quản trị nhân sự

Ti ến trình hoạch định nguồn nhân lực Phân tích môi trường, xác định chiến lược nhân sự Dự báo nhu cầu nhân viên Phân tích thưc trạng nguồn nhân lực Cân đối cung cầu về nhân lực Xây dựng

Trang 1

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Insert Product Photograph Here

TS ĐỖ THỊ THANH VINH Ths NINH THỊ KIM ANH

Mục tiêu mơn học

- Giúp cho sinh viên tiếp cận được các lý thuyết

cổ điển và đương đại về quản trị nhân lực ở

một doanh nghiệp.

- Giúp cho sinh viên nhận thức được những

thách thức mới đặt ra trong công tác quản

trị nhân lực hiện nay ở các doanh nghiệp

- Rèn kỹ năng quản lý để sinh viên trở thành

những nhà quản trị nhân lực cĩ khả năng thích

ứng với những yêu cầu khắt khe của nền

kinh tế thị trường.

Trang 2

NỘI DUNG CHƯƠNG TRÌNH

Chương mở đầu : Tổng quan

Chương I : Hoạch định nguồn nhân lực

Chương II : Phân tích và thiết kế công việc

Chương III : Tuyển dụng nhân lực

Chương IV : Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực

Chương V : Tương quan nhân sự

Tài nguyên là hữu hạn – sức sáng

tạo là vô hạn

Quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực

tạo, nâng cao sức cạnh tranh

Trang 3

3

Trang 4

Tài liệu tham khảo

1 Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Xuân Cầu & PGS.TS Mai Quốc Chánh – NXB Đại học Kinh tế quốc dân.

2 Giáo trình Kinh tế lao động - Đại học Kinh tế quốc dân

3 Giáo trình Quản lý nhân lực trong doanh nghiẹp – Nguyễn Tấn Thịnh – Đại học Bách khoa Hà nội – NXB Lao động xã hội, 2003.

4 Trần Kim Dung – Quản trị nhân sự – Nhà xuất bản Giáo dục, tái bản lần

7 Gestion des ressources humaines

Bernard Martry & Daniel Crozet, 3ème édition, Nathan, 1988.

Chương mở đầu

• Một số khái niệm

− Nhân lực

− Quản trị nhân lực

• Vai trò của công tác quản trị nhân lực

• Lịch sử ra đời và phát triển môn học QTNL

− Các học thuyết cổ điển

− Các lý thuyết đương đại

Trang 5

- Phân công và chuyên môn hoá lao động

- Phân tích hợp lý, khoa học công việc

- Kỷ luật lao động nghiêm ngặt

- Hệ thống đốc công, chuyên gia

Nhược điểm :

- Chỉ nghiên cứu hợp lý hoá lao động cá nhân

- Biến người lao động như một cỗ máy

- Đánh giá thấp người lao động

Trường phái “quan hệ con người”

Trường phái tâm lý- xã hội học : Mac-Gregor, Likert,

Maslow, Elton Mayo…

Nguyên tắc quản lý :

- Phân chia bớt quyền lực

- Đánh giá cao vai trò của người quản lý

- Xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi

- Ưu tiên các quan hệ con người trong hoạt động

- Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra.

Trang 6

Trường phái hiện đại

Trường phái hiện đại : Drucker, Simon, Hugo Munsterberg…

Nguyên tắc quản lý :

- Cách tiếp cận hệ thống.

- Quản lý mềm dẻo thích ứng với môi trường, với tình huống

quản lý.

- Cải thiện điều kiện lao động và chất lượng cuộc sống.

- Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, phong

phú hoá lao động, các mô hình đội tự quản, nhóm chất

Trang 7

Ti ến trình hoạch định nguồn nhân lực

Phân tích môi trường, xác định chiến lược nhân sự

Dự báo nhu cầu nhân viên Phân tích thưc trạng nguồn

nhân lực

Cân đối cung cầu về nhân lực Xây dựng chương trình, chính sách hành động

Kiểm tra việc thực hiện

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Mục tiêu của Công ty Chiến lược kinh doanh của tổ chức Người lãnh đạo và bầu không khí tâm lý Các đoàn thể trong tổ chức

Trang 8

Dự báo nhu cầu nhân viên

Các phương pháp dự báo nhu cầu:

1 Các phương pháp phán đoán:

a Dự báo từ dưới lên:

Cách phán đoán đơn giản nhất là dự báo từ dưới lên

hoặc đơn vị dự báo

b Dự báo từ trên xuống:

- Được thực hiện bởi nhà quản trị và nhà điều hành

cấp cao giàu kinh nghiệm Những chuyên gia này gặp

gỡ để thảo luận về tác động của những yếu tố môi

trường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh

doanh, nền kinh tế và các nhân tố tương lai có khả

năng nhất.

Trang 9

(2) Lựa chọn nhóm chuyên gia

(3) Thiết lập bảng câu hỏi trưng cầu ý kiến về các biến dự báo và gửi

đến từng thành viên trong nhóm chuyên gia

(4) Tổng hợp thành một báo cáo tóm tắt

(5) Báo cáo tóm tắt kết quả sẽ được gửi trở lại các chuyên gia để lấy ý

kiến nhận xét

(6) Những chuyên gia có thể sẽ hiệu chỉnh lại

(7) Lặp lại bước (3) đến bước (5) cho đến khi không còn sự thay đổi

đáng kể nào (đi đến thống nhất)

a Phương pháp toán học đơn giản:

• Năng suất:

Ví dụ: Một công ty sản xuất ghế sofa và dữ liệu quá khứ cho biết rằng tỷ

lệ hiệu suất vào khoảng 50 ghế sofa cho mỗi người lắp ráp mỗi năm

Nếu phòng marketing kỳ vọng bán được 10.000 ghế sofa trong năm đến,

khi đó công ty cần 10.000/50 = 200 công nhân lắp ráp

• Tỷ lệ nhân viên:

Ví dụ: nếu công ty sx ghế sofa thường có một nhà giám sát cho 25 nhân

viên lắp ráp, khi đó 8 giám sát viên sẽ cần co 200 công nhân lắp ráp

Kinh nghiệm quá khứ cũng chỉ ra rằng trung bình cứ 50 công nhân lắp

ráp, cần có 3 nhân viên làm công tác giao nhận Điều này có nghĩa là

công ty cần tổng số 12 nhân viên giao nhận

- Dự báo với năng suất và tỷ lệ nhân viên dựa trên giả định rằng số

lượng nhân viên cần thiết sẽ gia tăng tuyến tính với khối lượng công

việc hoàn thành Giả định này không luôn đúng

Trang 10

a Phương pháp toán học đơn giản:

• Đường cong kinh nghiệm: Dựa vào tỷ lệ hiệu suất liên quan đến việc

sử dụng đường cong kinh nghiệm Giả định cơ bản của đường cong kinh

nghiệm là tỷ lệ hiệu suất sẽ thay đổi với kinh nghiệm tích lũy Đó là số

sản phẩm được sản xuất sẽ gia tăng sau giai đoạn khởi động ban đầu

• Dự báo theo xác suất: Phương pháp này thích hợp cho các công ty có

số lượng lớn các hợp đồng hoặc công việc dự án Đối với những công ty

này, tổng số lao động cần thiết lệ thuộc một cách trực tiếp vào số lượng

hợp đồng dự án mà họ thực hiện hoặc bao nhiêu dự án đang thực hiện

b Các phương pháp toán học phức tạp:

- Phương pháp hồi quy đa biến, sử dụng một số nhân số tương quan với

cầu lao động cho việc dự báo nhu cầu lao động trong tương lai

- Phương pháp này chỉ có thể được áp dụng khi chuỗi dữ liệu quá khứ

cho phép đạt được phương trình hồi quy ổn định, khi có mối quan hệ

chặt chẽ giữa các nhân tố và cầu lao động, và khi không có sự thay đổi

lớn về năng suất hoặc sản phẩm

Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực

bên ngoài

Trang 11

I CUNG NỘI BỘ NGUỒN NHÂN LỰC

- Cung lao động nội bộ bao gồm tất cả các cá nhân hiện tại làm việc cho tổ

chức

- Để phục vụ cho công việc dự báo cung nội bộ và cung tương lai về nguồn

nhân lực cho tổ chức, nhà hoạch định cần hai hệ thống thông tin: bản tóm

tắt kỹ năng và hệ thống thông tin nguồn nhân lực

1 Bản tóm tắt kỹ năng:

- Bản tóm tắt kỹ năng được thiết kế để theo dõi kinh nghiệm, giáo dục và

các khả năng đặc biệt của nhân viên

2 Hệ thống thông tin nguồn nhân lực:

- HRIS (Human resource information systems) kết hợp tất cả các thông tin

mà tổ chức cần lưu trữ về nhân viên và vị trí

3 Dự báo cung nội bộ lao động:

- Với những dữ liệu cần thiết về các bản biểu nhân sự, hoặc một hệ thống

HRIS phức tạp, các chuyên gia nguồn nhân lực có thể dự báo cung nội bộ

và phân phối lao động trong tương lai

- Phân tích Markov là phương pháp đơn giản để dự báo cung lao động nội bộ ở

một vài thời điểm trong tương lai

- Tâm điểm của phân tích Markov là ma trận chuyển đổi xác suất, mô tả xác

suất ở lại vị trí công việc hiện tại cho giai đoạn dự báo (thường là một năm),

xác suất di chuyển sang công việc khác trong công ty hoặc rời bỏ khỏi tổ chức

Khi ma trận này được nhân với số nhân viên ở thời điểm bắt đầu trong năm ở

mỗi công việc, kết quả sẽ mô tả bao nhiêu nhân viên kỳ vọng ở mỗi công việc

vào cuối năm

- Các bước xây dựng ma trận chuyển đổi xác suất:

B1: Xác định đồng thời những khả năng có thể xảy ra cho tất cả công việc mà

tại đó nhân viên có thể dịch chuyển, ở lại hoặc từ bỏ, chết, về hưu, sa thải

B2: Thu thập thông tin về tỷ lệ chuyển đổi thực sự xảy ra giữa mỗi trạng thái

trong khoảng thời gian quá khứ (tối thiểu là 5 năm gần đây nhất)

Ví dụ: Trong 5 năm qua, 15% nhân viên bắt đầu vào đầu năm ở công việc A rời

khỏi tổ chức, 10% bị chuyển sang công việc B, 5% được thăng tiến đến cv C

Trang 12

B3: Cố gắng xây dựng các ước đoán vững chắc và đáng tin cậy về tỷ lệ

chuyển đổi tương lai kỳ vọng Nếu tỷ lệ dịch chuyển là rất khác biệt qua

các năm, nhà hoạch định không thể sử dụng phân tích Markov để dự báo

cung nội bộ

0.10 0.85

0.05

Công việc D

0.15 0.05

0.80

Công việc C

0.10 0.05

0 0.70

0.15

Công việc B

0.15 0

0.05 0.05

0.75

Công việc A

Rời khỏi

Công việc D Công việc C

Công việc B Công việc A

Ma trận chuyển đổi xác suất (giai đoạn 2) Giai đoạn 1

35 49

59 60

70

Dự báo mức nhân viên

cuối năm

5 42

3 0

0 50

D

10 3

52 0

0 65

C

8 4

0 56

12 80

B

12 0

4 4

58 78

A

Rời khỏi Công việc D Công việc C Công việc B

Công việc A

Trang 13

4 Lựa chọn phương pháp dự báo:

- Sự tín nhiệm đối với quản trị

5 Ý nghĩa và lợi ích của cung và phân phối nội bộ

- Nghiên cứu kỹ lưỡng các báo cáo cung nội bộ và phân phối cho phép

nhà hoạch định nguồn nhân lực tiên liệu trước và đối phó với các vấn đề

khó khăn nảy sinh Ví dụ: nhà hoạch định thông báo cho toàn công ty

rằng một đơn vị hoặc công việc cụ thể nào đó có một tỷ lệ cao số nhân

viên sắp đến tuổi về hưu

II Cung bên ngoài về nhân lực

1 Những khái niệm cơ bản

Lực lượng lao động: bao gồm tất cả những người trong

độ tuổi lao động có khả năng lao động trong các lĩnh vực

của nền kinh tế quốc dân.

Dân số hoạt động kinh tế: là những người trong độ tuổi

lao động có khả năng lao động, bao gồm những người

đang tham gia vào các hoạt động kinh tế và những người

thất nghiệp, trong đó những người thất nghiệp được xác

định là những người hiện đang không có việc làm nhưng

bản thân họ có nhu cầu việc làm

Trang 14

1 Những khái niệm cơ bản

Dân số không hoạt động kinh tế: là lực lượng lao động

gồm những người hiện không tham gia các hoạt động kinh

tế vì nhiều lý do khác nhau ví dụ như những người đang đi

học, làm nội trợ, nghỉ hưu sớm và những người đang

không có việc làm và bản thân họ không mong muốn có

việc làm.

Tỷ lệ người có việc làm: là tỷ lệ % số người hiện đang

tham gia vào các hoạt động kinh tế so với tổng dân số hoạt

động kinh tế.

Tỷ lệ thất nghiệp: là tỷ lệ % số người đang thất nghiệp so

với tổng dân số hoạt động kinh tế

2 Thị trường lao động

Dân số và việc làm: Tham khảo từ “Niên giám thống kê”

Số liệu từ niên giám thống kê cho các nhà hoạch định

nguồn nhân lực ý tưởng ban đầu về số liệu dân số và lao

động, từ đó có thể định hướng tìm nguồn cho chiêu mộ

Ngành và xu hướng nghề nghiệp: theo thống kê một số

công việc được dự báo phát triển: y tá, nhân viên bán

hàng, nhà quản trị và điều hành, giáo viên

Trang 15

Lập kế hoạch các chương trình nguồn nhân lực

- Chiêu mộ nhân viên mới

- Đề nghị các phần thưởng cho

việc trì hoãn về hưu

- Tuyển dụng lại những người đã

về hưu

- Giảm thiểu tốc độ thay thế nhân

viên

- Làm thêm giờ

- Ký hợp đồng với bên ngoài

- Thuê các nhân viên tạm thời

- Cải tiến lại quy trình

- Không thay thế những nhân viên rời bỏ

- Đề nghị phần thưởng cho việc về hưu sớm.

- Thuyên chuyển hoặc bố trí lại nhân viên

- Sử dụng thời gian rỗi để đào tạo nhân viên hoặc bảo trì thiết bị

- Giảm thiểu giờ làm việc

- Nghỉ việc tạm thời

- Hỗ trợ tìm việc

Trang 17

• N ội dung phân tích công việc

• Th ực hành phân tích công việc

Trang 18

Nội dung của việc phân tích công việc

Công tác cụ thể Trách nhiệm Nhiệm vụ

Mô tả công việc

Phân tích công việc

Mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc

Trang 19

Trình tự thực hiện phân tích công việc

• Bước 1: Chọn người phân tích công việc

• Bước 2: Thiết kế câu hỏi

• Bước 3: Phỏng vấn

• Bước 4: Quan sát người lao động khi làm việc

• Bước 5: Phác thảo bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

• Bước 6: Thảo luận, hoàn chỉnh bản thảo và duyệt lại ở cấp cao nhất

Trang 21

21

Trang 23

JOB SPECIFICATION

Khả năng

Kỹ năng cần có Kinh nghiệm

Những phẩm chất

đặc biệt

JOB SPECIFICATION

Cần phân biệt giữa :

- Kỹ năng chủ yếu hay tối cần thiết

(thiếu chúng thì không thể hoàn thành công việc được)

- Kỹ năng không chủ yếu

(có thể điều chỉnh bằng cách thay đổi cơ cấu hoặc phương pháp làm việc)

Trang 24

24

Trang 25

Bài tập thực hành

Mô tả công việc (JD) và tiêu chuẩn công việc (JS) của nhân viên bán

Ứng dụng của phân tích công việc

trong quản trị nhân lực

Trang 26

Tình huống quản trị

Mỹ Lan là nhân viên của một công ty bưu chính điện thoại Lúc tuyển

dụng cô ta, trong bảng mô tả tiêu chuẩn có đề cập đến khả năng nói

tiếng Anh lưu loát Ngoài ra, Mỹ Lan còn nói tiếng Hoa rất tốt Vì vậy,

cứ mỗi khi có khách hàng người Hoa, các bạn đồng nghiệp thường nhờ

cô phiên dịch hộ Lúc đầu, cô rất vui được giúp đỡ cho các bạn đồng

nghiệp Nhưng sau đó, công việc phiên dịch khiến cô hết sức bận rộn

và phải cố gắng hết sức mới hoàn thành công việc được giao Cô cảm

thấy khó chịu và cho rằng công ty phải trả thêm lương cho công việc

phiên dịch này Cuối cùng , cô đã từ chối giúp đỡ các bạn đồng nghiệp

vì cho rằng :” Đấy không phải là công việc của tôi !”.

Nếu bạn là Trưởng phòng tổ chức nhân sự, bạn sẽ làm gì để giải quyết

tình trạng nêu trên ?

Định mức lao động

I Khái niệm:

Định mức lao động là lượng lao động sống cần thiết để sản xuất một đơn vị

sản phẩm (hoặc hồn thành một khối lượng cơng việc) theo tiêu chuẩn, chất

lượng quy định, trong những điều kiện cụ thể của kỳ kế hoạch.

Định mức lao động được biểu hiện dưới các hình thức:

• Định mức thời gian (MT): là lượng thời gian cần thiết để sản xuất một đơn

vị sản phẩm (hoặc hồn thành một khối lượng cơng việc) theo đúng tiêu

chuẩn chất lượng quy định, trong những điều kiện cụ thể của kỳ kế hoạch

Đơn vị tính định mức thời gian: phút (giờ, ngày cơng)/sản phẩm (cơng việc)

• Định mức sản lượng (MS): là số lượng sản phẩm (hoặc cơng việc) phải hồn

thành trong một đơn vị thời gian theo đúng tiêu chuẩn, chất lượng quy định,

trong những điều kiện cụ thể của kỳ kế hoạch

Đơn vị tính: cái, chiếc/giờ (cơng); m2, m3/giờ (cơng)

Trang 27

I Khái niệm: (tiếp)

Định mức lao động được biểu hiện dưới các hình thức:

• Định mức phục vụ (M pv ): là số lượng máy móc, thiết bị, diện tích sản xuất…quy

định phục vụ trong một đơn vị thời gian theo đúng tiêu chuẩn, chất lượng quy định,

trong những điều kiện cụ thể của kỳ kế hoạch

Đơn vị tính định mức thời gian: chiếc (m2…)/người

• Định mức quản lý (M ql ): là số lượng công nhân viên mà một cán bộ lãnh đạo, quản

lý hoặc kỹ thuật phải phụ trách

Đơn vị tính: người/một cán bộ quản lý

• Định mức lao động tổng hợp là lượng lao động sống của những người lao động tham

gia để sản xuất một đơn vị sản phẩm (lao động chính, lao động phụ trợ, lao động quản

lý) theo đúng tiêu chuẩn, chất lượng quy định, trong những điều kiện cụ thể của kỳ kế

Trang 28

III Vai trò của công tác định mức lao động

• Công tác định mức lao động đóng vai trò hết sức to lớn trong công tác

quản lý lao động trong các doanh nghiệp, là thước đo không thể thiếu của

mọi hoạt động kinh tế của con người.

• Thông qua định mức lao động, doanh nghiệp có thể xác định được cụ thể

nhu cầu số lượng lao động trong kỳ kế hoạch từ đó mà có kế hoạch bố trí

lao động một cách hợp lý và khoa học.

• Định mức lao động sẽ được dùng trong việc tính toán tỷ mỷ và chính xác

các hao phí đầu vào, là cơ sở cho việc hạch toán chi phí sản xuất của

doanh nghiệp, theo đó nhà quản lý có thể chấp nhận hoặc từ chối đơn đặt

hàng Định mức lao động là yêu cầu bắt buộc đối với hình thức trả lương

theo sản phẩm, trả lương khoán.

IV Phương pháp định mức lao động

1 Phương pháp tổng hợp: là phương pháp xây dựng định mức không dựa

trên cơ sở nghiên cứu các Bộ, ngành của công việc, không nghiên cứu kỹ

kết cấu thời gian hao phí, điều kiện kinh tế kỹ thuật, những kinh nghiệm

sản xuất tiên tiến mà xác định thời gian hao phí nói chung theo thống kê –

kinh nghiệm.

2 Phương pháp phân tích: là phương pháp xây dựng mức trên dựa trên

việc phân chia và nghiên cứu tỷ mỷ các yếu tố cấu thành nên bước công

việc có ảnh hưởng đến thời gian tiêu chuẩn để hoàn thành mỗi yếu tố.

Trang 29

V Kết cấu mức thời gian có căn cứ kỹ thuật:

Thời gian lao động bao gồm: Thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản

xuất; Thời gian lãng phí.

1 Thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất:

• Thời gian chuẩn kết (Tck):

+ Thời gian nhận nhiệm vụ, bản vẽ, nhận nguyên vật liệu

+ Thời gian tìm hiểu nhiệm vụ sản xuất, bản vẽ, chứng từ kỹ thuật…

+ Thời gian kiểm tra nguyên vật liệu, dụng cụ, điều chỉnh thiết bị đầu ca

+ Thời gian tháo lắp dụng cụ, đồ gá lúc đầu và cuối ca

+ Thời gian giao thành phẩm, dụng cụ, đồ gá, nguyên vật liệu còn lại

• Thời gian tác nghiệp (Ttn):

+ Thời gian chính (Tc): Ví dụ: Thời gian tháo lắp vật gia công trên máy, kiểm tra, đóng,

mở máy

+ Thời gian phụ (Tp): Ví dụ: Thời gian cầm con tôm lên thả con tôm xuống khi xử lý…

1 Thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất:

• Thời gian phục vụ nơi làm việc (Tpv):

+ Thời gian phục vụ kỹ thuật (Tpvkt): Thời gian điều chỉnh thiết bị trong quá trình làm

việc; Thời gian thay dụng cụ, điều chỉnh lại công cụ, mài dao, dọn phoi; Thời gian

xem lại bảng vẽ trong quá trình làm việc

+ Thời gian phục vụ tổ chức (Tpvtc): Thời gian giao nhận ca làm việc; Thời gian kiểm

tra thử máy, lau chùi, tra dầu mỡ vào máy; Thời gian thu dọn công cụ, quét dọn nơi

làm việc

• Thời gian nghỉ ngơi cần thiết (Tnn): Thời gian nghỉ giải lao, vệ sinh, uống nước, tập

thể dục

Trang 30

2 Thời gian lãng phí:

• Thời gian lãng phí trông thấy:

+ Thời gian lãng phí công nhân (Tlpcn): hút thuốc, nói chuyện, đi trễ, về sớm,

tai nạn lao động…);

+ Thời gian lãng phí do tổ chức kỹ thuật (Tlptckt): ngừng vì thiếu nhiên liệu,

thiếu điện, thiếu các tài liệu cần thiết, chờ đợi…

+ Thời gian lãng phí không sản xuất (Tlpksx): thời gian sản xuất ra phế phẩm

• Thời gian lãng phí không trông thấy: trình độ thành thạo thấp, thao tác thừa,

máy móc lạc hậu, tổ chức làm việc chưa hợp lý…

3 Kết cấu mức thời gian có căn cứ kỹ thuật:

• Khi định mức lao động, người ta chỉ tính những hao phí thời gian có ích, loại

trừ các loại thời gian lãng phí

MT= Mttn+ Mtck+ Mtpv+ Mtnn

Đối với loại hình sản xuất hàng khối, hàng loạt lớn: Số lượng sản phẩm quá

lớn nên Mtck= Tck/n quá nhỏ, có thể bỏ qua Ta có:

MT= Mttn+ Mtpv+ Mtnn

) 100 1

( pv nn

ttn

a a



Trong đó: apv là % thời gian phục vụ so với thời gian tác nghiệp

ann là % thời gian nghỉ ngơi so với thời gian tác nghiệp

Trang 31

• Khi định mức lao động, người ta chỉ tính những hao phí thời gian có ích, loại

trừ các loại thời gian lãng phí

nn

1 1

100 (

) 100

• Mức sản lượng ca được tính:

Thông thường, ở cơ sở sản xuất, mức thời gian được tính cho từng đơn vị sản

phẩm còn gọi là định mức tổng hợp cho đơn vị sản phẩm

MT= Mcn+ Mpv+ Mql+ Mcn là mức công nghệ chính

ttn

nn pv ck ca

T

ca s

M

T T T T M T

M    (   )

Trang 32

VI Định mức lao động theo phương pháp phân tích khảo sát

Chụp ảnh

• Hnslđ : hệ số khả năng tăng năng suất lao động.

• X : % thời gian tiết kiệm so thời gian ca (hoặc hệ số khả năng sử

dụng đầy đủ ngày làm việc).

Tca

T Tnn

Tnn Tpv

Tpv Tck

Tck

x ttê  đm  ttê  đm  ttê  đm   lp

% 45 , 16 100 480

) 34 33 ( ) 6 11 ( ) 20

45 , 16 100

Trang 33

I Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực

1 Khái niệm và vai trò của tuyển dụng đối với tổ chức

Tuyển dụng là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên, để

điền khuyết các chức vụ trống cho tổ chức, là bước triển khai

cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ với tiến

trình lựa chọn; qua đó, tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng

viên cho các công việc khác nhau.

Hoạch định không chính xác, các tổ chức có thể lựa chọn sai

số lượng hoặc loại ứng viên Ngược lại, không có quá trình

tuyển chọn hữu hiệu để tạo ra đủ số lượng ứng viên, thì ngay

cả hệ thống lựa chọn tốt nhất cũng ít có giá trị.

I Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực

2 Mục tiêu của tiến trình tuyển dụng

• Thu hút một số lượng lớn ứng viên cần thiết cho việc chọn

lựa

• Thu hút tỷ lệ cao số nhân viên có khả năng, những người

quan tâm đến việc chấp nhận đề nghị việc làm.

• Các mục tiêu sau khi thuê nhân viên cũng phải được xem xét,

tức là tiến trình tuyển dụng phải tạo ra những nhân viên hoàn

thành công việc tốt và chấp nhận làm việc cho tổ chức trong

một thời gian hợp lý

• Hình ảnh chung của tổ chức được tăng cường

Trang 34

TUYỂN MỘ

Nguồn nội bộ hay nguồn bên ngoài ?

II Nguồn nội bộ hay bên ngoài

1 Tuyển dụng từ nội bộ

• Giúp phát triển nghề nghiệp, chuyên môn, phát triển năng lực của nhân viên, giữ

chân nhân viên

• Hạn chế: những ứng viên giỏi có thể bị bỏ sót, sự thiên vị có thể xảy ra, những

nhân viên giỏi có thể bị nhà giám sát của họ giữ lại thay vì tiến cử

2 Tuyển dụng từ bên ngoài

Đòi hỏi phải lập kế hoạch tuyển dụng kỹ càng và có sự hợp tác

Một vài nhân tố có thể làm cho việc tuyển dụng gặp khó khăn:

• Nhu cầu của tổ chức là tìm người để tìm kiếm sự bí mật nào đó

• Vị trí phức tạp về kỹ thuật mà các ứng viên có khả năng sẽ khó tìm

• Sự cạnh tranh ở thị trường

• Một ngành kém, công ty tồi, danh tiếng của bộ phận kém

• Trả lương thấp so với mức chung trong ngành tương tự

• Bản mô tả công việc hoặc quan hệ công việc không rõ ràng

• Không có sự hỗ trợ về nhà ở hoặc chi phí tái bố trí

Trang 35

Hình chóp sàng lọc tuyển dụng

III Các phương pháp tìm nguồn ứng viên

1 Phương pháp quảng cáo truyền miệng

2 Quảng cáo tuyển dụng qua báo

3 Tuyển dụng qua Internet

4 Các trung tâm việc làm

5 Tuyển dụng nhóm mục tiêu

6 Các công ty tìm kiếm quản trị (Head hunter – “săn đầu người”)

7 Tuyển dụng từ các trường đại học

8 Tuyển dụng các nhân viên lớn tuổi

9 Tuyển dụng các nhân viên khiếm khuyết

Trang 36

IV Quy trình lựa chọn và tuyển dụng

Lựa chọn là tiến trình đo lường, ra quyết định và đánh giá Mục tiêu của hệ thống lựa

chọn tìm kiếm cho tổ chức các cá nhân thực hiện tốt công việc và đảm bảo công bằng

giữa các nhóm

Trang 37

Quy trình tuyển dụng: 18 bước

Bước 1: Cân đối nhu cầu nhân lực bộ phận; Phân tích công việc; Viết bản mô tả công việc;

Lập số lượng cần tuyển, thời gian cần sử dụng

Người phụ trách bước 1: Giám đốc bộ phận sử dụng nhân lực

Bước 2: Lập phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực; Chuyển phiếu yêu cầu sang bộ phận

nhân sự

Người phụ trách bước 2: Giám đốc bộ phận sử dụng nhân lực

Bước 3: Kiểm tra tiêu chuẩn; Phản hồi thông tin cho bộ phận sử dụng nhân lực thống nhất

và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng

Người phụ trách bước 3: Trưởng phòng nhân sự + Thư ký nhân sự

Theo cơ cấu tổ chức và kế hoạch nhân sự Trình giám đốc nhân sự quyết định

Bước 4: Thiết lập kế hoạch tuyển dụng; Triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế

hoạch

Người phụ trách bước 4: Giám đốc nhân sự, Thư ký nhân sự

Lập bản kế hoạch tuyển dụng

Bước 5: Thu thập thông tin cung cầu về thị trường lao động; Xác định nguồn cung cấp.

Người phụ trách bước 5: Thư ký nhân sự

Xây dựng hệ thống lưu trữ nguồn cung cấp

Bước 6: Thông báo tuyển dụng trong nội bộ; Thông báo bên ngoài; Thông tin cho các

nguồn cung ứng khác

Bằng các hình thức: Truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng cáo

Bước 7: Tiếp nhận hồ sơ phân loại; Thông tin cho các ứng cử viên bổ túc hồ sơ; chuyển

trả hồ sơ không đạt yêu cầu; Lọc hồ sơ và lập danh sách mời phỏng vấn lần 1

Lưu vào cơ sở dữ liệu của công ty

Trang 38

Bước 8: Phỏng vấn lần 1, thông tin giới thiệu sơ lược về công ty cho ứng cử viên; Đánh

giá kết quả phỏng vấn lần 1, gửi trả hồ sơ không đạt và xếp lịch phỏng vấn lần 2

Người phụ trách bước 8: Trưởng phòng nhân sự + Thư ký nhân sự

Trình Giám đốc nhân sự xem xét kết quả phỏng vấn lần 1

Bước 9: Lập phiếu kiểm tra tay nghề; Tổ chức kiểm tra tay nghề và đánh giá kết quả kiểm

tra; gửi trả hồ sơ cho các ứng cử viên không đạt

Người phụ trách bước 9: Trưởng bộ phận sử dụng nhân sự + Thư ký nhân sự

Bước 10: Tổ chức phỏng vấn lần 2; Tổ chức đánh giá kết quả lần 2; Gửi trả hồ sơ ứng cử

viên không đạt; Lập danh sách phỏng vấn lần 3

Người phụ trách bước 10: Giám đốc nhân sự + giám đốc chức năng + Trưởng bộ

phận sử dụng nhân sự

Bước 11: Tổ chức phỏng vấn lần 3; Tổ chức đánh giá kết quả lần 3; Gửi trả hồ sơ ứng cử

viên không đạt

Người phụ trách bước 11: Tổng giám đốc + Giám đốc nhân sự

Bước 12: Thẩm tra lý lịch và quá trình làm việc; Thông tin kết quả sau cùng và hẹn gặp

người trúng tuyển; Thông tin ngày giờ tiếp nhận ứng cử viên; Gửi trả hồ sơ ứng cử viên

không đạt sau thẩm tra

Bước 13: Thủ tục tiếp xúc ban đầu với ứng cử viên; Thiết lập kế hoạch huấn luyện đào

tạo; Ký kết hợp đồng huấn luyện đào tạo, bản cam kết Hướng dẫn nội quy lao động và

lịch sử công ty

Thủ tục tiếp nhận công nhân

Bước 14: Thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá sau huấn luyện đào tạo; Lập biên bản bàn

giao huấn luyện đào tạo; Kiểm soát chương trình huấn luyện đào tạo

Người phụ trách bước 14: Trưởng phòng nhân sự + Thư ký nhân sự + Trưởng bộ

phận sử dụng nhân sự

Thỏa thuận, thống nhất các tiêu chuẩn đánh giá với bộ phận sử dụng nhân lực

Trang 39

Bước 15: Tổ chức đánh giá theo mục tiêu đã thỏa thuận; Tổ chức thi, tổng hợp kết quả và

báo cáo sau giai đoạn huấn luyện đào tạo; Lập thủ tục chấm dứt hợp đồng huấn luyện đào

tạo đối với ứng cử viên không đạt; Lập thủ tục chuyển các ứng cử viên đạt sang giai đoạn

thử việc

Người phụ trách bước 15: Trưởng phòng nhân sự + Thư ký nhân sự + Trưởng bộ

phận sử dụng nhân lực

Bước 16: Ký hợp đồng tuyển dụng; Thiết lập và thống nhất hệ thống chỉ tiêu sau giai đoạn

thử việc; Lập biên bản bàn giao thử việc cho bộ phận sử dụng; Lập thủ tục chuyển các ứng

cử viên đạt sang chính thức

Có thống nhất với bộ phận sử dụng nhân lực Trình giám đốc nhân sự

Bước 17: Tổ chức đánh giá sau thử việc; Thủ tục chấm dứt hợp đồng thử việc đối với các

ứng cử viên không đạt; Thủ tục chuyển các ứng cử viên đạt sang chính thức

Người phụ trách bước 17: Thư ký nhân sự + Trưởng bộ phận sử dụng nhân lực

Bước 18: Lập biên bản bàn giao sử dụng chính thức cho bộ phận sử dụng; Ký kết hợp

đồng chính thức kèm theo chính sách, chế độ cho người lao động

Trình Tổng giám đốc

Trang 40

Viết một thông báo tuyển dụng một

nhân viên bảo vệ cho một khách sạn.

Định dạng
Số trang	82
Dung lượng	8,3 MB

quản trị nhân sự

Quy trình lựa chọn và tuyển dụng

Thực hiện mục tiêu nghề nghiệp