Chiến lược phát triển công ty truyền tải điện 4 đến năm 2025, định hướng đến năm 2035

Như vậy, đặc trưng nổi bật của chiến lược ở đây được thực hiện dựa trên việc đổi mới giá trị; điều đó có thể giúp cho các doanh nghiệp định hướng rõ hơn về chiến lược phát triển và cách

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

Hà Nội - 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội - 2017

LỜI CẢM ƠN

Được sự phân công của Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, được sự đồng ý của Thầy giáo hướng dẫn

PGS.TS Hoàng Văn Hải tôi đã thực hiện luận văn: “Chiến lược phát triển

Công ty Truyền tải điện 4 đến năm 2025, định hướng đến năm 2035”

Để hoàn thành được luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự động viên, giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập thể

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS TS Hoàng Văn Hải đã hướng dẫn tôi hoàn thành nghiên cứu của mình

Xin cùng bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới các thầy cô giáo, người đã đem lại cho tôi những kiến thức bổ trợ, vô cùng có ích trong thời gian học tập vừa qua

Xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, Ban lãnh đạo Viện Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập

Xin gửi tới Ban Lãnh đạo EVNNPT, Ban Lãnh đạo PTC4 lời cám ơn

sâu sắc vì đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi thu thập số liệu cũng như tài liệu nghiên cứu cần thiết liên quan tới luận văn

Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, những người đã luôn bên tôi, động viên và khuyến khích tôi trong quá trình thực hiện luận văn của mình Do hạn chế năng lực và thời gian nghiên cứu, luận văn chắc chắn không tránh khỏi những sai sót, tác giả rất mong được sự góp ý chỉ bảo của thầy cô, các bạn bè và đồng nghiệp

Hà Nội, ngày 28 tháng 04 năm 2017

Tác giả luận văn

Trần Văn Tuấn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn này được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Hoàng Văn Hải Các số liệu, nội dung trong Luận văn là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng./

Tác giả luận văn

Trần Văn Tuấn

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới 5

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam 6

1.1.3 Kết luận về các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước 8

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển doanh nghiệp 9

1.2.1 Khái niệm về chiến lược 9

1.2.1.1 Tư duy chiến lược phương Đông 9

1.2.1.2 Tư duy chiến lược phương Tây 9

1.2.2 Các loại chiến lược 10

1.2.2.1 Chiến lược đa dạng hóa 10

1.2.2.2 Chiến lược liên kết theo chiều dọc 12

1.2.2.3 Chiến lược liên minh chiến lược 13

1.2.2.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung 14

1.2.3 Khái niệm quản trị chiến lược 15

1.2.4 Các cấp quản trị chiến lược 16

1.2.5 Nội dung quản trị chiến lược 16

1.2.5.1 Hoạch định chiến lược 16

1.2.5.2 Thực thi chiến lược 17

1.2.5.3 Kiểm soát chiến lược 18

1.2.6 Các bước hoạch định chiến lược 18

1.2.6.1 Xác định sứ mệnh công ty 18

1.2.6.2 Xác định mục tiêu chiến lược 21

1.2.6.3 Phân tích môi trường bên ngoài 23

1.2.6.4 Phân tích môi trường bên trong 25

1.2.6.5 Tổng hợp kết quả phân tích chiến lược – Ma trận SWOT 25

1.2.7 Công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược phát triển 31

1.2.7.1 Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation– IFE) 31

1.2.7.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation – EFE) 32

1.2.7.3 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) – Công cụ lựa chọn chiến lược 34

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 36

2.1 Quy trình nghiên cứu luận văn 36

2.1.1 Bước 1: Xác định vấn đề 36

2.1.2 Bước 2: Xác định khung đề cương, thu thập tài liệu 37

2.1.2.1 Xác định khung đề cương 37

2.1.2.2 Thu thập tài liệu 38

2.1.3 Bước 3: Khảo sát dữ liệu thực tế 38

2.1.4 Bước 4: Hoàn thiện bản dự thảo đề tài nghiên cứu 39

2.2 Phương pháp nghiên cứu 40

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 40

2.2.1.1 Thu thập dữ liệu sơ cấp 40

2.2.1.2 Thu thập dữ liệu thứ cấp 41

2.2.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu 42

2.2.2.1 Phương pháp so sánh, tổng hợp 42

2.2.2.2 Phương pháp thống kê mô tả 42

2.2.2.3 Phương pháp chuyên gia 42

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 43

3.1 Tổng quan về Công ty Truyền tải điện 4 43

3.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty truyền tải điện 4 43

3.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 43

3.1.1.2 Lĩnh vực hoạt động 43

3.1.1.3 Phạm vi hoạt động và khối lượng quản lý 44

3.1.2 Kết quả hoạt động SXKD nhưng năm gần đây 45

3.1.2.1 Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2011-2015 45

3.1.2.2 Kết quả hoạt động SXKD 9 tháng đầu năm 2016 48

3.2 Phân tích môi trường bên trong 50

3.2.1 Nguồn lực về con người, cơ cấu tổ chức bộ máy 50

3.2.1.1 Bộ máy quản lý điều hành 50

3.2.1.2 Lao động, tuyển dụng và đào tạo 50

3.2.1.3 Cơ cấu tổ chức 51

3.2.2 Công tác Tài chính kế toán 57

3.2.3 Công nghệ 58

3.2.3.1 Lưới điện thông minh 58

3.2.3.2 Hệ thống tự động hóa TBA (SAS) 59

3.2.3.3 Trung tâm điều khiển xa 59

3.2.3.4 Hệ thống thu thập dữ liệu đo đếm 60

3.2.3.5 Hệ thống định vị sự cố 60

3.2.3.6 Hệ thống thông tin địa lý (GIS) 60

3.2.3.7 Thiết bị giám sát dầu online 60

3.2.3.8 Sử dụng dây dẫn tổn thất thấp, dây siêu nhiệt 60

3.2.3.9 Sử dụng thiết bị FACTS 61

3.2.4 Văn hóa công ty 61

3.2.5 Hình ảnh công ty 62

3.3 Phân tích môi trường bên ngoài 62

3.3.1 Chính trị (Political) 62

3.3.2 Văn hóa – xã hội (Sociocultural) 63

3.3.3 Kinh tế (Economic) 64

3.3.4 Công nghệ (Technological) 64

3.4 Phân tích SWOT 65

3.4.1 Điểm mạnh (Strengths) 65

3.4.2 Điểm yếu (Weaknesses) 65

3.4.3 Cơ hội (opportunities) 66

3.4.4 Nguy cơ (Threats) 67

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 ĐẾN NĂM 2025, 68

ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2035 68

4.1 Lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty Truyền tải điện 4 68

4.1.1 Quan điểm phát triển 68

4.1.2 Nội dung cốt lõi trong chiến lược phát triển của Công ty truyền tải điện 4 69

4.1.2.1 Tầm nhìn 69

4.1.2.2 Sứ mệnh 69

4.1.2.3 Giá trị cốt lõi 69

4.1.3 Tổng hợp phân tích SWOT 70

4.1.4 Chiến lược phát triển cho Công ty Truyền tải điện 4 72

4.2 Đề xuất các giải pháp để triển khai chiến lược phát triển cho Công ty Truyền tải điện 4 đến năm 2025, định hướng đến năm 2035 72

4.2.1 Các mục tiêu đến năm 2025, định hướng đến năm 2035 72

4.2.2 Các giải pháp cụ thể 73

4.2.2.1 Giải pháp về tổ chức bộ máy 73

4.2.2.2 Giải pháp phát triển khoa học và công nghệ 74

4.2.2.3 Giải pháp hiện đại hóa hệ thống CNTT 76

4.2.2.4 Cung ứng điện và giảm tổn thất trên lưới truyền tải 76

4.2.2.5 Giải pháp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 77

4.2.2.6 Tăng cường công tác quản lý và áp dụng các giải pháp quản lý, quản trị hiện đại 78

4.2.2.7 Có chính sách đãi ngộ và đổi mới cơ chế phân phối tiền lương 79

4.2.2.8 Giải pháp nâng cao vị thế, hình ảnh và văn hóa PTC4 80

4.2.2.9 Giải pháp quản lý và bảo vệ môi trường 80

KẾT LUẬN 82

Danh mục tài liệu tham khảo 84

PHỤ LỤC 1 86

PHỤ LỤC 2 89

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

8 EVNNPT Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

1 Bảng 1.1 So sánh đa dạng hóa có liên quan

2 Bảng 1.2 Tác động của môi trường vĩ mô –

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Các giai đoạn trong chuỗi từ nguyên liệu

2 Hình 1.2 Các căn cứ hình thành sứ mệnh công ty 19

3 Hình 1.3 Mô hình của D.Abell về xác định ngành

4 Hình 2.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu luận văn 36

5 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của PTC4 52

6 Hình 3.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của các truyền tải

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

PTC4 là đơn vị thành viên của EVNNPT thuộc EVN Ngày 15/9/1976

PTC4 ra đời trên cơ sở tách ra từ Nha Chuyển vận phân phối cũ để thực hiện nhiệm vụ chuyên ngành: Quản lý, vận hành lưới điện cao thế từ 66 kV trở lên trên địa bàn các tỉnh, thành phố phía Nam, theo quyết định số

1878/QĐ/TCCB.3 của Bộ Điện và Than Ngày 27/06/2008 EVNNPT ban hành quyết định số 087/QĐ-NPT về việc thành lập PTC4 trực thuộc EVNNPT

kể từ ngày 01/07/2008 trên cơ sở PTC4 trực thuộc EVN PTC4 là đơn vị có khối lượng quản lý và sản lượng truyền tải nhiều nhất trong hệ thống lưới Truyền tải điện Quốc gia Tính đến thời điểm 30/04/2016, Công ty QLVH lưới điện truyền tải từ cấp 220kV đến 500kV trên phạm vi 19 tỉnh thành phía Nam từ Đồng Nai, Bình Phước, Bà Rịa - Vũng Tàu đến Cà Mau

Việc nghiên cứu “Chiến lược phát triển Công ty Truyền tải điện 4 đến

năm 2025, định hướng đến năm 2035” là thực sự cần thiết với các lý do sau

đây:

- Căn cứ Nghị quyết số 488/NQ-HĐTV ngày 03/02/2016 của Hội đồng

thành viên EVNNPT trong đó có định hướng: “phát triển EVNNPT trở thành

một trong bốn doanh nghiệp truyền tải điện hàng đầu ASEAN vào năm 2020

và hàng đầu châu Á ở giai đoạn tiếp theo”

- Để đáp ứng với qui mô hệ thống truyền tải điện Quốc gia nói chung

và hệ thống truyền tải điện phía Nam ngày càng lớn, yêu cầu nhiệm vụ ngày càng cao, đảm bảo phù hợp về lộ trình, các điều kiện và cơ cấu ngành điện để hình thành và phát triển các cấp độ thị trường điện lực tại Việt Nam được ban hành tại Quyết định số 63/2013/QĐ-TTg ngày 08/11/2013 của Thủ tướng Chính phủ; Từ nay tới năm 2020 sẽ từng bước hình thành thị trường điện

cạnh tranh, đa dạng hoá phương thức đầu tư và kinh doanh điện Do vậy PTC4 cần nghiên cứu, xây dựng chiến lược phát triển phù hợp nhằm đáp ứng các yêu cầu của các cấp độ phát triển thị trường điện lực

- Để đạt được mục tiêu của PTC4 đã được ghi trong Quy chế Tổ chức

và hoạt động ban hành kèm theo Quyết định số 856/QĐ-EVNNPT ngày 16/04/2015 của EVNNPT: “Đảm bảo truyền tải điện an toàn, liên tục, ổn định

cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốc phòng và thị trường điện Việt Nam”

- Căn cứ Quyết định số 174/QĐ-EVN ngày 02/10/2015 về việc phê duyệt Đề án nâng cao hiệu quả SXKD và năng suất lao động giai đoạn 2016-

2020 của EVNNPT, theo đó có mục tiêu: “xây dựng hệ thống truyền tải điện

quốc gia đồng bộ, hiện đại; nâng cao hiệu quả SXKD, tăng năng suất lao động; sử dụng hợp lý các nguồn lực, SXKD có lãi, bảo toàn và phát triển vốn, tích lũy để đầu tư phát triển; đẩy mạnh xây dựng văn hóa doanh nghiệp ”

- Chiến lược phát triển PTC4 đến năm 2025, định hướng đến năm 2035 cho tới nay chưa được xây dựng để trình cấp có thẩm quyền phê duyệt áp dụng

Do vậy, việc xây dựng “Chiến lược phát triển Công ty Truyền tải điện

4 đến năm 2025, định hướng đến năm 2035” là cần thiết và phù hợp với trình

độ phát triển của EVNNPT nói riêng và của ngành điện nói chung hiện nay,

phù hợp với các bước đi trong Chiến lược phát triển của EVN

Từ yêu cầu bức thiết trên, học viên lựa chọn Đề tài “Chiến lược phát

triển Công ty Truyền tải điện 4 đến năm 2025, định hướng đến năm 2035” để

làm luận văn tốt nghiệp của mình

Câu hỏi nghiên cứu xuyên suốt của Luận văn là: Chiến lược phát

triển của Công ty truyền tải điện 4 đến năm 2025, định hướng đến 2035 là chiến lược nào?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a Mục đích nghiên cứu

Mục đích chính của nghiên cứu này là lựa chọn được chiến lược phát triển phù hợp cho PTC4 đến năm 2025, định hướng đến năm 2035

b Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu các cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của doanh nghiệp

- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển của PTC4

- Đề xuất và lựa chọn Chiến lược phát triển cho PTC4 đến năm 2025, định hướng đến năm 2035

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung vào đối tượng nghiên cứu là chiến lược phát triển của doanh nghiệp

b Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung vào xây dựng chiến lược phát triển phù hợp cho PTC4 đến năm 2025, định hướng đến năm 2035

4 Những đóng góp của Luận văn nghiên cứu

- Lựa chọn được chiến lược phát triển phù hợp cho PTC4

- Xây dựng được các giải pháp triển khai chiến lược phát triển PTC4 đến năm 2025, định hướng đến năm 2035 và có thể thực thi chiến lược này trong thực tiễn

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, Luận văn được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về Chiến

lược phát triển của doanh nghiệp

Chương 2 Thiết kế và Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển của

Công ty truyền tải điện 4

Chương 4 Đề xuất và lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty

truyền tải điện 4 đến năm 2025, định hướng đến năm 2035

Kết luận

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Chiến lược phát triển và quản trị chiến lược phát triển đã được chính phủ các quốc gia, các tổ chức quốc tế, cộng đồng doanh nghiệp và các doanh nhân đề cập đến thường niên trong quá trình tồn tại, phát triển của các quốc gia, tổ chức và doanh nghiệp Do vậy đã có rất nhiều học giả, nhà nghiên cứu tìm hiểu, phân tích và có những phát kiến căn bản làm nền tảng cho các quốc gia, các doanh nghiệp, các học giả nghiên cứu khác vận dụng và nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê,

Hà Nội là một cuốn sách trình bày những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược Cuốn sách trình bày một cách hệ thống những khái niệm chung cho đến phân tích từng vấn đề cụ thể về chiến lược Cuốn sách này cũng phân tích rõ giai đoạn hoạch định chiến lược gồm ba hoạt động cơ bản là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định

Gary D.Smith đã đưa ra những kiến thức rất cơ bản và cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường ngành cụ thể trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” Cuốn sách này chỉ ra cách thức hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh cho các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh đó

Theo Chandler (1962), chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu

Theo W.Chan Kim và Renee Mauborgne (2007), chiến lược phát triển

là chiến lược chiến thắng mà không cần cạnh tranh; nó được xây dựng dựa

trên lý thuyết về sự tăng trưởng nội sinh Lý thuyết này cho rằng: (i) những nguồn lực làm thay đổi cấu trúc kinh tế và bối cảnh các ngành công nghiệp có thể xuất phát từ chính trong hệ thống kinh tế đó; (ii) những đổi mới có thể xảy

ra từ nội bộ một tổ chức; (iii) cơ cấu và nguồn gốc chính của những đổi mới

là do các doanh nghiệp sáng tạo Trên cơ sở đó, các tác giả đã định hình lại biên giới và cấu trúc của một ngành theo quan điểm của người quản lý, đồng thời tạo ra một Đại dương xanh của một thị trường mới Như vậy, đặc trưng nổi bật của chiến lược ở đây được thực hiện dựa trên việc đổi mới giá trị; điều

đó có thể giúp cho các doanh nghiệp định hướng rõ hơn về chiến lược phát triển và cách thức thực hiện thành công chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam

Ở Việt Nam, chủ đề chiến lược và quản trị chiến lược phát triển cũng

có nhiều công trình nghiên cứu:

PGS.TS Hoàng Văn Hải (2015) cho rằng: “chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng”; “hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu ở Việt Nam bao gồm chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia; chiến lược phát triển các ngành và lĩnh vực; chiến lược phát triển các lãnh thổ; chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp”;

“một số giải pháp chiến lược phát triển doanh nghiệp được đề cập đến như chiến lược đa dạng hóa (bao gồm đa dạng hóa có liên quan và đa dạng hóa không liên quan); chiến lược liên kết theo chiều dọc; liên minh chiến lược, xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài”; “để có thể triển khai thực hiện tốt chiến lược phát triển cần đặc biệt chú trọng đến công tác hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược phát triển doanh nghiệp”; tác giả cũng giới thiệu một số mô hình phân tích như: Khung khổ PEST – Tác động của môi trường

vĩ mô tới doanh nghiệp; mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter.M.E; mô

hình SWOT đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp

PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011) cho rằng: “Thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 nghĩa phổ biến nhất là: xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; đưa ra các chương trình hành động tổng quát; lựa chọn phương

án hành động, triển khai phân bố nguồn lực để thực hiện mục tiêu”; “Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó”; tác giả cũng đã giới thiệu mô hình quản trị chiến lược của F.David (gồm 3 giai đoạn: hoạch định chiến lược; thực thi chiến lược; đánh giá chiến lược)

TS Phạm Xuân Hoan (2009), Tăng trưởng công bằng: Một chiến lược phát triển mới, Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội Theo nghiên cứu này, sự bất bình đẳng kéo dài sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển kinh

tế của các quốc gia, vì vậy các quốc gia cần bắt tay vào việc thực hiện chiến lược tăng trưởng công bằng Chiến lược này bao gồm hai trụ cột: thứ nhất là phải tạo ra tăng trưởng kinh tế cao và bền vững nhằm tạo ra các cơ hội việc làm tốt và toàn dụng; thứ hai là phải làm cho mọi người có sự tiếp cận một cách công bằng đến các cơ hội kinh tế và việc làm đó Trong chiến lược này, khu vực tư nhân sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra kinh tế tăng trưởng cao và bền vững; vai trò trọng tâm của chính phủ là tạo ra một môi trường kinh doanh tốt bằng cách xử lý các lỗ hổng của thị trường, những yếu kém về định chế, đầu tư vào hạ tầng, nhân lực, duy trì ổn định kinh tế vĩ mô, luật pháp

Nguyễn Khương (2012), Tập đoàn kinh tế: Mô hình quản lý và chiến lược phát triển, Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội Theo nghiên cứu này, các giai đoạn phát triển của tập đoàn kinh tế bao gồm hình thành, tăng trưởng, trưởng thành, bão hòa và suy thoái; tùy thuộc vào từng

giai đoạn phát triển mà tập đoàn kinh tế có thể áp dụng tương ứng với một số chiến lược như chiến lược tập trung hóa, chiến lược liên kết mở rộng, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược chi phí thấp, chiến lược Đại dương xanh và một số chiến lược khác phù hợp với đặc điểm, hoàn cảnh phát triển của tập đoàn

“Giáo trình quản trị chiến lược”- Đại học kinh tế quốc dân- PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm Cuốn sách đưa ra tổng quát chung về quản trị chiến lược như: xây dựng chiến lược bao gồm các hoạt động phân tích môi trường của doanh nghiệp, xây dựng các lợi thế cạnh tranh, giới thiệu các loại chiến lược Thực hiện chiến lược bao gồm cá hoạt động phân tích, lựa chọn chiến lược và đánh giá chiến lược bao gồm các hoạt động kiểm soát đánh giá và điều chỉnh chiến lược Ngoài ra cuốn sách còn đề cập đến chiến lược kinh doanh toàn cầu và ứng dụng của quản trị chiến lược vào doanh nghiệp vừa và nhỏ

1.1.3 Kết luận về các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước

Qua trên cho thấy các công trình nghiên cứu trong nước và quốc tế rất

đa dạng, phong phú về nội dung, cách tiếp cận Các công trình này đều đã làm

rõ một phần cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Cụ thể, một số nhóm tác giả đã tập trung nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh (Michael E.Porter, 2009); một số nghiên cứu về chiến lược phát triển doanh nghiệp (Hoàng Văn Hải, 2010), chiến lược phát triển quốc gia (Phạm Xuân Hoan, 2009), chiến lược phát triển tập đoàn (Nguyễn Khương, 2012)…Tựu chung lại các vấn đề về chiến lược và quản trị chiến lược đã được nghiên cứu tương đối nhiều Tuy nhiên, những nghiên cứu đặc thù về chiến lược phát triển doanh nghiệp thuộc lĩnh vực điện lực nói chung

và lĩnh vực truyền tải điện nói riêng vẫn là vấn đề cần xem xét và nghiên cứu

cụ thể hơn Chính vì vậy, đề tài luận văn “Chiến lược phát triển Công ty

Truyền tải điện 4 đến năm 2025, định hướng đến năm 2035” do học viên lựa chọn là một nghiên cứu nhằm tìm hiểu thêm cơ sở lý luận cũng như thực tiễn

về chiến lược phát triển công ty truyền tải điện tại Việt Nam

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về chiến lược

1.2.1.1 Tư duy chiến lược phương Đông

Thuật ngữ “Chiến lược” đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự Dần dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống

kinh tế - xã hội Thuật ngữ “Chiến lược” là sự kết hợp của từ chiến nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược nghĩa là mưu, tính Như vậy, theo nguyên

gốc, chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng

1.2.1.2 Tư duy chiến lược phương Tây

- Theo Alfred Chandler, Đại học Harvard: “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức và thực hiện chương trình hành động ấy cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu”

- Theo GS Jame B.Quin, Đại học Dartmouth: “Chiến lược là mẫu hình hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”

- Theo nhà nghiên cứu William F.Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của tổ chức đạt được thành tựu”

Như vậy, “Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp”

1.2.2 Các loại chiến lược

Có các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp thường được lựa chọn như sau: i) Chiến lược đa dạng hóa; ii) Chiến lược liên kết theo chiều dọc; iii) Liên minh chiến lược; iv) Chiến lược tăng trưởng tập trung

1.2.2.1 Chiến lược đa dạng hóa

Có hai loại đa dạng hóa chính: đa dạng hóa có liên quan và đa dạng hóa không liên quan Đa dạng hóa có liên quan là sự đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị của mỗi hoạt động Những liên kết này dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị hoặc công nghệ Sự đa dạng hóa không liên quan là sự đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới mà nó hiển nhiên không có sự kết nối với bất kỳ lĩnh vực kinh doanh hiện có nào của công ty

Một vấn đề mà một công ty phải giải quyết là đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh liên quan đến lĩnh vực kinh doanh đang có bởi sự tương đồng chuỗi giá trị hoặc đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới Sự khác biệt ở đây là giữa đa dạng hóa có liên quan và không liên quan Một công ty đa dạng hóa có liên quan có thể tạo ra giá trị bởi việc chia sẻ nguồn lực, bởi việc chuyển giao năng lực giữa các lĩnh vực kinh doanh Nó cũng có thể tiến hành

cơ cấu lại Ngược lại, không có sự tương đồng giữa chuỗi giá trị của những lĩnh vực kinh doanh không liên quan, một công ty đa dạng hóa không liên quan có thể tạo ra giá trị bằng việc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao năng lực Đa dạng hóa không liên quan chỉ có thể tạo ra giá trị bằng việc theo đuổi một chiến lược mua lại và cơ cấu lại

Đa dạng hóa có liên quan có thể tạo ra giá trị theo nhiều cách hơn đa dạng hóa không liên quan, vì vậy, thông thường đa dạng hóa có liên quan được coi là một giải pháp chiến lược được ưa chuộng hơn Thêm vào đó, đa

dạng hóa có liên quan thường được cho là liên quan tới rủi ro ít hơn bởi vì công ty dịch chuyển sang những lĩnh vực kinh doanh mà ban lãnh đạo có những hiểu biết nhất định Có lẽ do những cân nhắc đó, hầu hết các công ty đa dạng hóa thích đa dạng hóa có liên quan hơn

Chi phí quản trị bắt nguồn từ: (1) số lượng lĩnh vực kinh doanh trong danh mục đầu tư của công ty; (2) mức độ phối hợp được yêu cầu trong số những lĩnh vực kinh doanh khác nhau để có được giá trị từ một chiến lược đa dạng hóa Một công ty đa dạng hóa không liên quan không phải phối hợp giữa các bộ phận kinh doanh nên chỉ phải đương đầu với chi phí quản trị bắt nguồn

từ số lượng lĩnh vực kinh doanh trong danh mục đầu tư Ngược lại, một công

ty đa dạng hóa có liên quan phải phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh để tạo

ra giá trị từ việc chuyển giao kĩ năng và chia sẻ nguồn lực Do đó, nó phải đương đầu với chi phí quản trị từ cả số lượng lĩnh vực kinh doanh trong lĩnh vực đầu tư và sự phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh Vì vậy, mặc dù các công ty đa dạng hóa có liên quan có thể tạo ra giá trị theo nhiều cách hơn các công ty đa dạng hóa không liên quan, nhưng đồng thời cũng phải chịu chi phí quản trị cao hơn để làm điều đó Những chi phí cao hơn này làm cho đa dạng hóa có liên quan có thể đem lại lợi nhuận thấp hơn sự đa dạng hóa không liên quan

Bảng 1.1 So sánh đa dạng hóa có liên quan và không liên quan Chiến lược Cách tạo ra giá trị Nguồn chi phí quản trị

Đa dạng hóa có

liên quan

- Cơ cấu lại

- Chuyển giao kỹ năng

- Quy mô kinh tế

- Số lượng lĩnh vực kinh doanh

- Sự phối hợp giữa các đơn

vị kinh doanh

Đa dạng hóa

không liên quan

- Cơ cấu lại - Số lượng kinh doanh

(Nguồn: Quản trị chiến lược, tái bản lần thứ hai, Hoàng Văn Hải, 2015, Nhà

xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội)

Vì vậy, một công ty tập trung vào đa dạng hóa có liên quan khi: (1) những kỹ năng cốt lõi của công ty có thể được áp dụng vào sự đa dạng những

cơ hội kinh doanh; (2) chi phí quản trị của việc điều hành không vượt quá giá trị có thể được tạo ra qua việc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao kỹ năng Điều kiện thứ hai chắc chắn là chỉ để giữ cho các công ty được đa dạng hóa ở mức độ vừa phải

Một công ty tập trung vào đa dạng hóa không liên quan khi: (1) những

kỹ năng cốt lõi của công ty được chuyên môn hóa cao và ít có sự ứng dụng bên ngoài lĩnh vực kinh doanh chủ chốt của công ty; (2) ban lãnh đạo của công ty có kinh nghiệm mua lại và chuyển hướng lĩnh vực kinh doanh yếu kém; (3) chi phí quản trị của việc điều hành không vượt qua giá trị có thể được tạo ra bằng việc theo đuổi chiến lược cơ cấu lại Tuy nhiên, điều kiện thứ ba không chắc chắn đảm bảo giữ cho các công ty đa dạng hóa cao

1.2.2.2 Chiến lược liên kết theo chiều dọc

Sự hợp nhất dọc có nghĩa là một công ty đang tự tìm kiếm đầu vào cho quá trình sản xuất của mình (sự hợp nhất ngược chiều) hoặc đang tự giải quyết đầu ra của mình (sự hợp nhất xuôi chiều) Một công ty thép được cung cấp nhu cầu quặng sắt từ việc khai thác quặng sắt công ty sở hữu là ví dụ điển hình về sự hợp nhất ngược chiều Một nhà sản xuất ô tô bán ô tô của họ thông qua mạng lưới phân phối do công ty sở hữu minh họa cho sự hợp nhất xuôi chiều Hình 1.1 minh họa bốn giai đoạn chính trong chuỗi giá trị từ nguyên liệu thô tới sản xuất, lắp ráp, phân phối và người tiêu dùng Đối với một công

ty ở trong giai đoạn lắp ráp, sự hợp nhất ngược chiều liên quan tới việc dịch chuyển quá trình sản xuất trung gian và sản xuất nguyên liệu thô Sự hợp nhất xuôi chiều liên quan tới sự dịch chuyển quá trình phân phối Mỗi một giai đoạn trong chuỗi giá trị được thêm vào cho tới khi thành sản phẩm Điều này

có nghĩa một công ty ở vào giai đoạn dùng sản phẩm được sản xuất ở giai

đoạn trước, biến đổi nó theo cách nào đó, và sau đó bán sản phẩm ở mức giá cao hơn cho một công ty ở giai đoạn sau của chuỗi Sự khác biệt giữa giá trả cho đầu vào và giá trị sản phẩm được bán là biện pháp đo lường giá trị gia tăng ở giai đoạn đó

Bên cạnh sự hợp nhất xuôi chiều và ngược chiều, cũng có thể phân biệt giữa sự hợp nhất toàn bộ và hợp nhất từng phần Một công ty đạt được sự hợp nhất toàn bộ khi nó sản xuất tất cả đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất của nó hay khi giải quyết tất cả đầu ra thông qua các kênh phân phối của chính nó Sự hợp nhất từng phần xảy ra khi một công ty mua từ những nhà cung cấp độc lập bên cạnh nhà cung cấp của chính công ty cho đầu vào hoặc khi nó giải quyết đầu ra thông qua những kênh phân phối độc lập bên cạnh những kênh phân phối của chính công ty

Nguyên

liệu thô

Nhà sản xuất trung gian

Lắp ráp

Phân phối

Người sử dụng cuối cùng

Hình 1.1 Các giai đoạn trong chuỗi từ nguyên liệu thô tới khách hàng

(Nguồn: Quản trị chiến lược, tái bản lần thứ hai, Hoàng Văn Hải, 2015, Nhà

xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội)

1.2.2.3 Chiến lược liên minh chiến lược

Đa dạng hóa có thể không đem lại lợi nhuận do chi phí quản trị liên quan tới việc thực hiện chiến lược vượt quá những giá trị mà nó mang lại Do vậy, có cách khác để gia tăng giá trị liên quan tới đa dạng hóa mà không phải chịu mức chi phí quản trị tương tự là tham gia vào một liên minh chiến lược với một công ty khác, để bắt đầu một hoạt động kinh doanh mới

Trong bối cảnh này, liên mình chiến lược là sự thỏa thuận giữa hai công

ty trở lên nhằm chia sẻ chi phí, rủi ro và lợi ích liên quan tới việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới Nhiều liên minh chiến lược được hình thành dưới

hình thức liên doanh chính thức Những liên minh khác diễn ra dưới hình thức hợp đồng dài hạn giữa các công ty, trong đó các bên nhất trí tiến hành hoạt động chung nào đó đem lại lợi ích cho tất cả các bên

1.2.2.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang

sản xuất tại doanh nghiệp Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải

có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

- Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung: Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy

mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người

1.2.3 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt được thành công lâu dài của tổ chức Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành

tích ngắn hạn với thành công dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài…Quản trị chiến lược được phân chia thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: i) hoạch định chiến lược; ii) thực thi chiến lược; iii) kiểm soát chiến lược

1.2.4 Các cấp quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược được tiến hành ở ba cấp độ: i) cấp công ty; ii) cấp đơn vị kinh doanh; iii) cấp chức năng Theo đó, các nhà quản trị chiến lược được phân công chuyên môn hóa theo ba cấp độ tương ứng:

- Cấp cao: Hội đồng quản trị, tổng giám đốc điều hành và các giám đốc điều hành cao cấp ở phạm vi doanh nghiệp Những người này có nhiệm vụ cơ bản và thẩm quyền cá nhân trong việc quyết định những chiến lược lớn có ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp

- Cấp đơn vị kinh doanh: Giám đốc các đơn vị kinh doanh (SBU) có trách nhiệm về quản trị chiến lược trong đơn vị kinh doanh

- Cấp chức năng: Giám đốc các bộ phận chức năng có trách nhiệm quản trị chiến lược theo chức năng được phân công

Việc phân cấp trong quản trị chiến lược là cần thiết để phát huy tính chủ động sáng tạo của các cấp nhưng phải luôn đảm bảo tính xuyên suốt và nhất quán của chiến lược

1.2.5 Nội dung quản trị chiến lược

1.2.5.1 Hoạch định chiến lược

Là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên cơ sở nghiên cứu

và dự báo các thông tin cơ bản Hoạch định chiến lược là một loại hình lao động trí óc của con người, của nhà quản trị Hoạch định chiến lược nhằm vào một thời gian dài, thông thường là 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ

sở dự báo dài hạn

Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm việc phát triển sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và lựa chọn giải pháp chiến lược thích hợp để theo đuổi Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó

1.2.5.2 Thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược nhằm triển khai các hoạt động để đạt được mục tiêu chiến lược Nó bao gồm các khâu: tái cấu trúc tổ chức phù hợp với chiến lược, phân bổ nguồn lực chiến lược, thiết lập hệ thống trợ lực và khuyến khích thực thi chiến lược, cải biến văn hóa hướng theo chiến lược, lãnh đạo thực thi chiến lược Thực thi chiến lược đòi hỏi việc biến dự tính chiến lược của tổ chức thành hành động và kết quả

Giống như việc hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược là công việc của toàn bộ đội ngũ quản trị, chứ không phải chỉ của một số ít các nhà quản trị cấp cao Trong khi CEO của một tổ chức và những nhà lãnh đạo của các bộ phận chính trong tổ chức (các bộ phận kinh doanh, các ban ngành chức năng

và các đơn vị hoạt động chính) có trách nhiệm cuối cùng trong việc thực thi thành công chiến lược, thì quá trình thực thi có ảnh hưởng đặc thù đến mọi bộ phận của cơ cấu tổ chức, từ những đơn vị hoạt động lớn nhất đến nhóm làm việc nhỏ nhất Mỗi nhà quản trị phải tìm câu trả lời cho câu hỏi: “Điều gì cần phải làm trong lĩnh vực của tôi để thực thi chiến lược và tôi nên làm gì để hoàn thành những việc này?” Theo nghĩa này, tất cả các nhà quản trị trở thành những người thực thi chiến lược trong phạm vi quyền hạn, trách nhiệm của

họ, và tất cả nhân viên là những người tham gia

1.2.5.3 Kiểm soát chiến lược

Kiểm soát chiến lược nhằm đưa ra các điều chỉnh cần thiết, do vậy có thể giữ đúng định hướng chiến lược, đảm bảo chiến lược được thực thi đến cùng và tạo ra thành công thực sự Nó bao gồm các nội dung như: kiểm soát chiến lược đã hoạch định, kiển soát quá trình thực thi chiến lược

Kiểm soát chiến lược là một trong những nội dung thuộc chức năng kiểm soát của hoạt động quản trị Vì vậy, kiểm soát chiến lược là một quá trình vừa kiểm tra các chỉ tiêu chiến lược vừa theo dõi các hoạt động chiến lược Kiểm soát chiến lược liên quan đến hai khâu cơ bản – nhận thức và phản ứng

Các nhà quản trị chiến lược cần có nhận thức nhạy bén về những thay đổi trong chu trình chiến lược, phân biệt được đâu là những thay đổi mang tính xu thế, đâu là thay đổi mang tính tình thế Trên cơ sở nhận thức đúng tình hình, phản ứng phải được tiến hành kịp thời, đúng liều lượng và đúng lúc Ngược lại, thất bại là khó tránh khỏi

1.2.6 Các bước hoạch định chiến lược

1.2.6.1 Xác định sứ mệnh công ty

Trong kinh doanh hiện đại, mỗi công ty cần xác định được sứ mệnh cho mình vì công ty nào cũng có một sứ mệnh riêng, sứ mệnh đó có thể thay đổi trong quá trình hoạt động của công ty

Để có thể đưa ra được sứ mệnh đúng đắn, trước hết cần tìm hiểu sứ mệnh của công ty là gì Cho đến nay có nhiều quan điểm khác nhau về khai niệm sứ mệnh công ty Tuy nhiên có một điểm chung là: sứ mệnh phải giúp cho các nhà quản trị chiến lược hiểu được lý do tồn tại của công ty là gì; công

ty có thể đem lại điều gì cho cộng đồng – nơi công ty tiến hành hoạt động kinh doanh

Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lược:

Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các thành viên của công ty thực thi mục tiêu chiến lược đầy thách thức với niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn

Bản tuyên bố sứ mệnh của công ty được hình thành từ ba yếu tố: (i) ngành kinh doanh của công ty; (ii) triết lý của công ty; (iii) ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty (Hình 1.2)

Hình 1.2 Các căn cứ hình thành sứ mệnh công ty

(Nguồn: Quản trị chiến lược, tái bản lần thứ hai, Hoàng Văn Hải, 2015, Nhà

xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội)

a Ngành kinh doanh của công ty

Câu trả lời rất đa dạng, tùy thuộc vào công ty đó kinh doanh trong một lĩnh vực hay nhiều lĩnh vực Công ty đơn ngành chỉ hoạt động chủ yếu trong một khu vực kinh doanh chủ chốt của mình Trong khi công ty đa ngành có thể hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau Hoặc một công ty bắt đầu là đơn ngành nhưng sau đó lại hoạt động đa ngành

Công ty đơn ngành: Để trả lời cho câu hỏi, ngành kinh doanh của chúng ta là gì, ông Derek F Abell đưa ra một mô hình khung xác định ngành kinh doanh gồm ba khía cạnh (hình 1.3): ai là người mà chúng ta cần phải thỏa mãn (các nhóm khách hàng nào); cái gì cần phải đáp ứng (những nhu cầu

Công ty hoạt động trong ngành nào?

Triết lý kinh doanh của công

ty là gì?

Ước vọng của giới lãnh đạo cao nhất đến đâu?

cụ thể nào của khách hàng); và làm thế nào để nhu cầu của khách hàng được đáp ứng (bằng những sản phẩm, nguồn lực hoặc kỹ năng độc đáo nào)

Cách tiếp cận của ông Abell nhấn mạnh việc xác định ngành kinh doanh theo định hướng khách hàng chứ không theo định hướng sản phẩm

Công ty đa ngành: Với công ty đa ngành, thì câu hỏi “ngành kinh doanh của chúng ta là gì?” cần phải đặt ra ở hai bậc – bậc đơn vị kinh doanh và bậc công ty Trong phạm vi đơn vị kinh doanh, cần tập trung định nghĩa theo định hướng khách hàng Nhưng trên toàn công ty, Hội đồng quản trị không thể chỉ nêu một định nghĩa tổng hợp các ngành khác biệt với nhau, bởi như vậy sẽ có một tuyên bố lộn xộn và không chính xác Thay vào đó, định nghĩa ngành kinh doanh toàn công ty cần chú trọng đến việc cấp độ công ty làm thế nào để gia tăng giá trị cho các đơn vị hợp thành nên công ty đó Nghĩa là bản tuyên

bố sứ mệnh phải xác định sự đóng góp của cấp độ công ty sao cho các đơn vị

vị kinh doanh hoạt động được hiệu quả Nó cần phải chỉ ra được rằng tại sao khi là một bộ phận nằm trong công ty thì đơn vị kinh doanh ấy lại có lợi thế hơn là đứng độc lập

Hình 1.3 Mô hình của D.Abell về xác định ngành kinh doanh

(Nguồn: Quản trị chiến lược, tái bản lần thứ hai, Hoàng Văn Hải, 2015, Nhà

Ai là người cần phải thỏa mãn (Các nhóm khách hàng)

Cái gì cần phải đáp ứng (Các nhu cầu của khách hàng)

Xác định ngành kinh doanh

Nhu cầu khách hàng cần được thỏa mãn như thế nào (Các năng lực độc đáo)

b Triết lý kinh doanh của công ty

Triết lý của công ty là những niềm tin cơ bản, giá trị, khát vọng, thứ tự

ưu tiên mà các nhà hoạch định chiến lược cam kết và định hướng cho hoạt động quản trị trong công ty Nó cho biết công ty dự định tiến hành SX-KD như thế nào và thường là phản ánh sự nhận biết của công ty về trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh Bởi vậy, tuyên bố triết lý của công ty có thể có tác động lớn đến cách thức tiến hành kinh doanh của bản thân công ty

c Ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty

Những nhà quản trị thường không hẳn đã khách quan khi đánh giá về việc nên lựa chọn tiến trình chiến lược nào Sự lựa chọn của họ luôn bị tác động bởi tầm nhìn về cách thức cạnh tranh, cách thức định vị kinh doanh và bởi hình tượng, vị thế mà họ muốn công ty mình sẽ đạt được Những tham vọng, giá trị, triết lý kinh doanh, thái độ về rủi ro, niềm tin đạo đức của các nhà quản trị có ảnh hưởng quan trọng tới chiến lược Đôi khi ảnh hưởng về giá trị cá nhân, trải nghiệm và xúc cảm của nhà quản trị là có nhận thức và có cân nhắc, nhưng trong một số trường hợp khác thì ảnh hưởng này lại vô thức

1.2.6.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Việc đề ra các mục tiêu làm cho sứ mệnh và định hướng chiến lược trở thành các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt được Các mục tiêu được hình dung như một cam kết của nhà quản trị phải tạo ra được những kết quả cụ thể trong khoảng thời gian nhất định Chúng giải thích rõ loại thành tích nào, bao nhiêu và khi nào Chúng hướng sự chú ý và năng lực vào những gì cần phải hoàn tất

Giá trị quản trị của việc xác định mục tiêu

Chừng nào những định hướng lâu dài và sứ mệnh của công ty còn chưa được chuyển thành những cột mốc thành tích đo lường được và các nhà quản trị chưa bị hối thúc phải đưa ra tiến trình vươn đến những cột mốc đó thì các

thông báo phương hướng và mục tiêu vẫn chỉ là những lời lẽ đẹp đẽ về những hoài bão không bao giờ được thực hiện

Để những mục tiêu đó có thể trở thành một công cụ quản trị thì nó phải được chỉ ra bằng những con số cụ thể và phải luôn có thời hạn hoàn thành Bởi thế, việc đưa số liệu vào các mục tiêu của công ty và để cho các giám đốc

tự chịu trách nhiệm về thời hạn hoàn thành mục tiêu sẽ giúp tạo ra những quyết định có tính chiến lược, có mục đích thay vì hành động mất phương hướng hoặc băn khoăn không biết đâu là những việc cần phải làm Đồng thời, chính nó cũng sẽ là một khung chuẩn để đánh giá thành tích của công ty

Mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính

Những mục tiêu quan trọng nhằm hướng đến những kết quả cụ thể là điều mà các nhà quản trị luôn quan tâm để có được thành công Có hai loại kết quả chính mà nhà quản trị luôn hướng tới: thứ nhất là thành tích về lợi nhuận, và thứ hai là thành tích về hoạt động chiến lược Việc đạt được mục đích tài chính là điều bắt buộc đối với mọi công ty nếu không công ty đó sẽ lâm vào tình trạng phá sản Còn mục tiêu chiến lược là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền vững và lâu dài cho công ty, đồng thời giúp nâng cao vị trí

và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường

Yêu cầu của việc vạch mục tiêu chiến lược đối với các cấp quản trị

Để tư duy mang tính chiến lược và việc đưa ra quyết định có định hướng chiến lược thì những mục tiêu chiến lược phải được xác lập không chỉ cho toàn bộ công ty nói chung mà phải cho mọi đơn vị kinh doanh, dây chuyền sản xuất, bộ phận chức năng và các phòng ban trong công ty Chỉ khi tất cả các nhà quản trị - từ tổng giám đốc điều hành cho đến các cấp quản trị ở mức thấp nhất bị gắn trách nhiệm trong việc thu được kết quả cụ thể và chỉ khi thành tích đạt được của mỗi đơn vị tham gia vào thành tích chung của công ty thì tiến trình xây dựng mục tiêu mới hoàn thành Điều này đảm bảo

rằng, toàn bộ công ty đang tiến sâu vào con đường đã chọn và mỗi đơn vị của công ty tự nhận biết mình cần làm gì để thành công

1.2.6.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là để xác định các cơ hội

và những đe dọa mang tính chiến lược trong môi trường hoạt động của công

ty Để đạt được mục tiêu này cần phân tích hai môi trường có liên quan với nhau là: môi trường ngành SX–KD mà công ty hoạt động và môi trường vĩ

mô rộng lớn hơn

Phân tích các xu thế biến động trong chu kỳ chiến lược

Để phân tích được các xu thế biến động của môi trường vĩ mô, từ đó phát hiện ra các thay đổi và tác động của chúng lên hoạt động kinh doanh ở các lĩnh vực người ta thường sử dụng khung phân tích PEST (Bảng 1.2)

Bảng 1.2 Tác động của môi trường vĩ mô – khung PEST

Chính trị - pháp lý

Ổn định chính trị

Chính sách thuế

Chính sách thương mại

Chính sách phân phối của cải xã hội

Luật bảo vệ môi trường

Luật cạnh tranh và hạn chế độc quyền

Kinh tế

Chu kỳ kinh doanh Tăng trưởng kinh tế

Tỷ lệ lãi suất Cung tiền Lạm phát Thất nghiệp Tiền lương Chi phí năng lượng

Văn hóa – xã hội

(Nguồn: Quản trị chiến lược, tái bản lần thứ hai, Hoàng Văn Hải, 2015, Nhà

xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội)

Biến động của môi trường chính trị - pháp lý

Ngày nay, chính trị pháp luật là các yếu tố hàng đầu mà các doanh nghiệp cần tính đến Chúng tác động đến doanh nghiệp theo chiều hướng khác nhau, có thể tạo ra cơ hội trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách luôn là

sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện

sẽ là cơ sở đảm bảo việc kinh doanh ổn định

Biến động của môi trường kinh tế

Hoạt động SXKD của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng bị chi phối rất lớn bởi môi trường kinh tế Do đó cần tiến hành phân tích môi trường kinh tế

để tiến hành xem xét những yếu tố nào có thể gây ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

Môi trường văn hóa xã hội

Các yếu tố văn hóa - xã hội cung thay đổi theo thời gian Vì vậy, các công ty cần nghiên cứu và dự báo sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội Bởi vì nó sẽ làm thay đổi thói quen sống và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của các tầng lớp xã hội và dân cư Từ đó có thể làm xuất hiện các cơ hội hoặc nguy cơ đe dọa đối với các công ty

Biến động của môi trường công nghệ

Môi trường khoa học công nghệ cũng tạo ra nhiều cơ hội phát triển đồng thời có thể gây ra những thách thức đe dọa đối với doanh nghiệp Việc phân tích môi trường khoa học công nghệ nhằm nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường Một công nghệ mới có thể được áp dụng trong một ngành nhưng cũng có thể

áp dụng ở nhiều ngành khác nhau

1.2.6.4 Phân tích môi trường bên trong

Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình Những khả năng đặc biệt - những điểm mạnh của một tổ chức mà các đối thủ khác không thể dễ dàng sao chép được, làm được

Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng được những khả năng đặc biệt Một trong những mục tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện những điểm yếu của tổ chức, biến chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các khả năng đặc biệt

Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của quản trị chiến lược Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược hoàn hảo

Các phân tích môi trường bên trong là đánh giá toàn diện về tiềm năng thế mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong Các yếu tố được đánh giá:

- Nguồn lực về con người: Cơ cấu tổ chức, cán bộ chủ chốt

- Tài chính: Hiệu quả hoạt động, nguồn tài chính, thị phần

- Công nghệ

- Hình ảnh công ty: Nhận biết sản phẩm, nhận biết thương hiệu…

- Kênh phân phối

- Văn hóa công ty

- Hợp đồng độc quyền

- Bằng sáng chế và bí mật thương mại

1.2.6.5 Tổng hợp kết quả phân tích chiến lược – Ma trận SWOT

Xác định các cơ hội và các mối đe dọa bên ngoài

Cơ hội thị trường là căn cứ quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược của công ty Các nhà quản trị không thể làm cho chiến lược của công ty tương thích với tình hình công ty nếu như không xác định được từng cơ hội ngành

và không đánh giá sự tăng trưởng hay tiềm năng lợi nhuận mà mỗi cơ hội đó

để lập bảng tổng hợp Phần quan trọng của mô hình SWOT bao gồm cả sự đánh giá các thế mạnh, các điểm yếu, các cơ hội và các mối đe dọa đối với công ty đồng thời đưa ra các kết luận về tính hấp dẫn về tình hình của công ty

và nhu cầu có thể có về hành động chiến lược Một số vấn đề hoạch định chiến lược cần xem xét (khi các bảng phân tích SWOT được soạn) là:

- Công ty có các sức mạnh hay năng lực bên trong nào để có thể xây dựng xung quanh chúng một giải pháp chiến lược hấp dẫn?

- Liệu các yếu kém của công ty có làm cho nó phải chịu thiệt hại cạnh tranh hay không và các yếu kém này khiến công ty không thể theo đuổi một

số cơ hội ngành nhất định? Chiến lược cần điều chỉnh những yếu kém nào?

- Những cơ hội ngành nào mà công ty có kỹ năng và nguồn lực để theo đuổi với cơ hội thành công thực sự? Những cơ hội ngành nào là “tốt nhất” xét

từ quan điểm của công ty?

- Những mối đe dọa bên ngoài nào cần quan tâm và các hành động chiến lược nào cần cân nhắc để tạo ra sự phòng vệ tốt?

Xác định các điểm mạnh và các điểm yếu nội tại

Thế mạnh là cái mà công ty làm được tốt hoặc là một đặc điểm đưa lại cho công ty một năng lực quan trọng Một thế mạnh có thể là một kỹ năng, kiến thức, nguồn lực tổ chức có giá trị, năng lực cạnh tranh hoặc một thành tựu đưa công ty vào vị trí của ưu thế của thị trường

Điểm yếu là cái mà công ty thiếu hay làm kém (so sánh với các công ty khác), hay là một điều kiện đưa công ty vào thế bất lợi Điểm yếu có thể làm cho công ty dễ bị tổn hại trong cạnh tranh và tùy thuộc vào việc yếu điểm đó

có tác động mạnh như thế nào tại thị trường cụ thể Các loại nhân tố mà nhà quản trị cần xem xét khi xác định nội lực cũng như điểm yếu của công ty được liệt kê ở Bảng 1.3

Bảng 1.3 Phân tích SWOT Sức mạnh tiềm năng bên trong

- Các năng lực cơ bản tại các khu vực then chốt

- Các nguồn tài chính thích hợp

- Sự tôn trọng của người mua

- Người chỉ đạo thị trường có uy tín

- Các chiến lược chức năng vùng được hình thành tốt

- Lối thoát vào các nền kinh tế có quy mô

- Được bảo vệ (ít ra ở mức độ nào đó) khỏi các áp lực cạnh tranh mạnh

- Công nghệ độc quyền

- Các ưu thế chi phí

- Các chiến dịch quảng cáo tốt hơn

- Các kỹ năng đổi mới sản phẩm

- Ban quản trị đã được thử thách

- Đi đầu về kinh nghiệm

- Năng lực sản xuất tốt hơn

- Các siêu kỹ năng công nghệ và các yếu tố khác

Các cơ hội tiềm năng bên ngoài

- Khả năng phục vụ các nhóm khách hàng bổ sung hay mở rộng vào các thị trường, khu vực thị trường mới

- Các cách thức mở rộng tuyến hàng hóa nhằm đáp ứng các nhu cầu lớn hơn của khách hàng

- Khả năng chuyển các kỹ năng hay bí quyết công nghệ thành các sản phẩm

hay áp dụng chúng vào kinh doanh

- Liên kết tiến hay liên kết lùi

- Sự sụp đổ của rào chắn thương mại trong các thị trường cuốn hút nước ngoài

- Sự tự mãn trong số các công ty cạnh tranh

- Khả năng phát triển nhanh nhờ nhu cầu thị trường tăng mạnh

- Các công nghệ mới xuất hiện

Yếu kém tiềm năng bên trong

- Không có phương hướng chiến lược rõ ràng

- Thiết bị lạc hậu

- Lời lãi cân bằng

- Thiếu chiều sâu và năng lực quản trị

- Không có một số kỹ năng hay năng lực then chốt

- Ghi chép sổ sách sơ sài khi thực hiện chiến lược

- Gặp khó khăn với các vấn đề hiện hành bên trong

- Thụt lùi trong R&D

- Tuyến hàng hóa quá hẹp

- Hình ảnh thị trường kém

- Mạng lưới phân phối kém

- Các kỹ năng tiếp thị dưới mức trung bình

- Không có khả năng chi tiêu tài chính cho các thay đổi chiến lược cần thiết

- Các đơn vị chi phí tổng thể cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh cơ bản

- Các vấn đề khác

Các mối đe dọa tiềm năng bên ngoài

- Sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh bên ngoài có chi phí thấp

- Sự tăng bán các hàng hóa thay thế

- Sự gia tăng thị trường thấp

- Thay đổi đảo nghịch trong tỷ giá trao đổi ngoại tệ và trong các chính sách thương mại của các chính phủ nước ngoài