đề tài ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU CHASING THE RABBIT

Trong khi các tổ chức cao tốc đặt nhiều nỗ lực vào việc phát triển khả năng chuyên môn của nhiều chức năng, họ cũng và luôn luôn quan tâm đến công việc của từng cá nhân, từng toán và từn

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN:

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một '' tài nguyên đặc biệt '', một nguồn lực của sự phát triển kinh tế Bởi vậy việc phát triển con người, phát triển Nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực Chăm lo đầy

đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phồn vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia Đầu tư cho con người là đầu tư có tinh chiến lược , là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững

Đuổi theo tốp dẫn đầu là cuốn cẩm nang hữu ích giúp thách thức và khích lệ cấp lãnh

đạo trong nhiều lĩnh vực nhằm giúp họ suy nghĩ rõ ràng hơn về những nền móng kĩ thuật và

xã hội để được ưu việt trong tổ chức

Đối với một công ty hay tổ chức, để đứng đầu trong một lĩnh vực hay thị trường đòi hỏi rất nhiều cố gắng Họ có thể tạo ra sự bứt phá bằng những khác biệt tạm thời nhưng khoảng cách này cũng chỉ thoáng qua nếu như sự khác biệt này không quá đặc biệt hay không

đủ lớn để tạo dấu ấn trên thị trường đó Tuy nhiên, ta cũng có thể thấy một số công ty hay tổ chức, trong hay ngoài khu vực tư, quản trị để tiếp tục dẫn đầu Với tốc độ, nhanh nhẹn, sẵn sàng đáp ứng và dư sức chịu đựng, họ thấy và vội nắm lấy cơ hội, rồi khi mà những đối thủ đáp ứng, tốp đi trước đã chạy tới những cơ hội mới và bỏ những đối thủ sau đuôi Vậy những

bí quyết của họ là gì? Đuổi theo tốp dẫn đầu sẽ chỉ rõ những bí quyết để tạo nên sự khác

biệt, lãnh đạo tổ chức của bạn bứt lên dẫn đầu. 

[1978 - 1982] Trường Trung học Stuyvesant (High school

Diploma)

[1982 - 1986] Đại học Princeton, cử nhân ngành Kinh tế học

(Bachelor of Arts)

[1989 - 1993] Học viện Công nghệ Massachusetts Trường Quản

trị Sloan, Thạc sĩ Quản lý (Sloan School of Management, MS,

Management)

[1989 - 1993] Học viện Công nghệ Massachusetts, Thạc sĩ Kỹ sư

cơ khí và Quản lý ( MS, Mech Eng and Management)

[1999 - 1995] Trường Quản trị Harvard, Tiến sĩ Quản trị kinh

doanh ( DBA, Business Management)

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÁC GIẢ - TÁC PHẨM

1.1 Giới thiệu tác giả:

Steven J Spear là một giảng viên tại Học viện Công nghệ Massachusett – Trường Quản trị Sloan, và là một thành viên cao cấp tại Viện Cải thiện Y tế (Institue for Healthcare Improvement)

Quá trình học tập của Steven J Spear có thể tóm gọn như sau:

Kinh nghiệm làm việc từ năm 1999 đến nay:

THỜI

GIAN NƠI LÀM VIỆC CHỨC VỤ MÔ TẢ CÔNG VIỆC

2006 – nay

Học viện Công nghệ Massachusetts – Trường Quản trị Sloan

Giảng viên

Giảng dạy về: “Kiến tạo tổ chức cao tốc”, “Nghệ thuật lãnh đạo trong tổ chức toàn cầu”

2005 – nay Viện Cải thiện Y tế Thành viên cao cấp

2005 – nay Tổ chức “The High-velocity Edge”

Chuyên gia về lãnh đạo, cải tiến và tổ chức

1999 - 2005 Trường Quản trị Havard Giáo sư Phát triển và giảng dạy môn học “Quản lý hoạt động tổ

chức”

Những thành tựu - giải thưởng Steven J Spear đã đạt được:

 5 lần nhận giải thưởng Shingo cho các công trình nghiên cứu:

 Giải mã DNA của Hệ thống sản xuất Toyota

 Sự quan trọng của JIT (Just In Time)

 Khắc phục những sai sót trong việc chăm sóc sức khỏe

 Học cách dẫn đầu tại Toyota

 Đuổi theo tốp dẫn đầu: Làm sao những công ty dẫn đầu thị trường bỏ xa đối thủ

 Giải thưởng McKinsey cho công trình nghiên cứu:

 Khắc phục những sai sót trong việc chăm sóc sức khỏe

Ngoài ra ông còn là tác giả của rất nhiều bài báo xuất hiện trong học tập và các ấn phẩm thương mại, bao gồm cả Harvard Business Review, Annals of Internal Medicine, Academic Medicine, The Boston Globe, và The New York Times

1.2 Giới thiệu sơ lược về tác phẩm:

“Đuổi Theo Tốp Dẫn Đầu” được xuất bản vào năm 2009 bởi nhà xuất bản Hill với tổng số trang là 404 Ngay trong năm đó, tác phẩm đạt được giải thưởng Shingo cho

McGraw-Ấn phẩm Nghiên cứu chuyên môn (Shingo Prize for Research and Professional Publication)

Tại Việt Nam, quyển sách được xuất bản vào tháng 5 năm 2009, gồm một phần luận án và nhiều nghiên cứu hậu tiến sĩ của Steven J.Spear Cuốn sách gồm có 12 chương:

 Chương 1: Bứt lên để dẫn đầu

 Chương 2: Phức tạp: Tin tốt và tin xấu

 Chương 3: Hệ thống thất bại như thế nào

 Chương 4: Hệ thống phức tạp làm sao thành công

 Chương 5: Cao tốc dưới nước, trên không và trên mạng

 Chương 6: Khả năng 1: Thiết kế và hoạt động hệ thống

 Chương 7: Khả năng 2: Giải vấn đề và cải tiến

 Chương 8: Khả năng 3: Chia sẻ kiến thức

 Chương 9: Khả năng 4: Phát triển kỹ năng cao tốc cho người khác

 Chương 10: Phục hồi cao tốc cơn khủng hoảng

 Chương 11: Tạo ra những tổ chức cao tốc về chăm sóc y tế

Cuốn sách này khám phá những thay đổi đang diễn ra trong cuộc cạnh tranh giành giật nhân tài và giới thiệu những hoạt động mà một số công ty hàng đầu đã tiến hành để tận dụng quản lý kế nhiệm với vai trò là một thế mạnh chiến lược “Đuổi Theo Tốp Dẫn Đầu” là cuốn cẩm nang hữu ích giúp thách thức và khích lệ cấp lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực nhằm giúp

họ suy nghĩ rõ ràng hơn về những nền móng kĩ thuật và xã hội để được ưu việt trong tổ chức

CHƯƠNG 2: TÓM TẮT NỘI DUNG CUỐN SÁCH “ĐUỔI THEO TỐP DẪN ĐẦU”

“Đuổi theo tốp dẫn đầu” gồm một phần luận án và nhiều nghiên cứu hậu tiến sĩ của Steven J.Spear Với sự hiểu biết sâu sắc trên lĩnh vực quản trị, Steven Spear đã mang đến cho bạn đọc bốn kỹ năng giúp tổ chức, doanh nghiệp của bạn có thể bứt lên để dẫn đầu là:

 Thiết kế và xây dựng một hệ thống khám phá động tính để phát hiện những vấn đề và yếu điểm hoạt động một cách nhanh nhất

 Giải đáp những vấn đề phát sinh vào ngay thời điểm và không gian chúng xảy ra để biến điểm yếu thành điểm mạnh

 Phổ biến trong toàn bộ tổ chức mọi hiểu biết thu hoạch được nhờ giải đáp những vấn

đề từ cấp cơ sở

 Đào tạo cấp lãnh đạo nắm vững về qui trình cải tiến liên tục

Dù công ty, tổ chức hoạt động trên lĩnh vực nào, từ kỹ thuật, tài chính đấn y tế, giáo dục,… chỉ cần nắm vững bốn khả năng chính yếu của Steven Spear sẽ dẫn đến con đường hoạt động ưu tú, kết quả

Nhiều tổ chức gặp cạnh tranh mãnh liệt ngoài thị trường Những tổ chức này dù có cố gắng bứt ra khỏi đoàn nhờ những khác biệt tạm thời, nhưng khoảng cách này rồi cũng chỉ thoáng qua Nhận diện và đáp ứng một vài nhu cầu khách hàng trong một thị trường sẽ đầy ngập nguồn cung Tìm được một nhà cung cấp ưng ý thì một thời gian ngắn sau, nhiều nhà mua sẽ đổ xô vào Dùng một kiến thức khoa học hay một phương sách kỹ thuật tân tiến thì chẳng bao lâu cả thị trường cung sẽ chấp nhận chúng Hậu quả của thị trường mềm dẻo đó là

sự cạnh tranh ráo riết, cắt cổ

Đối với một công ty hay tổ chức, để đứng đầu trong một lĩnh vực hay thị trường đòi hỏi rất nhiều cố gắng Họ có thể tạo ra sự bứt phá bằng những khác biệt tạm thời nhưng khoảng cách này cũng chỉ thoáng qua nếu như sự khác biệt này không quá đặc biệt hay không

đủ lớn để tạo dấu ấn trên thị trường đó Tuy nhiên, ta cũng có thể thấy một số công ty hay tổ

chức, trong hay ngoài khu vực tư, quản trị để tiếp tục dẫn đầu Với tốc độ, nhanh nhẹn, sẵn sàng đáp ứng và dư sức chịu đựng, họ thấy và vội nắm lấy cơ hội, rồi khi mà những đối thủ đáp ứng, tốp đi trước đã chạy tới những cơ hội mới và bỏ những đối thủ sau đuôi Vậy những

bí quyết của họ là gì? “Đuổi theo tốp dẫn đầu” sẽ tiết lộ những bí quyết để tạo nên sự khác biệt và cách lãnh đạo tổ chức bứt lên dẫn đầu

2.1 Những tổ chức cao tốc

Theo Steven J.Spear nhận định thì mỗi ngày ta có thể thấy nhiều sự cạnh tranh mãnh liệt ngoài thị trường Những tổ chức này dù cố gắng bứt ra khỏi đoàn nhờ những khác biệt tạm thời, nhưng khoảng cách này rồi cũng chỉ thoáng qua Hậu quả của thị trường mềm dẻo

đó là sự cạnh tranh ráo riết Tuy nhiên, đôi khi ta thấy vài công ty đi trội hơn tốp sau năm này qua năm khác, có khi cả hàng chục năm Có đủ tốc độ, nhanh nhẹn, sẵn sàng đáp ứng và dư sức chịu đựng, họ thấy và vội nắm lấy cơ hội, rồi khi mà những đối thủ đáp ứng, tốp đi trước

đã chạy tới những cơ hội mới và bỏ những đối thủ sau đuôi

Trong khi những công ty khác chật vật để để duy trì thì tổ chức cao tốc vượt từ thành công này đến thành công khác, gia tăng thị phần, lợi nhuận và tiếng tăm Vậy những đối thủ cao tốc là ai?

Nếu tiêu chí của mọi người là người dẫn đầu của nhóm bằng cách bắt chước người khác làm một thời gian và không gian nào đó thì không ai làm tốt hơn người lãnh đạo và mọi người sẽ nhìn và hành động giống nhau, sản phẩm của khu vực họ mất hết cá tính và không

ai có lợi gì nữa

Phương cách quản trị những công việc phức tạp đặc biệt cần tay chân trí tuệ của hành trăm người để luôn luôn có sự tiến bộ, đòi hỏi và thích hợp Cơ xưởng không những là nơi sản xuất sản phẩm vật chất mà còn là nơi để học làm sao sản xuất những sản phẩm đó, và quan trọng nhất, đây là nơi người ta học không ngừng làm sao sản xuất những sản phẩm đó Đặt nặng câu hỏi và khám phá là cốt lõi của sự thách thức căn bản về quản trị Sản phẩm và dịch vụ phức tạp đòi hỏi những hoạt động phức tạp về thiết kế, sản xuất Tổ chức cần nắm vững hàng ngàn chức năng cần phải đem vào để lãnh trách nhiệm, nhưng chỉ có thế thôi thì

không đủ Tổ chức cần nắm vững hàng triệu hoán vị của tổ hợp người, bộ phận và quy trình

có thể tác động lẫn nhau nội trong những hoạt động nói trên.Vì thế sự nắm vững không bao giờ trọn vẹn được và không thể thiết kế vào trong hoạt động ngay từ đầu

2.1.1 Cấu tạo và động tính của những tổ chức cao tốc

Những tổ chức cao tốc khác với nhóm tổ chức tốc độ kém về 2 mặt cấu tạo và động tính Về mặt cấu tạo, họ nhấn mạnh rằng khi thi hành một công tác nào cũng cần ý thức được quy trình mức trên của quy trình mà họ đang theo Về mặt động tính, họ nhấn mạnh rằng mỗi công tác phải được thi hành như thế nào để những vấn đề khi xảy ra được đem ra cho tất cả những người có khả năng phân tích và giải đáp tốt nhất

Trong khi các tổ chức cao tốc đặt nhiều nỗ lực vào việc phát triển khả năng chuyên môn của nhiều chức năng, họ cũng và luôn luôn quan tâm đến công việc của từng cá nhân, từng toán và từng kỹ thuật đóng góp vào hay cản trở quy trình mà những người đó hay những

kỹ thuật đó là một thành phần Họ hướng về quy trình, khác hẳn với tổ chức kiểu tháp ngà của rất nhiều tổ chức trong đó tất cả các nha, sở, ban, đều nói đến sự hợp nhất nhưng hoạt động như cơ quan độc lập “việc ai người đó làm” Trong những tổ chức cấp cao, hợp nhất chức năng không chỉ ở trên môi mà còn là điểm căn bản về quản trị ở mọi tầng lớp và mỗi ngày

2.1.2 Khả năng của những tổ chức cao tốc

Khả năng 1: Ghi chi tiết cách thức để tóm được kiến thức hiện hữu và lập những trắc nghiện để phát hiện vấn đề.

1 Viết rõ ràng phương sách được biết là hiệu quả nhất để thành công trong nhiệm vụ

2 Sắp đặt trong phương cách đó khả năng phát hiện sự thất bại lúc nào và ở đâu

Khả năng 2: Tập trung lại và giải đáp những vấn đề để gây dựng kiến thức mới.

1 Kìm hãm các vấn đề trước khi chúng có khả năng bành trướng

2 Chẩn đoán và chữa trị những căn nguyên của chúng để chúng không còn tái xuất nữa

Khả năng 3: Chia sẻ hiểu biết mới cho cả tổ chức

Tổ chức cao tốc gia tăng gấp bội sức mạnh cho kiến thức mới thâu nhập bằng cách phổ biến chúng không những cho những người dự phần vào đáp án mà cho toàn bộ tổ chức, họ chia sẻ không những đáp án mà cả quy trình của việc khám phá ra đáp án, nghĩa là vừa bài học vừa cách học Cấp điều hành trong tổ chức cao tốc kìm hãm vấn đề và phổ biến khám phá Thế nghĩa là khi bắt tay vào việc, nhân viên đã có hết kinh nghiệm của mọi người trong

tổ chức đã làm việc đó

Khả năng 4: Vượt lên hàng đầu bằng cách triển khai khả năng 1, 2, 3

Cấp điều hành trong tổ chức cao tốc huấn luyện nhân viên phương pháp làm sao có tiến

độ liên tục trong công việc và cho nhân viên đủ thời gian và tài nguyên để thực hiện nhiệm

vụ, làm như vậy thì tín độ và độ thích nghi của tổ chức mới được củng cố

Tóm lại, khả năng nhất quán làm tốt hơn đối thủ không thể giải thích trọn vẹn được nếu chỉ sử dụng những yếu tố bên ngoài của tổ chức như đối thủ cạnh tranh, những nhà cung cấp, những nhà làm luật, những nhà đầu tư, luật pháp, v.v… Khả năng đó lại có thể giải thích hầu hết được bằng việc nắm vững môi trường nội bộ, tức là những hoạt động phức tạp cần thiết để sản xuất hay cung cấp sản phẩm dịch vụ phức tạp

Sự nắm vững đó được tóm lại trong 4 khả năng đã được trình bày ở trên, chúng giúp cho tổ chức có khả năng khám phá nhanh hơn và đem những khám phá đó vào ứng dụng ngay để chu toàn nhiệm vụ của tổ chức

Trước khi đi vào vấn đề đọc giả quan tâm nhất là làm sao để đuổi theo tốp dẫn đầu, vượt lên và bứt phá ở các chương sau, Steven J Spear đã tinh tế dẫn dắt người đọc hiểu được căn nguyên của sự bứt phá đó chính là thái độ của những người có trách nhiệm trước các thất bại lớn và nhỏ trong hệ thống Chương 3 nêu ra các tình huống để thấy rằng hầu hết mọi tổ chức gặp khó khăn khi thiết kế và khai thác các hệ thống phức tạp, tác giả dẫn chứng ra các tình huống quản trị kém dẫn đến những tai biến bất ngờ, bi đát: Quản trị kém về chăm sóc y

tế dẫn đến bệnh nhân tử vong, không quan tâm đến lỗi kỹ thuật dẫn đến tai họa cho phi

thuyền trong không gian, một công ty tiếng tăm trước đây dần dần đã bị tuột dốc và mất khả năng cạnh tranh.

Tiếp theo trong chương 4, tác giả đề cập tới cách nhận diện những vấn đề, trở ngại trong hệ thống của tốp dẫn đầu và những tổ chức còn lại Trong mọi ngành có nhiều tổ chức

có phương sách quản trị những hệ thống phức tạp có hiệu năng hơn những tổ chức khác Trong khi những tổ chức yếu kém quản trị riêng lẻ mỗi chuyên môn chức năng và không để ý tới liên hệ với tổng thể, những tổ chức dẫn đầu liên tục đầu tư vào việc hợp nhất các chuyên môn vào trong phương sách Trong khi những tổ chức yếu kém gạt bỏ những sai biệt nhỏ không đáng kể và thường xuyên của những quy trình và sản phẩm không hoàn hảo, xem chúng là những nhiễu không tránh khỏi thì những tổ chức cao tốc liên tục tiến về khả năng chuyên môn

Trong những tổ chức lớn, với hệ thống phức tạp luôn gặp nhiều rủi ro tiềm ẩn trong quá trình hoạt động cũng như về an toàn lao động Chìa khóa để thoát khỏi những rủi ro trên

là nhận diện vấn đề khi chúng xảy ra – càng nhiều càng tốt – và giải chúng ngay khi thấy chúng Và cần đặt vấn đề “an toàn lao động” lên hàng đầu

3: Phổ biến những bài học khắp tổ chức Khả năng 4: Dẫn đầu bằng cách phát triển những khả năng 1,2,3

2.1.3.2 Hãng Pratt & Whitney

Hãng này đã cải tiến rất nhiều quy trình để chuyển giao những động cơ phản lực tối tân ra thị trường Bắt đầu từ phương sách “think tank” (những bộ óc) để phát triển kỹ thuật, hãng đã nhanh chóng chuyển sang tạo dựng những đội hợp nhất quản trị dự án để có thể đảm bảo tốc độ phát triển Pratt & Whitney luôn dùng phương sách được biết tốt nhất vào thời điểm đó, đảm bảo những nhân viên được giao trách nhiệm vể một nhiệm vụ có đủ khả năng

để chu toàn và bảo đảm những cải tiến bộ phận trở thành cải tiến trong toàn tổ chức

2.1.3.3 Avenue A

Là một hãng tiên phong trong thời kỳ “dot.com” và còn sống sót sau vụ thị trường cải

tổ năm 2000, từ đó chuyển mình từ một công ty lớn với gia tài kếch sù Avenue A thành công được là nhờ sự mềm dẻo, tinh vi hóa đổi mới nhanh hơn nhưng giá trị giữ được lâu hơn, bao phủ rộng hơn và bứt xa ra khỏi những đối thủ cạnh tranh

2.2 Phân tích các khả năng của tổ chức cao tốc

2.2.1 Khả năng Thiết kế và hoạt động hệ thống

Tác giả Steven J Spear tinh tế đưa Toyota như một minh chứng về tổ chức cao tốc hoạt động vững chắc dựa vào khả năng thiết kế và hệ thống chẩn đoán Ở chương 6, chúng ta

sẽ thấy được làm sao quy cách kỹ thuật chi tiết dùng để giúp cho việc khởi công mạnh mẽ và làm sao những trắc nghiệm thiết lập ngay trong hệ thống giúp cho việc phát hiện ra vấn đề trước kho chúng lan truyền

Toyota là một trong những tổ chức đã khởi hành sau ba hãng xe hơi lâu đời của Mỹ (Được mệnh danh là Big Three, gồm có: Ford, General Motors, Chrysler) rất xa khi vào thị trường Mỹ và đã vượt lên đầu để trở thành hãng xe hơi thành công nhất, lợi nhuận cao nhất trong khu vực kỹ nghệ Thành công của Toyota ai cũng biết là nhờ vào “vận tốc khám phá”,

vận tốc cải tiến , đổi mới, và phát minh Toyota khám phá ra cách làm nhiều việc hơn, nhanh hơn, tín độ cao hơn mà không dùng thêm người hay máy móc

 Gây dựng cao tốc –

những di sản của hai nhà kinh doanh lớn Taichi Ohno và Sakichi Toyoda

Ohno nổi tiếng vì đã phát triển và quảng bá “Just-in-time Pull Production” (sản xuất kéo vừa đúng lúc) Ohno tạo ra hệ thống này trong khi tìm đáp án cho vấn để căn bản của doanh nghiệp hiện đại: bảo đảm cho mọi bộ phận trong một tổng thể hài hòa đồng bộ với nhau chứ không bất hòa với nhau Điều này được hiểu đơn giản là: nhu cầu dòng dưới đặt nhịp độ sản xuất cho dòng trên và cuối cùng lại, tất cả đều liên đới với người khách hàng cuối đường dây, không ai được hoạt động riêng lẻ

Sakichi Toyoda , sáng lập viên của Toyoda Automatic Loom Work - Công ty dệt tự động Toyoda đã phát minh máy dệt tự động ngừng lại khi có một sợi chỉ bị đứt vì nếu tiếp tục làm việc thì sẽ tạo một đường trên tấm vải, vô tình dệt giẻ lau thay vì dệt vải Ông gọi ý kiến mỗi công tác phải ngưng lại tại nơi có vần đề là jidoka (tự động)

Cũng như đổi mới của Ohno dẫn đến khái niệm một bộ phận cần được xem như là một phần của toàn bộ, khái niệm jidoka của Toyoda được thể hiện trong ý kiến rằng thiết kế công việc phải như thế nào để phát hiện ngay lúc nào và nơi nào vấn để xảy ra Phát hiện vấn đề là điều kiện tiên quyết của kaizen (liên tục cải tiến) cao tốc, nhờ đó Toyota được thán phục

 Một khuôn khổ để thiết kế hệ thống

Một nguyên tắc của Toyota là công tác không được thi hành nếu không có một hệ thống kiểm tra đặt trong đó để báo hiệu khi nào và nơi nào có chuyện gì sai Những hệ thống kiểm tra ấy được đặt tại mỗi trong 4 nấc của thiết kế hệ thống

1 Hàng ra Làm sao mà biết hàng ra sớm hay trễ?

2 Đường Làm sao biết tất cả các bước của quy trình đã hoàn tất và người trách nhiệm là ai?

3 Kết nối Làm sao anh biết anh chu toàn cho người “khách hàng” trực tiếp của anh sớm hay trễ; lãnh hàng từ người “cung cấp” trực tiếp sớm hay trễ?

4 Hoạt động Làm sao anh biết phương pháp anh dùng để hoàn tất công tác có hiệu quả?

 Quy cách thiết kế công việc và lập hệ thống kiểm tra

Sau đây là nhiều ví dụ cho thấy thế nào là một quy trình quy định rõ những gì cần thiết

để thành công, và những việc kiểm tra trong nội bộ để báo hiệu lúc nào và nơi nào quy trình không thành công

a) Công việc trên đường dây lắp ráp

Khi tác giả ráp ghế tại một xưởng của Big Three, ông ráp ghế ngồi trước bên phải, nhưng khó mà biết ráp có thành công không Nhưng đến khi làm việc tại Toyota thì công việc tốn ít sức lực hơn mà hiệu quả lại gấp đôi Tại Toyota, công tác ráp ghế có 7 bước rõ ràng Thời gian hoàn tất mỗi bước có dự trù trước, và có những trắc nghiệm để xem khi công việc không được thi hành đúng như chỉ định hay khi hàng ra không đúng như mong đợi

b) Tu huấn thợ đường dây lắp ráp

Tại những cơ sở Toyota khác, những người thợ mới vào nghề được trình bày tất cả các bước nhưng chỉ được phép thi hành bước 1 và huấn luyện viên làm 6 bước còn lại Người tập

sự phải thi hành đúng từng bước theo thời gian quy định mới được qua bước tiếp theo, và cứ thế cho đến bước cuối cùng Một khi tập sự viên qua mọi sự kiểm tra, họ sẽ được vào khóa tu huấn làm việc trên một dây chuyền sản xuất Không có thời gian ấn định cho giai đoạn này

mà chỉ có một yêu cầu được chỉ định: tập sự viên thực tập cho đến khi qua được

Qua quá trình nêu trên ta có thể thấy quá trình tu huấn được thiết kế chặt chẽ bằng những hàng ra, đường, kết nối và phương pháp làm việc, phải có những trắc nghiệm để phát hiện những bất thường giống như mọi quy trình chế tạo xe hơi

c) Điều hành sản xuất quy mô theo đơn đặt hàng

Sản xuất theo quy mô theo đơn đặt hàng phức tạp vì số phương án rất lớn nên khó hơn nhiều so với sản xuất theo kế hoạch với ít phương án Aisin áp dụng Just-in-time Pull System Nguyên tắc này được áp dụng trong nhiều công đoạn Lịch trình sản xuất căn cứ vào nhu cầu mong đợi Khách hàng tới tiệm dặt hàng và ghi rõ chi tiết nệm mình muốn Phiếu đặt hàng này tới tay phòng kiểm soát sản xuất, phòng này gửi báo hiệu sản phẩm cuối cùng phải làm

Mỗi khi chiếc nệm được gửi ra, trạm cuối cùng báo hiệu cho mỗi trạm làm khung, làm hai mặt và làm viền gửi ra bộ phận tiếp Khi nhận được tín hiệu này, mỗi trạm gửi hàng ra và có chỗ trống để bộ phận hàng tiếp đi vào, nghĩa là kéo “nguồn cung” mỗi khi trạm trống hàng Bằng cách để cho mỗi bước gởi nhu cầu và trả lời cho bước kế, ta đã gây dựng việc từ kiểm vào trong hệ thống và không cần phải theo dõi từ ngoài.

d) Củng cố ba đường dây sản xuất thành một

Một nhà cung cấp cho Toyota, vì lượng cầu giảm, phải củng cố 3 dây chuyền thành 1 Phòng kỹ sư sản xuất lập một chương trình gồm 13 bước cho việc củng cố, chỉ định ai làm gì, thứ tự nào, tài nguyên nào, và thời gian bao nhiêu Cho một công tác chỉ làm một lần, trong tương lai không có lần thứ hai Phương pháp này áp dụng sự sáng tạo trong công việc Mỗi khi kế hoạch không đúng, họ tự xử lý dựa trên những giả thiết gì để đi tới bước tiếp theo Người ta có thể nghĩ rằng phương sách điều tra những khác biệt với mong đợi rồi thay đổi dự

án sẽ kéo dài dự án Thực tế là phương sách này khiến cho việc củng cố tiến hành nhanh hơn, chi phí thấp hơn và kết quả tốt hơn

e) Khởi công một mẫu mới

Toyota muốn đưa vào sản xuất tại Mỹ và Nhật một xe hơi mới, tuy chiếc xe là một nhưng hai nơi về trang thiết bị, lao động đều khác nhau Vì quá khác biệt nên có một phương

án là mỗi nơi lập kế hoạch khởi công riêng Nhưng như vậy thì mất cơ hội học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau

Toyota quyết định khởi công tại Nhật trước Khi thực hiện họ phải liên tục thay đổi kịch bản sao cho phù hợp với thực tế Khi việc khởi công tại Nhật hoàn thành, họ đưa kịch bản qua nhà máy tại Mỹ Trước khi khởi công họ lại thay đổi kịch bản sao cho phù hợp với điều kiện, môi trường tại Mỹ Rồi khi dự án tiến hành, những vấn để sẽ được phát hiện và giải đáp, luôn thể thay đổi một số bước sau đó Kịch bản cuối cùng có thể giúp khởi công kế tiếp thành công tốt hơn

Chúng ta đã thấy một công tác – từ đơn giản và lặp đi lặp lại đến phức tạp và thỉnh thoảng mới xuất hiện – được thiết kế và xử lý như thế nào Qua chương 7, chúng ta sẽ thấy những hệ

thống chưa hoàn hảo được liên tục cải tiến như thế nào, đồng thời những cải tiến chúng và kiến thức của tập thể nhờ vậy cũng được cải tiến để đóng góp cho những cải tiến sau này.

2.2.2 Khả năng Giải quyết vấn đề và cải tiến

Trong chương 7, tác giả chú ý đến việc giải quyết vấn đề theo một khuôn mẫu để cải tiến và đổi mới Như là muốn thực hiện một công việc cần phải có một quy trình và thực hiện theo quy trình mà không biết sao phải làm như vậy và Steven J Spear gọi đó là “lý tưởng”

 Mục tiêu giải quyết vấn đề: “lý tưởng”

Đó là những vấn đề và vấn đề đó luôn xảy ra những khó khăn hay trễ nải công việc, vì vậy cần phải có những biện pháp trước để bù trừ nguyên nhân ta đã xác định để nó không xảy

ra Điều đó cải tiến rất nhiều vấn đề không những về thời gian, sức lực mà còn giải quyết vấn

đề hiệu quả hơn

Dựa trên cách làm việc của Toyota, Steven J Spear cho rằng cái lý tưởng đó là mọi người luôn hướng đến một hướng nhất định đó là :

• Không bao giờ hi sinh nhu cầu khách hàng

• Chỉ đáp ứng cho nhu cầu thực sự

• Cung cấp đủ cho khách hàng sử dụng

• Cho khách hàng những gì họ cần và không để họ chờ lâu

• Không lãng phí trong những việc vô bổ

• Không ai bị đụng chạm vật chất và tinh thần

• Hàng hóa luôn giao đúng người

Qua đó, ta thấy lý tưởng đó quá tuyệt đối, nó giống như một chuẩn mực nhất định vậy, nếu như mọi việc điều xảy ra tốt như vậy thì việc áp dụng một khuôn mẫu thế rất tốt, sẽ đạt nhiều thành tích trong sản xuất, kinh doanh nhưng nếu nó không theo hướng như vậy mà ngược lại thì nó sẽ đưa quá trình đó lùi xuống

 Kỷ luật trong giải quyết vấn đề:

Theo tác giả thì trong cách giải thích lý tưởng cần phải có những suy luận nằm sau những phương mẫu mà đã định đó chính là cần khám phá đằng sau khuôn mẫu đó để tìm tòi, học hỏi thêm kiến thức…

Sau đây là vài điểm rút ra từ những ví dụ mà tác giả đã đưa ra:

a) Nhóm chất lượng (tại Taiheiyo, NHK Toyota, Aisin)

Thứ nhất, ý kiến là khả năng giải quyết vấn đề trong toàn bộ tổ chức, những người nào nào gặp vấn đề có thể giải quyết vấn đề ngay không cần tới chuyên gia nghiên cứu ngoại trừ vấn đề có quy mô phức tạp, có tính ảnh hưởng lớn Người nhóm trưởng tuy có kinh nghiệm nhiều, chuyên môn cao nhưng không vì thế mà tự giải quyết vấn đề mà hướng dẫn nhóm làm sao tự giải quyết vấn đề theo phương pháp khoa học Để cho các thành viên trong nhóm tìm hiểu vấn đề, thử nghiệm để tìm ra phương án tốt nhất, không những tìm ra được phương án tốt mà còn thu thập nhiều kiến thức mà có thêm nhiều kinh nghiệm

Thứ hai, đó là dựa trên việc cải tiến dây chuyền sản xuất không những cải tiến được sản phẩm mà còn cải tiến được nhóm chất lượng Khuyến khích nhóm nhận diện vấn đề, đề nghị biện pháp, thiết kế phương pháp thí nghiệm

b) Dạy người khác phát sinh kiến thức trong giải quyết vấn đề

Qua ví dụ, tác giả đưa ra trong việc thay đổi toàn diện vấn đề mình tìm được trong vòng 15 phút, nhưng xác định có thể giảm trong vòng 5 phút, nhưng họ đã thay đổi trong vòng 7 phút Tuy rằng đó là sự thay đổi tuy rút ngắn thời gian, cải tiến được nhiều nhưng thất bại của họ ở đây mà tác giả muốn nói đó là không tìm ra được phương pháp để đạt được mục đích mà họ đề ra Vì vậy, cần xác định đúng mục tiêu và mục đích, sự thành công thực sự là mình đã đi đến đúng mục đích mà mình đưa ra

c) Cải tiến nhân viên trong khi cải tiến quy trình

Ở đây tác giả đưa ra việc cải tiến quy trình của một số nhóm người để từ đó rút ra nhận xét Đó là, dùng phương pháp truyền thống: người trưởng nhóm sẽ chia việc cho các nhóm viên và một phương pháp là làm chung với nhóm viên Qua đó để thấy được kết quả là: Kết quả đạt được không chỉ nằm trong cải tiến quy trình mà nó còn nằm trong việc cải tiến những thợ trong quy trình đó, đó chính là thành tích hiệu quả nhất của việc cải tiến

2.2.3 Khả năng Chia sẻ kiến thức

Chúng ta đã đi qua hai khả năng đầu là: thiết kế và hoạt động hệ thống, giải vấn đề và cải tiến Tiếp theo, trong chương 8 chúng ta sẽ đi đến khả năng thứ 3 đó là: chia sẻ kiến thức

Tác giả đã vào đề bằng cách đưa ra ví dụ Jared Diamond đặt ra câu hỏi trong “Súng đạn, vi trùng và sắt thép”: “Tại sao người Âu-Á chinh phục, chiếm chỗ hay tàn sát thổ dân

Mỹ, Úc và Phi Châu, thay vì ngược lại?” Câu trả lời chính là: vì họ có lợi thế từ kiến thức

“Những hậu quả tích cực phụ thuộc vào khả năng của một số người kết hợp kiến thức nhanh hơn và tổng hợp hơn những người khác” Kiến thức là một kho tàng hiện hữu xung quanh mỗi người và ai cũng có cơ hội ngang nhau để tiếp xúc những kiến thức đó, chỉ là chúng ta có nhận ra, có đi đúng hướng, có biết cách kết – tổng hợp kiến thức hay không? Ở đây, tác giả chú ý nhấn mạnh: chính sự sai biệt giữa những cá nhân, tổ chức, những vùng địa lý, những nét văn hóa,… góp phần tạo nên những kiến thức đa dạng và chính nhờ đó góp phần giúp tích lũy và kết hợp kiến thức mới và cũ để đưa ra những cải tiến, những quy luật và kiến thức mới hơn

Từ ví dụ cuộc chiến của lính Tây Ban Nha (với 168 quân) và quân đội Atahualpa gồm khoảng 80.000 quân), tác giả ngụ ý rằng: (1): Cần có sự đồng lòng, tìm hiểu, chia sẻ kiến thức của tất cả mọi người, của một cộng đồng – “Đằng sau một lính Tây Ban Nha là cả hang vạn dân Âu-Á chung sức và tích lũy thiết kế những chiếc tàu và hệ thống hải lưu vượt đại dương cho phép Tây Ban Nha mang quân võ trang sang đất người”; (2): Quan trọng không phải là số lượng mà là chất lượng (cách người Tây Ban Nha hành động, những kiến thức người Tây Ban Nha có); (3): Từ hai điều trên có thể cho ta thấy: việc chia sẻ, kết hợp kiến thức trong một cộng đồng là rất cần thiết, nó có thể đem lại những thành công rực rỡ và những kỳ tích không thể ngờ tới

Ở phần mở đầu chương, tác giả đã đưa ra những ví dụ rất sinh động để dẫn vào đề, cho chúng ta một cái nhìn khái quát về tầm quan trọng của việc chia sẻ kiến thức Sau đó, Steven

J Spear đã đi phân tích tầm quan trọng này qua một số trường hợp cụ thể:

1 Nhiên liệu cho cao tốc

2 Trường hợp: Gia tốc Bắc Mỹ

3 Xuất khẩu kỹ năng

4 Trường hợp: Thiết kế sản phẩm cao tốc

5 Trường hợp: Hoạt động Jishuken

 Nhiên liệu cho cao tốc:

“Thành công không phụ thuộc vào một sự cố độc nhất và tai họa cũng không phụ thuộc vào một thất bại độc nhất” chính là lời nhận xét mở đầu của Steven J Spear Ở đây, tác giả nhấn mạnh: “Những kết quả tốt đạt được theo thời gian tổ hợp lại một cách động tính để tạo ra thành công” nghĩa là: chúng ta không nên coi nhẹ những thắng lợi nhỏ bởi chính những thắng lợi nhỏ này được tích lũy sẽ làm gia tăng khả năng chạy nhanh và mạnh hơn trong giai đoạn sau Đó là lý do tại sao những tổ chức dẫn đầu tích lũy thắng lợi nhanh hơn, nhất quán

và lâu dài hơn

“Điều này xảy ra khi những sự cố không hiện hình ra dưới dạng thành công hay thất bại mà dưới dạng thành công hay gia tăng khả năng thành công trong giai đoạn sau” Câu nói trên của tác giả thoạt nghe rất khó hiểu nhưng nếu ta nghiên cứu kỹ ví dụ Alcoa và hạm đội nguyên tử hải quân Mỹ trong chương 4 và chương 5 thì ta có thể hiểu rõ ý của tác giả Không phải ai cũng có thể nhận ra luận điểm sâu sắc này Ở đây, tác giả nhìn sự việc với một con mắt hoàn toàn mới: Không có thành công hay thất bại mà chỉ có thành công hay gia tăng khả năng thành công Thất bại chính là bào thai của thành công trong tương lai, chính những thất bại sẽ tích lũy kiến thức và gia tăng khả năng thành công của tổ chức, cá nhân trong tương lai Thông thường, người ta chỉ quan tâm đến thành công hay thất bại trước mắt (hữu hình)

mà không để ý đến tiến trình sự việc xảy ra vànhững cái vô hình rất đáng quý trọng vì thế họ không thể sửa chữa những sai lầm và nhìn ra cơ hội trước mắt Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng tích lũy kiến thức hữu dụng nhanh chóng hơn đối thủ Bản chất của khả năng 3 (chia sẻ kiến thức) là bước tiếp nối của khả năng 1 (nhận biết thiếu kiến thức

ở đâu) và khả năng 2 (gầy dựng kiến thức)

Ở đây, tác giả muốn nhấn mạnh: Nhiên liệu cho cao tốc chính là những kiến thức hữu dụng thu thập được nhanh chóng trong quá trình sự việc diễn ra kể cả là thành công hay thất bại để tạo ra một trường kiến thức giúp gia tăng khả năng thành công từ đó chia sẻ kiến thức

này không chỉ kết quả mà còn là quy trình khám phá để nó trở thành kiến thức cho toàn tổ chức

 Trường hợp gia tốc Bắc Mỹ:

Sau khi làm rõ tầm quan trọng của chia sẻ kiến thức qua ví dụ “Nhiện liệu cho cao tốc”, tác giả muốn làm rõ hơn vấn đề này qua trường hợp gia tốc Bắc Mỹ của công ty Toyota

cụ thể qua từng quy trình

a) Hậu cảnh: Địa phương hóa khắp thế giới

Gắn với sự thành công tuyệt vời của Toyota cuối thập niên 70 và đầu 80 là những cơ hội và rủi ro lớn – “Thành công cũng có nguy hiểm riêng”: rủi ro tài chính, rủi ro chính trị, rủi ro thương mại, yếu tố cạnh tranh,… Đối diện với cơ hội và những rủi ro lớn này, Toyota quyết định địa phương hóa khắp thế giới

b) Những bước đầu tiên địa phương hóa khắp thế giới NUMMI

“Bành trướng ra nước ngoài là một thách thức” Toyota gặp phải rất nhiều vấn đề, rất nhiều khó khăn, phải đối đầu với nhiều biến số khi bắt đầu một cơ sở mới Bước đầu tiên của Toyota là đơn giản hóa tình huống đang gặp phải bằng cách liên doanh với GM (1984) để lập

ra NUMMI Với cách này, Toyota có thể tận dụng được các nguồn lực sẵn có của GM (cơ xưởng, dụng cụ, trang bị hiện hữu, lao động,…) Biến số độc nhất phải thay đổi là hệ thống sản xuất Toyota TPS hiện đang dùng trong Toyota City Đây hẳn là một biện pháp rất thông minh có thể giúp Toyota giải quyết tình hình khó khăn 1 cách đơn giản hơn, ít tốn kém hơn

và ít rủi ro hơn

Khó khăn tiếp theo của Toyota là: Ai sẽ là người điều hành cơ sở mới này? “Toyota có thể gởi nhiều cấp điều hành kinh nghiệm từ Nhật nhưng giải pháp này không duy trì được Cấp điều hành Nhật có thể muốn tạm thời tái định cư ở Mỹ nhưng không ở thường trực Với lại đem cấp điều hành qua làm Nhật kiều không phải là địa phương hóa quốc tế, mà giống như thuộc địa, và ngay cả khi chấp nhận chiến lược thuộc địa, rồi cũng có lúc hết cấp điều hành và phải phát triển cấp điều hành bản xứ” Đối mặt với khó khăn này, Toyota đưa ra phương án: Huấn luyện thợ Mỹ trong môi trường sản xuất, làm việc tại Nhật (chia sẻ kiến