Quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng

CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

I BẢN CHẤT, NỘI DUNG, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1 Bản chất của quản trị nhân sự

1.1 Khái niệm

Từ khi con người xuất hiện và biết hợp thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện Xã hội càng phức tạp, đa dạng, đông đảo bao nhiêu thì vai trò của nhà quản trị càng quan trọng bấy nhiêu, và một trong những vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị con người (quản trị nhân sự) Một tổ chức hay một công ty dù có nguồn tài chánh dồi dào, tài nguyên phong phú với hệ thống máy móc thiết

bị hiện đại, công nghệ tiên tiến… đi chăng nữa cũng trở nên vô ích nếu không biết quản trị con người Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của quản trị tài chánh- kế toán, quản trị sản xuất, quản trị hành chánh văn phòng, quản trị tiếp thị… nhưng rõ ràng quản trị con người đóng vai trò quan trọng nhất của mọi tổ chức Tuy nhiên, quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn không dễ như người ta thường nghĩ Quản trị nhân sự giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân sự Quản trị nhân sự là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh Quản trị nhân sự thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh Vì vậy, quản trị nhân sự tốt sẽ giúp chúng ta đạt được hiệu quả tối ưu trong mọi lĩnh vực

Có nhiều cách hiểu về Quản trị nhân sự (hay còn gọi là Quản lý nhân sự, Quản trị nguồn nhân lực, quản trị nhân lực), khái niệm của Quản trị nhân sự có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:

Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức

Hay Quản trị nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nhân lực của một tổ chức nhằm đạt được hiệu quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì

Quản trị nhân sự bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức

Song dù ở giác độ nào thì Quản trị nhân sự vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

- Thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng nhu cầu công việc

2 Quản trị nhân sự là một khoa học và là một nghệ thuật

2.1 Quản trị nhân sự là một khoa học

Hai điều kiện để một lĩnh vực trở thành khoa học là:

- Phải trải qua quá trình tìm hiểu, nhận biết, tức là quá trình tích luỹ kiến thức

- Những hiểu biết (kiến thức) phải có tính hệ thống, tính quy luật, phản ánh thực tế, được thực tế kiểm nghiệm và chấp nhận

Quản trị nhân sự thoả mãn cả 2 điều kiện đó, do vậy nó là một khoa học Thật vậy quản trị nhân sự là một hệ thống các kiến thức và các phương pháp khoa học đã được đúc rút và kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiện các chức năng quản lý con người, tạo động lực để thúc đẩy hoạt động của họ, liên kết và phối hợp hoạt động của con người

Quản trị nhân sự đã trải qua nhiều thế kỷ, được nhiều nhà quản lý, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu đúc kết thành nhiều trường phái, được thực tiễn chấp nhận, áp dụng phổ biến trong thực tế sản xuất, cũng như nhiều lĩnh vực khác

Vì vậy, Quản trị nhân sự thực sự đã trở thành một khoa học Những nội dung của nó liên quan với nhiều khoa học chung, cũng như khoa học chuyên ngành (khoa học tự nhiên, khoa học xã hội, khoa học kỹ thuật, khoa học kinh tế, khoa học quản lý, khoa học tổ chức….)

2.2 Quản trị nhân sự là một nghệ thuật

Bản chất của nghệ thuật quản trị nhân sự là việc sử dụng linh hoạt các triết lý, chính sách và biện pháp nhằm tạo sự phát triển điều hòa của con người và tổ chức

- Quản trị nhân sự là quản lý con người Con người luôn thay đổi, luôn phát triển Con người có những kiến thức từ giáo dục và đào tạo, có kinh nghiệm từ hoạt động thực tế hoặc quan sát thực tế Con người luôn hướng tới tương lai tốt đẹp hơn Con người không ngừng sáng tạo, đấu tranh cho sự phát triển Do vậy, để quản lý

con người có hiệu quả cần có nghệ thuật quản trị, tức là cần chú ý đến những biến đổi về chất của đối tượng quản trị, tính đến những điều kiện khách quan, bằng trí tưởng tượng sáng tạo, có những dự đoán chính xác, đúc kết thành lý luận, kinh nghiệm để áp dụng những kiến thức đó trong quản trị con người

- Quản trị nhân sự luôn chú trọng yếu tố tâm lý con người trong lao động, yếu tố lợi ích cá nhân, cách làm việc với con người có hiệu quả Mỗi con người đều có nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần Nghệ thuật quản trị nhân sự đòi hỏi phải thoả mãn hai nhu cầu đó của từng người trong tập thể

- Quản trị nhân sự luôn chú ý tới sự phát triển hài hoà của tập thể Muốn đảm bảo sự phát triển hài hoà của tập thể, cần phân tích, đánh giá đúng công việc của từng cá nhân, tập thể để tạo ra sự công bằng, khách quan, vô tư trong đánh giá, trên cơ sở đó đảm bảo bầu không khí tâm lý tốt đẹp của tập thể Điều đó đòi hỏi tính nghệ thuật cao trong quản trị nhân sự

3 Nội dung quản trị nhân sự

Theo từ điển quản trị doanh nghiệp, nội dung cơ bản của quản trị nhân sự gồm:

- Hoạch định tài nguyên nhân sự

- Phân tích - đánh giá thực hiện công việc

- Tuyển dụng nhân sự

- Tạo động lực trong lao động

- Đào tạo và phát triển nhân sự

- Đãi ngộ và phúc lợi

- Quan hệ nhân sự (tương quan nhân sự, thương lượng tập thể, giải quyết tranh chấp lao động và giao tiếp nhân sự … )

Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại với nhau Mỗi nội dung đòi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt Tổng thể đó làm thành hệ thống, cơ chế đảm bảo mối quan hệ tác động qua lại giữa những người làm việc trong tổ chức, tạo nên các đòn bẩy, kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, kết nối những cố gắng của từng người thành những cố gắng chung cho mục tiêu chất lượng và hiệu quả làm việc của tổ chức

Do một số nội dung đã được đề cập ở các môn học khác nên môn học này không đề cập đến Để học viên nắm vững nội dung và có khả năng thực hành quản trị nhân sự, môn học Quản trị nhân sự chỉ đề cập đến những nội dung cơ bản sau:

- Bản chất, vai trò, chức năng của quản trị nhân sự

- Tổ chức bộ máy quản trị nhân sự

- Hoạch định, tuyển dụng và phát triển, đào tạo nhân sự

- Phân tích - đánh giá thực hiện công việc

- Quan hệ nhân sự

4 Vai trò của quản trị nhân sự

- Giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả quản trị thông qua người khác

Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết lôi kéo người khác làm theo mình Nhiều khi các quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên Thực tế cho thấy một lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được những sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng nhân viên, nhà quản trị gia phải biết cách phối hợp thực hiện cả mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân Có như vậy mới đạt được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh

- Giúp cho cơ quan, doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao hiệu suất công tác và sản xuất kinh doanh Bởi vì, về mặt kinh tế quản trị nhân sự

giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nhân sự thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao dộng

- Quản trị nhân sự đóng vai trò mấu chốt của cải cách quản lý, giúp cơ quan, doanh nghiệp khẳng định vị trí và nâng cao vị thế trong điều kiện kinh tế hội nhập

Trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây, vai trò của quản trị nhân sự tăng mạnh khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng; khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải tìm cách đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Vì vậy quản trị nhân sự phải đóng vai trò mấu chốt trong cải cách quản lý, đổi mới quản trị nhân sự cho phù hợp với giai đoạn hiện tại, thực sự là nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho người lao động

5 Chức năng của quản trị nhân sự

Hoạt động quản trị nhân sự liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chánh, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện những hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự theo 03

nhóm chức năng sau:

5.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: Kế hoạch hóa nhân lực; thiết kế và phân tích công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực

Kế hoạch hóa nhân lực: Là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn

nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó

Như vậy để có thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được số lượng người cần tuyển thêm cho từng loại công việc

Thiết kế và phân tích công việc: Là quá trình xác định, xem xét, khảo sát

những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Thiết kế và phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao…

Thực hiện phân tích công việc cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên vào những công việc gì và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn ứng viên tốt nhất cho công việc

Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn

người có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc, rồi sắp xếp hợp lý (đúng người, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức

5.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, kiến thức và trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân

Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực trong tổ chức Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ, đó là:

5.3.1 Chức năng kích thích, động viên nhân viên

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khich động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp Trả lương cao, công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

5.3.2 Chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong

doanh nghiệp

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: kí kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo

ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

II BỘ PHẬN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1 Những cơ sở để hình thành bộ phận quản trị nhân sự

Trong tổ chức, việc hình thành bộ phận quản trị nhân sự phụ thuộc chủ yếu vào các cơ sở sau :

- Mức độ phức tạp của công tác nhân sự: bộ phận quản trị nhân sự được hình

thành hay không là tùy thuộc vào quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tức là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng, đặc điểm công việc và sự phức tạp của hoạt động…

- Quy mô tổ chức của doanh nghiệpï :

+ Trong các tổ chức rất nhỏ (khoảng dưới 100 công nhân viên) chỉ cần 01 cá nhân quản trị chuyên môn kiêm phụ trách công tác nhân sự

+ Trong các tổ chức nhỏ (khoảng trên 100 công nhân viên) cũng chỉ cần 01 chuyên gia để đảm nhận mọi công việc về quản trị nhân sự

+ Trong các doanh nghiệp trung bình (khoảng vài trăm công nhân viên) có thể thành lập ban hay phòng quản trị nhân sự

+ Trong các doanh nghiệp lớn (hàng ngàn công nhân viên) thì tùy theo mức độ có thể thành lập phòng quản trị nhân sự hay cả một cơ cấu chức năng được

chuyên môn hóa với nhiều phòng, nhiều chuyên gia để thực hiện các công việc khác nhau thuộc lĩnh vực quản lý nhân sự

- Môi trường kinh tế - chính trị - xã hội: bộ phận quản trị nhân sự được hình

thành hay không cũng tùy thuộc vào các yếu tố thuộc điều kiện bên ngoài của tổ chức: tình hình phát triển kinh tế của đất nước, các chính sách kinh tế - xã hội của Nhà nước, các quy định về luật pháp của Nhà nước trong lĩnh vực lao động, thị trường lao động và cạnh tranh, sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật hiện đại…

- Tư tưởng, tư duy của nhà quản lý: nhận thức được tầm quan trọng của công tác

quản trị nhân sự hay không

2 Cơ cấu tổ chức của bộ phận quản trị nhân sự và chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn 2.1 Cơ cấu tổ chức

- Cơ cấu tổ chức của bộ phận quản trị nhân sự phụ thuộc vào quy mô của tổ chức và khối lượng công việc quản trị nhân sự Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cơ cấu tổ chức của các loại hình kinh doanh theo quy mô

+ Với các doanh nghiệp quy mô rất nhỏ có thể chỉ có một cá nhân kiêm

nhiệm phụ trách nhân sự Đây là loại hình kinh doanh nhỏ nhất và chỉ có một cấp quản trị duy nhất, đó là ông (bà) chủ kiêm giám đốc lo toàn bộ mọi việc quản trị

+ Với các doanh nghiệp quy mô nhỏ để cho hoạt động nhân sự được ổn

định thì phòng Hành chánh quản trị cử riêng một cán bộ phụ trách hoạt động này,

sơ đồ cơ cấu tổ chức như sau:

Ông (bà) chủ

Chủ hãng

Trưởng phòng

Kinh doanh

Kế toán trưởng

Trưởng bộ phận Nhân sự ………

+ Với các doanh nghiệp quy mô lớn trung bình có thể hình thành phòng

(ban) quản trị nhân sự (gọi chung là phòng quản trị nhân sự)

Phòng (ban) quản trị nhân sự gồm các bộ phận: phát triển tài nguyên nhân sự, tiền lương và phúc lợi, tuyển dụng, an toàn và y tế, quan hệ nhân sự

+ Với các doanh nghiệp quy mô lớn, bộ phận quản trị nhân sự có thể được

chia thành nhiều phòng, ví dụ phòng phát triển nhân sự, phòng tuyển dụng nhân sự, phòng tiền lương và phúc lợi, phòng quan hệ nhân sự, phòng an toàn lao động Cơ cấu tổ chức của bộ phận phụ trách nhân sự của một tổ chức quy mô lớn:

Tổng Giám Đốc

Giám đốc

Marketing

Giám đốc Sản xuất

Trưởng phòng Đào tạo

& Phát triển

Giám đốc Tài nguyên NS

Giám đốc Tài chính

Trưởng phòng Lương bổng

& phúc lợi

Trưởng phòng Tuyển dụng

Trưởng phòng Quan hệ lao động

Trưởng phòng

………

………

Tổng Giám Đốc

Phó Tổng GĐ Phụ trách NS

Giám đốc Tuyển dụng Lương bổngGiám đốc Giám đốc Đào tạo

lao động

-nhân sự

Các Phân tích gia Lương bổng

Các chuyên

viên

Tuyển

mộ

Huấn luyện

viên

Các chuyên viên an toàn

LĐ

Các chuyên viên tư vấn nhân sự

- Cơ cấu tổ chức của bộ phận phụ trách nhân sự trong các tổ chức ở nước ta

- Chức năng nghiên cứu tài nguyên nhân sự

- Chức năng hoạch định tài nguyên nhân sự

Thu hút nguồn

- Định hướng nghề nghiệp

- Đào tạo và huấn luyện nhân viên

- Bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho lãnh đạo và cán bộ chuyên môn

Trả công lao động

- Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

- Quản trị lương, thưởng, phúc lợi

- Khen thưởng kỷ luật

Quan hệ lao động

- Ký kết thỏa ước lao động

- Giải quyết khiếu tố

- An toàn lao động

- Y tế căn tin

- Giao tế

Văn thư, hành chánh

- Văn thư

- Lưu giữ hồ

sơ, tài liệu

Giám đốc

Trưởng phòng

sản xuất

Trưởng phòng nguồn nhân lực

Trưởng phòng marketing

Trưởng phòng tài chính

Bộ phận nhân sự (hay phòng nhân sự)

vào môi trường làm việc

Đào tạo và phát triển

Quản trị tiền lương

Quan hệ lao động

Dịch vụ và phúc lợi

Y tế và

an toàn

- Chức năng tuyển dụng

- Chức năng đào tạo và phát triển

- Chức năng quản trị tiền lương

- Chức năng quan hệ lao động

- Chức năng dịch vụ phúc lợi

- Chức năng y tế và an toàn

Hiện nay yếu tố môi trường làm việc tác động không ít đến công tác quản trị nhân sự nên trong các chức năng của bộ phận quản trị nhân sự có thêm chức năng hội nhập vào môi trường làm việc

Hội nhập vào môi trường làm việc là một chương trình giới thiệu với nhân viên mới về tổ chức, về đơn vị công tác và về chính công việc mà họ sẽ đảm nhận Cụ thể là họ phải biết tất cả những thông tin tổng quát về công ty như: chính sách, thủ tục, lương bổng, phúc lợi, an toàn lao động, mối tương quan trong tổ chức, cơ sở vật chất và các vấn đề thuộc kinh tế Mục đích chủ yếu là giúp nhân viên mới dễ hội nhập vào môi trường làm việc mới, dễ thích ứng với tổ chức, giảm bớt sai lỗi và tiết kiệm thời gian; đồng thời còn tạo ấn tượng tốt cho nhân viên mới

2.3 Nhiệm vụ

- Cụ thể hoá, tuyên truyền, phổ biến, hướng dẫn thực hiện các chủ trương chính sách, các văn bản pháp quy của Nhà nước, đồng thời thu thập ý kiến nguyện vọng của quần chúng, phản ánh lên trên, nhằm hoàn thiện chúng

- Nghiên cứu để tham mưu cho lãnh đạo theo tuyến về trình độ, phong cách, tình hình nhân sự của đơn vị, áp dụng các biện pháp nhằm quản lý có hiệu quả tài nguyên nhân sự của tổ chức

- Đánh giá quá trình quản trị nhân sự

- Phối hợp những hoạt động của bộ phận quản trị nhân sự với các bộ phận quản lý chức năng khác

- Đánh giá và phân loại công việc, giải quyết tranh chấp lao động

- Dự đoán những biến động về nhân sự có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh và đề xuất giải pháp khắc phục

- Dự trù kinh phí chi cho quản trị nhân sự

- Xây dựng kế hoạch nhân sự, hướng dẫn thực hiện, tổng kết báo cáo quản trị nhân sự

- Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo nhân sự nói chung, cán bộ quản lý nói riêng

- Chăm lo sức khoẻ người lao động, xây dựng chế độ làm việc - nghỉ ngơi hợp lý

- Xây dựng quy chế tuyển chọn, bổ nhiệm, cho thôi việc công bằng, hợp lý

- Đảm bảo an toàn về xã hội - luật pháp cho người lao động

2.4 Quyền hạn và trách nhiệm

* Quyền hạn:

- Được quyền tham dự các cuộc họp bàn về các phương án phát triển cải tổ tổ chức có liên quan đến nhân sự

- Được quyền phát biểu, giải thích, thuyết phục, tham mưu cho lãnh đạo tất cả những vấn đề có liên quan đến nhân sự

- Được quyền nhận, thu nhập những tài liệu, thông tin từ các bộ phận khác của tổ chức để xử lý cho lĩnh vực quản trị nhân sự

- Được quyền tổ chức cho những nhân viên của bộ phận quản trị nhân sự, phối hợp với các cá nhân và bộ phận khác, các cá nhân ngoài tổ chức để nghiên cứu, phổ biến những vấn đề quản trị nhân sự

* Trách nhiệm:

- Giải thích và thi hành các chính sách nhân sự trong một tổ chức

- Chịu trách nhiệm với lãnh đạo (hoặc người chủ) và người làm công, điều hoà mọi yêu cầu hợp lý của các nhóm lao động khác nhau trong tổ chức

- Đảm bảo sự hiệp tác trong công việc của tổ chức, tránh tranh chấp

- Đảm bảo thực thi các quy định của luật pháp và chính sách, chế độ đối với người lao động

3 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và những yêu cầu với cán bộ làm công tác nhân sự

3.1 Chức năng

- Bảo vệ người lao động theo chính sách, luật pháp của Nhà nước

- Xây dựng kế hoạch bảo đảm nhân sự cho việc thực hiện mục tiêu của tổ chức

- Tìm kiếm giải pháp để nâng cao chất lượng lao động và đời sống của người lao động

3.2 Nhiệâm vụ chính

- Phân tích công việc và xác định nhu cầu nhân sự

- Định hướng tuyển chọn, xây dựng tiêu thức tuyển chọn và tiến hành tuyển chọn nhận sự

- Xây dựng hình thức, chế độ khuyến khích vật chất

- Bồi dưỡng, đào tạo và đào tạo lại

- Thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc, nghỉ chế độ

- Hướng dẫn thực hiện, theo dõi, kiểm tra, thanh tra việc thực hiện các chế độ, chính sách, luật pháp Nhà nước về bảo vệ, sử dụng và phát triển người lao động

- Thiết lập và duy trì các mối quan hệ đoàn kết, gắn bó, thúc đẩy nhau phát triển trong lao động; giải quyết các tranh chấp, bất đồng trong quan hệ lao động

- Thường xuyên và định kỳ phân tích, hạch toán hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, chỉ có những nhà quản lý mới thấy được nguyên nhân tăng (giảm) năng suất lao động, hiệu quả công tác

- Thu thập thông tin, tham khảo kinh nghiệm của các đơn vị trong nước và nước ngoài để tìm khả năng ứng dụng những kinh nghiệm tiên tiến

- Tham mưu cho lãnh đạo trong việc xác định cơ cấu tổ chức, các hình thức tổ chức lao động, tuyển chọn cán bộ lãnh đạo ở các bộ phận

- Giúp đỡ những người lao động trong việc giải quyết những khó khăn về đời sống gia đình, có tác động đến tinh thần và nâng cao hiệu suất công tác

Những yêu cầu đối với người cán bộ làm công tác quản trị nhân sự là:

- Phải có kiến thức về tâm lý và xã hội học, am hiểu kiến thức quản lý sản xuất kinh doanh

- Phải có kiến thức sâu rộng về tổ chức lao động, kinh tế học, thống kê, tin học, tiền lương, ngoại ngữ

- Phải hiểu biết sâu về luật pháp, về các mối quan hệ chủ - thợ

- Luôn học tập và sáng tạo, có khả năng giải quyết hoà bình các tranh chấp

- Nắm bắt những phương tiện kỹ thuật quản lý hiện đại và sử dụng thành thạo chúng vào công việc của mình

- Có kỹ năng giao tiếp tốt, kỹ năng giải quyết các quan hệ nhân sự

- Có tính năng động, khả năng thích nghi và nghị lực cao, có sức khoẻ tốt

- Có đạo đức nghề nghiệp

III ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA MÔN HỌC

1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của môn học là vấn đề quản trị nhân sự trong một tổ chức cụ thể Đó là các hình thức và phương pháp bảo đảm sự tác động qua lại giữa những người làm việc trong tổ chức, các đòn bẩy, các kích thích và các bảo đảm về mặt luật pháp cho con người trong lao động nhằm nâng cao tính tích cực, phát triển các tiềm năng sáng tạo của họ; kết hợp những cố gắng chung trong việc nâng cao hiệu quả của sản xuất và chất lượng công tác

2 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

- Phương pháp thống kê toán

- Phương pháp phỏng vấn, điều tra, trắc nghiệm

- Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia

- Phương pháp xử lý thông tin hiện đại trên máy tính

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC

I PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

1 Bản chất và ý nghĩa của phân tích công việc

1.1 Khái niệm công việc, phân tích công việc

* Khái niệm công việc:

Công việc là bao gồm một số công tác cụ thể phải hoàn thành nếu một tổ chức muốn đạt được các mục tiêu của mình

Hay nói cách khác: Công việc là tổng hợp các nhiệm vụ, các trách nhiệm hay chức năng mà một người hay một nhóm người lao động phải đảm nhận trong một tổ chức

- Công việc chỉ rõ những hoạt động của tổ chức mà một người hay một nhóm người lao động phải thực hiện

- Công việc là cơ sở để phân chia các chức năng, quyền hạn và trách nhiệm cho từng người, từng nhóm người trong cùng một tổ chức

* Khái niệm phân tích công việc:

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ, những yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết và các điều kiện để thực hiện có hiệu quả các công việc trong một tổ chức

Một trong những mục đích cơ bản của phân tích công việc là cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc nào đó; mối tương quan của công việc đó với các công việc khác; kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc; các điều kiện làm việc

* Những yêu cầu cho việc phân tích công việc:

- Công việc phải được xác định chính xác

- Chức năng, nhiệm vụ cũng như những yêu cầu của công việc phải được mô tả cụ thể, rõ ràng

- Những điều kiện để thực hiện công việc có hiệu quả phải được trình bày cụ thể và đầy đủ

* Phân tích công việc được thực hiện trong những trường hợp sau:

- Khi tổ chức chưa có bản mô tả công việc, bản mô tả tiêu chuẩn công việc

- Khi tổ chức có thêm một số công việc mới

- Khi các công việc có sự thay đổi đáng kể về nội dung do kết quả của tiến bộ khoa học kỹ thuật, do thay đổi phương pháp, các thủ tục mới hoặc hệ thống mới

1.2 Ý nghĩa của phân tích công việc

Phân tích công việc là công cụ quản trị nhân sự cơ bản nhất, vì nó là cơ sở để các nhà quản trị làm xây dựng bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc Trên cơ sở những thông tin của 02 bản này mà các nhà quản trị nhân sự sử dụng để :

- Định hướng cho công việc tuyển mộ, tuyển chọn, hoàn thiện việc bố trí lao động cho đơn vị

- Xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của từng vị trí công tác trong đơn vị, giúp người lao động nắm bắt được công việc một cách nhanh chóng Đây cũng là

cơ sở cho việc trả lương công bằng

- Làm cơ sở cho việc bổ nhiệm, thuyên chuyển công tác cho cán bộ, nhân viên trong đơn vị

- Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc và hệ thống chức danh công việc

2 Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc

2.1 Sử dụng bảng hỏi

Theo phương pháp này, bảng câu hỏi được thảo ra sẽ liệt kê những câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ từ trước và gửi cho tất cả công nhân viên, những người có liên quan để họ điền vào các câu trả lời Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp Nhìn chung, bản câu hỏi cung cấp thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn Tuy nhiên phương pháp này cũng có hạn chế là công nhân sẽ không thích điền vào phần trả lời của bảng hỏi một cách chi tiết nên câu trả lời thường không đầy đủ và đa số là không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi Để nâng cao chất lượng thông tin thu thập qua bảng câu hỏi, cần chú ý đến những vấn đề sau:

- Khi triển khai thực hiện phát bảng hỏi, cán bộ phân tích phải giải thích rõ mục đích yêu cầu của bảng

- Các câu hỏi trong bảng hỏi phải xoay quanh các vấn đề trọng tâm cần nghiên cứu

- Các câu hỏi cần thiết kế sao cho đơn giản, dể hiểu, dễ trả lời, rõ ràng nội dung cần hỏi và có thể trả lời ngắn gọn

- Nên để công nhân, nhân viên thực hiện việc trả lời bảng câu hỏi trong giờ làm việc để họ không cảm thấy khó chịu vì mất thời gian cá nhân và câu trả lời của họ sẽ chi tiết hơn

2.2 Quan sát-trao đổi

Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau; các thông tin về điều kiện làm việc; các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực

hiện công việc Nhà phân tích sẽ quan sát trực tiếp quá trình thực hiện công việc, kết hợp trao đổi thêm với người lao động để thu thập thông tin

Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc đo lường, dễ quan sát thấy, những công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân như các công việc trực tiếp sản xuất chẳng hạn Còn đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này rất khó thực hiện

Phương pháp quan sát cũng dễ bị thu thập thông tin thiếu chính xác do nhân viên trong quá trình làm việc biết mình đang bị quan sát nên nhịp độ làm việc và năng suất lao động không ổn định như lúc bình thường Vì vậy, để nâng cao chất lượng thông tin thu thập được, nhà phân tích nên áp dụng:

- Quan sát kết hợp với các phương tiện kỹ thuật như quay phim, video và dùng đồng hồ bấm giờ nhằm ghi lại các hao phí thời gian trong thực hiện công việc

- Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn chỉnh

- Trong quá trình quan sát, kết hợp hỏi trực tiếp nhân viên thực hiện công việc về những vấn đề chưa rõ hoặc bổ sung thêm một số thông tin còn bỏ sót trong quá trình quan sát

2.3 Phỏng vấn

Chúng ta có thể phỏng vấn trực tiếp người lao động để lấy thông tin, sau đó phỏng vấn thêm những người có liên quan và phỏng vấn người quản lý trực tiếp để bổ sung thêm thông tin, đồng thời kiểm tra thông tin của người lao động xem có chính xác hay không và làm sáng tỏ thêm một số điểm nào đó Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người được phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn, do đa số người được phỏng vấn cảm thấy rằng việc phân tích công việc được sử dụng như màn mở đầu để thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế, nâng cao định mức… nên họ có xu hướng đề cao vai trò, trách nhiệm và những khó khăn trong công việc của mình; ngược lại, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong công việc của người khác Thêm vào đó, phương pháp phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin phải tốn nhiều thời gian làm việc với từng nhân viên

Để nâng cao chất lượng của phỏng vấn phân tích công việc nên chú ý:

- Nghiên cứu kỹ công việc trước khi phỏng vấn sao cho các câu hỏi được đưa

ra sẽ thu thập đúng, đầy đủ các thông tin cần thiết và không bỏ sót những câu hỏi để lấy thông tin quan trọng

- Chọn người thực hiện công việc giỏi nhất và chọn người có khả năng mô tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thức thực hiện công việc tốt nhất

- Nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt với người được phỏng vấn và giải thích cho họ rõ ràng về mục đích phỏng vấn

- Đặt những câu hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho người được phỏng vấn dễ trả lời

- Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin với người được phỏng vấn

2.4 Ghi chép lại trong nhật ký (Nhật ký công việc)

Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách yêu cầu công nhân hoặc nhân viên ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ Nhờ phương pháp này mà vấn đề công nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc trong các phương pháp trước không còn là vấn đề không giải quyết được Tuy nhiên phương pháp này có giới hạn là không phải lúc nào người lao động cũng hiểu đúng những gì họ đang làm và việc ghi chép khó đảm bảo được liên tục, nhất quán

Tóm lại, để thu thập thông tin phân tích công việc có nhiều phương pháp thực

hiện, nhưng mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó Khi thực hiện thu thập thông tin, chúng ta có thể sử dụng nhiều phương pháp kết hợp để nâng cao tối đa độ chính xác và tính chi tiết, cụ thể của các thông tin, nhằm giúp việc phân tích công việc đạt hiệu quả cao

3 Trình tự thực hiện phân tích công việc

Thành phần tham gia vào phân tích công việc tối thiểu phải có nhà phân tích, công nhân và cấp quản trị trực tiếp (như quản đốc hoặc trưởng phòng) Quá trình thực hiện phân tích công việc thường được các nhà phân tích tiến hành theo các buớc sau đây :

Bước 1: Chuẩn bị

Ở bước này cần thực hiện một số công việc sau:

- Xác định công việc cần phân tích: Danh mục các công việc cần phân tích được xác định tùy thuộc vào mục đích và nhu cầu phân tích công việc của doanh

nghiệp

- Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của

việc phân tích công việc, thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần thiết và chọn đối tượng tham gia

- Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các

văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu; hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Từ sơ đồ tổ chức cho ta biết công việc này có liên hệ với các công việc khác như thế nào và qua sơ đồ quy trình công nghệ giúp nhà phân tích hiểu rõ và chi tiết từ đầu vào đến đầu ra Sau cùng bản mô tả công việc hiện thời nếu có, sẽ giúp các nhà phân tích xây dựng lại bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn

- Lựa chọn các công việc tiêu biểu (nếu có nhiều công việc tương tự nhau)

Đây là việc cần thiết để có thể tiết kiệm thời gian phân tích các công việc

Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin

Ở bước này bao gồm các việc:

- Tiến hành thu thập thông tin liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử,

điều kiện làm việc, cá tính và khả năng theo các phương pháp đã định

- Kiểm tra lại thông tin với các thành viên Cần kiểm tra lại thông tin đã thu

thập được với các công nhân đảm nhận công việc đó và cấp quản trị trực tiếp của đương sự Điều này giúp được sự đồng tình của đương sự về bảng phân tích công việc bởi vì họ có cơ hội duyệt xét lại chính công việc mà họ thực hiện

Bước 3: Xây dựng bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc

Sau khi đã hoàn thành bản phân tích công việc, nhà quản trị tiến hành soạn thảo bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc

Để tiến hành soạn thảo bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc chính xác, cần thực hiện các công việc sau:

- Viết bản thảo lần thứ nhất

- Lấy ý kiến góp ý của người lao động và người lãnh đạo bộ phận có liên quan

- Sửa lại bản thảo trên cơ sở các ý kiến góp ý đó

- Tổ chức hội thảo với giám đốc nhân sự và những người quản lý cấp cao để tiếp tục hoàn thiện bản thảo (nếu cần thiết) Sử lại bản thảo theo những góp ý đó

- Lấy chữ ký phê chuẩn của người lãnh đạo cao nhất trước khi ban hành để thực hiện

4 Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

4.1 Bảng mô tả công việc

Các thông tin lấy được từ tiến trình phân tích công việc sẽ được dùng để mô tả công việc

Mô tả công việc là một tài liệu cung cấp những thông tin liên quan đến những công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của một số việc trong một tổ chức

Có hai loại mô tả công việc: khái quát và chi tiết, nhưng thường trong bảng mô tả công việc phải đảm bảo các nội dung sau đây :

- Những thông tin chung về công việc

- Những chức năng và trách nhiệm trong công việc

- Những nhiêïm vụ cụ thể phải hoàn thành

- Quyền hạn của người thực hiện công việc

- Những mối quan hệ trong công việc

- Các điều kiện làm việc để thực hiện công việc đó

- Các tiêu chuẩn để đánh giá công việc

- Các yêu cầu khác

* Những yêu cầu trong quá trình xây dựng:

+ Sắp xếp các nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng trình tự thực hiện

+ Liệt kê đầy đủ các nhiệm vụ chính

+ Thể hiện các nhiệm vụ riêng biệt một cách rõ ràng

+ Xây dựng theo chức danh vị trí (không nên xây dựng cho một người cụ thể)

+ Mô tả công việc theo cách thức được thực hiện trên thực tế

+ Sử dụng các từ có tính hành động

+ Đơn giản và ngắn gọn

* Minh họa một bảng mô tả công việc của 01 bộ phận ở một công ty tại VN

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Chức danh: NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH <Mã mẫu>- <Mã chức danh>

Bộ phận: Nhân sự-Hành chính

Cấp trên trực tiếp: Trưởng P NS-HC Cấp trên gián tiếp: Ban giám đốc Nhân viên cấp dưới:

- Lái xe

- Nhân viên nhà ăn

Quản lý trực tiếp

02 người

Quản lý gián tiếp

04 người QUAN HỆ TRONG CÔNG VIỆC (Các đối tượng chính có quan hệ làm việc) Quan hệ nội bộ:

• Trưởng P NS-HC: Hằng ngày để nhận chỉ thị

thực hiện và báo cáo kết quả

• Ban Giám Đốc: cung cấp thông tin khi có yêu

cầu

• Nhân viên Công ty: những công việc liên quan

đến công tác được phân công

Quan hệ đối ngoại:

• Khách hàng: Cung cấp văn phòng phẩm

MỤC ĐÍCH CÔNG VIỆC

Quản lý công tác hành chánh và thực hiện công việc liên quan đến công tác hành chánh

TRÁCH NHIỆM VÀ QUYỀN HẠN

Trách nhiệm

tổng quát • Thực hiện việc mua sắm, quản lý, cấp phát văn phòng phẩm của Công ty

• Kiểm tra, giám sát hoạt động của Nhà ăn

• Quản lý lái xe, c/cấp các phương tiện vận chuyển cho n/cầu công tác

• Soạn thảo, quản lý các văn bản liên quan đến công tác hành chính và b/cáo

• Thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của cấp trên

Nhiệm vụ

cụ thể

• Thực hiện việc mua sắm, quản lý, cấp phát VP phẩm của Công ty

- Tiếp nhận y/cầu mua sắm định kỳ (1 tháng) và đột xuất của các phòng

- Tổng hợp nhu cầu, trình Trưởng phòng NS-HC

- Đi mua sắm

- Cấp phát theo sổ

• Kiểm tra, giám sát hoạt động của Nhà ăn

- Kiểm tra việc chấp hành Nội qui của Nhân viên Nấu ăn

- Xem xét chất lượng thức ăn, số lượng khẩu phần ăn

- Xem xét vệ sinh thực phẩm trước và sau chế biến

- Xem xét vệ sinh trang thiết bị nấu ăn

- Xem xét vệ sinh của Nhân viên Nấu ăn, Tạp vụ và môi trường Nhà ăn

• Quản lý lái xe, cung cấp các phương tiện vận chuyển cho nhu cầu công tác

- Kiểm tra việc chấp hành Nội qui của Nhân viên lái xe

- Tiếp nhận Phiếu yêu cầu xe từ các nơi yêu cầu

- Điều phối xe đảm bảo y/cầu công tác theo thứ tự khẩn cấp ưu tiên

- Thuê mướn xe khi thiếu xe phục vụ công tác

- Kiểm tra số Km đi được sau mỗi lần xe đi công tác

- Kiểm tra hao phí nhiên liệu sau mỗi lần công tác

- Kiểm tra các đề xuất sửa chữa, mua sắm, vệ sinh xe

- Ghi vào sổ, Hóa đơn dòng chữ “Đã kiểm tra” và ký tắt phía trên

• Soạn thảo, quản lý các văn bản liên quan đến công tác hành chính và B/cáo

- Soạn thảo Quyết định, qui định, Thông báo và các văn bản hành chánh khác của Ban GĐ/Phòng phát hành trong phạm vi Công ty

- Lưu trữ tất cả các văn bản qui định trong “Qui định xử lý - Quản lý - Lưu trữ ”

- Báo cáo + Việc chấp hành nội qui của Nhân viên thuộc quyền giám sát + Số khẩu phần ăn hàng ngày, chất lượng bữa ăn, tình trạng vệ sinh; tổng hợp về chi phí bữa ăn

+ Tổng hợp về tình hình sử dụng văn phòng phẩm

+ Tổng hợp về tình hình sử dụng nhiên liệu cho xe, số Km đi được và chi phí sửa chữa xe

+ Các báo cáo khác liên quan đến nhiệm vụ được phân công

• Thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của cấp trên

Quyền hạn - Mua văn phòng phẩm khi được duyệt

- Quyết định không cho tiếp tục chế biến thức ăn, phân phối thức ăn

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

- Làm giờ hành chính: 07h30 đến 16h30 (nghỉ giữa ca: 11h30 đến 12h30)

- Làm việc tại phòng HC-NS

Người duyệt (ký tên & ghi rõ họ tên) Người nhận nhiệm vụ (ký tên & ghi rõ họ tên)

Ngày

/ /

Ngày ./ /

4.2 Bảng tiêu chuẩn công việc

Là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó

Những nội dung cơ bản trong bảng mô tả tiêu chuẩn công việc :

- Những thông tin chung về công việc

- Yêu cầu về trình độ học vấn, chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo

- Yêu cầu về kiến thức và các kỹ năng

- Yêu cầu về kinh nghiệm công tác

- Yêu cầu về thể lực và về tâm sinh lý

- Trách nhiệm và điều kiện làm việc

- Những yêu cầu khác

* Minh họa một bảng tiêu chuẩn công việc của 01 bộ phận ở công ty tại VN

BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

Chức danh: NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH Mã chức danh:

Trình độ học vấn

- chuyên môn Trung cấp ngành QTKD, Quản trị nhân lực, Pháp lý, Văn thư lưu trữ Kinh nghiệm làm

việc 06 tháng trong lĩnh vực liên quan

Ngoại ngữ, vi tính Vi tính: Chứng chỉ A

Kỹ năng - Sử dụng thành thạo Word, Excel

- Soạn thảo được văn bản đúng theo thể thức, văn bản hành chánh nhà nước

Yêu cầu khác - Giới tính: Nam/Nữ

- Tuổi: 22-40

- Sức khỏe: đảm bảo công việc

- Nhạy bén, cẩn thận, cần cù chịu khó

- Cầu tiến và ham học hỏi

- Có tính kỷ luật cao

- Có phương tiên đi lại bằng xe gắn máy Trong thực tế ở các doanh nghiệp để đơn giản và dễ quản lý, các nhà quản trị có thể xây dựng ghép chung bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc (một bản gồm 02 phần: mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc)

II ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1 Khái niệm và mục đích của công việc đánh giá

1.1 Khái niệm

Đánh giá việc thực hiện công việc (hay còn gọi đánh giá sự hoàn thành công tác) là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định Nó là chìa khóa giúp công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự … Quản trị nhân sự thành công hay không cũng do một phần lớn công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không

Muốn đánh giá đúng mức thành tích của nhân viên, nhà quản trị phải hiểu thế nào là đánh giá thành tích công tác, phải nắm vững tiến trình đánh giá, phương pháp đánh giá và mục tiêu của hoạt động này

Đánh giá việc thực hiện công việc là việc so sánh tình hình thực hiện công việc với yêu cầu đề ra

Hay nói một cách khác: Đánh giá sự hoàn thành công tác (hay còn gọi đánh giá thành tích công tác) là một hệ thống chính thức (bao gồm các tiêu chí hay các

chỉ tiêu) duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

Ở đây, nói đến hệ thống chính thức là chúng ta phải hiểu nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học có bài bản và có hệ thống Hệ thống đánh giá này phải được thực hiện theo định kỳ, tùy theo tính chất công việc, tùy theo mức độ kinh doanh và quy mô của công ty

1.2 Mục đích

- Cung cấp những thông tin phản hồi cho người lao độn, để người lao động

khắc phục những sai sót, nâng cao khả năng thực hiện công việc Đồng thời nâng cao ý thức trách nhiệm và tạo điều kiện cho người lao động tự khẳng định mình

- Làm cơ sở để hoạch định nhân sự vì qua đánh giá thành tích nhân sự công ty

sẽ biết khả năng thăng tiến nghề nghiệp và tiềm năng của nhân viên từ đó có kế hoạch kế vị trong hàng ngũ các cấp quản trị

- Làm cơ sở để xây dựng kế hoạch nhân sự cũng như hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động: Mức thang điểm đánh giá thành tích công tác của

nhân viên có thể giúp cho công ty dự báo khả năng hoàn thành công tác của các ứng viên sau này (chẳng hạn như trong công ty có một số người thành công trong công tác là nhờ họ được đào tạo ở trường lớp nào đó, từ đó cũng vậy đối với những cuộc trắc nghiệm tuyển chọn nhân viên) Các cuộc trắc nghiệm tuyển chọn có hiệu quả hay không đều tùy thuộc vào sự chính xác của kết quả đánh giá nhân viên

- Phát hiện những tài năng hoặc những điểm còn yếu của nhân viên, từ đó cấp

quản trị làm cơ sở để xây dựng các kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo phát triển nhân sự và tạo điều kiện cho nhân viên thực hiện kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp Chẳng hạn như khi đánh giá thành tích công việc giao dịch của một trợ lý giám đốc, ông giám đốc thấy nhân viên này còn yếu ngoại ngữ, từ đó ông có kế hoạch nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên này

- Làm cơ sở cho việc trả lương theo đúng số lượng và chất lượng công việc

- Làm cơ sở để hoàn thiện quan hệ nhân sự nội bộ (thăng chức, giáng chức,

hết hạn hợp đồng, tạm cho nghỉ việc, thuyên chuyển công tác… )

- Hoàn thiện các điều kiện thực hiện công việc trên cơ sở đánh giá thành tích công tác Vì khi phân tích đánh giá việc hoàn thành công việc cấp quản trị sẽ

nhận thấy được những điều kiện thuận lợi cũng như những khó khăn trong quá trình thực hiện công việc, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm hoàn thiện điều kiện làm việc

2 Tiến hành đánh giá thực hiện công việc

2.1 Xác định những yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Bước đầu tiên trong đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị như thế nào Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả 02 phần: tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc và tiêu chuẩn liên quan đến cá nhân đương sự

Ví dụ: trưởng phòng kinh doanh của một công ty có thể đánh giá theo các tiêu

- Tỷ lệ dư nợ quá hạn/doanh số

d Phát triển thị trường và sản phẩm mới:

- Báo cáo nghiên cứu thị trường

- Hiệu quả của các chương trình khuyến mãi

- Thị phần

- Doanh số sản phẩm mới

- Phát triển mạng lưới đại lý, cửa hàng

e Đào tạo và phát triển nhân viên trong phòng và bản thân:

- Đào tạo và phát triển nhân viên trong phòng

- Phát triển bản thân

f Đối ngoại:

- Đánh giá của khách hàng

- Đánh giá của chính quyền địa phương

2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất đối với mọi tổ chức hoặc cá nhân Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận hoặc các đối tượng nhân viên khác nhau Việc lựa chọn phương pháp đánh giá trước hết tùy thuộc vào mục đích của đánh giá và mục tiêu của quản lý Với nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau, phải lựa chọn phương pháp thích hợp cho từng bộ phận hay từng đối tượng để đạt được hiệu quả trong đánh giá

2.3 Huấn luyện những người làm công tác đánh giá

Trước khi huấn luyện những người làm công tác đánh giá thì phải lựa chọn người đánh giá Thông thường người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, chính xác và hiệu quả nhất Tuy nhiên một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường được chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền người được đánh giá, khách hàng hoặc bạn hàng của người lao động Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác thường để tham khảo

Việc huấn luyện kỹ năng cho những người tham gia đánh giá là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả đánh giá Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá, cách đánh giá và đảm bảo nhất quán trong đánh giá Có thể sử dụng 02 hình thức

để đào tạo người đánh giá:

- Cung cấp các văn bản hướng dẫn

- Tổ chức các lớp tập huấn đào tạo

2.4 Tiến hành đánh giá

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của người lao động với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

2.5 Trao đổi với người lao động về nôïi dung, phạm vi và kết quả đánh giá, đồng thời xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, lãnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

Nhà lãnh đạo nên trao đổi với người lao động về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điểm nhất trí và những điểm chưa nhất trí trong đánh giá để cùng người lao động vạch ra những phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần tìm hiểu xem nhân viên cần được có những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định

3 Phỏng vấn đánh giá

Phỏng vấn về việc đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng Nó giúp cho cấp trên và cấp dưới hiểu nhau và trao đổi với nhau về hoàn thành công việc Do đó các cấp quản trị, nhất là cấp quản đốc, trưởng phòng cần phải chuẩn bị kỹ cũng như tiến hành một cách thận trọng Nếu không tiến trình sẽ thất bại

3.1 Mục đích

Cung cấp cho người lao động những thông tin phản hồi nhằm kích thích, động viên họ tự hoàn thiện và thực hiện công việc tốt hơn Đồng thời cũng qua đánh giá thành tích công tác giúp cho cấp trên và cấp dưới hiểu nhau, thỏa thuận với nhau để hoàn thành tốt công việc

3.2 Phân loại phỏng vấn

- Phỏng vấn hướng dẫn (còn gọi là phỏng vấn nói và thuyết phục): Đây là

hình thức các cấp quản trị cho cấp dưới biết kết quả đánh giá thực hiện công việc của họ và thuyết phục họ đề ra mục tiêu cải tiến công tác nếu cần

- Phỏng vấn không theo chỉ dẫn (còn gọi là phỏng vấn nói và nghe): Đây là

cuộc phỏng vấn không theo bài bản soạn sẵn, cấp dưới được đối thoại với cấp trên về năng lực và những hạn chế của mình

- Phỏng vấn giải quyết vấn đề: Cấp trên và cấp dưới thoả thuận thẳng thắn,

cởi mở các vấn đề liên quan đến kết quả và các biện pháp cải tiến việc thực hiện công việc, mang tính chất xây dựng và dàn xếp ổn thoả

- Phỏng vấn tổng hợp (hỗn hợp) là sự kết hợp cả 02 phương pháp phỏng vấn:

phỏng vấn nói - thuyết phục và phỏng vấn giải quyết vấn đề Cuộc phỏng vấn bắt đầu bằng việc cấp dưới lắng nghe lời nhận xét đánh giá của cấp trên, sau đó cả 02 bên thảo luận về việc cần phải cải tiến cái gì và làm cách nào để hoàn thành công việc, sau cùng là cả 02 bên thỏa thuận về các mục tiêu cải tiến

3.3 Trình tự phỏng vấn

- Chuẩn bị cuộc phỏng vấn: Nhà quản trị phải quan tâm đến 02 điểm:

+ Aán định lịch phỏng vấn: Nhà quản trị phải ấn định lịch phỏng ấn và thông báo cho nhân viên mình biết để chuẩn bị Lịch phỏng vấn phải được lên kế hoạch ngay sau khi kết thúc giai đoạn đánh giá thành tích công tác Phải phỏng vấn những người hoàn thành tốt công việc và cả những người làm việc kém Thời gian dành cho cuộc phỏng vấn thay đổi tùy theo chính sách của từng công ty và tùy theo

vị trí của người được phỏng vấn

+ Thu thập thông tin: Trước khi phỏng vấn nhà quản trị phải thu thập đầy đủ thông tin về sự hoàn thành công tác của cấp dưới

- Thực hiện phỏng vấn

Muốn cho cuộc phỏng vấn có hiệu quả, cần phải có thông tin phản hồi (nghĩa là thông tin cho cấp dưới biết nhận xét của cấp trên) có hiệu quả Thông tin phản hồi có hiệu quả bao gồm những đặc tính sau:

+ Cần phải cụ thể hơn tổng quát

+ Tập trung vào hành vi hơn là con người (tức là nói với nhân viên cái mà họ làm hơn là nói với họ nên trở thành người nào)

+ Tập trung vào các nhu cầu của người nhận thông tin

+ Nhắm vào hành vi mà người nhận thông tin có thể thay đổi được

+ Khi nó được thuyết phục hơn là áp đặt

+ Khi nó có tính xây dựng và hướng vào hành vi hiện thời

+ Chỉ đề cập đến các thông tin cần thiết chứ không phải thông tin nào cũng nêu ra

+ Chỉ đề cập đến những điều cấp dưới nói, những việc cấp dưới làm và các thực hiện công việc, chứ không đề cập đến lý do tại sao

+ Luôn được rà soát lại để bảo đảm rằng việc thông đạt được rõ ràng

- Đề ra chương trình phát triển

Tóm lại, việc tiến hành cuộc phỏng vấn đánh giá là một việc rất khó đối với

cấp quản trị Nó đòi hỏi cấp quản trị phải tế nhị và kiên nhẫn Ngoài ra, bất cứ cấp quản trị nào cũng không thể tránh khỏi lời phê bình chỉ trích khi tiến hành các cuộc phỏng vấn đánh giá Cấp quản trị cần lưu ý rằng mọi cá nhân đều có những khuyết

điểm không thể thay đổi dễ dàng được Do đó chắc chắn sẽ có những lời to tiếng nhỏ Nhà quản trị phải tế nhị sao cho những lời phê bình chỉ trích này không kéo dài liên tục Bởi vì lời chỉ trích kéo dài liên tục sẽ dẫn đến tình trạng bất mãn và có ảnh hưởng không tốt đến tiến trình phát triển nhân viên

4 Trách nhiệm và định kỳ đánh giá

4.1 Trách nhiệm đánh giá

Thông thường bộ phận quản trị nhân sự của tổ chức chịu trách nhiệm thiết kế, xây dựng và kiểm tra quá trình đánh giá việc hoàn thành công việc Trách nhiệm tiến hành công việc này, cũng như người thực hiện việc đánh giá sẽ thay đổi tùy theo từng tổ chức, đơn vị Tuy nhiên cấp quản trị trực tiếp phải tham gia trực tiếp vào chương trình này

Người đánh giá có thể là :

- Cấp trên trực tiếp: Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích cấp dưới là

phương thức phổ biến nhất Có nhiều lý do tại sao các doanh nghiệp lại hay sử dụng phương thức này

+ Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới và có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình

+ Thứ hai là vì đào tạo và phát triển là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đáng giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ

Nhược điểm của phương thức này là cấp trên trực tiếp có thể thiếu khách quan trong đánh giá do quan hệ trực tiếp gần gũi với nhân viên của mình

- Cấp dưới: Đối với việc đánh giá cấp trên, một số công ty để cho cấp dưới

thực hiện Họ cho rằng cấp dưới đứng vị trí thuận lợi nhìn thấy rõ khả năng quản trị có hiệu quả của cấp trên, họ tin rằng sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp dưới và sẽ quản trị tốt hơn

Nhược điểm của phương thức này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới

- Đồng nghiệp: Có nơi lại để cho đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau Họ cho

rằng đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau có thể tin cậy được nếu nhóm công tác ổn định trong thời gian dài và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại giữa các nhân viên Tuy nhiên phương thức này ít được áp dụng rộng rãi

- Đánh giá nhóm: Là một nhóm có hai hoặc ba cấp quản trị thường có quan

hệ với sự hoàn thành công việc của nhân viên và đánh giá người đó

Ưu điểm của phương thức này là nó loại bỏ mức độ chủ quan bằng cách dùng “thành phần bên ngoài” Nhược điểm là nó làm giảm vai trò của cấp lãnh đạo trực tiếp Ngoài ra, còn rất khó có thể triệu tập một nhóm cấp quản trị vì họ thường có lịch trình phân bố thời gian khác nhau

- Tự đánh giá: Đây là một phương thức chỉ nên áp dụng đối với các doanh

nghiệp có sử dụng chương trình quản trị bằng mục tiêu tại một số nước phát triển

Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình

Tại Việt Nam chúng ta đã từng áp dụng phương thức phê bình và tự phê Nhưng phương thức này hầu như chưa đạt hiệu quả do đa số nhân viên chỉ nói mặt

ưu của mình còn mặt khuyết điểm thì nói rất qua loa sơ sài

- Tổng hợp nhiều nhóm: Một số doanh nghiệp áp dụng phương thức tổng hợp

đối với việc đánh giá cấp quản trị Chẳng hạn như để giảm thiểu tính chủ quan, một cấp quản trị nào đó có thể được đánh giá bởi nhiều nhóm khác nhau, gồm có một quản đốc dưới quyền, hai hay ba cấp quản trị cao hơn, vài ba người đồng nghiệp và nhiều công nhân ở cấp bậc thấp

4.2 Định kỳ đánh giá

Việc đánh giá hoàn thành công tác thường được tổ chức một cách chính thức theo định kỳ hoặc không chính thức trong trường hợp cần thiết Cũng có thể tùy theo mục đích của việc đánh giá trong đơn vị mà tổ chức đánh giá theo định kỳ chính thức hoặc không chính thức

Định kỳ đánh giá chính thức thường được tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hoặc hàng tháng tùy theo đơn vị Đối với các nhân viên tập sự thì việc đánh giá được tiến hành ngay trước khi hết hạn tập sự và việc đánh giá các nhân viên mới thường được tiến hành nhiều lần trong năm đầu tiên

5 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Việc áp dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá Nếu mục tiêu chủ yếu là thăng thưởng (thăng chức- thưởng), đào tạo, tăng lương thì phương pháp truyền thống như phương pháp mức thang điểm có thể là thích hợp nhất Còn nếu công ty nhắm vào mục tiêu giúp nhân viên phát triển và có hiệu năng thì các phương pháp làm việc tập thể như phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO-Management by objectives) là thích hợp nhất Chúng ta hãy nghiên cứu từng phương pháp

5.1 Phương pháp mức thang điểm (bảng điểm)

Phương pháp này đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với người lao động về khối lượng, chất lượng, hành vi, tác phong và triển vọng của họ Theo phương pháp này, việc đánh giá hoàn thành công việc được ghi lại trên một bảng thang điểm Thang điểm này được chia ra thành 4 hay 5 khung được xác định bằng các mức như: xuất sắc, giỏi, trung bình, chưa đạt yêu cầu, yếu… Đây là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất vì nó đơn giản, đánh giá mau

Trong những doanh nghiệp khác nhau, các yêu cầu chủ yếu cũng có thể khác nhau tùy theo quan điểm của giám đốc điều hành, nhưng nhìn chung các công ty áp dụng theo phương pháp này đều có khái niệm cơ bản giống nhau Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó

Theo phương pháp này, đánh giá hoàn thành công tác được xây dựng qua 02 bước quan trọng là: lựa chọn các đặc trưng (các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng, sau đó ghi lại theo dạng một bảng thang điểm Các yếu tố được lựa chọn để đánh giá được chia làm 02 loại: các đặc tính liên quan đến công việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự Các yếu tố liên quan đến công việc gồm có khối lượng và chất lượng công việc, trong khi đó các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có các tiêu thức như sự đáng tin cậy, sáng kiến, tính thích nghi , khả năng xét đoán, sự phối hợp… Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố

* Minh họa bảng thang điểm

CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ Yếu

1 đ

Chưa đạt yêu cầu

2 đ

Trung bình

Chất lượng công việc

Tính đáng tin cậy

TIỀM NĂNG TĂNG TRƯỞNG VÀ PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI

… Bây giờ đang ở mức hoặc gần mức tối đa HTCT

… Bây giờ đang ở mức hoặc gần mức tối đa HTCT, nhưng có tiềm năng cải tiến đối với công tác khác như :

… Có khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm

… Không thấy có những hạn chế

PHÁT BIỂU CỦA NHÂN VIÊN : Đồng ý Không đồng ý Nhận xét :

Nhân viên : Ngày :

Tên nhân viên :

Hướng dẫn đánh giá

1 Mỗi yếu tố cần xem xét một cách độc lập

2 Xem xét sự hoàn thành công tác trong suốt giai

đoạn đánh giá Tránh tập trung vào các biến cố hiện tại hoặc các biến cố riêng lẻ

3 Lưu ý rằng điểm trung bình là điểm đạt yêu cầu

Điểm trên trung bình hoặc xuất sắc cho thấy rằng nó trội hơn hẳn nhân viên trung bình

4 Điểm mức thấp nhất (yếu) 1 điểm đến cao nhất

(xuất sắc) 5 điểm

Tùy theo quan điểm của mỗi doanh nghiệp, nên có doanh nghiệp đưa ra một loại mẫu khác trong đó mục cho điểm của người đánh giá và mục cấp trên duyệt lại, như mẫu sau:

Họ và tên:

- Hoạt động hiện nay

- Hoạt động khác

- Thủ tục và chính sách

- Cẩn thận, chính xác

- Hợp tác, phối hợp

- Diễn tả

- Theo hướng dẫn

- Quản trị công việc

- Sáng kiến

- Thông minh

- Phán đoán

- Mức độ công việc

- Tinh thần tiết kiệm

Theo mẫu trên điểm của mỗi mục lớn như đặc tính cá nhân, hiểu biết, thực

hiện công việc … được tính bằng cách lấy tổng số điểm của mỗi mục lớn chia cho số yếu tố của mỗi mục để lấy điểm trung bình Ví dụ: mục đặc tính cá nhân có 7 yếu tố với tổng số điểm là 28 Lấy 28 chia cho 7 ta được điểm bình quân là 4

5.2 Phương pháp xếp hạng

Đây là phương pháp theo đó những người được đánh giá được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao cho mỗi đặc tính hay yếu tố Được chia làm 03 phương pháp:

+ Phương pháp xếp hạng đơn giản:

Đây là phương pháp mà những người được đánh giá, được sắp xếp một cách tuần tự từ cao xuống thấp theo một tiêu chí hoặc tổng hợp nhiều tiêu chí

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Đây là phương pháp theo đó những người được đánh giá, được sắp xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp hoặc từ thấp lên cao theo một tiêu chí hoặc tổng hợp tất cả các tiêu chí

Theo phương pháp này trước hết người đánh giá làm một bảng danh sách tất cả những người được đánh giá Chẳng hạn khi đánh giá yếu tố thông minh, nhạy bén của một tổ có 12 người, người đánh giá xem xét người nào tỏ ra thông minh nhất sẽ được ghi vào số thứ tự thứ nhất và gạch tên người đó trong danh sách Sau đó người đánh giá lại xem xét ai là người kém thông minh nhất sẽ ghi vào số thứ tự thứ 12 và gạch tên người đó trong danh sách Cứ thực hiện như vậy cho đến người cuối cùng của danh sách

Phương pháp này giúp dễ dàng phân biệt bằng cách so sánh các thái cực giỏi nhất, tệ nhất Nó cũng giúp loại được các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn cho một đặc tính Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này

+ Phương pháp so sánh cặp:

Đây là phương pháp tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm, người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; còn nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất Sau đây là một ví dụ:

BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO SO SÁNH CẶP

Nhân viên A B C D Tổng hợp điểm

5.3 Phương pháp ghi chép - lưu trữ

Đây là phương pháp mà người lãnh đạo sẽ chỉ ghi chép lại những sai lầm,

những trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt của người lao động trong quá trình

thực hiện công việc Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại Do đó, những người lao động thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá

riêng Đối vời những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra

lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa Phương pháp ghi chép - lưu giữ sẽ nhắc

nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biên

pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc

Thông thường các công ty sẽ sử dụng 01 trong 02 biểu mẫu sau:

nàn về tính thô lỗ 03/04 B Làm vụ đồng nghiệp thế nhiệm

yếu kém

11/02 Nhân viên A đã không diền vào phiếu thăm khách hàng đúng quy

định Anh A ghi là đã thăm 03 khách hàng vào 03 ngày khác nhau, nhưng thực ra anh A đã thăm 03 khách hàng này trong cùng một ngày Tôi hỏi tại sao anh lại làm như vậy, anh A trả lời vì anh bận việc riêng trong 02 ngày sau Anh A đã nhận thấy sai lầm của mình và hứa không bao giờ tái phạm

15/04 Nhân viên B đã là thay thế nhiệm vụ của nhân viên C khi nhân

viên C bị bệnh đột xuất 20/10 ………

06/12

5.4 Phương pháp đánh giá bằng các văn bản tường thuật

Đây là phương pháp mà người đánh giá viết một bài tường thuật ngắn mô tả

sự hoàn thành công việc của cấp dưới Phương pháp này chú trọng tới hành vi thật

giỏi hoặc thật dở hơn là sự hoàn thành công tác hàng ngày Đánh giá theo loại này

tùy thuộc nhiều vào khả năng viết của người đánh giá Khi duyệt xét lại thì việc

đánh giá tích cực có thể bị diễn giải thành tiêu cực nếu người đánh giá sử dụng từ

ngữ sai hoặc khó có thể viết thành một đoạn chính xác được Trong một số trường

hợp có một vài cấp quản trị viết hay đến nỗi khi đọc để đánh giá thì một nhân viên

bình thường lại nghe có vẻ như một nhân viên giỏi

Phương pháp này có nhược điểm là thiếu tính khách quan và tính chính xác

nên nhiều doanh nghiệp chuyển sang sử dụng phương pháp mức thang điểm hoặc

sử dụng kết hợp với một phương pháp mang tính định lượng khác

5.5 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

Đây là phương pháp đối chiếu, so sánh việc hoàn thành công việc của từng người với tiêu chuẩn đã đề ra Các tiêu chuẩn phản ánh mức bình thường mà một công nhân trung bình đạt được ở tốc độ bình thường Các tiêu chuẩn công việc có thể được áp dụng đối với mọi loại công việc, nhưng thường được sử dụng đối với công việc sản xuất

Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó Tuy nhiên để đạt được điều đó các tiêu chuẩn phải khách quan và nhân viên phải hiểu rõ các tiêu chuẩn đó được thiết lập như thế nào Khi thay đổi tiêu chuẩn, cần phải giải thích lý

do và cơ sở của việc thay đổi

Ví dụ, công việc gia công lưỡi dao-có các tiêu chuẩn để đánh giá như sau:

- Tiêu chuẩn 1: Đạt mức sản lượng giao là 15 cái/giờ;

- Tiêu chuẩn 2: Tỷ lệ hàng hỏng cho phép là 1,5%

5.6 Phương pháp quan sát hành vi

Đây là phương pháp đánh giá dựa trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của người lao động Căn cứ vào hai yếu tố : Số lần quan sát và tần số lặp lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của người lao động

5.7 Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (MB0-Management by objectives) và quản trị theo lý thuyết Z của Nhật

Đây là phương pháp mà các thành viên cùng tham gia vào việc đề ra các mục tiêu cùng với cấp trên - là người giúp họ phương cách để đạt được các mục tiêu đó Tiêu chuẩn để đánh giá là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ

Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về:

- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên

- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định trước (thường là 06 tháng hay 01 năm)

Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá nhân viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hàng động, thậm chí cả mục tiêu công việc Quản trị theo mục tiêu có những ưu, nhược điểm sau:

- Ưu điểm:

+ Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

+ Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

+ Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn

+ Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

Lý thuyết Z của Nhật cũng tương tự MBO nhưng việc đánh giá vừa dựa vào kết quả công tác vừa dựa trên nỗ lực phấn đấu của người lao động, nghĩa là căn cứ vào tiến trình công tác Người Nhật cho rằng nếu chỉ đánh giá thành tích công tác dựa trên kết quả thì rất khiếm khuyết bởi vì không phải lúc nào ta cũng đạt được kết quả theo mục tiêu đã đề ra mặc dù đã nỗ lực hết sức

5.8 Phương pháp phân tích định lượng

Đây là phương pháp phát triển tiếp theo của phương pháp mức thang điểm

5.8.1 Phương pháp 1

* Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là công ty có những yêu cầu chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe… Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc bị cho nghỉ việc Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu không nên nhiều quá, cũng không nên quá ít

* Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 05 mức độ: Xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Ở mỗi mức độ nên có các tiêu chuẩn, yêu cầu cụ thể và có thang điểm để dễ đánh giá cho nhân viên

Ví dụ:

- Mức độ xuất sắc đối với yêu cầu soạn thảo các văn bản (thang điểm

9-10 điểm) thể hiện:

+ Biết cách sử dụng nhanh, chính xác các loại máy văn phòng như máy Fax, máy vi tính…

+ Soạn thảo nhanh, chính xác và theo đúng yêu cầu các văn bản hợp đồng, email, hình thức trình bày đẹp

+ Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần một cách thuận lợi, nhanh chóng

Lưu ý : Khi đánh giá sử dụng nhanh hoặc chính xác thì bao giờ cũng

phải có tiêu chí định lượng đi kèm (ví dụ: phải đạt bao nhiêu từ/một phút, tỉ lệ sai sót bao nhiêu phần trăm )

- Mức độ khá đối với yêu cầu soạn thảo các văn bản (thang điểm 7- 8

điểm) thể hiện:

+ Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng như máy Fax, máy vi tính…

+ Biết cách soạn thảo các văn bản hợp đồng, tài liệu, email theo yêu cầu, hình thức trình bày khá

+ Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần

- Mức độ trung bình đối với yêu cầu soạn thảo các văn bản (thang điểm

5- 6 điểm) thể hiện:

+ Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng như máy Fax, máy vi tính…

+ Biết cách soạn thảo các văn bản hợp đồng, tài liệu, email nhưng tốc độ còn chậm, đôi khi còn hỏi lại lãnh đạo về cách thức trình bày

+ Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần

- Mức độ yếu đối với yêu cầu soạn thảo các văn bản (thang điểm 3 - 4

điểm) thể hiện:

+ Biết sử dụng các loại máy văn phòng như máy Fax, máy vi tính…ở tốc độ còn chậm

+ Khi soạn thảo các văn bản hợp đồng, tài liệu, email thường phải hỏi lại cách trình bày, sau đó lãnh đạo thường phải kiểm tra lại các tài liệu, văn bản về mức độ chính xác

- Mức độ kém đối với yêu cầu soạn thảo các văn bản (thang điểm 1- 2

điểm) thể hiện:

+ Sử dụng các loại máy văn phòng như máy Fax, máy vi tính…ở tốc độ còn chậm, không chính xác

+ Không biết cách soạn thảo các văn bản hợp đồng, tài liệu, email

* Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau Có thể áp dụng phương pháp sắp xếp thứ tự và cho điểm, hoặc phương pháp so sánh cặp và cho điểm để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc

Ví dụ, sử dụng phương pháp sắp xếp thứ tự và cho điểm các yêu cầu chủ

yếu để đánh giá năng lực thực hiện công việc của thư ký giám đốc, có thể có kết

quả về tầm quan trọng của từng yếu tố như sau:

Số

Tầm quan trọng

01 Chuyên môn nghiệp vụ

- Trình độ sử dụng các dụng cụ văn phòng và soạn thảo tài liệu,

- Khả năng giao dịch với khách hàng và đối ngoại 20

- Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ tài liệu, chuyển đúng đối

02 Đặc điểm cá nhân

- Tác phong nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, gọn gàng, đúng giờ 18

Tổng 100

* Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, nhưng chỉ khá

về mặt khác Đánh giá tổng hợp năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ

được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu có tính đến trọng số của các

yêu cầu đó theo công thức:

i

n

i i TB

K

G K G

= 1

Trong đó:

GTB : Điểm tổng hợp cuối cùng đánh giá năng lực thực hiện công

việc của nhân viên

n : Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với các nhân viên thực hiện

công việc

Ki : Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i

Gi : Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

theo yêu cầu i

Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc

của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng thực hiện công việc của một nhân

viên được dựa theo nguyên tắc sau:

- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân

viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển

công tác

- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm GTB

nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

+ Nếu GTB ≥ 8,5 : Nhân viên được đánh giá là xuất sắc

+ Nếu 7 ≤ GTB < 8,5 : Nhân viên được đánh giá là khá

+ Nếu 5,5 ≤ GTB < 7,0 : Nhân viên được đánh giá là trung bình

+ Nếu GTB < 5,5 : Nhân viên được đánh giá là yếu

Ví dụ, đánh giá năng lực thực hiện công việc của thư ký giám đốc có

những yêu cầu chủ yếu và tầm quan trọng tương ứng của mỗi yêu cầu như sau:

Số

TT Các yêu cầu chủ yếu

Tầm quan Trọng (Ki)

Điểm của nhân viên (Gi)

Tổng điểm theo tỉ trọng ( Ki x Gi)

01 Chuyên môn nghiệp vụ

- Trình độ sử dụng các dụng cụ văn

phòng và soạn thảo tài liệu, văn

- Khả năng giao dịch với khách hàng

- Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ

tài liệu, chuyển đúng đối tượng cần

02 Đặc điểm cá nhân

- Tác phong nhanh nhẹn, hoạt bát,

ngăn nắp, gọn gàng, đúng giờ 18 9 162

Điểm đánh giá cuối cùng (G TB ) GTB = 814 / 100 = 8,14

=> Nhân viên có số điểm như trên sẽ được đánh giá là khá

5.8.2 Phương pháp 2

Đánh giá nhân viên dựa trên sự kết hợp đánh giá: Năng lực thực hiện công

việc và kết quả thực hiện công việc Mỗi yếu tố có trọng số quy định riêng

Ví dụ về một bản tiêu chí đánh giá nhân viên trong một công ty dịch vụ

được trình bày như sau: