntốt nghiệp này

Em cũng xin cảm ơn Ban giám đốc công ty TNHH-TM Thy Long vàcác anh chị em ở các phòng ban đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong việcthu thập số liệu cho bài luận văn tốt nghiệp Sau cùng em xin cảm ơn giađình, những người bạn đã giúp đỡ, động viên em trong học tập cũng nhưtrong thời gian thực hiện đề tài này

TP.HCM, ngày….tháng…năm 2010SVTH : Phạm Thế Duyệt

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

TP.HCM, ngày….tháng…năm 2010

Giáo viên hướng dẫn

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

TP.HCM, ngày….tháng…năm 2010

Giáo viên hướng dẫn

đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hổ trợ các chiến lược chức năngkhác Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy và hành động.

Chiến lược và chính sách kinh doanh của một doanh nghiệp là cácphương hướng, biện pháp và thủ thuật của doanh nghiệp hướng về hiện tại vàtương lai, nó giúp cho doanh nghiệp có được một con đường đi đúng đắnnhất Chiến lược và chính sách kinh doanh giống như một bức tranh về tươnglai mà doanh nghiệp cần phải thực hiện để có được

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật vàkhoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chứcnăng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Quản trị chiếnlược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sảnxuất, nghiên cứu phát triển, và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh

để đạt được thành công của tổ chức

- Theo Michael E.Porter thì “ chiến lược là sự sang tạo ra vị thế có giátrị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt” hay “Chiến lược là tạo ra sự phùhợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”

- Còn Willam J.Glueck trong giáo trình nổi tiếng của ông BussinessPolocy & Strategic Managerment (New York McGraw Hill, 1980 ) đã viết:

“Chiế lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phốihợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽđược thực hiện”

Như vậy chiến lược là một chương trình hành động tổng quát xác địnhcác mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lốihoạt động và các chính sách, điều hành việc thu thập sử dụng và bố trí cácnguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệuquả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh

Hình 1-1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để nhận diện các cơ hội và các nguy cơ chủ

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Xét lại các nhiệm vụ kinh doanh

Đo lường

và đánh giá thực hiện

Thực hiện việc kiểm soát nội bộ

để nhận ra những ưu nhược điểm

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổ

Đưa ra các chính sách

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược Thông tin phản hồi

Chúng ta có thể hiểu rõ nhiệm vụ kinh doanh bằng cách tập trung sựchú ý vào một doanh nghiệp khi họ mới khởi đầu hoạt động lần đầu tiên Lúcđầu một doanh nghiệp chỉ đơn giản là việc thu thập các ý tưởng Việc khởiđầu một doanh nghiệp mới dựa trên cơ sở tổ chức mới được thiết lập này cóthể bán ra một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó cho một số người tiêu thụ tạimột khu vực địa lý nào đó bằng cách sử dụng một công nghệ nào đó với mứcgiá có lời thông thường người chủ doanh nghiệp mới tin rằng triết lý quản lýdoanh nghiệp mới này sẽ khiến tạo ra hình ảnh chung tích cực và khái niệmdoanh nghiệp này có thể được truyề đạt và được sự chấp thuận của các kháchhàng quan trọng khi lòng tin về một doanh nghiệp vào lúc khởi đầu của nóđược đưa vào bản viết tay thì tài liệu được tạo ra sẽ phản ánh cùng những ýtưởng cơ bản, mà các ý tưởng này tạo ra bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh.Khi doanh nghiệp phát triển thì người chủ nhân hoặc các nhà quản lý sẽ thấyrằng họ cần phải xem lại những lòng tin khởi đầu, tuy vậy các ỳ tưởng khởiđầu này thường được phản ánh trong bản báo cáo về nhiệm vụ kinh doanhđược điều chỉnh

1.1.2 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạchđịnh, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ralặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằngdoanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn hoặc xóa

bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu củamình

Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược,tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹthuật và cả phương pháp xử lý

Garry D.Smith cho rằng “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứucác môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức

đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được cácmục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.

Quản trị chiến lược là một quá trình ra quyết định nhằm liên kết khảnăng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bênngoài

Nguốn gốc lịch sử phát triển của quản trị chiến lược là

 Làm ngân sách và kiểm tra ngân sách:

 Hoạch định dài hạn

 Hoạch định chiến lược

 Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiếnlược, thực thi chiến lược, đánh giá kiểm tra chiến lược giai đoạn hình thànhchiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội vànguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh, điểm yếu bên trong,thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra nhữngchiến lược đặc thù theo đuổi

1.1.3 Các giai đoạn xây dựng chiến lược

1.1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Bao gồm việc quyết định nghành kinh doanh mới nào để tham gia,nghành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên haykhông nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giớihay không, liên kết hay hình thành một liên doanh, và làm cách nào để tránhmột sự nắm quyền khống chế của đối thủ

Quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnhtranh, ma trận IFE Được gọi là giai đoạn nhập vào

1.1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hang năm, đặt ra các chính sách,khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra cóthể được thực hiện Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa

hổ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại cáchoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

1.1.3.3 Giai đoạn đánh giá và kiểm tra chiến lược

Sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiếnlược Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổchức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết Mặc dù việc đưa ranhững quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của người chủ hay viênchức điều hành cao cấp trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viênthừa hành cũng phải có liên hệ với các hoạt động thiết lặp, thực thi và đánhgiá chiến lược Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó chonhững thay đổi cần thiết

1.2 Công cụ hoạch định chiến lược

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêuthành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn

1.2.1 Giai đoạn nhập vào

Các công cụ ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh đồi hỏi chúng taphải xác định tính chất chủ quan trong suốt các giai đoạn trước của quá trìnhhình thành chiến lược.Việc ra các quyết định “nhỏ” trong các ma trận nhậpvào liên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bênngoài sẽ cho phép chúng ta ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quảhơn Những phán đoán bằng trực giác tốt luôn luôn cần thiết cho việc quyếtđịnh đúng đắn tầmquan trọng và sự phân loại

1.2.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tómtắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chínhtrị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.

Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

1 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thànhcông như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; baogồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những vận hội và mối đe dọaảnh hưởng đến công ty và nghành kinh doanh của công ty này

2 phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trong) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tươngứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong nghành kinh doanh của công

ty Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các hân tố này phải bằng 1,0

3 phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công đểcho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tốnày, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứngtrung bình và 1 là phản ứng ít, các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ởcông ty Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty, trong khi đó mức phânloại ở bước 2 dựa theo nghành

4 Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng

5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xácđịnh tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể số các cơ hội chủ yếu vàmối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng

số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiệntại trong môi trường của họ Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận

dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực

có thể có của các mối đe dọa bên ngoài Tổng số điểm là 1 cho thấy rằngnhững chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặctránh được các mối đe dọa bên ngoài

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm ma trận đánhgiá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức

có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt vớicác cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ

Bảng 1-1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến

vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường đượcxem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của matrận đánh các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phânloại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranhkhác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chổ các yếu tố bên trong cótầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm như

sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạtđộng nghiên cứu và phát triển.

Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được sovới công ty mẫu Các mức phân loại đặt biệt của những công ty đối thủ cạnhtranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việcphân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Bảng 2-1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công tycạnh tranh mẫu

Công tycạnh tranh 1

Công ty cạnhtranh 2

Các yếu tố Mức

độquantrọng

Phânloại

Điểmquantrọng

Phânloại

Điểmquantrọng

Phânloại

Điểmquantrọng

Liệt kê các yếu tố

1.2.1.3 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE):

Công cụ hình thành các chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh

và yếu tố quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cungcấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Để phát

triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hìnhthức của phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là

kỹ thuật hiệu quả nhất Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể đượcphát triển theo 5 bước

1 Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác địnhtrong quy trình kiểm soát nội bộ Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bêntrong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

2 Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (khôngquan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấnđịnh cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố

đó đối với sự thành công của công ty trong nghành Không kể yếu tố chủ yếu

đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnhhưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là cótầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phảibằng 1,0

3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó cóđại diện cho điểm yếu lớn nhất ( phân loại bằng 1 ), điểm yếu nhỏ nhất( phânloại bằng 2 ), điểm mạnh nhỏ nhất ( phân loại bằng 3 ), hay điểm mạnh lớnnhất (phân loại bằng 4 ) không Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công tytrong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở nghành

4 Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó

để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

5 Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức Không kể ma trận IFE có baonhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất

là 1.0 cho đến cao nhất là 4.0, và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quantrọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ, và số điểm caohơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ Giống như ma trận IFE nên có từ

10 đến 20 yếu tố then chốt Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối vớinhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn luônbằng 1,0

Bảng 3-1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Các yếu tố chủ yếu bên trong

Mức độquantrọng

Phân loại Số điểm quan

1.2.2 Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược bao gồm 5 kỹthuật có thể sử dụng trong bất cứ sự phối hợp nào Ma trận SWOT, ma trậnSPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược chính Những công

cụ này dựa vào các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1, để kết hợpcác cơ hội và nguy cơ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bêntrong Kết hợp các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài làchìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

1.2.2.1 Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ (SWOT)

Ma trận điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội – nguy cơ là công cụ kết hợpquan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau

 Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)

 Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)

 Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST)

 Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụkhó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sựphán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tố nhất

Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanhnghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽtheo đuổi chiến lược WO, ST, hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ cóthể áp dụng các chiến lược SO

Các chiến lược WO nhằm cải thiện những yếu điểm bên trong bằngcách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoàiđang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nókhai thác những cơ hội này

Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của 1 doanh nghiệp để tránhkhỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

Các chiến lược WT là những chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm đinhững điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bênngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe dọa bên ngoài và nhữngđiểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn Trong thực tế,một công ty như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chitiêu, tuyên bố phá sản hay phải vỡ nợ

Biểu đồ của ma trận SWOT gồm có 9 ô: 4 chứa đựng các yếu tố quantrọng (S,W,O,T): 4 ô chiến lược (SO,ST,WO,WT), 1 ô luôn để trống (ô phíabên phải).

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua tám bước:

1 Liệt kê các cơ hội lớn bê ngoài công ty

2 Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bê ngoài công ty

3 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

4 Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả củachiến lược SO vào ô thích hợp

6 Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghikết quả của chiến lược WO

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kếtquả của chiến lược WT

8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quảchiến lược W

Bảng 4-1: Ma trận SWOT

O: Những cơ hội bên ngoài

(liệt kê những cơ hội )

- 3

T: Những nguy cơ -

-( liệt kê những nguy cơ)

- (1+3)

Các chiến lược ST

- (vượt qua những bất trắc tận dụng các điểm mạnh).

-Các chiến lược WT

-(tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh các

mối đe dọa ).

- ( 2+4 )

1.2.2.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE )

FS( Sức mạnh tài chính)

Hai khía cạnh bên trong của tổ chức

 Sức mạnh tài chính (FS), gồm các yếu tố: Doanh lợiđầu tư; đòn cân nợ; khả năng thanh toán; vốn luân chuyển; Lưu thông tiềnmặt; dễ dàng rút khỏi thị trường; rủi ro trong kinh doanh

 Lợi thế cạnh tranh (CA), gồm các yếu tố: Thị phần,chất lượng sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm, lòng trung thành của kháchhàng, sử dụng công suất để cạnh tranh, bí quyết công nghệ, sự kiểm soát đốivới nhà cung cấp và người phân phối

+5 +6

+4 +3 +2 +1

-1 -2 -3 -4

-1 -2 -3

-5 -6

-4 -5 -6

 Sự ổn định của môi trường (ES), gồm các yếu tố: Sựthay đổi công nghệ, tỷ lệ lạm phát, sự biến đổi của nhu cầu, loại giá củanhững sản phẩm cạnh tranh, áp lực cạnh tranh, sự đàn hồi theo giá nhu cầu

 Sức mạnh của nghành (IS) gồm các yếutố: Mức tăng trưởng tiềm năng, mối lợi nhuận tiềm tang, sự ổn định về tàichính, bí quyết công nghệ, sử dụng nguồn lực, quy mô vốn, sự dễ dàng thâmnhập thị trường, sử dụng năng suất, công suất…

Các nhân tố này (FS,CA,ES,IS ) là những nhân tố quyết định quan trong nhấtcho vị trí chiến lược chung của một tổ chức

Cũng như ma trận SWOT, ma trận SPACE được xây dựng cho một tổchức đặc biệt được nghiên cứu và dựa trên những thông tin có thật

Dưới đây là các bước phát triển của một ma trận SPACE

1.Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnhtranh (CA) , sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh của nghành

2 Ấn định giá trị bằng số từ: +1 ( xấu nhất ) tới +6( tốt nhất ) cho mỗibiến số thuộc khía cạnh FS và IS Ấn định giá trị bằng số từ -1(tốt nhất)

Tới -6 ( xấu nhât ) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh ES và CA

3 Tính số điểm trung bình cho FS, IS, và CA bằng cách cộng các giátrị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho biến sốthuộc khía cạnh tương đương

4 Đánh dấu số điểm trug bình của FS,IS,ES và CA trên trục thích hợpcủa ma trận SPACE

5 Cộng 2 số điểm của trục x và đánh dấu kết quả trên X Cộng 2 sốđiểm trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y.Đánh dấu giao điểm của 2điểm mới trên trục xy này

6 Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểmmới Vectơ này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: tấn công, cạnh tranh,phòng thủ, hay thận trọng

1.2.2.3 Ma trận BCG

Ma trận BCG là công cụ phân tích định lượng đánh giá tình hình hoạtđộng của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: strategic business unit ) đểsau đó các doanh nghiệp ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thíchhợp và cũng đồng thời đánh giá được tình hình tài chính của toàn doanhnghiệp

Thông thường thì mỗi SBU hoạt động kinh doanh ở một tuyến sảnphẩm nào đó

Có 2 yếu tố quan trọng để đánh giá tình trạng hiện tại của một SBU đólà:

 Suất tăng trưởng của thị trường (MGR: Market growth rate)

 Phân chia thị trường tương đối (RMS : Relative market share)

Ma trận BCG là một bảng hình vuông có 4 ô vuông , trục hoành chỉphần phân chia thị trường tương đối ( RMS ) Còn trục tung chỉ suất tăngtrưởng hang năm của thị trường( MGR ) mà SBU này kinh doanh (tính bằngphần trăm)

Hình 3-1 Ma trận BCG

?

Suất tăng trưởng của thị

Chiếm lĩnh thị phầnPhân chia thị trường tương đối

Khi các SBU mới thành lập vị trí nằm tại ô “dấu hỏi” (?), vì mới thànhlập nên các SBU này có phần phân chia thị trường tương đối thấp và có tổngdoanh số bán ra nhỏ

Để các SBU ở ô dấu hỏi (?) có thể cạnh tranh thắng lợi nhằm tăng phầnphân chia thị trường tương đối của chúng lên thì cần đầu tư cho các SBU nàymột số vốn đáng kể chính vì thế cần cân nhắc kỹ xem nên đầu tư vào SBUnằm trong ô (?) dấu hỏi này

Khi một SBU ở ô dấu hỏi (?) cạnh tranh thắng lợi nó sẽ chuyển sang ôbên trái gọi là ô “các ngôi sao” Các SBU này dẫn đầu thị trường về RMS cóMGR cao Nhưng chính MGR cao nên thị trường này có sức quyến rủ lớn và

do đó sẽ có cạnh tranh gay gắt về phân chia thị trường, doanh nghiệp vẫn phảiđầu tư thích đáng cho chúng Theo thời gian, nếu các SBU ở ô “những ngôisao” vẫn giữ nguyên được vị trí của mình về RMS thì mức tăng trưởng sẽgiảm dần và đi vào ổn định, lúc này các SBU ở ô “những ngôi sao” sẽ chuyểnxuống ô dưới bên trái gọi là ô “con bò đẻ ra tiền” Các SBU này là nguồncung cấp tài chính cho doanh nghiệp Tuy vậy nếu các SBU ở ô “con bò đẻ ratiền” này không giữ được vị trí dẫn đầu của mình về RMS thì nó có thểchuyển sang ô dưới bên phải là ô “các con chó” Các SBU ở ô “các con chó”rất ít có khả năng sinh lợi nhuận và thường gây nên nhiều rắc rối Theo chu kỳsống của một sản phẩm có khả năng nhu cầu của một thị trường về loại sảnphẩm này lại tăng lên nhưng phải là sản phẩm với chất lượng, mẫu mới khi đócác SBU ở ô “những con chó” sẽ chuyển sang ô dấu hỏi (?) nhưng khi đó

chúng sẽ đòi hỏi vốn đầu tư lớn cũng có thể với vốn đầu tư lớn thì các SBU

ở ô “những con chó” sẽ lại trở thành “nhữg con bò đẻ ra tiền” nhưng đây làviệc hết sức khó khăn

1.2.2.4 Ma trận các yếu tố bên trong –bên ngoài (IE):

Ma trận IE dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu, tổng số điểm quan trọng của

ma trận IFE trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục

Y Tổng số điểm quan trọng của các bộ phận cho phép thiết lập ma trận

IE ở cấp độ liên hiệp Trên trục x của ma trận IE,tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của ma trận IFE biểu hiện sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0đến 2,99 là trung bình, số điểm từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh Cũng tương tựnhư vậy trên trục Y, tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của ma trận EFE

là thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình và từ 3,0 đến 4,0 là cao

Hình 4-1.Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoàiTổng số điểm quan trọng của ma trận IE

Ma trận IE có 9 ô, có thể được chia thành 3 phần lớn, mỗi phần baogồm những chiến lược khác nhau Thứ nhất, các bộ phận nằm trong ô I, II, IX

có thể được gọi là “phát triển và xây dựng” Các chiến lược tập trung, kết hợp

có thể là những chiến lược thích hợp với các bộ phận này Thứ hai, các bộphận nằm trong ô III, V, VII, có thể được quản trị tốt nhất bằng các chiếnlược “nắm giữ và duy trì” thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là 2

Mạnh 3,0 đến 4,0 Trung bình2,0 đến 2,99 Yếu1,0 đến 1,99

chiến lược thường được sử dụng cho những bộ phận này Thứ ba, các bộ phậnrơi vào ô VI, VIII, IX là bộ phận “ thu hoạch và loại bớt”.

Các tổ chức thành công có thể có danh mục vốn đầu tư vào các doanhnghiệp này hay nằm xung quanh ô I của ma trận IE

1.2.2.5 Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy matrix ):

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiếnlược của ma trận chiến lược chính

6 Kết hợp theo chiều ngang

1 Đa dạng hóa tập trung

2 Giảm bớt chi tiêu

3 Đa dạng hóa theo chiều ngang

4 đa dạng hóa liên kết

5 Loại bớt

Các doanh nghiệp nằm ở góc tư I của ma trận chiến lược chính có vị tríchiến lược tốt Đối với những doanh nghiệp này, tiếp tục tập trung vào thịtrường hiện tại và sản phẩm là những chiến lược thích hợp Các doanh nghiệpnày có thể có khả năng tận dụng các cơ hội bên ngoài trong nhiều lĩnh vực, họ

có thể dám liều khi cần thiết

Các doanh nghiệp thuộc góc vuông II cần đánh giá cẩn thận phươngpháp hiện tại của chúng đối với thị trường Vì các tổ chức thuộc góc vuông IIđều thuộc ngành có sự tăng trưởng nhanh về thị trường nên chiến lược tậptrung thường là sự chọn lựa đầu tiên của doanh nghiệp cần phải xem xét

Các tổ chức nằm ở góc vuông III cạnh tranh trong các ngành có mứctăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu Những đơn vị này phải cónhững thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn vàkhả năng rò rỉ

Vị trí cạnh

1.Đa dạng hóa tập trung

2 Đa dạng hóa theo chiều ngang

3 Đa dạng hóa liên kết

4 Liên doanh

Sự tăng trưởng chậm của thị trường

Các doanh nghiệp thuộc góc vuông IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhưnglại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp Những doanh nghiệp này có đủsức mạnh để tung những chương trình đa dạng hóa vào những lĩnh vực tăngtrưởng đầy hứa hẹn hơn Các công ty nằm ở góc vuông IV có mức lưu thôngtiền mặt cao và nhu cầu tăng trưởng bên trong bị hạn chế và thường có thểtheo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hóa tập trung, theo chiều nganghay liên kết.Các công ty thuộc góc vuông IV cũng có thể theo đuổi chiến lượcliên doanh.

1.2.3 Giai đoạn quyết định

Một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiếnlược thay thế nào và trong một nhóm chiến lược nhất định có thể bao gồm bất

cứ số lượng chiến lược nào Nhưng chỉ có những chiến lược trong một nhómnhất định mới được đánh giá với nhau

1.2.3.1 Ma trận QSPM ( hoạch định chiến lược có thể lựa chọn )

Hình 1-6 MA TRẬN QSPM CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN Các yếu tố chính phân loại chiến lược 1 chiến lược 2 chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM.

Bước 1 Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu,điểm mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thôngtin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Ma trận QSPMnên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tốthành công quan trọng bên trong

Bước 2 phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong vàbên ngoài Sự phân loại này cũng giống như ma trận EFE và ma trận IFE

Bước 3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác định cácchiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện

Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tínhhấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thaythế nào đó Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗichiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với cácchiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân từ 1= không hấp dẫn, 2= có hấpdẫn đôi chút, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên

là KHÔNG PHẢI, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có ảnhhưởng đối với sự lựa chọn thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lượctrong nhóm chiến lược này

Bước 5 Tính tổng số điểm hấp dẫn tổng số điểm hấp dẫn là kết quảcủa việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trongmỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong

và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫntương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế

Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn ( chỉ xét vềyếu tố thành công quan trọng bên cạnh)

Bước 6 Tính cộng các số điểm hấp dẫn đó là phép cộng của tổng sốđiểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Xét về tất cả các yếu

tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết địnhchiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI

CÔNG TY TNHH -TM THY LONG

2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty Thy Long

* Tên công ty viết bằng tiếng viêt : CÔNG TY TNHH-TM THY LONG

* Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: THY LONG TRADINGCOMPANY LIMITED

* Địa chỉ : A69 Bạch Đằng P.2 Q.TÂN BÌNH

Từ năm 2006 khi công ty đi vào hoạt động được 1 năm và nhận thấymức tiêu thụ về sản phẩm sữa tắm của người tiêu dung là khả quan vì vậycông ty nhập thêm mặt hàng sữa tắm với mẫu mã mới và cũng có 3 kích cỡ

Từ năm 2007 đến nay do nhu cầu người tiêu dùng ngày càng cao, vàxuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh nên công ty đã đầu tư phát triển sản xuấtthêm 2 dòng sản phẩm mới đó là PART LANE và AMERY để bắt kịp thị hiếu người tiêu dùng

2.1.2 Nghành nghề kinh doanh

- Sản xuất, mua bán thực phẩm, bánh kẹo, rượu, bia, nước giải khát, mỹphẩm, chất tẩy rửa, vật liệu xây dựng ( không sản xuất tại TP.HCM, khôngkinh doanh dịch vụ ăn uống ), môi giới vận tải, môi giới bất động sản kinhdoanh nhà ở, mua bán hàng thủ công mỹ nghệ, gốm sứ, hàng may mặc, hàngnông-lâm-thủy – hải sản (không gây ô nhiểm môi trường ), hàng gia dụng,

đèn cầy Đóng gói bao bì (trừ đóng gói thuốc bảo vệ thực vật) mua bán: hàng

tơ tầm, hàng da- giả da./

* Nông sản: lạc, hạt điều, bánh tráng…

 Nhập khẩu

Các mặt hàng mỹ phẩm và hóa mỹ phẩm mang thương hiệu ELIZZER

 Sản xuất các mặt hàng sữa tắm trong nước mang nhãn hiệunhư.AMERY, PARK LANE

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức

BP.KINH DOANH

KÊNH TRUYỀN THỐNG

2.1.3.2 Giám Đốc

Là người chịu trách nhiệm về các kết quả hoạt động kinh doanh củacông ty, có trách nhiệm lãnh đạo, chỉ huy tất cả các cán bộ công nhân viêndưới quyền trong đơn vị, thực hiện các hoạt động của công ty trong khuônkhổ luật định để thực hiện các mục tiêu của công ty

Là người quyết định các chủ trương, chính sách, mục tiêu chiến lược của côngty

Giám sát và kiểm tra tất cả các hoạt động về sản xuất kinh doanh, đầu tư củacông ty

Quyết định ngân sách hoạt động cho các đơn vị và các phòng ban cụ thể.Quyết định các chỉ tiêu về tài chính

Giám sát toàn bộ hệ thống hoạt động của công ty

2.1.3.3 phòng kinh doanh

 Trực tiếp chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động tiếp thị-bánhàng tới các khách hàng và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp, nhằmđạt mục tiêu về doanh số, thị phần…

 Tùy theo quy mô và lĩnh vực kinh doanh đặc thù của từng doanhnghiệp, phòng kinh doanh có thể có vài nhân sự làm việc cho tới hàng nghìnnhân sự, về căn bản các phòng kinh doanh đều có người đứng đầu được gọichức danh là “Trưởng phòng kinh doanh” hoặc “Gíam đốc kinh doanh” vàcác nhân viên kinh doanh dưới quyền

 Chức năng chính của phòng kinh doanh

 Lập các kế hoạch kinh doanh và triển khai thực hiện

 Thiết lập, giao dịch trực tiếp với hệ thống khách hàng, hệ thốngnhá phân phối

 Thực hiện hoạt động bán hàng tới các khách hàng nhằm manglại doanh thu cho doanh nghiệp

 Phối hợp với các bộ phận liên qua như: phòng kế toán, phòngmarketing, nhằm mang đến các dịch vụ đầy đủ nhất cho khách hàng

 Tham mưu đề xuất việc khai thác, huy động các nguồn vốn phục

vụ kip thời cho sản xuất kinh doanh

 Phối hợp các phòng ban chức năng trong công ty nhằm phục vụtốt công tác sản xuất kinh doanh của công ty

2.1.3.5 Phòng marketing

 Chức năng và nhiệm vụ

 Định hướng chiến lược các hoạt động marketing tại công ty

 Sáng tạo các hình thức marketing phù hợp với đặc tính củathương hiệu

 Phối hợp với bộ phận kinh doanh trong việc sáng tạo và pháttriển các vật phẩm quảng cáo tại cửa hiệu, các chương trình khuyến mãi

 Lên kế hoạch các hoạt động PR và lập ngân sách theo chiếnlược ngắn hạn và dài hạn của công ty

 Tổ chức các sự kiện (họp báo, hội thảo, soạn thông báo, báochí, cung cấp thông tin ra bên ngoài)

 Xây dựng, duy trì và phát triển các mối quan hệ với các cơquan truyền thông

 Xây dựng, triển khai, kiểm soát các chương trình hổ trợ chotất cả các kênh phân phối như: khuyến mãi cho các kênh phân phối, trưng bàytại các điểm bán (siêu thị, cửa hàng tự chọn, điểm bán sĩ, điểm bán lẻ)

 Đảm bảo mục tiêu của marketing luôn gắn liền với kinhdoanh

 Cập nhật và đưa ra những phản hồi về thị trường và thông tinđối thủ cạnh tranh, đề xuất những hoạt động phản ứng lại đối thủ cạnh tranh,nhằm chiếm ưu thế trên thị trường

 Tổ chức các hội chợ thương mại trong nước và quốc tế