XÂY DỰNG CHIẾN lược PHÁT TRIỂN CÔNG TY điện lực BÌNH DƯƠNG đến năm 2020

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮTDAS: Distribution Automation System Hệ thống tự động hóa lưới điện phân phối EVN SPC: Sounthern power corporation Tổng công ty Điện lực miền Nam EVN: VietNam Electr

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi về xây dựngchiến lược phát triển Công ty Điện lực Bình Dương

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nộidung của luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiêncứu nào

Bình Dương, ngày 12 tháng 5 năm 2015

PHẠM THÀNH VINH

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc và các đơn vị trực thuộcCông ty Điện lực Bình Dương đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việcthu thập số liệu trong quá trình nghiên cứu luận văn trên.

Bình Dương, Ngày 12 tháng 5 năm 2015

PHẠM THÀNH VINH

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT

DAS: Distribution Automation System (Hệ thống tự động hóa lưới điện phân phối) EVN SPC: Sounthern power corporation (Tổng công ty Điện lực miền Nam)

EVN: VietNam Electricity (Tập đoàn Điện lực Việt Nam)

EFE: External Factor Evaluation Matrix (Ma trận các yếu tố bên ngoài)

GDP: Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm trong nước)

IFE: Internal Factor Evaluation Matrix (Ma trận các yếu tố bên trong)

MBA: máy biến áp

PCBD: Bình Dương power company (Công ty Điện lực Bình Dương)

QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược có

SWOT: Strengths (điểm mạnh) Weaknesses (điểm yếu) Opportunities (cơ hội)

-Threats (đe dọa)

SO: Strengths (điểm mạnh) - Opportunities (cơ hội)

ST: Strengths (điểm mạnh) - Threats (đe dọa)

Tp.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

TU: Máy biến điện áp

TU: Máy biến dòng điện

VSIP: VietNam Singapore Industrial Park (Khu công nghiệp Việt nam – Singapore) WO: Weaknesses (điểm yếu) - Opportunities (cơ hội)

WT: Weaknesses (điểm yếu) - Threats (đe dọa)

DANH SÁCH PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bộ máy tổ chức Công ty Điện lực Bình Dương

Phụ lục 2: Một vài số liệu tổng quan về hoạt động kinh doanh của PCBD

Phụ lục 3: Định hướng phát triển nguồn và lưới điện ở Việt Nam và tỉnh Bình

Dương đến năm 2020

Phụ lục 4: Các phiếu khảo sát về ma trận các yếu tố bên ngoài và bên trong PCBD Phụ lục 5: Kết quả khảo sát ma trận các yếu tố bên ngoài

Phụ lục 6: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty

Phụ lục 7: Kết quả khảo sát ma trận các yếu tố bên trong

Phụ lục 8: Các phiếu khảo sát về các ma trận QSPM

Phụ lục 9: Kết quả khảo sát các ma trận QSPM

Phụ lục 10: Danh sách chuyên gia

DANH SÁCH BẢNG BIỂU trang

Bảng 1.1: Khung phân tích hình thành chiến lược 12

Bảng 1.2: Ma trận kết hợp (SWOT) 14

Bảng 2.1: Tốc độ tăng điện thương phẩm theo GDP giai đoạn 2009-2013 19

Bảng 2.2: Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) 32

Bảng 2.3: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 40

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 49

Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm SO 57

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm ST 59

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm WO 61

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm WT 63

Bảng PL2.1: Một số kết quả hoạt động kinh doanh 2009-2013 98

Bảng PL2.2: Số liệu về lao động giai đoạn 2009-2013 99

Bảng PL2.3: Số liệu về quản lý lưới điện giai đoạn 2009-2013 99

Bảng PL2.4: Số xã, số hộ có điện giai đoạn 2009-2013 99

Bảng PL3.1: Định hướng phát triển các nguồn điện Việt Nam năm 2020 101

Bảng PL3.2: Đầu tư lưới điện truyền tải Việt Nam 2016-2020 102

Bảng PL3.3: Đầu tư lưới điện truyền tải Bình Dương 2016-2020 102

Bảng PL5.1: Kết quả khảo sát mức độ quan trọng các yếu tố bên ngoài 107

Bảng PL5.2: Kết quả khảo sát mức độ phản ứng các yếu tố bên ngoài 108

Bảng PL6.1: Bảng cân đối kế toán năm 2011, 2012, 2013 109

Bảng PL6.2: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2011, 2012, 2013 109

Bảng PL6.3: Kết quả phân tích tài chính giai đoạn 2011-2013 110

Bảng PL7.1: Kết quả khảo sát mức độ quan trọng các yếu tố bên trong 111

Bảng PL7.2: Kết quả khảo sát mức độ phản ứng các yếu tố bên trong 112

Bảng PL9.1: Tổng hợp ý kiến chuyên gia cho SO1 về độ hấp dẫn của chiến lược xâm nhập và phát triển thị trường 117

Bảng PL9.2: Tổng hợp ý kiến chuyên gia cho SO2 về độ hấp dẫn

chiến lược cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ 118

Bảng PL9.3: Tổng hợp ý kiến chuyên gia cho SO3 về độ hấp dẫn của chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 119

Bảng PL9.4: Tổng hợp ý kiến chuyên gia cho ST1 về độ hấp dẫn của chiến lược phòng chống rủi ro 120

Bảng PL9.5: Tổng hợp ý kiến chuyên gia cho ST2 về độ hấp dẫn của chiến lược cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ 121

Bảng PL9.6: Tổng hợp ý kiến chuyên gia cho ST3 về độ hấp dẫn của chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 122

Bảng PL9.7: Tổng hợp ý kiến chuyên gia cho WO1 về độ hấp dẫn của chiến lược tối ưu hóa chi phí 123

Bảng PL9.8: Tổng hợp ý kiến chuyên gia cho WO2 về độ hấp dẫn của chiến lược nghiên cứu và phát triển công nghệ 124

Bảng PL9.9: Tổng hợp ý kiến chuyên gia cho WO3 về độ hấp dẫn của chiến lược marketing 125

Bảng PL9.10: Tổng hợp ý kiến chuyên gia cho WT1 về độ hấp dẫn của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 126

Bảng PL9.11: Tổng hợp ý kiến chuyên gia cho WT2 về độ hấp dẫn của chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 127

DANH SÁCH HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 7

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 10

Hình PL1.1: Sơ đồ tổ chức công ty 94

Hình PL2.1: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận 2009-2013 100

Hình PL2.2: Biểu đồ tăng trưởng khách hàng giai đoạn 2009-2013 100

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục của luận văn 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.2 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp 5

1.3 Phân loại chiến lược 5

1.4 Quy trình hoạch định chiến lược 7

1.4.1 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu 8

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 8

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô 8

+ Các yếu tố kinh tế 8

+ Các yếu tố chính trị và chính phủ 8

+ Các yếu tố xã hội 9

+ Các yếu tố dân số 9

+ Các yếu tố tự nhiên 9

+ Các yếu tố kỹ thuật công nghệ 9

+ Các yếu tố hội nhập 9

1.4.2.2 Môi trường vi mô: 9

+ Đối thủ cạnh tranh 10

+ Khách hàng 10

+ Nhà cung cấp 10

+ Đối thủ tiềm ẩn 10

+ Sản phẩm thay thế 11

1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp 11

+ Marketing 11

+ Sản xuất 11

+ Tài chính 11

+ Tổ chức – quản trị - nhân sự 11

+ Nghiên cứu và phát triển 12

+ Hệ thống thông tin 12

1.4.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 12

1.5 Các ma trận công cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược 13

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 13

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 13

1.5.3 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT) 14

1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 15

Tóm tắt chương 1 16

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÌNH DƯƠNG 17 2.1 Sơ lược về Công ty Điện lực Bình Dương 17

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 17

2.1.2 Sơ đồ tổ chức của hệ thống 18

2.1.3 Tổng quan về hoạt động kinh doanh của Công ty 18

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 19

2.2.1 Môi trường vĩ mô 19

2.2.1.1 Môi trường kinh tế 19

2.2.1.2 Môi trường chính trị và chính phủ 20

2.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội 22

2.2.1.4 Môi trường dân số 23

2.2.1.5 Môi trường tự nhiên 24

2.2.1.6 Môi trường công nghệ 25

2.2.1.7 Môi trường hội nhập 25

2.2.1.8 Định hướng phát triển nguồn và lưới điện đến năm 2020 26

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 26

2.2.2.2 Khách hàng 27

2.2.2.3 Nhà cung cấp 27

2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 28

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế 29

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 30

2.3 Môi trường nội bộ công ty 34

2.3.1 Năng lực tài chính kế toán 34

2.3.2 Năng lực sản xuất kinh doanh 37

2.3.3 Marketing 35

2.3.4 Tổ chức – quản trị - nhân sự 36

2.3.5 Nghiên cứu và phát triển 37

2.3.6 Hệ thống thông tin 38

2.3.7 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 38

Kết luận chương 2 42

Chương 3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 43

3.1 Định hướng phát triển Công ty đến năm 2020 43

3.1.1.Một số định hướng phát triển kinh tế của tỉnh Bình Dương đến năm 2020 43

3.1.2 Định hướng phát triển ngành điện trong Chiến lược phát triển năng lượng quốc gia Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2050 của Thủ tướng Chính phủ 43

3.1.3 Định hướng phát triển Công ty Điện lực Bình Dương đến năm 2020 44

3.2 Dự báo thị trường điện đến năm 2020 45

3.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của công ty 46

3.3.1 Tầm nhìn 47

3.3.2 Sứ mệnh 47

3.3.3 Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 47

3.4 Ma trận SWOT 48

3.5 Xây dựng ma trận QSPM 56

3.5.1 Ma trận QSPM cho nhóm SO 56

3.5.2 Ma trận QSPM cho nhóm ST 58

3.5.3 Ma trận QSPM cho nhóm WO 60

3.5.4 Ma trận QSPM cho nhóm WT 62

3.6 Giải pháp thực hiện các chiến lược đã lựa chọn 65

3.6.1 Giải pháp thực hiện chiến lược xâm nhập và phát triển thị trường 65

3.6.2 Giải pháp thực hiện chiến lược cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ 67

3.6.3 Giải pháp thực hiện chiến lược nghiên cứu và phát triển công nghệ 74

3.6.4 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực 78

3.7 Giải pháp thực hiện các chiến lược hỗ trợ 82

3.7.1 Giải pháp thực hiện chiến lược phòng chống rủi ro 82

3.7.2 Giải pháp thực hiện chiến lược tối ưu hóa chi phí 85

3.7.3 Giải pháp thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 86

3.7.4 Giải pháp về Marketing 88

3.8 Kiến nghị 90

KẾT LUẬN 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài:

Kể từ khi thực hiện đường lối đổi mới năm 1986 đến nay, nền kinh tế ViệtNam đã gặt hái được những thành công nhất định, Việt Nam ngày càng hội nhập vớinền kinh tế thế giới Tuy nhiên, sự phát phát triển kinh tế của Việt Nam trong nhữngnăm qua còn hạn chế cả về số lượng và chất lượng Nền kinh tế Việt Nam kém hiệuquả ở mọi nơi, mọi lĩnh vực Năng lực cạnh tranh kém ở cả ba giác độ: quốc gia,doanh nghiệp và sản phẩm Để đạt mục tiêu đưa đất nước Việt Nam về cơ bản trởthành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại vào năm 2020 thì phải thực hiệnđồng bộ nhiều giải pháp, trong đó có giải pháp tái cơ cấu và nâng cao hiệu quả hoạtđộng của các doanh nghiệp nhà nước

Đối với lĩnh vực sản xuất và kinh doanh điện năng, xu thế toàn cầu hóa hiệnnay sẽ tạo đà để phát triển nhanh, đi trước một bước, đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế

và tiêu dùng xã hội Ở Việt nam, việc sản xuất và cung cứng điện năng hiện nay chủyếu theo cơ chế độc quyền nhà nước Tuy nhiên với xu thế hội nhập, nhất là sau khiViệt nam chính thức là thành viên của tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), việc sảnxuất, kinh doanh điện năng của nước ta cũng phải từng bước hoạt động theo hướngthị trường cạnh tranh, mở cửa (Theo Quyết định số 26/2006/QĐ-TTg ngày 26/1/2006của Thủ Tướng Chính Phủ về việc Phê duyệt lộ trình, các điều kiện hình thành vàphát triển các cấp độ thị trường điện lực tại Việt nam)

PCBD hiện đang hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh điện năng, đảmnhiệm cung cấp điện cho địa bàn tỉnh Bình Dương, có nhiệm vụ đảm bảo cung ứng

đủ nguồn điện với chất lượng ổn định cho nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của tỉnh.Với nhu cầu sử dụng điện năng ngày càng tăng của tỉnh Bình Dương, một tỉnh côngnghiệp trong vùng kinh tế trọng điểm phía nam, không chỉ đòi hỏi phải có đủ điệnphục vụ cho sự phát triển kinh tế xã hội mà còn phải đáp ứng nhu cầu chất lượng

dịch vụ cung cấp ngày càng hoàn thiện PCBD cần có chiến lược phát triển phù hợp

để đáp ứng được các nhu cầu đó

Xã hội không ngừng thay đổi, công nghệ không ngừng tiến bộ Để nắm bắt cơhội và giành ưu thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xây dựng chiến lượcphát triển và xem đây là nhiệm vụ hàng đầu của doanh nghiệp Trong môi trườngkinh doanh hội nhập quốc tế luôn biến động như hiện nay, bên cạnh những cơ hộiphát triển, nó cũng gây nhiều áp lực buộc các doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại

và phát triển thì phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế

Với sự cần thiết và tầm quan trọng như trên, là một cán bộ làm việc tại PCBD,sau khi học chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh, tôi chọn đề tài nghiên cứu “Xâydựng chiến lược phát triển Công ty Điện lực Bình Dương đến năm 2020” để gópphần xây dựng công ty mình đang làm việc

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu chung: Xây dựng và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lượcMục tiêu cụ thể:

 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty để thấy được cácđiểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa

 Dựa trên phân tích thực trạng và dự báo tương lai để xây dựng chiến lượcphát triển Công ty, lựa chọn các chiến lược ưu tiên và đề xuất giải phápthực hiện

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

 Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố có ảnhhưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

 Phạm vi nghiên cứu: Đề tài xây dựng chiến lược phát triển PCBD đến năm

2020 trong bối cảnh thị trường hóa ngành điện theo lộ trình của Chính phủ.Chiến lược được xây dựng là chiến lược cấp công ty và các giải pháp để hỗtrợ việc thực hiện chiến lược

4 Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu cơ sở lý luận Sử dụng phương pháp mô tả, thống kê, phân tíchdựa trên các số liệu, tài liệu quản lý của PCBD, EVN SPC, EVN; các tạp chí chuyênngành năng lượng, tạp chí kinh tế, intenet…

Phương pháp thu thập thông tin:

* Thông tin sơ cấp có từ việc lấy ý kiến của Ban lãnh đạo và các chuyên gia Công

ty Nội dung thực hiện phương pháp chuyên gia là trao đổi, góp ý danh mục các yếu

tố môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty Cho ý kiến vào các phiếu khảo sát để xác định mức độ quan trọng, điểm phân loại

và điểm hấp dẫn của các yếu tố

Phương pháp xử lý thông tin:

- Phân tích môi trường kinh doanh để xác định các cơ hội, mối đe dọa, điểmmạnh, điểm yếu của công ty

- Vận dụng phân tích SWOT đề xuất các chiến lược để xem xét, lựa chọn

- Sử dụng ma trận QSPM để so sánh, đánh giá các chiến lược và chọn ra chiếnlược có điểm hấp dẫn cao để thực hiện

5 Bố cục của luận văn:

 Mở đầu

 Chương 1 : Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

 Chương 2 : Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Điện lực Bình Dương

 Chương 3 : Lưa chọn chiến lược và đề xuất giải pháp

 Kết luận

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm chiến lược.

Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “khoa học vềhoạch định và điều khiển các hoạt động” Tuy nhiên, lúc đầu khái niệm này được gắnliền với lĩnh vực quân sự Về sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, kháiniệm “chiến lược” bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh Có nhiều định nghĩakhác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trùnày Có thể nêu một số quan niệm về “chiến lược” như sau:

- Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản

dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồnlực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.(1)

-Theo Ansoff H.I (1965): “Chiến lược như mạch kết nối chung giữa các hoạt

động của doanh nghiệp và thị trường tiêu thụ sản phẩm, nó bao gồm bốn bộphận: Phạm vi thị trường – sản phẩm, vectơ tăng trưởng (các thay đổi màdoanh nghiệp thực hiện để phù hợp với phạm vi thị trường – sản phẩm đã xácđịnh), lợi thế cạnh tranh và sự cộng hưởng.(2)

- Theo Fred R.David: “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục

tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đadạng hoá hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thịtrường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…”(3)

- Theo Michael E.Porter : “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị

bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trungnhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức” (4)

(1), (2), (3), (4)

Nguồn: Trang 17-19, Quản trị chiến lược, GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, Th.S Kim Ngọc Đạt, NXB

Từ những nghiên cứu trên, đối với một chiến lược kinh doanh bao gồm các nộidung sau: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợpvới tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được nhữngmục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phụcđược những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảmthiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

1.2 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp:

- Định hướng kinh doanh: Các nhà quả trị xem xét và xác định tổ chức đi theohướng nào và khi nào đạt được vị trí mong đợi cũng như thực hiện nhữngcông việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức

- Nhận dạng cơ hội và nguy cơ: Yêu cầu nhà quản trị phải phân tích và dự báocác điều kiện môi trường trong tương lai Nhờ vậy nhà quản trị có khả năngnắm bắt, tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu ảnh hưởng của nguy cơ

- Chủ động ra quyết định phù hợp với điều kiện bên ngoài: Dựa trên nhữngchiến lược đã đư ợc xây dựng và luôn luôn cập nhật trong quá trình thực hiệnchiến lược giúp các tổ chức có được những quyết định chủ động hơn trướcnhững thay đổi liên tục của môi trường

- Nâng cao lợi thế cạnh tranh: thông qua những công cụ, thông tin phân tích lựachọn những chiến lược khả thi nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty

và tránh rủi ro

1.3 Phân loại chiến lược:

* Những chiến lược tăng trưởng tập trung:

+ Chiến lược xâm nhập thị trường: Tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiệntại trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn

+ Chiến lược phát triển thị trường: Tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhậpnhững thị trường mới với những sản phẩm hiện có

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị

trường hiện tại cho những sản phẩm mới.

* Những chiến lược phát triển hội nhập:

+ Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự

sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp Chủ động đầu vào

+ Chiến lược kết hợp về phía trước: Tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự

sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối Chủ động đầu ra

* Những chiến lược tăng trưởng đa dạng:

+ Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Tìm sự tăng trưởng bằng cáchkêu gọi thị trường mới, sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sảnphẩm hiện có

+ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốnthị trường hiện nay với sản phẩm mới không có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay vềmặt kỹ thuật

+ Chiến lược đa dạng hoá kết hợp: Tìm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thịtrường mới với sản phẩm mới không có liên quan gì về quy trình công nghệ với sảnphẩm hiện có

* Những chiến lược suy giảm:

+ Sự chỉnh đốn đơn giản: Nghĩa là lùi lại và tập hợp lại, sự chỉnh đốn đơn giảnđôi khi được định nghĩa một cách rộng rãi tương tự với những khái niệm chiến lượcsuy thoái Đôi khi được định nghĩa một cách hẹp hơn như là một chiến lược ngắn hạnhoặc tạm thời tập trung và những sự kém hiệu quả của tổ chức

+ Sự rút bớt vốn: Xảy ra khi một hãng bán hoặc đóng của một trong nhữngđơn vị kinh doanh của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạtđộng

+ Thu hoạch: Tìm cách tối đa hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời hạn rấtngắn bất kể hậu quả lâu dài

+ Thanh toán: Là dạng cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanhnghiệp không còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh củatòa án

* Những chiến lược chọn lựa của doanh nghiệp qua sự tập trung bên ngoài:

+ Hợp nhất: Xảy ra khi hai công ty hợp lại thành một công ty mới hợp nhất.+ Thu nhận: Xảy ra khi mua một doanh nghiệp khác

+ Liên doanh: Xảy ra khi hai hoặc nhiều hảnh hợp sức thực hiện một mục tiêu

mà một tổ chức đơn lẻ không thích hợp

1.4 Quy trình hoạch định chiến lược:

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nguồn: Trang 27, Sách Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R.David, NXB Lao Động 2012.

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu giai đoạn 1 của mô hình trên là xây dựng chiến lược cho công ty.

Phân tích môi trường bên ngoài Xác định cơ hội và nguy cơ.

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Phân phối các nguồn lực

Đưa ra các chính sách.

Lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong.

Nhận diện những điểm mạnh/yếu

Thực hiện Chiến lược

Đánh giá Chiến lược

Thông tin phản hồi

1.4.1 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu:

 Tầm nhìn: Thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà

tổ chức muốn đạt được Nói cách khác tầm nhìn là vẽ lên bức tranh của đíchđến cùng những lý do, cách thức để đi đến đó

 Sứ mạng: Là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt

công ty này với công ty khác Bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh trả lời câuhỏi: “ Công việc kinh doanh của chúng ta là gì”

 Mục tiêu: Là những thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi

theo đuổi sứ mạng của mình Mục tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển,đánh giá kết quả đạt được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tácphát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả, làm căn cứ choviệc tổ chức, đánh giá hiệu quả

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp nằm bên ngoài doanhnghiệp mà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động

và kết quả hoạt động của doang nghiệp Môi trường bên ngoài luôn có nhiều cơ hộilẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau

Môi trường bên ngoài bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô:

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

+ Các yếu tố kinh tế: Sự tác động của các yếu tố kinh tế có tính chất trực tiếp

và năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường vĩ mô Những diễn biếncủa các yếu tố kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đốivới từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng đến các chiếnlược của doanh nghiệp

+ Các yếu tố chính phủ và chính trị: Các yếu tố chính phủ và chính trị ảnhhưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuântheo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà

máy và bảo vệ môi trường Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơhội hoặc nguy cơ Nhìn chung các doanh nghiệp hoạt động được cũng là vì đi ều kiện

xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnhthực tế nhất định thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ canthiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

+ Các yếu tố xã hội: Tất cả những hãng phải phân tích một dải rộng các yếu tố

xã hội để ấn định những cơ hội, đe dọa tiềm tàng Thay đổi một trong nhiều yếu tố cóthể ảnh hưởng đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêukhiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, công cộng kinhdoanh

+ Các yếu tố dân số: Một số yếu tố dân số cơ bản được quan tâm như: tỷ lệtăng dân số, những biến đổi cơ học về dân số, trình độ dân trí, chất lượng lao động,mật độ dân số, tôn giáo,

+Các yếu tố tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ranhững tác động của hoàn cảnh tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Các yếu tốnày ảnh hưởng đến việc kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần chú

ý các yếu tố này khi hoạch định chiến lược kinh doanh

+ Các yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Các ảnh hưởng công nghệ tạo ra cơ hộicũng như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho doanh nghiệp Tiến bộ kỹthuật có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là tạo ra những sản phẩm mới vàkhiến cho những sản phẩm và dịch vụ hiện có trở nên lỗi thời

+ Các yếu tố hội nhập kinh tế: Một số yếu tố hội nhập kinh tế cơ bản như:tham gia các tổ chức, hiệp hội thế giới (AFTA, WTO….), tiến trình hội nhập, vấn đềluật pháp quốc tế, các hiệp định của các bên liên quan,

1.4.2.2 Môi trường vi mô:

Theo mô hình 5 nguồn lực của Michael E Porter (1985), môi trường vi môbao gồm 5 yếu tố cơ bản có mối quan hệ như sau:

Nguồn: Chiến Lược Cạnh Tranh – Michael E Porter

+ Đối thủ cạnh tranh: Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh

để có được hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ

+ Khách hàng : Khách hàng là một phần của công ty Khách hàng trung thành

là một lợi thế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sựthỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Khách hàngquyết định số phận của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sảnquí nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn cácnhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh

+ Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách

đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng

+ Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làmgiảm lợi nhuận do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốngiành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Do đó, việc bảo vệ vị trí trong cạnhtranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâmnhập từ bên ngoài

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

+ Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm giảm mức lợi nhuậntiềm ẩn của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế; những ngành nghề đang có lợinhuận cao, các sản phẩm thay thế tham gia thị trường ồ ạt sẽ làm gia tăng sự cạnhtranh trong ngành và tạo nên sự sụt giảm giá hay cải thiện chất lượng.

Sau khi phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường vĩ mô và vi mô, nhiệm

vụ của các nhà quản trị chiến lược là đưa ra một kết luận chung vế các yếu tố chủ yếuđem lại cơ hội và bất trắc của môi trường

1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp:

Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp là cơ sở giúp doanh nghiệp biết

rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh; đồng thời giúp các nhàquản trị biết được khả năng nắm bắt lợi thế cạnh tranh trong từng thời kỳ Các yếu tốnội bộ chủ yếu gồm:

+ Marketing: Nghiên cứu marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phânkhúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường Thiết kế, tổ chứcthực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúctiến bán hàng

+ Sản xuất: Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vàothành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanhnghiệp Sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao là mục tiêu phấn đấu của mỗidoanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh và hội nhập của các doanh nghiệp

+ Tài chính: Bộ phận tài chính – kế toán liên quan đến những hoạt động và sửdụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, thực hiện hạchtoán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động

+ Tổ chức – Quản trị - Nhân sự:

Tổ chức: bao gồm cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận Quản trị: gồm 4 chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát Nhân sự: gồm các khâu: tuyển chọn nhân sự, bố trí và sử dụng lao động,đào tạo và đào tạo lại, thù lao, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, quan hệ với cấp trên

và đồng nghiệp, điều kiện làm việc và môi trường làm việc

+ Nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọngtrong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnhtranh trên thị trường.

+ Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanhvới nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng của các

tổ chức Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu

1.4.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược:

Bảng 1.1: Khung phân tích hình thành chiến lược

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài ( EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong ( IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG)

Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

- Giai đoạn 1 - nhập vào: tóm tắt các thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho việchình thành các chiến lược

- Giai đoạn 2 - kết hợp: tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thểchọn lựa bằng cách xắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan

trọng (Trong giới hạn phạm vi nghiên cứu của luận văn này, giai đoạn 2 tác

1.5 Các ma trận công cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược:

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép tóm tắt và đánh giá cácthông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp,công nghệ và cạnh tranh

Theo Fred R David, việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sựthành công của doanh nghiệp bao gồm các cơ hội và nguy cơ

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải

bằng 1,0

 Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thànhcông để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phảnứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trungbình, 2 là phản ứng yếu và 1 phản ứng rất yếu

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định sốđiểm về tầm quan trọng

 Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng sốđiểm quan trọng cho tổ chức

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ được sử dụng để tóm tắt

và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanhchức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các

bộ phận này

Theo Fred R David, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu có vai trò quyết địnhđối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình phântích các yếu tố bên trong

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này

phải bằng 1,0

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).

 Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xácđịnh số điểm quan trọng cho mỗi biến số

 Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng sốđiểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

1.5.3 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT):

Bảng 1.2: Ma trận kết hợp (SWOT)

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

O: Những cơ hội T: Những nguy cơ

Liệt kê các cơ hội Liệt kê những nguy cơ

S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST

Liệt kê những điểm mạnh Sử dụng các điểm mạnh để tận

dụng cơ hội.

Sử dụ ng những điểm mạnh để tránh nguy cơ.

W: Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT

Liệt kê những điểm yếu Hạn chế những điểm yếu để tận

dụng cơ hội.

Tối thiểu những điểm yếu và tránh các mối đe doạ.

Nguồn: Trang 267, Sách khái luận về quản trị chiến lược của Fredr.David, NXB Lao Động 2012.

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng giúp cho các nhà quản trị pháttriển bốn loại chiến lược sau:

S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai tháccác cơ hội bên ngoài

S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngănchặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.

W_O: Các chiến lược này khắc phục những điểm yếu bên trong nội bộ bằngcách tận dụng các cơ hội từ bên ngoài

W_T: Các chiến lược này khắc phục những điểm yếu bên trong nội bộ vàngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

 Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

 Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

 Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

 Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

 Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quảcủa chiến lược SO vào ô thích hợp

 Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghikết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp

 Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quảcủa chiến lược ST vào ô thích hợp

 Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả củachiến lược WT vào ô thích hợp

1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM):

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, ma trận EFE,

ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT Sáu bước cần thiết để phát triển matrận QSPM:

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe doạ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu quantrọng bên trong ở cốt bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này được lấytrực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu

tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bêntrong

 Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bênngoài Sự phân loại này cũng y như trong ma trận IFE và ma trận EFE.

 Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thựchiện Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợpcác chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể

 Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫnđược phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiếnlược so với các chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấpdẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, và 4 = rất hấp dẫn Nếu các yếu

tố thành công quan trọng này không có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn các chiếnlược thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này

 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả củaviệc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗihàng

 Bước 6: Tính tổng cộng của tổng số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng sốđiểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Xét về tất cả các yếu tốbên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các chiến lược thì sốđiểm hấp dẫn càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Tóm tắt chương 1

Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Xâydựng chiến lược là một quá trình xuyên suốt từ khâu nghiên cứu, xây dựng và lựachọn, thực thi chiến lược Trong suốt quá trình đó mỗi khâu đều có những vai tròquan trọng và gắn kết với những khâu tiếp theo

Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu dàihạn của công ty với các công cụ hỗ trợ như ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM

Tóm lại, toàn bộ chương 1 là hệ thống và hình thành các bước để xây dựngchiến lược phát triển cho doanh nghiệp Trên cơ sở đó, tác giả đi sâu vào nghiên cứu,đánh giá thực trạng phát triển của PCBD ở chương tiếp theo

Chương 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÌNH DƯƠNG

2.1 Sơ lược về Công ty Điện lực Bình Dương:

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

Sau ngày đất nước thống nhất, tiền thân PCBD là Sở quản lý và phân phối ĐiệnSông Bé trực thuộc Công ty Điện lực Miền nam, thuộc Bộ Điện và Than

Đến tháng 10 năm 1979 đổi thành Sở Điện lực Sông Bé

Ngày 8/3/1996, Sở Điện lực Sông Bé được đổi tên thành Điện lực Sông Bé theoquyết định số 239/ĐVN/TC-CB/LĐ ngày 8/3/1996

Đến ngày 01/04/1997, Điện lực Bình Dương được thành lập sau khi tách ra từđiện lực Sông Bé theo quyết định số 258/ĐVN/TCCB-LB ngày 14/03/1997

Đến ngày 14/04/2011, Công ty Điện lực Bình Dương (viết tắt là PCBD) đượcthành lập theo quyết định số 235/QĐ-EVN ngày 14/04/2010

Ngành nghề kinh doanh của PCBD (theo giấy phép đăng ký kinh doanh số61/GP-ĐTĐL cấp ngày 22 tháng 4 năm 2011 do Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh BìnhDương cấp) gồm có:

- Sản xuất kinh doanh điện năng

- Xây dựng cải tạo lưới điện phân phối

- Sửa chữa đại tu thiết bị điện

- Thiết kế lưới điện phân phối

- Kinh doanh vật tư và thiết bị điện

Trụ sở đăng ký của PCBD:

Địa chỉ: số 233 đường 30/4 – Phường Phú Thọ - Thủ Dầu Một - Bình Dương.Điện thoại: (0650) 210234 – 210456 Fax: (0650) 3825847 - 3822909Website:http://www.dlbd.evn.com.vn

2.1.2 Bộ máy tổ chức của PCBD: (Xem phụ lục 1)

2.1.3 Tổng quan về hoạt động kinh doanh của Công ty:

PCBD là một đơn vị chuyên về kinh doanh điện năng, trực thuộc Tổng Công

ty Điện lực miền Nam (EVN SPC), Tập đoàn Điện lực Việt nam (EVN) Địa bànhoạt động của công ty là tỉnh Bình Dương

Sau gần 40 năm hình thành và phát triển, đến nay PCBD đã là một doanhnghiệp lớn Số liệu về lao động, quy mô quản lý lưới điện, cấp điện cho số xã, số hộtrên địa bàn tỉnh Binh Dương và một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chủ

yếu giai đoạn 2009 – 2013 được thống kê ở phụ lục 2.

Tình hình hoạt động và phát triển của PCBD trong những năm qua có thể đánhgiá tóm tắt như sau:

- PCBD thực hiện tương đối tốt nhiệm vụ bảo đảm cung ứng điện kịp thời,đầy đủ, ổn định và chất lượng cho phát triển kinh tế, xã hội của tỉnh Bình Dương

- Hoàn thành cơ bản hầu hết các chỉ tiêu về sản lượng điện thương phẩm, tăngdoanh thu, giảm tổn thất điện năng, tăng giá bán điện bình quân, giảm suất sự cố trênlưới điện và nhiệm vụ xóa bán điện tổng, tiếp nhận lưới điện, chiếm lĩnh thị phầnbán điện ở nông thôn

- Chủ động trong quản lý và thực hiện các mục tiêu, các dự án đầu tư xâydựng lưới điện, đưa các công trình đư ờng dây, trạm biến áp vào vận hành kịp thời,đáp ứng yêu cầu chống quá tải, giảm tổn thất điện năng và đảm bảo chất lượng cungcấp điện

- PCBD vừa phải bảo đảm sản xuất kinh doanh có lãi, vừa phải thực hiệnnhiệm vụ chính trị, đầu tư đưa điện đến các vùng nông thôn để phục vụ đời sống xãhội nhân dân, nâng tỷ lệ hộ sử dụng điện Nhiều khu vực phải đầu tư lớn, nhưng giábán điện không bù đắp được chi phí

- Lợi nhuận hàng năm của PCBD không ổn định do phụ thuộc vào giá muađiện nội bộ và việc thực hiện các chỉ tiêu do EVN SPC giao như điện thương phẩm,tổn thất điện năng, giá bán điện, chi phí

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài:

2.2.1 Môi trường vĩ mô:

2.2.1.1 Môi trường kinh tế:

Tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm từ 2009 đến 2013 của tỉnh Bình Dương đạttrên 12,8% Mặc dù bị ảnh hưởng tác động của suy thoái kinh tế thế giới nhưng BìnhDương là một trong những tỉnh có tốc độ tăng trưởng GDP cao và ổn định GDP tăngdẫn đến nhu cầu điện cũng theo tương ứng

Bảng 2.1: Tốc độ tăng điện thương phẩm theo GDP giai đoạn 2009-2013

(Nguồn: báo cáo tổng kết hàng năm của PCBD)

Cơ cấu chuyển dịch kinh tế của tỉnh theo hướng "Công nghiệp – dịch vụ nông nghiệp" với tỉ trọng tương ứng là 60,4% - 36,4% - 3,2% (năm 2013) sản lượngđiện cung ứng cho công nghiệp chiếm tỷ trọng 81,25% Khi tỉ trọng công nghiệp tăngthì nhu cầu sử dụng điện cũng tăng theo

-Hiện nay Bình Dương có 29 khu công nghiệp và 8 cụm công nghiệp tập trung,

có tổng diện tích hơn 8700 ha, với hơn 1200 doanh nghiệp trong và ngoài nước đang

hoạt động, có tổng vốn đăng ký hơn 13 tỷ đôla Mỹ (theo Trang tin điện tử Tỉnh Bình Dương ngày 5/5/2014) Tỉnh Bình Dương hiện đang tập trung huy động các nguồn

lực đầu tư để phát triển kinh tế - xã hội; trong đó khuyến khích các hình thức xã hộihóa đầu tư, tranh thủ các nguồn vốn ODA để đầu tư các công trình kết cấu hạ tầngquan trọng Tiếp tục thu hút đầu tư có chọn lọc, đầu tư hoàn thiện hệ thống hạ tầngkhu, cụm công nghiệp, đồng thời chuẩn bị các điều kiện để thu hút mạnh đầu tư saukhi Hiệp định TPP được ký kết

Hội nhập kinh tế của Việt Nam diễn ra ngày càng nhanh và sâu Chính sáchhội nhập, mở cửa tạo điều kiện cho các luồng đầu tư nước ngoài thâm nhập, góp phầnvào sự tăng trưởng kinh tế (năm 2013, Bình Dương thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước

2009 2010 2011 2012 2013Tốc độ tăng trưởng GDP của tỉnh

Tốc độ tăng điện thương phẩm (%) 11,27 13,75 7,84 11,74 11,65

ngoài khoảng 1 tỷ USD) Kinh tế phát triển đã làm gia tăng nhu cầu và tạo thị trườnglớn hơn cho ngành điện mà trong đó Bình Dương là tỉnh nằm trong vùng kinh tếtrọng điểm phía nam Sự phát triển công nghiệp, dịch vụ - đô thị và các chính sáchkích cầu, khuyến khích tiêu dùng sẽ thúc đẩy nhanh chóng sự tăng trưởng của ngànhđiện Việt Nam nói chung và của PCBD nói riêng.

* Các yếu tố cần xem xét về môi trường kinh tế:

Môi trường kinh doanh ổn định; Chính phủ và địa phương hỗ trợ.

Nhu cầu điện năng hàng năm ở Bình Dương tăng trưởng cao, ổn định.

2.2.1.2 Môi trường chính trị, chính sách và pháp luật:

Việt Nam có hệ thống chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng hoànthiện và chặt chẽ hơn Nhờ có hệ thống chính trị ổn định, Việt Nam đã thu hút đư ợcnhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước, đầu tư vào nhiều lĩnh vực trong đó có cả lĩnhvực sản xuất, kinh doanh điện

Hệ thống pháp luật là công cụ quản lý, điều hành của Nhà nước Trong lĩnhvực điện lực, Việt Nam hiện có một số văn bản quy phạm pháp luật như sau:

- Luật Điện Lực có hiệu lực từ 01/7/2005 (Luật số 28/2004/QH11)

- Nghị định số 134/2013/NĐ-CP ngày 17/10/2013 của Chính phủ Quy định về

xử phạt hành chính trong lĩnh vực điện lực, an toàn đập thủy điện, sử dụng nănglượng tiết kiệm và hiệu quả

- Thông tư 30/2013/TT-BCT ngày 14/11/2013 của Bộ Công thương Quy địnhĐiều kiện, trình tự ngừng, giảm mức cung cấp điện (có hiện lực từ ngày 25/12/2013)

- Thông tư 32/2010/TT-BCT ngày 30/7/2010 của Bộ Công thương Quy định

Hệ thống điện phân phối

- Quyết định số 26/2006/QĐ-TTg ngày 26/01/2006 của Chính phủ v/v: Phêduyệt lộ trình, các điều kiện hình thành và phát triển các cấp độ thị trường điện lựctại Việt nam

- Quyết định 1208/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 21 tháng

7 năm 2011 v/v: Phê duyệt Quy hoạch phát triển Điện lực Quốc gia giai đoạn

2011-2020, có xét đến năm 2030 (gọi tắt là Quy hoạch điện VII)

Việc ban hành các văn bản quy phạm pháp luật kể trên và còn rất nhiều vănbản quy phạm pháp luật khác có liên quan đến ngành điện đã tạo cho ngành điện cónhiều thuận lợi và cơ sở pháp lý để làm việc, tạo ra sự công khai minh bạch trongviệc đầu tư và kinh doanh điện giữa ngành điện và khách hàng, tránh được các hiệntượng tiêu cực Tuy nhiên nó cũng tạo ra không ít khó khăn, nhất là vấn đề khiếukiện, bồi thường thiệt hại từ phía khách hàng khi dịch vụ cung cấp không đảm bảotheo hợp đồng, trong khi đó hiện tại lưới điện Việt Nam vẫn chưa được hoàn chỉnh,khiếm khuyết lưới điện còn tồn tại với khối lượng lớn, việc đầu tư cải tạo cần phải cónhiều vốn và thời gian để thực hiện

Chính phủ phê duyệt lộ trình phát triển thị trường điện lực Việt Nam nhằmtừng bước phát triển thị trường điện lực cạnh tranh một cách ổn định, xóa bỏ bao cấptrong ngành điện, tăng quyền lựa chọn nhà cung cấp điện cho khách hàng sử dụngđiện; thu hút vốn đầu tư từ mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nước tham gia hoạtđộng điện lực, giảm dần đầu tư của Nhà nước cho ngành điện; Tăng cường hiệu quảhoạt động sản xuất kinh doanh của ngành điện, giảm áp lực tăng giá điện; đảm bảocung cấp điện ổn định, tin cậy và chất lượng ngày càng cao và đảm bảo phát triểnngành điện bền vững

Quy hoạch điện VII nhằm sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên năng lượngtrong nước, kết hợp với nhập khẩu năng lượng sơ cấp cho sản xuất điện; cung cấpđầy đã điện năng với chất lượng ngày càng cao, giá cả hợp lý cho phát triển kinh tế -

xã hội; đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia Quy hoạch này là cơ sở để đầu tư, pháttriển nguồn và lưới điện Quốc gia trong đó có tỉnh Bình Dương giai đoạn 2011-2020

Ngoài ra, giá bán điện được chính phủ điều chỉnh theo lộ trình sẽ tạo điều chongành điện có nguồn vốn để phát triển lưới điện và thu hút đầu tư

* Các yếu tố cần xem xét về môi trường chính trị, chính sách, pháp luật:

Luật Điện luật và các văn bản quy phạm pháp luật ràng buộc trách nhiệm pháp lý trong việc cung cấp điện cho khách hàng.

Thị trường điện cạnh tranh hình thành sẽ phá thế độc quyền của ngành điện hiện nay.

Giá bán điện được Chính phủ điều chỉnh theo lộ trình.

Chính phủ đã phê duyệt Quy hoạch điện VII.

2.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội:

Chính sách mở cửa, thu hút đầu tư nước ngoài đã tạo điều kiện tăng trưởngkinh tế cho tỉnh Bình Dương trong các năm qua Song song với tăng trưởng kinh tế,nhiều giá trị văn hoá mới, hiện đại du nhập từ các nước phát triển đang tồn tại đanxen với nền văn hoá truyền thống của Việt Nam Văn hoá phương Tây thường đề cao

về vật chất và điều này sẽ kích thích khuynh hướng tiêu dùng của người Việt Nam,bắt đầu từ các đô thị lớn, nơi có nhiều điều kiện hơn để tiếp cận nền văn hoá đó Do

đó, nhu cầu sử dụng điện cũng tăng theo tương ứng

Cùng với quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hóa đất nước, cơ giới hoá nôngnghiệp được ứng dụng rộng rãi, lực lượng lao động nông nghiệp bị thu hẹp trong khinhu cầu lao động cho công nghiệp tăng cao Hệ quả là tình trạng dịch chuyển laođộng từ nông thôn ra thành thị Điều này làm cho nhu cầu sử dụng điện không đềugiữa các vùng, khu vực, giữa các thời điểm trong ngày Nếu ngành điện không nắmbắt trước nhu câu để có kế hoạch đầu tư lưới điện hợp lý, có thể dẫn đến mất cân đốicung cầu về điện

Nông thôn Việt Nam ngày nay đang dần được đô thị hoá, và điều này đòi hỏingành điện phải nỗ lực đáp ứng Đối với ngành điện, nhiệm vụ chính là sản xuất,kinh doanh điện năng, đảm bảo an ninh năng lượng phục vụ phát triển kinh tế xã hộicủa đất nước nói chung và các địa phương nói riêng Tuy nhiên, bên cạnh việc tiếntới vận hành theo cơ chế thị trường, ngành điện còn có nhiệm vụ chính trị, phục vụ ansinh xã hội, nhất là đối với vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa Chính phủ yêu cầuphải đảm bảo 100% số xã có điện đến năm 2015 Mặc dù đầu tư kéo điện về nông

thôn không hiệu quả, gây tổn thất lớn nhưng ngành điện vẫn phải thực hiện Đây làmột trong những khó khăn của ngành điện.

Công tác bồi thường - giải phóng mặt bằng thực hiện các dự án đầu tư xâydựng lưới điện cũng gặp nhiều khó khăn Các thủ tục đền bù - giải phóng mặt bằngphức tạp, đơn giá đền bù chưa phù hợp với giá thị trường làm ảnh hưởng nhiều đếntiến độ và hiệu quả đầu tư các dự án của ngành điện nói chung và PCBD nói riêng

Môi trường văn hóa ở Việt Nam hiện nay rất phong phú và đa dạng Các nhân

tố văn hoá xã hội này đã góp phần gia tăng nhu cầu sử dụng điện, đặc biệt là ở cácthành phố lớn, trong đó có tỉnh Bình Dương Đây là cơ hội và cũng là thách th ức đốivới PCBD trong việc đảm bảo cung cấp điện, đáp ứng nhu cầu của khách hàng

* Các yếu tố cần xem xét về môi trường văn hóa xã hội:

Nhu cầu điện năng hàng năm ở Bình Dương sẽ tăng trưởng cao, ổn định Phụ tải phân bố không đều giữa các vùng, khu vực, giữa các thời điểm trong ngày dễ gây mất cân đối cung cầu.

Phục vụ công ích, an sinh xã hội phải đầu tư không hiệu quả vào một số khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng xa.

Công tác bồi thường, giải phóng mặt bằng để xây dựng các công trình điện gặp nhiều khó khăn.

2.2.1.4 Môi trường dân số:

Nước ta hiện nay có hơn 90 triệu dân, trong đó có hơn 58 triệu người trong độtuổi lao động thực tế (từ 15 đến 64 tuổi), và là quốc gia đang ở thời kỳ “dân số vàng”,bình quân hai người lao động nuôi một người phụ thuộc Lực lượng lao động dồi dào

sẽ góp phần tăng trưởng kinh tế giai đoạn 2015-2020 Tuy nhiên mật độ dân cư phân

bố không đồng đều, thường tập trung ở các thành phố lớn, các khu vực công nghiệp.Điều này có thể dẫn đến mất cân đối cung cầu về điện như đã nói ở phần 2.2.1.3

Ý thức sử dụng điện tiết kiệm, hiệu quả của người dân nước ta tuy đã đượcnâng lên nhưng vẫn còn hạn chế Chính phủ cũng đã ban hành Nghị định số134/2013/NĐ-CP ngày 17/10/2013 về xử phạt hành chính trong lĩnh vực sử dụng

năng lượng tiết kiệm và hiệu quả Vào thứ 7 tuần cuối tháng 3 hàng năm, Bộ CôngThương đều phát động chiến dịch hưởng ứng giờ trái đất để bảo vệ hành tinh và tiếtkiệm điện Ở Việt Nam, do còn thiếu vốn, đầu tư vào ngành điện không hấp dẫn,phức tạp nên cung không đủ cầu Ý thức sử dụng điện tiết kiệm và hiệu quả củangười dân sẽ góp phần đáng kể vào tình trạng thiếu điện hiện nay.

* Yếu tố cần xem xét về môi trường dân số:

Phụ tải phân bố không đều giữa các vùng, khu vực, giữa các thời điểm trong ngày dễ gây mất cân đối cung cầu.

Ý thức sử dụng điện tiết kiện, hiệu quả của người dân chưa cao.

2.2.1.5 Môi trường tự nhiên:

Trong những năm gần đây, biến đổi khí hậu toàn cầu đã ảnh hưởng rõ rệt đếnmôi trường sống và môi trường sản xuất kinh doanh, đặc biệt đối với các doanhnghiệp sản xuất kinh doanh dựa vào nguồn lực tự nhiên, trong đó có ngành điện Cácnguồn phát điện của Việt Nam có tỷ lệ nguồn thủy điện chiếm khoảng 34,2% >Nguồn thủy điện phụ thuộc lớn vào lưu lượng tích nước các hồ thủy điện trong năm.Vào mùa mưa, nếu lưu lượng nước về các hồ không đủ để tích trữ cho mùa khô nămsau sẽ dẫn đến tình trạng thiếu điện Thêm vào đó, vào mùa khô, nhiệt độ môi trườngcao, nhu cầu sử dụng điện (quạt máy, máy điều hòa nhiệt độ …) cũng tăng cao làmcho việc thiếu điện trầm trọng thêm

Bên cạnh thủy điện, các nguồn điện sử dụng nhiên liệu tự nhiên chiếm tỷtrọng cũng rất lớn như than (48%), khí (16,5%) Mặc dù nước ta có nguồn tài nguyênthiên nhiên phong phú nhưng không phải là vô tận nên việc khai thác phải tiết kiệm,khai thác ở mức độ vừa phải để còn dự trữ cho các thế hệ mai sau Bên cạnh đó cácnguồn điện tái tạo (sử dụng năng lượng mặt trời, gió, thủy triều, các loại nhiên liệutái sinh ) cần được nghiên cứu, sử dụng rộng rãi để thay thế dần các nguồn điện sửdụng nhiên liệu tự nhiên

* Yếu tố cần xem xét về môi trường tự nhiên: Biến đổi khí hậu, thủy điện thiếu nước,

2.2.1.6 Môi trường công nghệ:

Từ những thập niên cuối của thế kỷ 20 đến nay, thế giới đã và đang ch ứngkiến sự phát triển như vũ bão c ủa khoa học và công nghệ Các ứng dụng của khoahọc và công nghệ có mặt ở tất cả các lĩnh vực của cuộc sống và nó làm thay đổi cănbản chất lượng cuộc sống theo hướng tích cực

Đối với lĩnh vực kinh doanh điện năng, khoa học và công nghệ đã hỗ trợ rấthiệu quả và góp phần đáng kể vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất Nhiều thiết bịđiện công nghệ cao như máy cắt tự đóng lại, tủ hợp bộ, các công tơ điện tử, rơ le đachức năng, tụ bù ứng động, hệ thống SCADA giám sát, điều khiển, thu thập dữ liệu

từ xa đã được đưa vào vận hành Bên cạnh đó, công nghệ thông tin cũng đang cungcấp ứng dụng rộng rãi trong công tác quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh

Từ cuối năm 2012, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt đề án phát triển lướiđiện thông minh tại Việt Nam Lưới điện thông minh là hệ thống điện được hiện đạihóa để giám sát, bảo vệ và tối ưu hóa một cách tự động các thành phần của hệ thống,

từ các nguồn điện tập trung và phân tán, thông qua mạng lưới truyền tải và phân phốiđến các cơ sở sử dụng điện cho công nghiệp và các hệ thống tự động của các tòa nhà,các thiết bị lưu giữ năng lượng và người sử dụng điện cuối cùng Lưới điện thôngminh tại Việt Nam nhằm nâng cao chất lượng điện năng, độ tin cập cung cấp điện;góp phần trong công tác quản lý nhu cầu điện, khuyến khích sử dụng năng lượng tiếtkiệm và hiệu quả

* Yếu tố cần xem xét về môi trường công nghệ: PCBD có điều kiện tiếp cận công nghệ kỹ thuật tiên tiến của các nước.

2.2.1.7 Môi trường hội nhập:

Do chính sách mở cửa, hội nhập kinh tế thế giới và ảnh hưởng bởi tiến trìnhtoàn cầu hóa, nhiều thành tựu khoa học kỹ thuật, công nghệ hiện đại đã được đưa vàoứng dụng ở nước ta trong đó có ngành điện như đã nêu ở phần 2.2.1.6

Cùng với sự phát triển sôi động của khoa học công nghệ, lưới điện Việt Namngày càng được hiện đại hóa, độ tin cậy cung cấp điện và chất lượng dịch vụ ngàycàng được nâng cao Tuy nhiên so với các nước phát triển thì ngành điện Việt Namvẫn còn rất lạc hậu Muốn rút ngắn khoảng cách với ngành điện các nước phát triển,ngành điện Việt Nam cần được đầu tư nhiều hơn (nhất là hệ thống điện thông minh)

từ khâu phát điện, truyền tải, phân phối đến khâu sử dụng

* Yếu tố cần xem xét về môi trường hội nhập: Có điều kiện tiếp cận công nghệ kỹ thuật tiên tiến của các nước.

2.2.1.8 Định hướng phát triển nguồn và lưới điện ở Việt Nam và tỉnh Bình

Dương đến năm 2020: (Xem phụ lục 3)

2.2.2 Môi trường vi mô:

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh:

Hiện nay, Các công ty phân phối điện đều trực thuộc EVN, chịu trách nhiệmphân phối điện trên các địa bàn riêng biệt Trong đó PCBD gần như độc quyền cungcấp điện trên địa bàn tỉnh Bình Dương, ngoại trừ khu công nghiệp VSIP I Do vậy,hiện nay PCBD chưa có đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực cung cấp điện Tuy nhiên,trong khu công nghiệp VSIP I, Công ty liên doanh VSIP cung cấp điện rất tốt cho cáccác doanh nghiệp hoạt động, họ có trạm biến áp 110kV riêng, có nhà máy phát điệnriêng Tuy giá bán điện có cao hơn giá bán của PCBD nhưng chất lượng điện năng vàdịch vụ cung cấp điện của họ rất tốt Khách hàng trong khu công nghiệp VSIP I hàilòng về sản phẩm của họ và khi các khách hàng này đầu tư ra bên ngoài hoặc cáckhách hàng khác bên ngoài có quan hệ với họ thường so sánh về chất lượng điệnnăng và các dịch vụ về điện giữa PCBD và VSIP Điều này hiện đang gây áp lực choPCBD và trong tương lai, khi thị trường bán buôn điện cạnh tranh hình thành, Công

ty VSIP có thể sẽ là một đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của PCBD

* Yếu tố cần xem xét về đối thủ cạnh tranh hiện tại: không có (tuy nhiên cần nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ).

2.2.2.2 Khách hàng:

PCBD chịu trách nhiệm cung cấp điện cho khách hàng sử dụng điện trên địabàn tỉnh Bình Dương Khách hàng của PCBD tăng trưởng hàng năm (theo bảngPL2.1) Đến 31/12/2013 tổng số khách hàng của PCBD đạt 329.466 khách hàng

Ngành Điện hiện nay là ngành độc quyền tự nhiên Người sử dụng điện không

có được lựa chọn người bán điện Ngành điện đang chịu áp lực rất lớn của dư luận xãhội về giá điện và chất lượng điện Đa phần khách hàng chưa tin tưởng vào chấtlượng dịch vụ và sản phẩm điện năng của Công ty

Theo lộ trình phát triển thị trường điện lực Việt Nam, khi thị trường bán lẽđiện cạnh tranh đi vào hoạt động, sẽ có nhiều nhà cung cấp và khách hàng sử dụngđiện được quyền lựu chọn nhà cung cấp Khi đó, chắc chắn áp lực từ phía khách hàng

sẽ lớn hơn rất nhiều

* Yếu tố cần xem xét về khách hàng:

Khách hàng ổn định, tăng trưởng hàng năm.

Khách hàng chưa tin tưởng vào chất lượng dịch vụ, sản phẩm.

2.2.2.3 Nhà cung cấp:

Đối với sản phẩm điện năng, nhà cung cấp của PCBD hiện nay là Công tyMua bán điện thuộc EVN thông qua EVN SPC EVN SPC ký hợp đồng mua điện vớicông ty mua bán điện rồi phân phối cho các công ty điện lực trực thuộc EVN SPCcũng giao giá mua cho các công ty điện lực Giá mua này có khác nhau giữa các công

ty điện lực để EVN SPC điều phối lợi nhuận giữa các đơn vị

Theo lộ trình phát triển thị trường điện Việt Nam, từ năm 2015 đến năm 2022

sẽ hình thành thị trường bán buôn điện cạnh tranh Cho phép các công ty phân phốiđiện hiện thuộc EVN được chuyển đổi thành các công ty độc lập để mua điện trựctiếp từ các đơn vị phát điện và ngược lại Lúc đó PCBD sẽ có nhiều nhà cung cấpsản phẩm điện năng

Đối với sản phẩm là các vật tư thiết bị điện hiện có rất nhiều nhà cung cấp,chủ yếu ở Thành phố Hồ Chí Minh Một số thiết bị điện có giá trị lớn (máy biến áp,recloser, tụ bù ), EVN SPC mua tập trung rồi phân phối cho các các công ty điện lực

để giảm giá thành Việc có nhiều nhà cung cấp vật tư thiết bị, bên cạnh những thuậnlợi về cạnh tranh giá cả, chất lượng, sự chủ động đầu vào phải kể đến những hạnchế về công tác chọn thầu mua sắm, kiểm soát chất lượng hàng hóa mua vào, tồn kho

dự phòng nhiều, trình độ am hiểu để sử dụng những điều này dẫn đến khó khăntrong quản lý, vận hành

* Yếu tố cần xem xét về nhà cung cấp: Nhiều nhà cung cấp vật tư thiết bị dẫn đến

khó khăn trong quản lý, vận hành.

2.2.2.4 Đối thủ tìm ẩn:

Chi phí đầu tư hạ tầng lưới điện rất lớn, công tác đền bù giải phóng mặt bằngcũng rất khó khăn, phức tạp, giá điện chưa theo cơ chế thị trường, văn bản pháp luậtchưa đầy đủ, chặt chẽ đây là các rào cản gia nhập ngành đối với các đối thủ cạnhtranh Vì vậy đến nay, các Công ty Điện lực chưa có đối thủ cạnh tranh

Tuy nhiên, Theo lộ trình phát triển thị trường điện Việt Nam, từ năm 2015 đếnnăm 2022 sẽ hình thành thị trường bán buôn điện cạnh tranh Cho phép các công typhân phối điện hiện thuộc EVN được chuyển đổi thành các công ty độc lập (công tynhà nước hoặc cổ phần) để mua điện trực tiếp từ các đơn vị phát điện và ngược lại,các đơn vị phát điện cũng cạnh tranh để bán điện cho các công ty này Các đơn vị bánbuôn cũng tham gia cạnh tranh để bán điện cho các đơn vị phân phối và các kháchhàng lớn Như vậy, trong tương lai không xa nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm ẩn sẽgia tăng với doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh điện Khi đó, các tổ chức, cánhân đáp ứng các yêu cầu về hoạt động điện lực đều được phép tham gia cạnh tranhbán điện Hơn nữa Bình Dương là tỉnh công nghiệp, đầu tư kinh doanh bán điện tạicác khu công nghiệp rất hiệu quả, dễ làm Hiện nay PCBD là một trong những đơn vịkinh doanh hiệu quả nhất của EVN SPC

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong tương lai của PCBD có thể là các Công

ty Điện lực thuộc EVN hiện nay, các doanh nghiệp nhà nước hiện đang có tham giađầu tư vào lĩnh vực điện lực như Tổng công ty Dầu khí, Tổng công ty Than và khóasản, các doanh nghiệp tư nhân có đủ điều kiện, năng lực và đặc biệt là các nhà đầu tưnước ngoài Với lợi thế về vốn và công nghệ, các nhà đầu tư nước ngoài sẽ gâykhông ít khó khăn cho PCBD cũng như các đơn vị khác trong nước có tham gia hoạtđộng điện lực Chắc chắn trong những năm tới sẽ xuất hiện nhiều doanh nghiệp mớitham gia thị trường bán buôn, bán lẽ điện đầy tiềm năng của Việt nam nói chung vàtỉnh Bình Dương nói riêng

* Yếu tố cần xem xét về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Trong tương lai có thể sẽ xuất hiện đối thủ cạnh tranh.

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế:

Điện là dạng năng lượng cơ bản và cần thiết của mọi nền kinh tế Nhu cầu sửdụng điện cho sản xuất và tiêu dùng ngày càng tăng và cho đến nay chưa có dạngnăng lượng nào có thể thay thế được Các nghiên cứu về ứng dụng của khí ga tựnhiên, than, năng lượng mặt trời làm năng lượng có một số kết quả khả quan, nhưngvẫn chưa thể thay thế được điện năng Đây là một thế mạnh của ngành điện

Ngày 29/06/2011, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 37/2011/QĐ-TTg về

cơ chế hỗ trợ phát triển các dự án điện gió tại Việt Nam Trong đó có ưu đãi cho nhàđầu tư từ huy động vốn đầu tư, ưu đãi về thuế nhập khẩu, thuế thu nhập doanhnghiệp, thuế đất, ưu đãi về sử dụng đất, được hỗ trợ về giá điện và ưu tiên trong khâutiêu thụ sản phẩm sản xuất được Theo các chuyên gia, Việt Nam có tiềm năng pháttriển điện gió do có khí hậu nhiệt đới gió mùa và bờ biển dài hơn 3.200km Đánh giácủa Ngân hàng Thế giới cũng cho thấy Việt Nam có khoảng 8% lãnh thổ có tiềmnăng phát triển điện gió, cao hơn hẳn các nước trong khu vực Tuy nhiên, theo quihoạch gió để phát triển điện của EVN, tiểm năng điện gió của nước ta tập trung chủyếu ở duyên hải miền trung và miền nam như vùng Phước Minh (Ninh Tuận), TuyPhong (Bình Thuận) và một số vùng cao nguyên như Đà Lạt, Lâm Đồng, một số

biển đảo như Phú Quý, Bạch Long Vĩ thích hợp phát triển điện gió để phục vụ nhucầu năng lượng tại chỗ cho dân cư Riêng tại Bình Dương, tiềm năng phát triển điệngió không nhiều, đầu tư điện gió tốn kém, không hiệu quả do đó điện gió chưa phải làsản phẩm thay thế cho nguồn năng lượng điện truyền thống.

Quyết định số 1208/2011/QĐ-TTg ngày 21/07/2011 của Thủ tướng Chính phủ

về việc phê duyệt Quy hoạch phát triển Điện lực Quốc gia Giai đoạn 2011-2020 cóxét đến năm 2030 cũng đã nêu: Ưu tiên phát triển nguồn năng lượng tái tạo cho sảnxuất điện, tăng tỷ lệ điện năng sản xuất từ nguồn năng lượng này từ mức 3,5% năm

2010, lên 4,5% tổng điện năng sản xuất năm 2020, đến năm 2030 tỷ lệ này là 6%.Nguồn năng lượng tái tạo ở nước ta phát triển chậm vì có những nhược điểm của nónhư chí phí đầu tư cao, giá thành đắt, phụ thuộc vào vị trí địa lý, không ổn định, kỹthuật khai thác phức tạp, đòi hỏi công nghệ cao, chi phí vận hành, bảo dưỡng cao Tuy nhiên, với ưu điểm nổi bật của năng lượng tái tạo là có thể sử dụng lâu dài, bềnvững và thân thiện với môi trường, sẽ có nhiều công nghệ, dây chuyền, máy móc,thiết bị điện sử dụng năng lượng mặt trời, khí sinh học (BIOGAS) có thể thay thếđiện năng sản xuất theo phương pháp truyền thống, phù hợp với địa bàn tỉnh BìnhDương trong tương lai không xa

* Yếu tố cần xem xét về sản phẩm thay thế: Xu hướng sử dụng năng lượng tái tạo sẽ giảm nhu cầu mua điện từ công ty.

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE- External Factor Evaluation Matrix) của Công ty Điện lực Bình Dương:

Qua phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, kết hợp phỏng vấn chuyêngia, tác giả lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sựthành công của Công ty Dựa vào lý thuyết đã trình bày ở chương 1, để xây dựng

ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), tác giả đã gửi bảng câu hỏi đến các chuyên giatrong Công ty, sau đó dùng phương pháp thống kê, phân tích kết quả qua các phiếu

khảo sát thu được (Xem chi tiết phiếu 1.1; 1.2 thăm dò ý kiến chuyên gia – phụ lục

4).