bài giảng quản trị học

Ta có những định nghĩa khác về nhà quản trị như sau:  Nhà quản trị là những người làm việc trong tổ chức, điều khiển công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động

Chương i

Đại CươNG Về CôNG ViệC QUảN TRị

MụC TiêU CủA Bài

 Xác định rõ nội dung của hoạt động quản trị

 Các chức năng quản trị

 Tính phổ biến và ý nghĩa của hoạt động quản trị

CáC Nội DUNG CHíNH

1 Quản trị là gì?

2 Nội dung của hoạt động quản trị

3 ý nghĩa của hoạt động quản trị

i QUảN TRị Là Gì?

Quản trị là một danh từ khó định nghĩa Hầu như mỗi người khi nói về quản trị

đều có một định nghĩa của riêng mình

Ngay đến các nhà thực hành quản trị mặc dù đã có những kinh nghiệm giống nhau về nội dung quản trị khi được yêu cầu định nghĩa quản trị thì cũng phát biểu rất khác nhau Nhiều nhà quản trị người Pháp thích nói: “Quản trị là tiên liệu” Các nhà quản trị người Mỹ nhấn mạnh đến vấn đề quan hệ con người thường định nghĩa quản trị là “đạt mục tiêu thông qua và cùng với người khác”, trong lúc các nhà quản trị thích áp dụng các công cụ toán học thường tâm đắc với định nghĩa “Quản trị là ra quyết định”

Trong giới khoa học và giảng dạy người ta cũng không có một sự thống nhất Koontz và O’donnell trong giáo trình “Các nguyên tắc quản trị”, định nghĩa: Quản trị là công việc của nhà quản trị nhằm thiết lập và duy trì một khung cảnh nội bộ trong đó mỗi con người làm việc chung theo tập thể có thể hoạt động một cách

có hiệu quả nhằm thành đạt mục tiêu chung

Massie trong giáo trình “Các vấn đề chính yếu của quản trị” cho rằng:

Quản trị là một tiến trình theo đó, một tập thể hợp tác với nhau hướng các hoạt

động của mình vào những mục tiêu chung

Stoner và Rabbins gần đây đều thống nhất cho rằng quản trị là một tiến trình bao gồm các việc hoạch định, tổ chức, quản trị con người, và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị, một cách có hệ thống nhằm hoàn thành mục tiêu của đơn vị đó Chúng ta có thể căn cứ vào các định nghĩa đó để đưa ra định nghĩa sau đây:

Quản trị là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp nhau trong các tổ chức nhằm thành đạt những mục tiêu chung

Với định nghĩa này, chúng ta muốn xác định rằng những hoạt động quản trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tập thể Nếu mỗi cá nhân tự mình hoạt động, sống một mình như Rô-bin-sơn trên hoang đảo, thì

không có hoạt động quản trị Nhưng chỉ cần hai người quyết tâm kết hợp với nhau vì những mục tiêu chung, thì sẽ phát sinh nhiều hoạt động mà lúc còn sống và làm việc một mình, chưa ai có kinh nghiệm Ví dụ, sự phân công, người nào làm việc nào Các hoạt động quản trị không những phát sinh khi con người kết hợp thành tập thể,

mà lại còn cần thiết Bởi vì, nếu không có những hoạt động đó, mọi người trong tập thể sẽ không biết làm gì, làm lúc nào, hoặc sẽ làm một cách lộn xộn, giống như hai người cùng khiêng một khúc gỗ, thay vì cùng bước về một hướng thì mỗi người lại bước về mỗi hướng khác nhau

Những hoạt động khiến hai người cùng khiêng khúc gỗ đi về một hướng, là những hoạt động quản trị Trong Bộ Tư Bản Marx có đưa một hình ảnh rất hay về hoạt động quản trị Đó là những hoạt động của người chỉ huy một dàn nhạc Người này không đánh trống, không chơi đàn, chỉ dùng tay chỉ huy mà tạo nên bản giao hưởng

ii Nội DUNG CủA HOạT ĐộNG QUảN TRị

Chúng ta vừa nói rằng quản trị là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện nhằm duy trì và tạo điều kiện cho những tập thể con người hoạt động, hướng về mục tiêu chung

Những hoạt động đó có thể tập trung trong một số những công việc chính

Đó là, dự trù các hoạt động mà đơn vị sẽ phải thực hiện, tổ chức bộ máy, quản trị lao động, kiểm tra thành quả v.v Cách nói thông thường hiện nay là các chức năng quản trị, để chỉ những nội dung của hoạt động quản trị

Có bốn chức năng quản trị là: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra Hoạch định, hay làm kế hoạch, là những chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị Công tác này bao gồm việc xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức, xây dựng chiến lược tổng thể nhằm hướng dẫn hành động hướng về mục tiêu, và thiết lập

hệ thống các kế hoạch hoạt động cụ thể

Các nhà quản trị cũng phải thiết kế cơ cấu của tổ chức Công tác này bao gồm việc xác định những việc phải làm, những ai sẽ phải làm việc đó, các công việc sẽ

được phối hợp với nhau như thế nào, những bộ phận nào cần phải được thành lập, thiết lập mối quan hệ về công việc, quyền hành và trách nhiệm giữa các bộ phận Chức năng quản trị thứ ba liên quan đến con người trong tổ chức Đó là việc tuyển chọn, thu dụng, bố trí công việc, bồi dưỡng, động viên và kích thích, và lãnh

đạo con người làm việc

Chức năng cuối cùng của quản trị là kiểm tra Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả thực tế với thành quả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sữa chữa nếu có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang trên

đường đúng để hoàn thành mục tiêu

Những chức năng trên đây là phổ biến với mọi nhà quản trị, dù đó là Tổng Giám đốc một công ty lớn, Hiệu trưởng một trường học, trưởng một phòng trong cơ quan, hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong một xí nghiệp

Dĩ nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất Vì mỗi tổ chức đều có những

đặc điểm về môi trường, xã hội, ngành nghề, qui trình công nghệ v.v riêng, nên

iii ý NGHĩA CủA HOạT ĐộNG QUảN TRị

Khi con người hợp tác với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, người ta có thể tự phát làm những việc cần làm, theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người Lối làm việc chung như thế cũng có thể đạt được kết quả, hoặc cũng có thể không

Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động và các việc quản trị khác, thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn Đặc biệt quan trọng, không phải chỉ là việc đạt kết quả mà sẽ còn là ít tốn kém thì giờ, tiền bạc, nguyên vật liệu và nhiều loại phí tổn khác

Khi chúng ta so sánh giữa kết quả đạt được với những chi phí đã tốn kém, chúng ta có khái niệm hiệu quả Hiệu quả cao khi kết quả nhiều hơn so với chi phí;

và hiệu quả thấp khi chi phí nhiều hơn so với kết quả đạt được

Không biết cách quản trị thì cũng có thể đạt được kết quả, nhưng nếu xem xét

đến chi phí, thì sẽ thấy quá nhiều Tức là có kết quả, mà không có hiệu quả

Trong hoạt động kinh tế, nhất là trong một nền kinh tế thị trường có cạnh tranh, người ta phải tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng kết quả, tức là phải luôn luôn tìm cách gia tăng hiệu quả Các hoạt động quản trị là cần thiết vì sẽ giúp gia tăng hiệu quả Có thể nói rằng lý do tồn tại của hoạt động quản trị chính là vì muốn

có hiệu quả và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động quản trị

IV Quản trị kinh doanh mang tính khoa học, mang tính nghệ thuật và là một nghề

1 Quản trị (kinh doanh) mang tính khoa học

Tính khoa học của quản trị kinh doanh xuất phát từ tính qui luật của các quan

hệ quản trị trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm những quy luật về kinh tế, kinh doanh, kỹ thuật, xã hội Những quy luật này nếu dược các nhà quản trị nhận thức và vận dụng trong quá trình quản trị doanh nghiệp, sẽ giúp họ đạt kết quả mong muốn, ngược lại sẽ gánh chịu những hậu quả khôn lường

Tính khoa học của quản trị kinh doanh đòi hỏi các nhà quản trị trước hết phải nắm vững những quy luật liên quan đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp Đó không chỉ là những quy luật kinh tế và kinh doanh, mà còn hàng loạt những loại quy luật khác như quy luật tâm lý-xã hội, quy luật kỹ thuật, đặc biệt là những quy luật quản trị v.v Nắm quy luật, thực chất là nắm vững hệ thống lý luận về kinh doanh và quản trị kinh doanh Tính khoa học của quản trị kinh doanh còn đòi hỏi các nhà quản trị phải biết vận dụng các phương pháp đo lường định lượng hiện đại, những thành tựu tiến bộ của khoa học kỹ thuật như các phương pháp dự đoán, phương pháp tâm lý xã hội học, các công cụ xử lý lưu trữ, truyền thông: máy vi tính, máy fax,

điện thoại, mạng internet v.v

2 Quản trị (kinh doanh) mang tính nghệ thuật

Tính nghệ thuật của quản trị kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng, phong phú, tính muôn hình muốn vẻ của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản trị Không phải mọi hiện tượng đều mang tính quy luật và cũng không phải mọi quy luật có liên quan đến hoạt động kinh doanh đều đã nhận thức thành lý luận Tính nghệ thuật của quản trị kinh doanh còn xuất phát từ bản chất của quản trị kinh doanh, suy đến cùng là tác động tới con người với những nhu cầu hết sức đa dạng, phong phú, với những toan tính, tâm tư, tình cảm khó có thể cân đo đong đếm

được Những mối quan hệ con người luôn luôn đòi hỏi nhà quản trị phải xử lý khéo léo, linh hoạt “nhu” hay “cương”, “cứng” hay “mềm” và khó có thể trả lời một cách chung nhất thế nào là tốt hơn? Tính nghệ thuật của quản trị kinh doanh còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng nhà quản trị, vào cơ may và vận rủi v.v

3 Quản trị (kinh doanh) là một nghề

Nhà quản trị có phải là chuyên nghiệp hay không? Quản trị có phải là một nghề hay không? Từ lâu trong xã hội vẫn coi việc làm của luật sư, bác sĩ, giáo viên

là những nghề nghiệp Nhưng đối với quản trị thì mặc dù quyền quản trị và quyền sở hữu đã tách khỏi nhau từ những năm đầu thế kỷ 20, các nhà quản trị chỉ là những người làm thuê, quản trị vẫn chưa coi như là một cái nghề vì một số lý do sau:

Nhà quản trị không nhất thiết phải là người được đào tạo chính quy

Không có một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thế nào là quản trị viên

Quản trị viên không có khách hàng, họ chỉ phục vụ hoạt động của tổ chức Cho đến những năm 50 của thế kỷ 20, quản trị đã dần tiến đến tình trạng chuyên nghiệp Những tri thức cơ bản của quản trị đã được đào tạo một cách chính quy trong các trường đại học, và một hệ thống tiêu chuẩn của chức nghiệp quản trị

đã ra đời và nhanh chóng phổ biến khắp thế giới Ví dụ: ngày nay với tấm bằng cử nhân quản trị kinh doanh, cao học quản trị kinh doanh v.v là những chứng nhận quan trọng cho các nhà quản trị tương lai khi mới bước chân vào quản trị

Có thể nói, ngày nay, công việc quản trị và nhà quản trị đã có tính chất chuyên nghiệp, quản trị có mặt trong mọi định chế xã hội Nghề nghiệp quản trị đã và đang trở thành một nghề nghiệp hấp dẫn và đầy thách đố trong thời đại hiện nay, nhà quản trị muốn đứng vững trên đôi chân của mình thì tối thiểu anh ta phải là những nhà chuyên nghiệp được trang bị những kiến thức cơ bản về nghề quản trị bằng những con đường khác nhau

Câu hỏi ôn tập

1 Mỗi người khi tự mình hoạt động, có cần phải làm những công việc quản trị hay không?

2 Tại sao công việc quản trị lại cần thiết cho các tổ chức?

3 Công việc quản trị trong một công ty kinh doanh với công việc quản trị trong một xí nghiệp cơ khí có giống nhau không?

4 Kết quả và hiệu quả khác nhau như thế nào?

5 Quản trị kinh doanh là khoa học hay nghệ thuật?

6 Quản trị kinh doanh có phải là một nghề hay không?

- Chúng đều có mục đích riêng biệt thể hiện thông qua các mục tiêu cụ thể

- Mỗi tổ chức bao gồm nhiều người

- Các tổ chức đều phát triển thành một kiểu sắp đặt nhất định

Như vậy, một tổ chức là một thực thể có mục đích riêng biệt, có những thành viên và có một cơ cấu có tính hệ thống

Nhà quản trị làm việc trong một tổ chức, nhưng không phải bất cứ thành viên nào trong tổ chức cũng là nhà quản trị Nói chung trong tổ chức có hai loại người: những nhà quản trị và những người thừa hành

 Người thừa hành là những người trực tiếp làm một công việc hay một nhiệm vụ không có trách nhiệm trông coi công việc của người khác Ví dụ như một người hầu bàn, một công nhân đứng máy tiện,

 Trái lại, nhà quản trị là những người điều khiển công việc của người khác,

có những vị trí và trách nhiệm khác nhau Ví dụ tổ trưởng tổ sản xuất, quản đốc một phân xưởng hay vị giám đốc,

Ta có những định nghĩa khác về nhà quản trị như sau:

 Nhà quản trị là những người làm việc trong tổ chức, điều khiển công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ

 Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển và kiểm soát những nguồn lực trong tổ chức một cách có hiệu quả để đạt được mục tiêu của tổ chức

 Nhà quản trị là người có quyền sử dụng các loại nguồn lực trong tổ chức

đó và chịu trách nhiệm đưa tổ chức đó thành đạt mục tiêu chung

II CấP BậC Và CHứC NăNG CủA NHà QUảN TRị

Người ta thường chia các nhà quản trị trong một tổ chức thành 3 cấp:

(1) Các nhà quản trị cấp cơ sở (First-Line Managers) cũng thường gọi là tổ trưởng, đốc công cai thợ v.v

(2) Các nhà quản trị trung cấp (Middle Managers) thường mang chức danh trưởng phòng, trưởng ban, cửa hàng trưởng, đốc công phân xưởng, trưởng khoa v.v (3) Các quản trị cao cấp ( Top Managers) như giám đốc, tổng giám đốc, giám

đốc điều hành, chủ tịch hội đồng quản trị v.v

Nhà quản trị cấp cơ sở là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức Với tư cách là nhà quản trị, nhiệm vụ của họ là hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân trong các công việc hàng ngày để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu chung của cả tổ chức Tuy nhiên

nhà quản trị cấp cơ sở cũng thường là người trực tiếp tham gia các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể như các nhân viên khác dưới quyền họ

Nhà quản trị trung cấp là một khái niệm rộng, dùng để chỉ những cấp chỉ huy trung gian, đứng trên các nhà quản trị cấp cơ sở và ở dưới các nhà quản trị lãnh đạo Với cương vị này, họ vừa quản trị các nhà quản trị cấp cơ sở thuộc quyền, vừa đồng thời điều khiển các nhân viên khác So với chức năng của nhà quản trị cấp cơ sở, nhà quản trị trung cấp có chức năng thực hiện các kế hoạch và chính sách của tổ chức bằng cách phối hợp các công việc được thực hiện nhằm hướng đến sự hoàn thành mục tiêu chung

Nhà quản trị cao cấp là nhóm nhỏ các nhà quản trị ở cấp bậc tối cao trong tổ chức chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức Chức năng của các nhà quản trị cao cấp là xây dựng chiến lược hành động, duy trì và phát triển tổ chức

Dù là ở cấp bậc nào, tất cả mọi nhà quản trị đều phải thi hành các hoạt động quản trị như nhau, có thể xếp vào 4 lĩnh vực: hoạch định, tổ chức, quản trị con người

và kiểm soát

Iii Các kỹ năng của nhà quản trị

Để có thể hoàn thành các công việc phức tạp và khó khăn của mình, các nhà quản trị phải có những kiến thức và kỹ năng cần thiết Các nhà nghiên cứu quản trị cho rằng mỗi nhà quản trị đều cần phải có 3 loại kiến thức và kỹ năng là:

(1) Kiến thức chuyên môn kỹ thuật

(2) Kỹ năng về nhân sự

(3) Kỹ năng nhận thức, phân tích sự việc

Kỹ năng kỹ thuật là những khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể; hay nói cách khác, là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị Ví dụ: thảo chương trình điện toán, soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh tế, thiết kế máy móc v.v Nhà quản trị có được trình độ chuyên môn nghiệp vụ qua việc theo học ở trường hay các lớp bồi dưỡng

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển con người và tập thể trong xí nghiệp dù những người đó là thuộc cấp, đồng nghiệp ngang hàng hay cấp trên Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với người khác để nhằm tạo thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho nhà quản trị là biết cách thông đạt hữu hiệu (viết và nói), có thái độ quan tâm tích cực đến người khác

và khung cảnh làm việc, xây dựng không khí hợp tác giữa mọi người cùng làm việc chung, và biết cách động viên các nhân viên dưới quyền

Kỹ năng tư duy đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của hoàn cảnh, và biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó xuống một mức độ có thể đối phó

được Kỹ năng tư duy là cái khó tiếp thu nhất và quan trọng đặc biệt đối với các nhà quản trị

Trong lúc tất cả các nhà quản trị đều phải có đầy đủ 3 loại kỹ năng trên đây, hiển nhiên là tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng tùy theo cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức Nói chung, kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần

mà tài năng kỹ thuật là đặc biệt quan trọng Kỹ năng tư duy chiến lược, trái lại, rất cần thiết đối với nhà quản trị cấp cao bởi lẽ những kế hoạch, chính sách, và quyết

định ở cấp này đòi hỏi nhà quản trị phải có năng lực hiểu biết mức độ ảnh hưởng của một sự thay đổi trong lãnh vực này, đối với nhiều lãnh vực khác trong tổ chức Kỹ năng nhân sự, trái lại, là cần thiết đối với nhà quản trị ở mọi cấp, vì nhà quản trị nào cũng phải làm việc với con người

iV VAI TRò CủA NHà QUảN TRị

Trong thực tiễn hoạt động, nhà quản trị phải làm nhiều loại công việc khác nhau, thậm chí phải ứng xử theo những cách khác nhau, đối với cấp trên, cấp dưới, với khách hàng, với cơ quan chủ quản, với các cổ đông sở hữu cổ phần, với quần chúng và xã hội v.v

Henry Mintzberg đã nghiên cứu những hoạt động bình thường của nhà quản trị

và cho rằng mọi nhà quản trị đều phải thực hiện 10 loại vai trò khác nhau Mười loại vai trò đó có thể tập trung trong 3 nhóm lớn là (1) các vai trò quan hệ con người, (2) các vai trò thông tin, và (3) các vai trò quyết định

a) Các vai trò quan hệ với con người

Vai trò đầu tiên trong loại này là vai trò đại diện, hay tượng trưng, có tính chất nghi lễ trong tổ chức

Vai trò thứ hai, vai trò của người lãnh đạo đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp

và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền

Vai trò thứ ba trong loại vai trò quan hệ với con người là vai trò liên lạc, quan

hệ với người khác, ở trong hay ngoài tổ chức, để nhằm góp phần hoàn thành công việc được giao cho đơn vị của họ

Vai trò thông tin thứ hai của nhà quản trị là phổ biến những thông tin liên hệ

đến người có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp

Vai trò thông tin sau cùng mà nhà quản trị phải đảm nhiệm là vai trò của người thay mặt tổ chức để cung cấp thông tin cho các bộ phận trong cùng một đơn

vị, hay cho các cơ quan bên ngoài Mục tiêu của sự thay mặt phát biểu này có thể là

để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức

c) Các vai trò quyết định

Loai vai trò cuối cùng của nhà quản trị gồm 4 vai trò: vai trò doanh nhân, vai trò người giải quyết xáo trộn, vai trò người phân phối tài nguyên và vai trò nhà thương thuyết

Vai trò doanh nhân xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của

tổ chức Việc này có thể thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng

Trong vai trò người giải quyết xáo trộn, nhà quản trị là người phải kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ nhằm đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định

Khi nhà quản trị ở trong tình huống phải quyết định nên phân phối tài nguyên cho ai và với số lượng như thế nào, thì đó là lúc nhà quản trị đóng vai trò nhà phân phối tài nguyên Tài nguyên đó có thể là tiền bạc, thời gian, quyền hành,trang bị hay con người Thông thường khi tài nguyên dồi dào mọi nhà quản trị đều có thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng Nhưng khi tài nguyên khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khăn hơn, vì có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của một đơn vị hay thậm chí của toàn thể tổ chức

Cuối cùng nhà quản trị còn đóng vai trò của một nhà thương thuyết, đàm phán thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động

Nói tóm lại, với chức năng và vai trò của mình, nhà quản trị giữ phần quan trọng trong sự thành công hay thất bại của một tổ chức Và đó cũng là lý do chính của nhu cầu cấp bách phải đào tạo các nhà quản trị, vì sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của cả nước

CâU HỏI ôN TậP

1 Nhà quản trị là ai ? Vai trò nhà quản trị ?

2 Trách nhiệm của nhà quản trị trong mỗi tổ chức là gì? Để hoàn thành trách nhiệm đó, họ được quyền gì?

3 Có người nói rằng Giám đốc một nhà máy cơ khí phải giỏi về cơ khí hơn các

kỹ sư trong nhà máy đó Bạn đồng ý hay không đồng ý với ý kiến đó?

4 Bạn hãy giải thích vì sao kỹ năng nhân sự là cần thiết ngang nhau đối với mọi cấp quản trị?

chương III

Sự phát triển của lý thuyết quản trị

Qua nghiên cứu Chương I chúng ta đã biết rằng mục đích của hoạt động quản trị là nhằm nâng cao hiệu quả của việc thực hiện mục tiêu của tổ chức Và cũng qua chương đầu chúng ta thấy rằng mục tiêu của Quản trị học là giúp ta có những kiến thức cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, cũng có thể thấy chính

họ quan tâm đến hiệu quả của tổ chức đã đòi hỏi quản trị phát triển một cách có hệ thống nhằm giúp cho hoạt động của các nhà quản trị được trang bị những kiến thức khoa học

Có thể nói hoạt động quản trị là hoạt động có từ khi xuất hiện loài người trên trái đất, những lý thuyết quản trị lại là sản phẩm của xã hội hiện đại

Kể từ khi các tác phẩm đầu tiên ”Các nguyên tác quản trị một cách khoa học” của F.Taylor ra đời năm 1911 đến nay rất có nhiều lý thuyết khoa học cố gắng giải thích các khía cạnh khác nhau từ công việc quản trị và đề xuất những cơ sở lý thuyết giúp các nhà quản trị sử dụng hợp lý các nguồn lực của tổ chức và các yếu tố của môi trường

Cho đến nay có thể tạm xếp các lý thuyết ấy theo tiêu thức phân tán và hội nhập như sau:

Giai đoạn phân tán (biệt lập) có ba nhóm nghiên cứu:

- Lý thuyết quản trị cổ điển (bao gồm lý thuyết quản trị một cách khoa học và quản trị tổng quát)

Vấn đề quản trị như thế nào cho tốt đẹp để hoàn thành được mục tiêu chung

có thể đã dược đặt ra từ lúc con người biết hợp tác với nhau trong các tổ chức Ban

đầu là những tổ chức để cùng nhau tự vệ trước những người khác, trước thiên nhiên Dần dần là những tổ chức chính trị, tôn giáo và sau cùng là kinh tế và các lãnh vực khác của đời sống

ở phương Tây, những ý kiến và kỹ thuật quản trị áp dụng trong kinh doanh chỉ bắt đầu xuất hiện từ khoảng thế kỷ 16, khi hoạt động thương mại đã phát triển khá mạnh ở vùng Địa Trung Hải Trước đó, trong thời trung cổ, lý thuyết quản trị chưa được phát triển, vì đơn vị sản xuất kinh doanh vẫn chỉ đóng khung trong phạm

vi gia đình Người cha chỉ truyền nghề cho con cái Mỗi đơn vị gia đình chỉ nổi tiếng trong hoạt động sản xuất và kinh doanh bằng kỹ năng và thương hiệu đặc biệt của

họ, nhiều tên chung chỉ nghề nghiệp hiện nay đã trở thành họ riêng của gia đình

Dần dần, khi hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển nhiều hơn, thì nhu cầu về quản trị đầu tiên mà người ta nhận thấy là ghi chép các hoạt động giao dịch kinh doanh Để thoả mãn nhu cầu đó, Paciolo đã đề xuất phương pháp kế toán kép vào năm 1494 Tuy nhiên, sự quan tâm đến quản trị cũng chỉ dừng lại ở đó

Phải đợi đến thế kỷ 18, là thời kỳ có những phát minh tạo nên cuộc cách mạng công nghiệp trong đó đặc biệt là sự ứng dụng động lực máy hơi nước, việc sản xuất được chuyển từ gia đình đến nhà máy Đây là là một tổ chức sản xuất có những

đặc điểm khác với tổ chức sản xuất tại gia đình Máy móc nhiều hơn, công nhân

đông hơn và không có quan hệ ruột thịt, hoạt động sản xuất và kinh doanh cũng lớn hơn Tuy nhiên, hoàn cảnh sản xuất mới cũng chưa có tác động lớn đến sự phát triển của lý thuyết quản trị vì là trong giai đoạn đầu của cuộc cách mạng công nghiệp, chủ nhân của nhà máy tự mình đứng ra điều khiển hoạt động sản xuất, và thường họ không phân biệt chức năng của người sở hữu với chức năng của người quản trị Sự chú ý cũng chỉ tập trung vào khía cạnh kỹ thuật của sản xuất hơn là vào các nội dung của hoạt động quản trị thực chất: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra vì những hoạt động đó chỉ được xem là việc bình thường của người chủ sản xuất, không phải là việc đáng quan tâm Hiện nay chúng ta còn nhận thấy một vài ý kiến

đề xuất rất có giá trị trong hoạt động quản trị, những cũng chỉ là trong lĩnh vực quản trị sản xuất Thí dụ, vào khoảng năm 1800 Eli Whitney và Simoen North đưa ra quan niệm về sự thay thế lẫn nhau trong các phần được dùng để chế tạo súng Quan niệm này đã dẫn đến việc làm ra những chi tiết gần giống nhau có thể thay thế cho nhau mà không cần phải điều chỉnh Cũng khoảng thời gian này, năm1796, Mathew R.boulton và James Watts lập nhà máy Soho trong đó các chi tiết để làm nên sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, mọi chi tiết được ghi chép rõ ràng trong sổ sách và nhờ thế việc quản trị đã được cải thiện, nhưng sự cải thiện cũng chỉ trong lĩnh vực quản trị sản xuất và kế toán mà thôi

Sự phát triển ngày càng lớn mạnh của hoạt động sản xuất vốn càng ngày càng trở thành một nhu cầu bức thiết Nhu cầu thu hút nhiều vốn để hỗ trợ cho hoạt động sản xuất đã đưa đến việc áp dụng ngày càng nhiều các hình thức tổ chức công ty kinh doanh, đặc biệt là công ty cổ phần Đó là một đơn vị có pháp nhân riêng, có thể bán cổ phần cho nhiều người để huy động một số vốn lớn Cho đến khoảng giữa thế

kỷ 19 pháp luật các nước Châu Âu chính thức cho giới kinh doanh sử dụng hình thức này, vào thời kỳ mà những sự phát triển khoa học - kỹ thuật đã thúc đẩy phải gia tăng qui mô của các đơn vị sản xuất vì tình hình vốn trong gia đình không đủ cho chủ sở hữu của nhiều người Do có quá nhiều người góp vốn, nhiều chủ sở hữu của vốn đã không thể trực tiếp tham gia quản trị Đến lúc này, có thể nói rằng sự phân biệt giữa chức năng chủ sở hữu và chức năng của người quản trị đã trở nên rõ rệt Chính sự phân biệt này đã tạo điều kiện cho các nhà nghiên cứu tập trung vào các hoạt động quản trị một cách mạnh mẽ hơn

Cho đến năm 1832 ở Châu Âu, có thể nói rằng có nhiều nhà khoa học và những người trực tiếp quản trị các cơ sở sản xuất, dù có tư cách chủ sở hữu vốn liếng hay không, cũng đã bắt đầu quan tâm đến việc cải tiến hoạt động quản trị Sự quan tâm vẫn tập trung nhiều vào khía cạnh kỹ thuật của quản trị sản xuất những đồng thời cũng đã có chú ý đến khía cạnh lao động trong quản trị Charles Babbage, một thầy giáo toán học, đã viết tác phẩm về kinh tế máy móc và chế tạo (On the Economy of Machinery and Manufactures) trong đó chủ yếu nêu lên việc áp dụng

bằng các đạo luật về xưởng máy (Factory Acts) trong các năm 1802, 1819 và 1831 Trong những người chủ trương cải cách xã hội đã góp phần vào việc cải tiến quản trị

xí nghiệp ở Châu Âu trong thế kỷ 19, có thể kể đến Robert Owen Với tư cách là người quản trị xí nghiệp lớn nhất về dệt ở Tô Cách Lan, Robert Owen đã tìm cách cải thiện điều kiện làm việc và điều kiện sống cho công nhân Xét về phương diện quản trị học, việc làm của Robert Owen cũng đã đặt ra một vấn đề mới cho các nhà quản trị quan tâm, đó là mối quan hệ giữa điều kiện làm việc và điều kiện sống của công nhân với thành quả của xí nghiệp

Tóm lại, cho đến cuối thế kỷ 19, các nỗ lực nghiên cứu và đưa ra những lý thuyết về quản trị nhằm giúp nâng cao hiệu quả của công tác quản trị còn ở tình trạng mới mẻ, bất thường và không có một công trình tổng hợp nào về nguyên tắc và

kỹ thuật quản trị một cách đầy đủ Sự chú ý về quản trị cũng chỉ tập trung chủ yếu vào khía cạnh kỹ thuật sản xuất là chính Truyền thống chú trọng vào mặt kỹ thuật của sản xuất sẽ được kế tục với Frederich Taylor vào những năm cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20 Nhưng Taylor sẽ sở thành người đặt nền móng đầu tiên cho quản trị học hiện đại vì đã biết chú ý đến những khía cạnh khác nhau của hoạt động quản trị

II CáC GIAI ĐOạN PHáT TRIểN

1 Thời kỳ biệt lập:

a Quản trị một cách khoa học:

Thuật ngữ “quản trị một cách khoa học” được một người ủng hộ lý thuyết của Taylor là Louis Brandeis sử dụng lần đầu tiên trong một báo cáo trước ủy ban thương Mại Liên Bang Hoa Kỳ vào năm 1910 Một năm sau, thuật ngữ đó được Taylor sử dụng để đặt tên cho tác phẩm của mình với nhan đề là các nguyên tắc quản trị một cách khoa học (Principles of Scientific Management) xuất bản năm

1911 Từ đó nay, thuật ngữ này được dùng để chỉ các ý kiến của một nhóm các tác giả ở Hoa Kỳ, mà đứng đầu là Frederich Winslow Taylor (1856-1915) muốn nâng cao hiệu quả quản trị bằng cách trình bày các biện pháp để tăng năng suất lao động của công nhân Tên tuổi của Taylor được gắn liền với lý thuyết quản trị khoa học, và vì lý thuyết quản trị khoa học là nỗ lực đầu tiên của con người trình bày một cách có

hệ thống những nguyên tắc cơ bản để quản trị các cơ sở sản xuất, trong thế giới phương Tây, người ta đã gọi Taylor là cha đẻ của quản trị học Lý thuyết quản trị một cách khoa học, vì vậy cũng còn được gọi bằng những tên khác nhập lý thuyết Taylor, chủ nghĩa Taylor (Taylorism) v.v những dầu gọi bằng tên gì, cần lưu ý rằng Taylor không phải là tác giả duy nhất trong lý thuyết này

* Frederich Winslow Taylor (1856-1915):

Cho đến những thập kỷ cuối cùng của thế kỷ 19, trong việc quản trị các xí nghiệp sản xuất ở Mỹ, vấn đề được chú ý vẫn là những khía cạnh thuần túy kỹ thuật Các kỹ sư, kỹ thuật viên làm việc trong các xí nghiệp Mỹ đã lập ra một tổ chức nghề nghiệp gọi là Hội kỹ sư cơ khí Hoa Kỳ (American Society of Machanical Engineers), thường xuyên hội họp để nghe các giám đốc xí nghiệp trình bày và trao đổi các vấn đề

kỹ thuật

Nhưng vào một kỳ họp của năm 1886, Henry Towne, Chủ tịch của Công ty Vale and Towne Manufacturing Company đã trình một báo cáo không giống như những nội dung trước đó Lần này, Towne đã trình bày bản báo các nhan đề “Nhà kỹ sư trong cương vị là nhà kinh tế”, kêu gọi các kỹ sư (kỹ thuật viên) và toàn xã hội

quan tâm nghiên cứu cải tiến cách thức quản trị xí nghiệp nhằm nâng cao nâng suất của công nhân và hiệu quả quản trị nói chung

Khi Towne trình bày bản báo cáo ấy Frederich Taylor đang là một nhà quản trị sản xuất ở nhà máy Midvale Stell Works Đó là một người đã đi từ công nhân trong nhà máy, nơi mà ông ta có cơ hội quan sát việc sử dụng thời gian của người thợ, lên đến cấp kỹ sư bằng cách học lớp Đại học ban đêm ở Viện kỹ thuật Steven Với một ý chí mạnh mẽ và một năng lực quan sát bền bỉ, Taylor đã kiên trì chống lại phương cách sản xuất mà ông ta gọi là kiểu “trại lính” Taylor đã quan sát và thấy rằng hầu hết các nhà quản trị cho đến lúc đó đã tích luỹ kinh nghiệm quản trị của họ bằng cách ”làm sai và sửa” (trial and error), và làm theo kinh nghiệm Taylor còn nhận thấy rằng nhiều công tác quản trị đã được phó mặt cho công nhân Taylor cho rằng nhiệm vụ của nhà quản trị là phải xác định cho được phương pháp làm cũng nhập tiêu chuẩn của công việc đồng thời phải cung cấp cho công nhân sự kích thích bằng quyền lợi để họ gia tăng năng suất Hai trong số những đóng góp quan trọng của Taylor đối với khoa học quản trị xuất phát từ những quan niệm này Đó là khái niệm về “phương pháp làm việc tốt nhất” (The best way) đối với mỗi công việc được thiết lập thao tác hoạt động cần thiết nhất và trả lương theo sản phẩm căn cứ vào

định mức thời gian cụ thể

Với những đóng góp đó, Taylor đã xứng đáng được ghi nhận khi nói về sự cải tiến quản trị Tuy nhiên khi người ta nói rằng, Taylor là người đã sinh ra khoa học quản trị hiện đại thì chính là nhờ hai tác phẩm của Taylor được xuất bản sau khi ông

ta không còn trực tiếp làm nhà quản trị sản xuất nữa Hai tác phẩm đó là Quản trị phân xưởng (Shop management) xuất bản năm 1906 và nguyên tắc quản trị khoa học (Principles of scientific management) xuất bản năm 1911

Cho đến lúc qua đời vào năm 1915, Taylor đã liên tục truyền bá và nhấn mạnh đến ý kiến rằng cốt lõi của việc quản trị khoa học không phải là những kỷ thuật của cá nhân, mà chính là trong thái độ mới đối với việc quản trị một xí nghiệp Nội dung chủ yếu của việc quản trị khoa học được thể hiện trong bốn lĩnh vực lớn

1 Các nhà quản trị từ cấp cơ sở sở trở lên nên giành nhiều thời gian và công sức để lập kế hoạch hoạt động tổ chức cho công nhân làm việc và kiểm tra hoạt

động thay vì cùng tham gia công việc cụ thể của người thừa hành

2 Các nhà quản trị phải đầu tư để tìm ra những phương cách hoạt động khoa học (chi phí về thời gian và sức lực ít nhất) để hướng dẫn cho công nhân

3 Các nhà quản trị nên sử dụng các biện pháp kinh tế để động viên công nhân hăng hái làm việc

4 Cần phải có sự phân chia tách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi một cách hợp lý giữa những nhà quản trị và người thừa hành Tránh trút hết trách nhiệm lên

đầu người công nhân

* Henry L.Gantt (1861-1919):

Taylor là người đã có những đóng góp lớn trong phong trào một cách khoa học ở Mỹ vào đầu thế kỷ 19, những không phải là người duy nhất Nhiều người đã

có những đóng góp không kém phần quan trọng, trong đó có Henry L.Gantt

Cùng làm việc chung với Taylor tại các nhà máy Midvale, Simonds và

thống này, nếu công nhân vượt định mức sản phẩm phải làm trong ngày, họ sẽ được thưởng thêm một khoảng tiền Đặc biệt trong trường hợp đó, cả người trực tiếp quản trị công nhân cũng được thưởng

Một đóng góp khác của Gantt là “biểu đồ Gantt” một kỹ thuật diễn tả thời gian kế hoạch của công việc bằng cách phân tích thời gian của từng công đoạn, và thể trên một biểu đồ mà nhìn vào đó, nhà quản trị có thể thấy được công việc đang ở vào giai đoạn nào Mặc dầu nó là một ý kiến đơn giản, biểu đồ Gantt đã được áp dụng được rộng rãi và cho thấy sự hữu ích trong công tác quản trị, cho đến tận hôm nay

Gantt, cũng như Taylor, cho rằng hiệu quả là mối quan tâm chính của nhà quản trị Tuy nhiên Gantt cũng đã lưu ý đến yếu tố thỏa mãn tinh thần của công nhân trong quá trình sản suất ý kiến của Gantt về hệ thống tiền thưởng đã thể hiện

ra rằng trong mười hai thao tác mà người thợ xây thực hiện để xây gạch lên tường,

có thể rút xuống còn bốn, và nhờ đó mỗi ngày một người thợ có thể xây được 2700 viên gạch thay vì 1000, mà không cần phải đốc thúc họ

Ông bà Gilbreth cũng cho rằng thao tác có quan hệ đến sự mệt mỏi của công nhân, do đó bớt số lượng thao tác thì cũng giảm được sự mệt nhọc Lilian Gilbreth cũng là một trong những người đầu tiên lưu ý đến khía cạnh tâm lý trong quản trị với luận án tiến sĩ với nhan đề “Tâm lý quản trị” Rất tiếc, do sự kỳ thị nam nữ ở

Mỹ vào thời gian đó (1914), tư tưởng khoa học của Lilian Gilbreth đã không được quan tâm chú ý

Nhận xét về các lý thuyết quản trị khoa học Taylor và những người cùng quan điểm với ông đã tạo ra một sự quan tâm mới mẽ vào sự quản trị xí nghiệp vào

đầu thế kỷ, khiến nhiều người đã gọi lý thuyết quản trị một cách khoa học là một

“phong trào” Họ không phải là những nhà lý thuyết, mà là những kỹ sư, những công nhân, có kinh nghiệm làm việc thực tế trong xí nghiệp và quan tâm đến việc tăng năng suất của công nhân Các phương pháp “Quản trị khoa học” đã được áp dụng rộng rãi và mang lại kết quả

Taylor và những người theo ông cũng đã gây được ảnh hưởng trên công tác quản trị nói chung, nhiều ý kiến của Taylor đã là nền tảng cho lý thuyết quản trị hành chính sau này Ví dụ, sự phân biệt rõ quyền hành và trách nhiệm, phân biệt giữa việc hoạch định với hoạt động cụ thể, tổ chức ra các bộ phận nghiệp vụ (chức năng) trong xí nghiệp, sử dụng tiêu chuẩn để kiểm tra v.v những ý kiến đó ngày nay vẫn là những ý kiến quan trọng trong lý thuyết quản trị hiện đại

Nhiều nhà phê bình hiện nay cho rằng, nói chung lý thuyết quản trị một cách khoa học - nhất là ý kiến của Taylor - là thiếu nhân bản, đã xem con người nhập một

đinh ốc trong một cỗ máy Tuy nhiên, cũng có ý kiến bênh vực cho rằng tư tưởng của Taylor là sản phẩm của thời đại ông sống Vào cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20, xã hội Mỹ đang muốn tìm cách tăng năng suất của công nhân, trong một bối cảnh đề cao sự cần cù, sự tin tưởng tuyệt đối vô tình duy trì trong kinh tế, và với kinh nghiệm thực tiễn về kỹ thuật sản xuất của các tác giả thuộc phong trào này

b Lý thuyết quản trị hành chánh

“Lý thuyết quản trị hành chánh” là tên được các tác giả March và Simon đặt

cho một nhóm các ý kiến được nhiều tác giả ở Mỹ, Pháp, Anh, Đức - trong đó chủ

yếu là các nước Châu âu - nêu ra trong những thập kỷ đầu của thế kỷ 20 Theo Kast

và Rosenweig, trong lúc các lý thuyết quản trị một cách khoa học tập trung vào việc

nâng cao năng suất lao động ở phân xưởng và theo khảo hướng vi mô, thì lý thuyết

quản trị hành chánh tập trung sự chú ý vào việc nêu lên những nguyên tắc quản trị

lớn áp dụng cho những cấp bậc tổ chức cao hơn

Trong lý thuyết quản trị hành chánh, nỗi bật các tác giả Henry Fayol của

Pháp, Max Weber của Đức, Chester Barnard của Mỹ cùng nhiều tác giả khác

* Henry Fayol:

Trong chương trước, chúng tôi đã kể ra Henry Fayol là người đã chỉ định

quản lý như là một bộ những chức năng có tính tổng quát, cụ thể là hoạch định, tổ

chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra

Tính cách quan trọng của những ý kiến của Fayol đòi hỏi chúng ta phải có

một cái nhìn kỹ càng hơn tới những gì mà ông ta phải nói

H.Fayol đã chia công việc của doanh nghiệp làm 6 loại:

- Công việc kỹ thuật (sản xuất) - Công việc thương mại (mua bán, trao đổi) -

Công việc tài chính (tạo và sử dụng vốn có hiệu quả) - Công việc an ninh (bảo vệ tài

sản và nhân viên) - Công việc kế toán và thống kê - Công việc quản trị (với các chức

năng là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra)

Sự phân chia công việc của xí nghiệp cũng như sự nghiên cứu, phân loại các

chức năng chung của quản trị do Fayol, nên cho đến nay vẫn còn có ý nghĩa, có giá

trị khoa học và thực tiễn to lớn

H Fayol đã nêu lên 14 nguyên tắc quản trị tổng quát Nội dung của các

nguyên tắc này được tóm tắt như sau:

1 Phân chia công việc:

Sự phân chia công việc, đảm bảo sự chuyên môn hoá là rất cần thiết Nó đảm

bảo công việc được hoàn thành nhanh chóng và có chất lượng cao

2 Thẩm quyền và trách nhiệm:

Thẩm quyền và trách nhiệm có quan hệ mật thiết với nhau Quyền hạn phải

gắn liền với trách nhiệm Giao trách nhiệm mà không giao quyền hạn thì công việc

không hoàn thành được Có quyền quyết định mà không chịu trách nhiệm về quyết

định đã đưa ra thì sẽ dẫn tới thói vô trách nhiệm và những hậu quả xấu

3 Kỷ luật:

Ông cho rằng kỷ luật là sự tôn trọng những thỏa thuận nhằm đạt đến sự tuân

lệnh, tính chuyên cần Fayol tuyên bố rằng kỹ luật đòi hỏi có những người lãnh đạo

tốt ở mọi cấp, chất lượng và hiệu quả trong kinh doanh

4 Thống nhất chỉ huy:

Nguyên tắc này có ý nghĩa là nhân viên chỉ được nhận mệnh lệnh từ một

Theo nguyên tắc này thì một nhóm hoạt động có cùng một mục tiêu phải có người đứng đầu và có một mục tiêu thống nhất Nguyên tắc này có liên quan tới

đoàn nhóm hơn là đối với cá nhân, nhân viên như ở nguyên tắc trên

6 Cá nhân lệ thuộc lợi ích chung:

Nguyên tắc này tự nó đã giải thích rõ Tuy nhiên theo H Fayol khi có sự khác biệt không thống nhất giữa lợi ích cá nhân và lợi ích chung thì cấp quản trị phải hoà giải hợp lý

9 Cấp bậc, tuyến hay “ xích lãnh đạo”

Trong quản trị phải có “xích lãnh đạo” từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất Phải đảm bảo nguyên tắc Không được đi trật khỏi đường dây Sự vận dụng phải linh hoạt không cứng nhắc

10 Trật tự hay sắp xếp người và vật vào đúng chỗ cần thiết:

H Fayol cho rằng vật nào, người nào cũng có chỗ riêng của nó Phải đặt cho

đúng vật nào, người nào vào chỗ nấy Đây là một nguyên tắc quan trọng trong việc sắp xếp, sử dụng người và dụng cụ, máy móc

11 Công bằng:

Sự công bằng trong cách đối xử với cấp dưới và nhân viên cũng như lòng tư tế

đối với họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung thành và sự tận tụy của nhân viên đối với xí nghiệp

12 ổn định nhiệm vụ:

Sự ổn định nhiệm vụ là nguyên tắc cần thiết trong quản trị Nó đảm bảo cho

sự hoạt động với mục tiêu rõ ràng và có điều kiện để chuẩn bị chu đáo Sự thay đổi luôn luôn không cần thiết và thiếu căn cứ tạo nên những nguy hiểm do thiếu ổn định kèm theo những lãng phí và phí tổn to lớn

13 Sáng kiến:

Sáng kiến được quan niệm là sự nghĩ ra và thực hiện công việc một cách sáng tạo Fayol khuyên các nhà quản trị nên “hy sinh lòng tự kiêu cá nhân” để cho phép cấp dưới thực hiện sáng kiến của họ điều này rất có lợi cho công việc

Lý thuyết quản trị của Weber, trái lại tập trung vào việc nghiên cứu cơ cấu kinh tế

và chính trị vĩ mô Weber đã phát triển lý thuyết vị tổ chức hợp lý, mà ông ta đặt tên

là hệ thống thư lại (Bureaucracy) điều kiện của sự quản trị hữu hiệu Hệ thống thư lại theo Weber là hình thức hữu hiệu nhất đối với mọi tổ chức trong xã hội, từ tổ chức kinh doanh đến tổ chức chính quyền

Khái niệm quyền hành hợp pháp và thuần lý là nền tảng của tổ chức thư lại của Weber Đó là sự sử dụng quyền hành căn cứ trên chức vụ Các chức khác nhau trong một tổ chức tạo nên một hệ thống quyền hành Việc giao các chức vụ được quản trị bằng cách quy định và thể lệ Trong một môi trường làm việc hợp lý khách quan và căn cứ trên năng lực, mọi người sẽ lao động tốt để có năng suất cao

* Chestger Barnard (1886-1961): Tốt nghiệp đại học Harvard, làm việc cho công

ty điện thoại và điện báo Mỹ (American telephone and telegraph) năm 1909, rồi trở thành chủ tịch của công ty Newjersay Bell năm 1927 Barnad đã căn cứ trên kinh nghiệm quản trị của mình để viết tác phẩm “Các chức năng của nhà quản trị” (The Function of the Executive) vào năm 1938 và đã trở thành một trong những tác phẩm kinh điển về quản trị học cho đến ngày nay

Theo Barnard tổ chức (xí nghiệp, công ty, v.v ) là một hệ thống hợp pháp của nhiều người với 3 yếu tố căn bản: (1) sự sẵn sàng hợp tác (2) mục tiêu chung và (3) có sự thông đạt Nếu thiếu một trong 3 yếu tố này, tổ chức sẽ tan vỡ

Cũng như Weber, Barnard nhấn mạnh đến yếu tố quyền hành trong tổ chức những Barnard cho rằng nguồn gốc của quyền hành không xuất phát từ người ra mệnh lệnh, mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới Sự chấp nhận đó có thể có với 4 điều kiện: (1) cấp dưới hiểu rõ sự ra lệnh, (2) nội dung ra lệnh phù hợp với nội dung của tổ chức, (3) nội dung ra lệnh phù hợp với lợi ích của cá nhân họ và (4) họ

có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó Lý thuyết này được Barnard gọi là lý thuyết về

sự chấp nhận quyền hành Barnard cũng cho rằng mục tiêu của hoạt động quản trị là phải đem lại hiệu quả Tuy nhiên, theo cách diễn giải riêng của Barnard từ “hiệu quả” (effective) được hiểu là sự thoả mãn tâm lý và tinh thần của mọi người trong tổ chức

* Các nhà lý thuyết quản trị hành chánh khác: Trong thập niên 20 và 30 của thế

kỷ 20, theo tư tưởng của Fayol, nhiều người trực tiếp đảm nhận các nhiệm vụ quản trị hoặc tư vấn cho các công ty, xí nghiệp ở châu Âu và châu Mỹ cũng đã trình bày nhiều ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả của quản trị

Vào thập niên 30, Luther Gulick và Lyndal Urwick, căn cứ trên kinh nghiệm quản trị các cơ sở công nghiệp và chính quyền để đưa ra thuật ngữ POSDCORB nổi tiếng tóm tắt các chức năng cơ bản của một nhà quản trị: hoạch định (Planning) tổ chức (Organizing) nhân sự (Staffing) chỉ huy (Directing) phối hợp (Coordinating) kiểm tra (Reviewing) và tài chính (Budgeting) Trong một tuyển tập của bài viết về quản trị nhan đề Papers on the Science of the Administration (Luận văn về khoa học quản trị) xuất bản năm 1937 Gulick và Urwick nhấn mạnh đến (1) phải bố trí đúng người vào bộ máy tổ chức, (2) phải có một nhà quản trị cao cấp nhất trong tổ chức nắm giữ quyền hành, (3) phải tuân thủ triệt để nguyên tắc thống nhất điều khiển, (4) phải có các nhân viên chuyên môn cùng với các chuyên viên tổng quát, (5) phải thành lập các đơn vị nhỏ trong tổ chức căn cứ theo mục tiêu, tiến trình, con người và

địa điểm, (6) phải ủy quyền, (7) phải cân đối giữa quyền hành với trách nhiệm, và

trong một tổ chức được xếp đặt một cách hợp lý Mặc dù có nhiều ý kiến nhận xét

về giá trị thực tế của ý kiến này, các nguyên tắc quản trị của lý thuyết này vẫn còn

được áp dụng nhiều trong các cơ quan, xí nghiệp, đặc biệt là trong công tác tổ chức

bộ máy xí nghiệp Hình thức tổ chức tổ chức theo hình nón, nguyên tắc hệ cấp, khái niệm về sự thống nhất điều khiển, sự ủy quyền, tầm hạn quản trị hẹp, sự phân chia

và thành lập các đơn vị nhỏ, hiện đang ứng phổ biến trong công tác tổ chức là những

đóng góp quan trọng của lý thuyết quản trị hành chính

Sự phê phán quan trọng nhất đối với lý thuyết quản trị hành chính là sự cứng rắn trong quan điểm của họ, ít chú ý các yếu tố con người và xã hội Khi các nguyên tắc tổ chức được áp dụng một cách cứng rắn, không quan tâm đến những điều kiện con người và xã hội thực tiễn, thì dễ gây tình trạng “quan liêu” tức là xa rời thực tiễn Tuy nhiên nếu tuyệt đối hoá các đặc điểm của thực tiễn để không quản trị theo nguyên tắc thì lại trở thành “tuỳ tiện” Vì vậy, vấn đề là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị của lý thuyết quản trị hành chánh phù hợp với yêu cầu thực tiễn, chứ không phải là từ bỏ cái nguyên tắc đó

c Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị

Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, hay còn gọi là lý thuyết tác phong, chủ nghĩa tác phong, hay lý thuyết tương quan nhân sự, là những quan điểm về quản trị nhấn mạnh đến vai trò yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người trong công việc Lý thuyết cho rằng hiệu quả của quản trị cũng do năng suất lao

động quyết định, những năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết

định, mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người

Trong những thập niên đầu của thế kỷ 20, giới quản trị ở phương Tây giành hết

sự đam mê và tín nhiệm cho lý thuyết quản trị cổ điển Vì vậy trong những năm 10 hay 20 của thế kỷ 20, đã có một vài tác giả nêu lên khía cạnh tâm lý trong quản trị, những tiếng nói ấy đã bị bỏ quên, nhập trường hợp của Lilian Gilbreth, Hugo Munsterberg và Mary Follet Sau Hawthornes, là những đóng góp bổ sung của nhiều tác giả, trong đó đáng lưu ý là Mc.Gregor, Chris Argyris và Abraham Maslow

* Mary Parker Follet:

Là một nhà nghiên cứu lý thuyết quản trị đồng thời với các tác giả của phong trào quản trị khoa học Mary Parker Follet là một trong rất ít người trong thập niên

20 lưu ý khía cạnh tâm lý và xã hội trong hoạt động quản trị Follet đã cho rằng các

đơn vị sản xuất kinh doanh, ngoài khía cạnh kinh tế và kỹ thuật, còn phải được xem

là một hệ thống của những quan hệ xã hội

Những ý kiến sơ lược của tác giả này về sự chấp nhận quyền hành, sự quan trọng của phối hợp, sự hội nhập của các thành viên trong xí nghiệp đã là những giả thuyết khoa học hướng dẫn rất nhiều cho các nhà nghiên cứu quản trị về sau

Nhận xét vị các ý kiến của Follet, giáo sư Robbins cho rằng những điều trình bày của Follet chính là những điều đã được người Nhật tin tưởng và áp dụng trong việc quản trị các xí nghiệp Nhật Bản

* Cuộc nghiên cứu ở nhà máy Hawthornes:

Xét về mặt khoa học, cuộc nghiên cứu ở nhà máy Hawthornes là một sự kiện lớn trong lịch sử phát triển của lý thuyết quản trị

Nhà máy Hawthornes thuộc Công ty Điện lực miền Tây ở gần Chicago thực hiện một cuộc nghiên cứu vào năm 1924 để tìm những yếu tố vật chất (tiếng ồn, ánh sáng, độ nóng,v.v ) có ảnh hưởng đến năng suất lao động Hai nhóm nữ công đã

được đưa vào cuộc nghiên cứu Các nhà nghiên cứu đã nâng dần những điều kiện tốt

đẹp của các yếu tố vật chất và đo lường năng suất Kết quả cho thấy khi các điều kiện vật chất được cải thiện, năng suất lao động đã được nâng cao hơn Tuy nhiên khi làm cuộc thí nghiệm ngược lại, các nhà nghiên cứu thấy rằng năng suất của các nữ công này vẫn tiếp tục gia tăng dù các điều kiện vật chất đã được hạ thấp như lúc khởi đầu

Elton Mayo (1880-1949), một giáo sư về tâm lý học của trường kinh doanh Harvard đã được mời để tham gia cuộc nghiên cứu để giải thích hiện tượng được xem là nghịch lý này, liên tục trong 5 năm, từ 1927-1932, Mayo đã tiến hành nhiều cuộc nghiên cứu khác nhau và đã ghi nhận được nhiều khám phá quan trọng làm nền tảng cho việc quản trị

Trong cuộc nghiên cứu đầu tiên, Mayo cho thấy ánh sáng làm việc không gây

ảnh hưởng đến năng suất của công nhân Trong cuộc nghiên cứu thứ hai, Mayo lại cho thấy điều kiện làm việc không có hoặc ít có quan hệ với năng suất Trong cuộc nghiên cứu thứ ba, Mayo lại thấy tiền lương và tiền thưởng không tạo ra tác động nào trên năng suất lại là những yếu tố phi vật chất

Từ những cuộc nghiên cứu ở Hawthornes, Mayo thấy rằng giữa tâm lý và tác phong có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau Không những thế, khi con người làm việc chung trong tập thể, công nhân có xu hướng tuân theo các quy định của tập thể-

dù chỉ là những quy định không chính thức- hơn là những kích thích từ bên ngoài Những khám phá này đưa đến nhận thức mới về yếu tố con người trong việc quản trị

Mặc dù bị nhiều chỉ trích về tính khoa học của các nghiên cứu được áp dụng, công trình của Mayo tại nhà máy Hawthornes đã mở ra một kỷ nguyên mới trong quản trị học, được gọi là “phong trào quan hệ con người” đối lại với “phong trào quản trị khoa học” của Taylor trước đó với sự nhấn mạnh đến mối quan hệ con người trong quản trị, các nhà quản trị phải tìm cách tăng sự thỏa mãn tâm lý và tinh thần của nhân viên

* Douglas Mc Gregor (1909-1964):

Phát triển các kết quả nghiên cứu của Mayo, Mc Gregor đã cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm

chính vì những giả thuyết đó mà các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra rất nhiều quy tắc và thủ tục, đồng thời với một

hệ thống kiểm tra và giám sát chắt chẽ Mc Gregor đặt tên cho những giả thuyết X,

và đề nghị một loạt giả thuyết khác, mà ông gọi là giả thuyết Y Thuyết Y cho rằng công nhân có thể sẽ thích thú với công việc nếu có được những điều kiện thuận lợi

và họ có thể đóng góp những điều tốt đẹp vào những việc tổ chức Mc Gregor cũng cho rằng thay vì nhấn mạnh đến những cơ chế kiểm tra không cần thiết trong tổ chức, nhà quản trị nên quan tâm đến sự phối hợp hoạt động

* Chris Argyris (1923- ):

Cũng xuất phát từ những cuộc khám phá của cuộc nghiên cứu Hawthornes, Chris Argyris cũng đã đưa ra những ý kiến bác bỏ của lý thuyết cổ điển về sự động viên và sự thoả mãn của công nhân Argyris cho rằng một sự nhấn mạnh thái quá của nhà quản trị đối với việc kiểm soát nhân viên sẽ đưa nhân viên đến thái độ thụ

động, lệ thuộc, và né tránh trách nhiệm Trong trạng thái tâm lý đó, họ sẽ cảm thấy bất bình với nơi làm việc từ đó, hoặc là sẽ bỏ việc, hoặc sẽ có những tác phong tiêu cực đối với việc hoàn thành mục tiêu chung Chris Argyris cho rằng bản chất con người luôn luôn muốn là người trưởng thành, tức là muốn sự độc lập, sự phong phú hành động, sự đa dạng trong các mối quan tâm, và khả năng tự làm chủ Nhà quản trị hữu hiệu là người biết tạo điều kiện cho nhân viên ứng xử như những người trưởng thành và điều đó sẽ có lợi cho tổ chức

* Abraham Maslow (1908-1970):

Maslow đã xây dựng một lý thuyết về nhu cầu con người gồm 5 loại, được xếp

từ thấp đến cao theo thứ tự: (1) nhu cầu vất chất, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu được tôn trọng, (5) và nhu cầu “tự hoàn thiện” Theo Maslow nhu cầu quyết định tác phong của con người, và con người có xu hướng đi tìm sự thỏa mãn các nhu cầu ấy tuần tự từ thấp đến cao Sự quản trị hữu hiệu phải căn cứ vào nhu cầu thực sự đang cần được thỏa mãn con người

* Nhận xét về lý thuyết tác phong trong quản trị

Các nhà lý thuyết đã nhấn mạnh đến con người với tư cách là cá nhân trong tổ chức, một điều đã không được lý thuyết cổ điển đề cập đến Từ Hugo Munsterberg

đến Mayo, Maslow v.v các tác giả trong lý thuyết này đều cho rằng năng suất lao

động tùy thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý và xã hội của công nhân Có thể tóm tắt các quan điểm về quản trị của lý thuyết tâm lý xã hội trong các nội dung sau đây:

1 Các đơn vị kinh doanh là một hệ thống có tính xã hội, bên cạnh tính kinh

5 Sự thoả mãn tinh thần có mối liên quan chặt chẽ với năng suất và kết quả lao động

6 Sự tham gia làm tăng năng suất

7 Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý và xã hội cần được thoả mãn

8 Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật và có khả năng giải quyết tốt các quan hệ với con người

9 Bằng sự nhấn mạnh đến các nhu cầu xã hội của con người, lý thuyết tác phong đã bổ sung cho lý thuyết cổ điển khi cho rằng năng suất không phải chỉ thuần tuý là vấn đề kỹ thuật

Lý thuyết tác phong cũng đã giúp cải tiến cách thức và tác phong quản trị khi nêu lên tầm quan trọng của quan hệ con người, ảnh hưởng các tác phong của nhà quản trị, mối quan hệ giữa đồng nghiệp, vai trò tổ chức không chính thức có ảnh hưởng đến thái độ và năng suất Điều đó đã thực sự được nhận thấy và gây nên một phong trào rầm rộ được gọi là “phong trào quản trị con người” trong thập niên 50, không thua gì “phong trào quan hệ khoa học” của Taylor trước đây

Lý thuyết tác phong đã có những đóng góp lớn lao vào sự nghiên cứu và thực hành quản trị Nhờ những đóng góp này, ngày nay nhà quản trị hiểu rõ hơn về sự

động viên con người, về ảnh hưởng tập thể đối với tác phong, về mối quan hệ nhân

sự trong công việc, cũng như về ý nghĩa của lao động đối với con người Những ý kiến đó đã giúp nhà quản trị quan tâm hơn khi đối xử với nhân viên, phải chọn lựa cách lãnh đạo thích hợp, và phải quan tâm hơn nữa đối với việc sử dụng quyền hành

và thông đạt trong tổ chức

Tuy nhiên, cũng có nhiều ý kiến chỉ trích lý thuyết tác phong là đã quá chú ý

đến yếu tố xã hội của con người khiến trở thành thiên lệch Khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho khái niệm “con người thuần lý kinh tế” chứ không thể thay thế Không phải lúc nào những “con người thoả mãn” đều là những lao động có năng suất cao

Một sự phê phán đối với lý thuyết tác phong và phong trào quan hệ con người nói chung với tư cách là một phần tử của hệ thống khép kín Thật ra tổ chức không bao giờ là hệ thống kín Mọi tổ chức đều chịu tác động của nhiều yếu tố bên ngoài: chính trị, kinh tế, văn hoá, xã hội v.v với tư cách là hệ thống mở, quan hệ con người trong tổ chức không còn hoàn toàn tùy thuộc vào tương quan nội bộ giữa các thành phần trong tổ chức, mà sẽ chịu chi phối của các yếu tố bên ngoài nữa Và các yếu tố này lại ở ngoài khả năng kiểm soát của nhà quản trị

Mặc dầu vậy, không thể phủ nhận phần đóng góp ý nghĩa quan trọng của lý thuyết tác phong đối với quản trị học Trong các thành tố của tổ chức và là tài nguyên mà nhà quản trị phải biết cách sư dụng nếu muốn đạt hiệu quả cao, tài nguyên con người là tài nguyên khó sử dụng nhất, lý thuyết tác phong đã giúp cho các nhà quản trị những kiến thức và kỹ thuật để có thể sử dụng tài nguyên đó một cách tốt đẹp, nhằm hoàn thành mục tiêu chung, như câu định nghĩa quen thuộc của

lý thuyết tác phong về quản trị: Quản trị là hoàn thành công việc bằng và thông qua con người

d Lý thuyết định lượng về quản trị

Cuộc chiến tranh thế giới lần thứ hai đã đặt ra nhiều vấn đề mới cho việc quản trị Người ta đã đánh bằng tàu ngầm, và hàng trăm phi cơ được sử dụng làm phương tiện tấn công ồ ạt những sự việc này làm cho việc chỉ đạo chiến tranh trở nên phức

của Đức Nhóm nghiên cứu này đã đưa ra những mô hình toán nhằm đơn giản hoá tình tiết tấn công và phản công Và qua đó, giúp các nhà chỉ huy quân sự giảm bớt các sai lầm về chiến thuật Những mô hình đó, dựa trên các phương trình toán học,

đã giúp cho giới quân sự Anh chống lại được các cuộc tấn công của Đức

Sau chiến tranh kết thúc, kỹ thuật nghiên cứu tác vụ được giới công nghiệp Mỹ quan tâm Một vài cựu chiến binh Mỹ trong thế chiến thứ hai quen thuộc với kỹ thuật này tham gia việc quản trị công ty xe hơi Ford, và áp dụng các kỹ thuật định lượng được áp dụng vào việc nghiên cứu và tạo điều kiện để nâng cao tính chính xác của các quyết định

Lý thuyết quản trị mới này được gọi bằng nhiều tên gọi khác nhau: lý thuyết

định lượng về quản trị, lý thuyết quản trị khoa học, lý thuyết hệ thống, nghiên cứu tác vụ hay “vận trù học”, được xây dựng trên nhận thức cơ bản rằng “quản trị là quyết định” và muốn việc quản trị có hiệu quả, các quyết định quản trị phải đúng, nhà quản trị phải có một quan điểm hệ thống khi xem xét sự việc, thu nhập và xử lý thông tin

Lý thuyết định hướng về quản trị đã được hỗ trợ tích cực bởi sự phát triển nhanh chóng của ngành công nghiệp điện toán giúp giải quyết các mô hình toán phức tạp với tốc độ cao

Nói chung lý thuyết định lượng về quản trị có thể được tóm tắt trong các nội dung sau đây:

1 Nhấn mạnh đến phương pháp khoa học trong việc giải quyết các vấn

6 Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ

7 Đi tìm các quyết định tối ưu trong một hệ thống khép kín

Theo Kast và Rosenweig, lý thuyết định lượng về quản trị có thể được xem là

sự triển khai các quan điểm của lý thuyết quản trị khoa học trước đây Cũng giống như Taylor, các nhà lý thuyết định lượng về quản trị đã nhấn mạnh đến tinh thần khoa học khi phân tích các vấn đề quản trị và chủ trương sử dụng mạnh mẽ từ thập niên 50 trở đi, các kỹ thuật quản trị định lượng đã giúp giải quyết nhiều vấn đề quản trong các cơ quan chính quyền và cơ sở kinh doanh như làm ngân sách tài chánh, quản trị hiện kim, chương trình hóa sản xuất, phát triển chiến lược sản xuất, bố trí việc sử dụng các nguồn lực

Mặc dù lý thuyết định lượng về quản trị vẫn chưa giải quyết được khía cạnh con người trong quản trị Lý thuyết này đã đóng góp rất lớn vào việc nâng cao trình

độ hoạch định và kiểm tra trong các hoạt động quản trị Trái lại đối với các chức năng tổ chức, quản trị nhân sự và lãnh đạo, sự đóng góp của lý thuyết này còn hạn chế Các nhà quản trị cũng nhận xét rằng các khái niệm và kỹ thuật của quản lý này tương đối khó hiểu đối với các nhà quản trị Trong thực tế chỉ có các chuyên gia

được đào tạo kỹ trong lãnh vực này mới có thể sử dụng các kỹ thuật đó để làm

“tham mưu” cho các nhà quản trị Khi phải chọn lựa giữa nhiều ý kiến tham mưu khác nhau, các nhà quả trị cũng không có đủ kiến thức chuyên môn để đánh giá Bởi lẽ đó, chừng nào các kỹ thuật định lượng còn là một lãnh vực khoa học thuộc thẩm quyền tri thức riêng của các nhà “khoa học quản trị” (Management), sự phổ biến lý thuyết này vẫn còn bị hạn chế

e Tổng kết về các lý thuyết quản trị ở thời kỳ biệt lập

Hiệu quả của quản trị kinh doanh là mục tiêu hướng đến của các lý thuyết quản trị từ Taylor đến nay Tuy nhiên, các lý thuyết ấy đã không thống nhất với nhau về cách thức đặt vấn đề và con đường cần thiết để đạt đến

Lý thuyết cổ điển về quản trị và lý thuyết tác phong hay cũng còn được gọi là

lý thuyết về tâm lý xã hội trong quản trị, cho rằng năng suất lao động là chìa khóa cơ bản của việc đạt đến hiệu quả trong quản trị kinh doanh Trái lại, lý thuyết về khoa học quản trị hay lý thuyết định lượng về quản trị lại cho rằng yếu tố chính quyết định hiệu quả của quản trị kinh doanh lại là sự đúng đắn trong các quyết định của nhà quản trị

Để tăng năng suất lao động, lý thuyết cổ điển về quản trị cho rằng cần phải tổ chức lao động khoa học, tạo điều kiện làm việc thuận lợi, và sử dụng mạnh mẽ các biện pháp kích thích vật chất Trái lại, lý thuyết tác phong lại nhấn mạnh đến mối quan hệ mật thiết giữa năng suất lao động với sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý và xã hội Các lý thuyết mang tên khoa học Quản trị (và các tên chuyên môn khác nhập

RO - nghiên cứu tác nghiệp hoặc vận trù học, lý thuyết hệ thống ) không nói đến năng suất lao động nhập biện pháp chủ yếu của hiệu quả và nhấn mạnh đến sự đúng

đắn cũng chỉ có thể đạt được trên cơ sở của sự đầy đủ thông tin thu nhập quan điểm

hệ thống, và sử lý các thông tin ấy một cách khoa học

Khảo hướng quá trình:

Hình 3.1 Khảo hướng quá trình

A Khảo hướng quá trình

Tháng 12 năm 1961 có một bài viết của giáo sư Harold Koontz nói chi tiết về

sự biệt lập (phân hóa) của những khảo hướng về quản trị, rồi kết luận rằng có một

công cụ của nhà quản trị, (2) khảo hướng quá trình có thể bao gồm và tổng hợp sự biệt lập hiện nay Khảo hướng quả trình do Henri Fayol đề xướng, quan niệm quản trị nhập một quá trình thực hiện thông qua và cùng với những hoạt động trong những nhóm có tổ chức Như trong hình 3.1, những nhà quản trị phải thực thi bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát, đó là một quá trình liên tục Bài viết của Koontz đã gây ra nhiều tranh luận Năm 1963, Koontz được mời đến dự một buổi hội thảo của những giáo sư và nhà thực hành có uy tín về quản trị với mục đích

đánh giá các khảo hướng và định xem có thể có một sự tổng hợp cho một lý thuyết tổng quát hay không, tuy chưa có được sự nhất trí những vị trí của khảo hướng quá trình đã được Koontz làm sáng tỏ, và vị trí ấy cũng thấy rõ trong các sách giáo khoa

B Khảo hướng hệ thống

Trong một thập niên bắt đầu từ khoảng giữa những năm 60, khảo hướng này

được đông đảo người theo Hệ thống là một tập hợp những phần tử liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau, và được xếp đặt sao để tạo ra một thể thống nhất, thí dụ như xã hội, xe hơi, con vật, cơ thể người ta ý niệm về hệ thống đã được các nhà sinh lý học sử dụng để giải thích phương thức mà động vật dùng để giữ được trạng thái cân bằng bằng cách thu những yếu tố vào và xuất những yếu tố ra

Hình 3.2 là sơ đồ tổ chức theo khảo hướng hệ thống Đối với những doanh nghiệp thì những yếu tố “vào” là vật tư, nhân công và vốn Những quá trình biến đổi

sẽ làm những yếu tố: “vào” trở thành những dịch vụ hay sản phẩm hoàn thành Sự thành công của hệ thống phụ thuộc vào sự thành công của những tác động qua lại với môi trường, như vậy là những nhóm hay những thể chế dùng làm cơ sở, những nhà cung cấp, những tổ chức tài chính, những cơ quan nhà nước, và những khách hàng Bán những yếu tố “ra” sẽ phát sinh lãi dùng để trả tiền công, thuế, mua những yếu tố “vào” để trả nợ, trả lãi cho những cổ đông Nếu không đủ chi trả những món

NHữNG YếU

Tố RA

MôI TRườNG

Liệu khảo hướng hệ thống có thể dùng để hội nhập tất cả những khảo hướng

được hay không? Khảo hướng này quan niệm rằng một tổ chức gồm những yếu tố phụ thuộc vào nhau, gồm những cá nhân, nhóm, thái độ, động cơ, cấu trúc tác động qua lại, mục tiêu, chế độ và quyền hành Nhiệm vụ của một quản trị là làm cho những yếu tố đó phù hợp để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức Khảo hướng này cho thấy bộ phận sản xuất dù đạt được hiệu suất cao tới đâu những bộ phận tiếp thị không tiên liệu được thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi ra sao, thì kết quả chung của tổ chức sẽ kém hiệu quả

Khảo hướng này còn giúp ta nhận rõ rằng, tổ chức không phải là sự tồn tại Nó phải dựa vào môi trường để có thể có những yếu tố “vào” cần thiết để duy trì cuộc sống, và dựa vào những nguồn thu nhập từ những yếu tố “ra” của nó Không một tổ chức nào tồn tại mà không coi trọng những luật lệ của nhà nước, liên hệ với những nhà cung cấp v.v nhà quản trị phải trách nhiệm của mình đối với môi trường và những hạn chế mà môi trường đã áp đặt

Từ thập niên 60 đến thập niên 70 khảo hướng hệ thống đã được nhiều người chú ý Nhưng nó không thể sử dụng để tạo được một lý thuyết hội nhập về quản trị

Dù rằng khảo hướng này cho ta những khái niệm rất tinh tế những lại không chỉ ra

được áp dụng cụ thể để làm cho những tổ chức đạt hiệu quả cao hơn Hơn nữa khảo hướng này mới được chú ý gần đây, nên nó chưa phát triển đủ để làm cơ sở hội nhập hiệu quả

C Khảo hướng ngẫu nhiên

Đây là hướng mới nhất nhằm hội nhập lý thuyết về quản trị Trái với khảo hướng hệ thống, cơ sở ngẫu nhiên giúp ta nhận ra những biến cố bên trong và bên ngoài tác động vào những hành động của quản trị và thực hiện của tổ chức Vì nó có khả năng đưa ra những đường lối nhất định nên có nhiều công dụng đối với những nhà quản trị

Quản trị cũng như chính đời sống không dựa trên những nguyên tắc đơn giản, nhiều khi người ta đã coi những nguyên tắc quản trị như có thể áp dụng một cách phổ biến bất kể hoàn cảnh nào Chẳng hạn như, phân chia lao động có thể hữu ích trong nhiều hoàn cảnh những cũng có khi công việc trở nên quá chuyên môn hóa; để cho những nhân viên tham gia quyết định có thể là tốt, song có khi người quản trị phải quyết đoán và buộc nhân viên thi hành

Hình 3.3 minh họa một cách phát biểu đơn giản một nguyên tắc, như kiểu, nếu

có X, thì có Y nếu muốn tăng năng suất thì phải phân chia lao động, nếu muốn làm cho người thợ có năng suất cao thì phải có những biện pháp khuyến khích họ Tiếc rằng những nguyên tắc trên của Taylor, Fayol và những người khác không phải luôn luôn có kết quả tốt đẹp trong thực tế

Hình 3.4: Khảo hướng ngẫu nhiên

Khảo hướng ngẫu nhiên muốn kết hợp với thực tế bằng cách hội nhập những nguyên tắc quản trị vào trong khuôn khổ hoàn cảnh Hình 3.4 đưa ra luận đề ngẫu nhiên: “Nếu có X, thì tất có Y, với những điều kiện của Z” Như vậy Z là biến số ngẫu nhiên Những cố gắng gần đây của khảo hướng này là tìm cách cách ly biến số

Z, thay những yếu tố quyết định khác của hoàn cảnh

Khảo hướng ngẫu nhiên được cho là hợp lý theo trực giác Vì những tổ chức thì khác biệt nhau về kích thước, mục tiêu, nhiệm vụ, và những điều tương tự như vậy nên khó có thể có được những nguyên lý nào áp dụng một cách khái quát Nhưng tất nhiên, nói rằng “tất cả còn tùy” thì dễ, những nói “cái mà nó tùy vào” thì lại là một chuyện khác Hiện nay các nhà nghiên cứu đang hướng nỗ lực vào việc tìm kiếm những biến số “cái mà”

lý thuyết tổng quát tìm tòi những nguyên tắc quản trị để áp dụng cho toàn bộ tổ chức Khảo hướng hành vi tập trung vào quản trị những con người Khảo hướng định lượng dùng những kỹ thuật toán và thống kê để làm tốt hơn những quyết định về cấp phát tài nguyên

Một cơ sở cho việc thống nhất tư tưởng quản trị thực sự bắt đầu vào những năm đầu thập niên 60 Đã có đề nghị dùng khảo hướng quá trình để tổng hợp những biệt lập Theo khảo hướng này, những nhà quản trị thiết kế, tổ chức, điều khiển, và kiểm soát Khảo hướng nhìn nhận sự phụ thuộc lẫn nhau của các hoạt động nội bộ trong một tổ chức và giữa tổ chức với môi trường bên ngoài Khảo hướng ngẫu nhiên tách những biến cố của hoàn cảnh có ảnh hưởng quan trọng tới những hành động quản trị và sự thực hiện của tổ chức

Hiện nay chúng ta đang ở đâu? Tư tưởng quản trị hiện nay bao gồm những thu nhập từ những khảo hướng khác nhau Giáo trình này chủ yếu dựa vào hai khảo hướng quá trình và ngẫu nhiên để hội nhập lý thuyết và thực hành về quản trị

Những câu hỏi ôn tập

1 Mô tả tại sao để xây dựng kim tự tháp cần tới những tài năng quản trị?

2 Giải thích những ưu điểm của sự phân chia lao động?

3 Cuộc Cách mạng công nghiệp đã làm tăng nhu cầu về một lý thuyết chính thức về quản trị như thế nào?

4 Giải thích sự đóng góp của lý thuyết quản trị một cách khoa học vào tư tưởng quản trị?

5 Nhận rõ 14 nguyên tắc của Fayol Những nguyên tắc nào hiện nay còn có thể áp dụng?

6 Điều quan trọng lịch sử của những cuộc nghiên cứu Hawthornes là gì?

7 Lý thuyết định lượng về quản trị giúp gì cho các nhà quản trị?

8 Khảo hướng quá trình có tính hội nhập như thế nào?

9 Giải thích nhà quản trị thực hành có thể có lợi như thế nào khi dùng khảo hướng ngẫu nhiên?

Chương IV

Môi trường hoạt động của các doanh nghiệp

Một tổ chức không tồn tại biệt lập mà thường xuyên tác động qua lại với môi trường Những sự thay đổi từ các yếu tố môi trường xung quanh, có thể tạo ra những cơ hội, hoặc là nguy cơ đe dọa sự tồn tại và phát triển của nó Quản trị một tổ chức, hiệu quả không chỉ đòi hỏi phải giải quyết những vấn đề mang tính chất nội bộ, như giá thành, năng suất, chất lượng , mà điều quan trọng hơn là phải quản trị được các yếu tố tác động từ môi trường Chính vì lẽ đó các nhà quản trị đều cần dành nhiều thời gian để khảo sát và dự đoán xu hướng biến đổi của môi trường và coi đó như là một công việc đầu tiên, phải tiến hành thường xuyên trong công tác của mình Kết quả việc nghiên cứu môi trường sẽ cung cấp cho các nhà quản trị những dữ liệu quan trọng, làm cơ sở cho việc thực hiện các chức năng trong quản trị từ việc hoạch

định đến công việc tổ chức, điều khiển và kiểm soát

Những vấn đề được trình bày trong chương này sẽ giúp các nhà quản trị hiểu biết tốt hơn về môi trường của một tổ chức Tuy nhiên để hướng vào trọng tâm, chúng ta sẽ tập trung nghiên cứu môi trường hoạt động của các doanh nghiệp

I KHÁI NIệM VÀ PHÂN LOẠI MễI TRƯỜNG

I.1 KHÁI NIỆM

Môi trường hoạt động của các doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố, các lực lượng và thể chế từ bên trong cũng như từ bên ngoài thường xuyên tác động ảnh hưởng khách quan đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

I.2 PHÂN LOẠI MễI TRƯỜNG

Tùy theo góc độ tiếp cận khác nhau người ta có thể phân môi trường thành nhiều loại Cụ thể là:

a Căn cứ theo phạm vi và cấp độ môi trường

Môi trường có thể phân ra thành các loại sau:

a.1 Môi trường bên ngoài

Bao gồm các yếu tố, lực lượng và thể chế từ bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt

động của tổ chức

Môi trường bên ngoài gồm hai cấp độ:

Môi trường vĩ mô: Nó thường bao gồm các yếu tố thể chế có tác động ảnh hưởng chung đến các doanh nghiệp khác nhau Các yếu tố môi trường này thường bao gồm: các điều kiện về kinh tế, chính trị pháp luật, xã hội, tự nhiên và công nghệ

Môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường đặc thù hoặc môi trường tác nghiệp): Đây là loại môi trường gồm các yếu tố, thể chế có ảnh hưởng đến một số ngành hoặc một số doanh nghiệp nhất định Các yếu tố môi trường này thường bao gồm: khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, những người cung cấp, các nhóm áp lực

ở đây cần lưu ý thêm, khi xác định môi trường vi mô của một doanh nghiệp phải căn cứ vào:

Ngành nghề kinh doanh

Thị trường mục tiêu của mỗi doanh nghiệp

Sự thay đổi một trong hai yếu tố này, sẽ làm thay đổi môi trường vi mô của các doanh nghiệp

a.2 Môi trường nội bộ (hoàn cảnh nội bộ)

Nó gồm các yếu tố điều kiện hoàn cảnh bên trong của doanh nghiệp có ảnh hưởng khách quan đến kết quả hoạt động của nó Nó thường gồm các yếu tố, như: nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu và phát triển của tổ chức, sản xuất, tài chính, marketting, văn hóa của tổ chức

Các loại môi trường trên có mối quan hệ mật thiết, tác động qua lại, tạo cơ sở

và tiền đề lẫn nhau Sự thay đổi môi trường vĩ mô có tác động ảnh hưởng đến môi trường vi mô và môi trường nội bộ Ngược lại, sự thay đổi môi trường nội bộ và môi trường vi mô, xét cho cùng sẽ dẫn đến sự thay đổi của môi trường vĩ mô Các loại môi trường phân loại theo các tiêu thức trên có thể khái quát bằng sơ đồ sau:

(Xem sơ đồ 4.1)

Môi trường vĩ mô:

Môi trường vi mô tác nghiệp:

Môi trường nội bộ:

theo tiêu thức này môi trường được phân thành 4 loại :

Môi trường đơn giản ổn định

Môi trường đơn giản năng động

Môi trường phức tạp ổn định

Môi trường phức tạp năng động

ĐƯ

Sơ đồ 4.2: Các loại môi trường phân theo mức độ phức tạp và biến động của nó

Sự tác động của mỗi loại môi trường trên đều có ảnh hưởng đến hoạt động

của doanh nghiệp Nhưng, mức độ ảnh hưởng của chúng sẽ khác nhau đối với từng

doanh nghiệp Vì vậy, cách quản trị doanh nghiệp trong từng loại môi trường đó

cũng cần được thực hiện khác nhau

Hai cách phân loại trên thường được sử dụng kết hợp trong quá trình nghiên

cứu môi trường của một doanh nghiệp Khi nghiên cứu môi trường theo từng yếu tố,

ta sử dụng cách phân loại thứ nhất Khi tổng hợp và nhận định chung về môi trường,

có thể sử dụng cách phân loại thứ hai

I.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIấN CỨU MễI TRƯỜNG

Để cho công tác nghiên cứu môi trường có kết quả, các nhà quản trị cần lưu ý

những vấn đề sau đây:

Khi nghiên cứu môi trường cần xem xét nó ở cả hai trạng thái tĩnh và động ở

trạng thái tĩnh cần xác định:

Kết cấu của môi trường Tức là cần xác định môi trường của một doanh

nghiệp gồm những yếu tố tác động cụ thể nào ?

Môi trường có ít các yếu tố Môi tường có ít các yếu tố Các yếu tố ít thay đổi Các yếu tố biến động

xuyên

Đơn giản

Phức tạp

Tính chất và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đó đối với hoạt động của doanh nghiệp và hiện trạng các yếu tố của môi trường doanh nghiệp

Trên thực tế, môi trường không đứng yên mà luôn luôn vận động biến đổi Do

đó, sẽ sai lầm, nếu không nghiên cứu môi trường trong trạng thái động Nội dung nghiên cứu ở trạng thái này cần là:

Dự đoán được xu hướng vận động và biến đổi của từng yếu tố và từng loại môi trường

Mối quan hệ tác động qua lại của các yếu tố này

Việc nghiên cứu môi trường trong trạng thái động có ý nghĩa quan trọng đối với công tác hoạch định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Ngoài ra, khi xem xét môi trường cần nghiên cứu thêm khía cạnh quốc tế của

nó Cụ thể ở đây có hai vấn đề cần lưu ý:

1 Môi trường vĩ mô và vi mô không nhất thiết chỉ xác định trong phạm vi một quốc gia nào đó, mà có thể mở rộng ra phạm vi quốc tế, hoặc một khu vực

2 Sự thay đổi môi trường kinh doanh quốc tế có tác động đến môi trường kinh doanh trong nước

* Tóm lại: Khi nghiên cứu môi trường, đòi hỏi các nhà quản trị phải sử dụng

kết hợp cả 3 cách tiếp cận trên Có như vậy, kết quả nghiên cứu môi trường mới phản ảnh đầy đủ và chính xác

II VAI TRề VÀ ĐẶC ĐIỂM CÁC LOẠI MễI TRƯỜNG

Nhìn chung, môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động của mỗi doanh nghiệp (hoặc một tổ chức) ở các mặt sau:

Đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Đến phạm vi hoạt động của doanh nghiệp

Đến mức tự chủ của doanh nghiệp

Đến mục tiêu và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp

Vì vậy, việc nghiên cứu môi trường là cần thiết khách quan Môi trường có thể tác động đến doanh nghiệp theo hai hướng cơ bản:

1 Hướng thuận, khi nó tạo ra cơ hội thuận lợi cho hoạt động của doanh

nghiệp

2 Hướng nghịch, khi nó đe dọa và gây thiệt hại đối với doanh nghiệp

Sau đây, chúng ta sẽ nghiên cứu vai trò, tính chất ảnh hưởng của từng loại môi trường đối với hoạt động của doanh nghiệp

II.1 MễI TRƯỜNG VĨ Mễ ( MễI TRƯỜNG TỔNG QUÁT )

a Các điều kiện kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng của môi trường vĩ mô Sự thay đổi của các yếu tố kinh tế vĩ mô sẽ tạo ra những cơ hội hoặc là những đe dọa đối với tổ chức

Các yếu tố chủ yếu hình thành những điều kiện kinh tế vĩ mô gồm:

Cán cân thanh toán quốc tế

Mức độ lạm phát

Tỷ giá ngoại tệ

Chính sách tài chính tiền tệ

Giai đoạn của chu kỳ kinh tế

Sự biến động của thị trường chứng khoán

Sự tác động của các yếu tố kinh tế vĩ mô đối với mỗi doanh nghiệp có thể khác nhau về mức độ và tính chất Do vậy, ở mỗi doanh nghiệp các nhà quản trị có

sự quan tâm khác nhau đối với các yếu tố trên

b Các điều kiện chính trị và pháp luật

Nó bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Đảng Nhà nước, hệ thống luật pháp, các diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới và quan hệ đối ngoại của một quốc gia Trong xu thế hiện nay chính trị ngày càng gắn chặt với kinh tế nhằm tạo điều kiện thúc đẩy nền kinh tế phát triển

Sự kiện về chính trị luôn chứa đựng những cơ hội, hoặc những đe dọa đối với hoạt

động kinh doanh của các tổ chức Các nhà quản trị giỏi là những người phải nhạy cảm với những thay đổi về chính trị, thấy được sự hiện diện của những điều kiện chính trị hiện tại và phỏng đoán những diễn biến trong tương lai Sự biến động phức tạp của yếu tố chính trị thường đưa đến những rủi ro, bất trắc đối với doanh nghiệp Một quốc gia thường xuyên có sự xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất quan sẽ là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp

c Các điều kiện văn hóa xã hội

Trên thực tế sự ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa xã hội thường chậm hơn và khó nhận ra được Tuy nhiên, nó không kém phần quan trọng Thiếu những thông tin và kiến thức văn hóa xã hội nhà quản trị sẽ khó tránh được những quyết định sai lầm trong quá trình quản trị doanh nghiệp mình Các khía cạnh cần quan tâm ở đây

là :

Những quan niệm về đạo đức, những chuẩn mực của xã hội giúp chúng ta phân biệt cái tốt, cái xấu, cái thiện, cái ác

Những quan niệm về thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp

Các tập quán, truyền thống, phong tục

Trình độ học vấn, trình độ văn hóa của nhân dân

Tổng dân số xã hội, cơ cấu dân số, xu hướng dịch chuyển của dân số Mức thu nhập của dân cư

Tất cả các yếu tố đó của quan hệ xã hội có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp

đến mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp trong hiện tại cũng như trong tương lai

d Các điều kiện tự nhiên

Nó bao gồm vị trí, khí hậu, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất Sự tác động của điều kiện tự nhiên có thể hết sức quan trọng với một số ngành nghề nhất định như: Nông nghiệp, ngư nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải biển v.v

Các nhà quản trị cần phải nhận định những thuận lợi và khó khăn của các

điều kiện tự nhiên đối với hoạt động của doanh nghiệp nhằm hình thành các chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp và mang lại hiệu quả cao Nhìn chung, các

điều kiện tự nhiên hiện nay có một số vấn đề cần quan tâm:

Sự ô nhiễm môi trường

Sự cạn kiệt của các nguồn tài nguyên, nhìn chung ngày càng tăng

Để bảo vệ lợi ích của cộng đồng, đòi hỏi các doanh nghiệp trong quan hệ giải quyết các vấn đề của mình phải chú ý thực hiện các vấn đề sau:

Một là: Phải có ý thức và trách nhiệm trong việc bảo vệ môi trường; giảm tối

đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra

Hai là: Khai thác, sử dụng một cách hợp lý, tiết kiệm và có hiệu quả các

nguồn tài nguyên thiên nhiên

e Yếu tố công nghệ

Những tiến bộ công nghệ trong những năm gần đây đã đưa lại những cơ hội

để các doanh nghiệp tăng năng suất, chất lượng sản phẩm và giảm giá thành Mặt khác nó cũng tạo ra những khó khăn mới đối với các doanh nghiệp Đó là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt, nhất là sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế Ngoài ra, cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ thì sự biến đổi về mặt xã hội ngày càng tăng Các nhà quản trị phải nhận thức được tính hai mặt của vấn đề này để, một mặt, vừa tận dụng được cơ hội, nhưng mặt khác vừa hạn chế được những nguy cơ do sự phát triển của khoa học và công nghệ mang lại

Sự phát triển như vũ bão của khoa học và công nghệ mới đã gây một áp lực rất lớn đối với các doanh nghiệp Những doanh nghiệp nào không có khả năng ứng dụng nhanh chóng công nghệ mới vào sản xuất rất có thể bị thất bại trong cạnh tranh và dẫn đến phá sản Một đặc điểm khác cần chú ý là: Thời gian vòng đời của công nghệ có xu thế rút ngắn dần (thời gian tồn tại của một công nghệ mới hiện nay có thể rút ngắn lại từ 5 năm đến 7 năm) Việc đầu tư một công nghệ có độ bền cao, thời hạn khấu hao lâu trong một số trường hợp có thể không thích nghi với xu hướng hiện nay, cũng như việc xây dựng những xí nghiệp với quy mô khá lớn có thể tạo nên sự trì trệ trong ứng dụng công nghệ mới

II.2 MễI TRƯỜNG VI Mễ (MễI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP)

Đây là loại môi trường ảnh hưởng đến hình thành từng ngành, hoặc từng loại doanh nghiệp nhất định Phần lớn hoạt động của các doanh nghiệp đều chịu sự tác

động trực tiếp của loại môi trường này Vì vậy, các nhà quản trị rất quan tâm và thường dành nhiều thời gian để khảo sát kỹ các yếu tố của môi trường này Môi trường vi mô của doanh nghiệp thường gồm :

a Khách hàng

Là những người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Họ là yếu tố quyết định đầu ra của doanh nghiệp Không có khách hàng các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình

Do đó, các chiến lược của doanh nghiệp đều nhằm thu hút khách hàng về

Là những nhà cung cấp các nguồn lực, như: vật tư, thiết bị, vốn, nhân sự cho hoạt động của doanh nghiệp, kể cả các cơ quan cấp trên như: bộ chủ quản, liên hiệp xí nghiệp có quyền đưa ra các chính sách và quy định đối với hoạt động doanh nghiệp

Những nhà cung cấp thường là cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình hoạt động của doanh nghiệp Số lượng, chất lượng, giá cả và thời hạn cung cấp các yếu tố này đều có ảnh hưởng lớn đến kết quả, hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp Để giảm bớt rủi ro từ yếu tố này, các nhà doanh nghiệp cần phải tạo ra được mối quan hệ gắn bó đối với người cung ứng, các cơ quan cấp trên Mặt khác phải tìm ra nhiều nhà cung ứng khác nhau về một loại nguồn lực Điều này sẽ giúp cho các nhà quản trị thực hiện quyền lựa chọn, và chống lại sức ép từ những nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh mới Nó thường gồm những doanh nghiệp mới tham gia kinh doanh trong ngành

Các đối thủ hiện có trong ngành Đây là đối thủ thường thu hút sự chú ý nhiều nhất của các doanh nghiệp Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có thường diễn

Chính sự phát triển của khoa học và công nghệ mới đã tạo điều kiện cho loại hình cạnh tranh này ngày càng quyết liệt Phương thức cạnh tranh chủ yếu của loại hình này là thông qua sự thay đổi về giá cả và chất lượng của các sản phẩm và dịch

vụ

Để giành được thắng lợi với các đối thủ, các nhà doanh nghiệp cần phải trả lời được những câu hỏi cơ bản sau đây:

Mục tiêu, chiến lược của đối thủ cạnh tranh là gì ?

Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ?

Điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp mình là gì ?

Để làm sáng tỏ những vấn đề này, cần phải bỏ ra nhiều thời gian và công sức

để nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh Đó cũng là một công việc không đơn giản Ngoài ra, khi đánh giá về những mặt mạnh, yếu của mình, các doanh nghiệp thường

hay chủ quan Điều này sẽ dễ dẫn đến chiến lược cạnh tranh do doanh nghiệp đề ra không hiện thực

d Các nhóm áp lực xã hội

Các nhóm áp lực xã hội đối với doanh nghiệp có thể là: cộng đồng dân cư xung quanh khu vực doanh nghiệp đóng, hoặc dư luận xã hội, các tổ chức công

đoàn, hiệp hội người tiêu dùng, các tổ chức y tế, báo chí

Hoạt động của doanh nghiệp sẽ gặp được những thuận lợi, nếu được các tổ chức trong cộng đồng ủng hộ Ngược lại sẽ gặp những khó khăn, nếu có sự bất bình

từ phía cộng đồng

II.3 HOÀN CẢNH NỘI BỘ

Nó thường gồm các yếu tố và điều kiện bên trong của doanh nghiệp, như: Nhân sự, khả năng tài chính, văn hóa của tổ chức Hoàn cảnh nội bộ thường thể hiện những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp Nó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Khi hoạch định các mục tiêu, nhất là mục tiêu ngắn hạn các doanh nghiệp phải xuất phát từ những điều kiện nội bộ của mình: không nên đề ra các mục tiêu quá ảo tưởng vượt khỏi những khả năng nội bộ Với ý nghĩa đó việc nhận thức đúng hoàn cảnh nội bộ là một trong những tiền đề chủ yếu cho quá trình lựa chọn và xác

định mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

- Vấn đề phân phối thu nhập, các chính sách động viên người lao động

- Khả năng thu hút nhân lực của doanh nghiệp

- Mức độ thuyên chuyển và bỏ việc

b Khả năng tài chính

Là yếu tố đặc biệt được các nhà doanh nghiệp quan tâm Những yếu kém trong yếu tố này thường gây ra những khó khăn lớn đối với việc thực hiện mục tiêu của các doanh nghiệp

Các nội dung cần xem xét ở yếu tố này là :

- Khả năng nguồn vốn hiện có so với yêu cầu thực hiện các kế hoạch, chiến lược của doanh nghiệp

- Khả năng huy động các nguồn vốn từ bên ngoài

- Tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn

c Khả năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp

Tương lai của một doanh nghiệp phần nào phụ thuộc vào yếu tố này Nhiều nhà quản trị còn cho rằng, yếu tố này nên được xem là tiêu thức quan trọng để đánh giá mức hiện đại của doanh nghiệp Bởi vì trong điều kiện hiện nay doanh nghiệp muốn giữ được vị trí của mình trên thị trường đòi hỏi phải nỗ lực trong nghiên cứu

và công nghệ mới

d Văn hóa của tổ chức

Văn hóa của tổ chức là những nhận thức tồn tại trong các thành viên của một tập thể, có khả năng chi phối mọi hành động, suy nghĩ và những thói quen của họ Nói một cách khác, văn hóa của tổ chức là những chuẩn mực, khuôn mẫu có tính truyền thống mà mọi thành viên của tổ chức phải noi theo, phải thực hiện Với cách hiểu đó, văn hóa của tổ chức thường được biểu hiện qua quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Cụ thể là:

1 Mức độ tự quản cá nhân ở đây nó thể hiện mức độ quyền hạn, trách nhiệm, khả năng độc lập và phạm vi hoạt động cá nhân có được trong tổ chức, những cơ hội

để cá nhân có thể đưa ra sáng kiến và thực hiện những sáng kiến đó

2 Mức độ theo dõi trông coi và kiểm soát hành vi của các nhân viên

3 Mức độ nhiệt tình, ủng hộ giúp đỡ và sự quan tâm đến các nhân viên của các nhà quản trị

4 Mức độ gắn bó của các thành viên đối với sự phát triển của tổ chức ễÛ đây thể hiện tinh thần đồng đội tin cậy lẫn nhau, sự chia sẽ những khó khăn với nhau và

ý thức trách nhiệm đối với sự phát triển của tổ chức

5 Những tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, để thực hiện chế độ khen thưởng hay kỷ luật nhân viên

6 Mức độ chịu đựng những xung đột Nó thường được thể hiện qua những khác biệt cá nhân có thể có trong tổ chức, qua sự chấp nhận khả năng duy trì những xung đột và khả năng hòa giải những xung đột để tổ chức phát triển

7 Mức độ chấp nhận những may rủi

Trong các tiêu thức thể hiện đề cập ở trên, có những tiêu thức chung đòi hỏi bất kỳ một nền văn hóa tổ chức nào cũng phải có Đó là: mức độ nhiệt tình ủng hộ của nhà quản trị đối với nhân viên và sự gắn bó của các thành viên đối với tổ chức Nếu hai tiêu thức này có xu hướng giảm sút thì, nền văn hóa của tổ chức biểu hiện

đang suy thoái và yếu kém Trong trường hợp đó sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện những mục tiêu của tổ chức Các tiêu thức khác có thể được thực hiện hết sức khác

nhau ở các doanh nghiệp, tùy theo tính chất đặc điểm của doanh nghiệp và của các thành viên của nó Văn hóa của tổ chức được hình thành rất đa dạng, nếu nó phù hợp với đặc điểm và trình độ phát triển của tổ chức thì sẽ thúc đẩy tổ chức hoạt động có hiệu quả Nếu ngược lại, nó sẽ kìm hãm và làm cản trở việc thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức và trình độ phát triển của tổ chức Vì vậy nó có ý nghĩa rất quan trọng

Tóm lại : Việc nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp chúng ta nhận thức về

những cơ hội và đe dọa có thể gặp phải trong quá trình hoạt động của một doanh nghiệp Còn nghiên cứu môi trường nội bộ sẽ giúp chúng ta nhận thức rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Đó là những dữ liệu hết sức quan trọng giúp chúng ta lựa chọn mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp phải được xây dựng trên cơ sở liên kết được những điều kiện bên trong của doanh nghiệp với những cơ hội có được từ môi trường bên ngoài Có như vậy các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp mới mang tính thực thi cao

Câu hỏi ôn tập

1 Khái niệm môi trường hoạt động của doanh nghiệp ?

2 Phân loại, phương pháp nghiên cứu môi trường?

3 Tại sao ngày nay các nhà quản trị lại dành nhiều thời gian và sức lực để nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp ?

Công tác kế hoạch là cần thiết đối với mọi cấp trong một tổ chức và càng

đối với cấp cao, công tác kế hoạch lại càng quan trọng vì có ảnh hưởng đối với cả

tổ chức Thông thường các nhà quản trị cao cấp dành nhiều thời gian của công tác

kế hoạch cho tương lai xa và cho chiến lược chung của cả tổ chức Các nhà quản trị cấp dưới thì làm kế hoạch ngắn hạn và cho các đơn vị của họ Những khác biệt trong trách nhiệm kế hoạch giữa các nhà quản trị cũng tùy thuộc vào quy mô và mục tiêu của tổ chức, cũng như vào các chức năng và nhiệm vụ cụ thể của từng nhà quản trị Trong ý nghĩa đó, một công ty đa quốc gia sẽ quan tâm nhiều đến việc hoạch định cho tương lai và xa hơn là một tiệm bách hóa bán lẻ Tương tự như thế, các công ty dầu hỏa, hầm mỏ, hàng không thường phải làm kế hoạch dài hạn xuất phát từ mục tiêu của họ Trái lại, một tiệm cho thuê băng video hay một cửa hàng sách thường phải chú ý nhiều đến các mục tiêu theo thời vụ Ngoài ra, cũng

có những loại tổ chức vừa phải quan tâm đến kế hoạch lâu dài lẫn những kế hoạch ngắn hạn Ví dụ các nhà chế tạo quần áo thường phải làm kế hoạch ngắn hạn về thiết kế và mua sắm vật tư nguyên liệu; đồng thời cũng phải chú ý đến những kế hoạch dài hạn về nhân sự, cải tiến kỹ thuật sản xuất và năng lực của cơ sở

Công tác hoạch định giúp các nhà quản trị chủ động hơn trong việc đối phó với bất trắc của tương lai, tập trung được nỗ lực của các thành viên trong tổ chức hướng về cùng một tiêu đích và nhờ đó mà giảm thiểu được các chi phí phát sinh

do sự làm việc sai lầm, vô ích và thừa thãi đối với việc hướng về mục tiêu Công tác hoạch định cũng làm dễ dàng cho hoạt động kiểm tra, căn cứ vào mục tiêu đã

được xác định

II TIếN TRìNH Cơ BảN CủA HOạCH ĐịNH

Nói chung, công tác hoạch định có thể bao gồm 5 bước cơ bản sau đây, áp dụng cho mọi hoạt động hoạch định và cho mọi cấp quản trị

mục tiêu cụ thể cần đạt được Chỉ với công tác đó, nhà quản trị mới có thể phân

bố và sử dụng tài nguyên một cách hữu hiệu

Bước 2: Xác định tình thế hiện tại của tổ chức

Hiện nay, tổ chức hay đơn vị còn ở cách mục tiêu bao xa? Có những tài nguyên nào hiện có để có thể sử dụng? Chỉ có sau khi phân tích và hiểu rõ tình hình, nhà quản trị mới có thể hoạch định những bước kế tiếp để làm kế hoạch Trong giai đoạn này, việc trao đổi thông tin trong nội bộ tổ chức cũng như với bên ngoài - đặc biệt là các dữ kiện tài chánh và thống kê - là rất cần thiết

Bước 3: Xác định các thuận lợi và khó khăn của việc hoàn thành mục tiêu

Những yếu tố nào của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài có thể giúp tổ chức thành đạt mục tiêu? Những yếu tố nào có thể tạo ra vấn đề? Thông thường, những gì hiện đang xảy ra thì dễ nhận thấy hơn là tương lai Tuy nhiên, trong giai đoạn này, nhà quản trị nên cố gắng dự báo các tình huống tương lai, các vấn đề sẽ có thể nảy sinh, và những cơ hội có thể có

Bước 4: Xây dựng kế hoạch, hoặc hệ thống những hoạt động để đạt mục tiêu

Bước này trong tiến trình công tác kế hoạch là tìm ra những giải pháp hành

động khác nhau để hoàn thành mục tiêu, lượng giá các giải pháp và chọn giải pháp tốt nhất để thành đạt mục tiêu đã định Đây là giai đoạn mà nhà quản trị phải làm những quyết định hành động cho tương lai

Bước 5: Thực hiện kế hoạch

Cuối cùng trong tiến trình hoạch định là đưa kế hoạch ra thực hiện Những nhà quản trị làm kế hoạch mà không hành động, chỉ làm phí phạm thì giờ Công tác kế hoạch không chấm dứt khi kế hoạch đã được soạn thảo và nhất trí Kế hoạch phải được thực hiện Trong tiến trình thực hiện và được kiểm tra, kế hoạch

có thể cần phải điều chỉnh để tránh thiệt hại, hoặc làm những việc vô ích Làm đi làm lại kế hoạch, vì vậy, đôi khi lại là yếu tố cơ bản để đạt đến thành quả cuối cùng

III PHâN LOạI Kế HOạCH

Có 2 loại kế hoạch chính đối với các nhà quản trị

Trước hết là những kế hoạch chiến lược (Strategic Plans) được xây dựng nhằm hoàn thành mục tiêu rộng của tổ chức Và loại thứ hai, là những kế hoạch tác nghiệp (Operational Plans) cho thấy chi tiết thi hành để hoàn thành các kế hoạch chiến lược Hệ thống các loại kế hoạch trong một tổ chức có thể được hiểu

rõ trong hình vẽ sau đây:

Các kế hoạch tác nghiệp được chia thành 2 loại: Kế hoạch đơn dụng và kế hoạch thường trực Nhà quản trị làm các kế hoạch đơn dụng để hoàn thành những mục tiêu cụ thể và chấm dứt khi mục tiêu đã hoàn thành Trái lại, các kế hoạch thường trực là những cách thức hành động đã được tiêu chuẩn hóa để giải quyết những tình huống thường xảy ra và có thể thấy trước

1 Các kế hoạch đơn dụng:

Các kế hoạch đơn dụng là những phương thức hoạt động sẽ không được lập lại nguyên xi trong tương lai Ví dụ: xí nghiệp làm một kế hoạch để lập ra một phân xưởng mới Đây là một kế hoạch đơn dụng, vì về sau này, khi cần lập thêm một phân xưởng khác nữa, xí nghiệp sẽ phải làm lại kế hoạch khác, không thể đem kế hoạch cũ ra áp dụng Các loại kế hoạch đơn dụng chủ yếu là chương trình (Program), dự án (Project) và ngân sách (Budget)

Chương trình bao gồm một loạt tương đối khá nhiều các hoạt động Có chương trình vĩ đại như chương trình đưa người lên mặt trăng Cũng có những chương trình nhỏ như nâng cao trình độ viết tiếng Việt của học sinh lớp 9 phổ thông Mỗi chương trình sẽ quy định (1) những bước hành động chính để đạt đến mục tiêu

(2) đơn vị hay cá nhân chịu trách nhiệm cho mỗi bước hành động và (3) thứ tự và thời gian của mỗi bước hành động

Dự án là những phần nhỏ và tách biệt của một chương trình Các dự án thường có phạm vi hẹp và có những chỉ dẫn cụ thể về công việc và thời gian và thường được giao cho từng người cụ thể phụ trách

Ngân sách là bản tường trình tài nguyên tiền bạc được dành cho những hoạt

động cụ thể trong một thời gian nhất định Đây là những công cụ chủ yếu để kiểm tra hoạt động của một xí nghiệp và cũng là phần quan trọng trong các chương trình

được chấp thuận, trường hợp nào sai sẽ bị bác bỏ Việc quyết định nhờ vậy mà sẽ nhanh chóng, tiết kiệm được công sức và thời gian Các loại kế hoạch thường trực chủ yếu là: chính sách (Policy), thủ tục (Procedure) và quy định (Rule)

Chính sách là những hướng dẫn tổng quát về việc làm quyết định, hướng dẫn tư duy của nhân viên vào mục tiêu của xí nghiệp Trong phạm vi quản trị xí nghiệp,

có những chính sách quan trọng như chính sách về vệ sinh thực phẩm trong công nghiệp đồ hộp và cũng có những chính sách ít quan trọng hơn như cách thức ăn mặc của nhân viên trong xí nghiệp Chính sách thường do cấp quản trị tối cao trong xí nghiệp quy định, xuất phát từ nhu cầu gia tăng hiệu quả hoạt động, phản ánh hệ thống giá trị của họ (ví dụ về màu sắc y phục) và cũng có thể để giải quyết những tranh chấp, mâu thuẫn có thể xảy ra ở cấp dưới Chí nh sách của xí nghiệp cũng có thể được thành hình một cách không chính thức ở cấp dưới của xí nghiệp do sự lập

đi lập lại một sự việc lâu ngày Ví dụ chính sách của xí nghiệp về việc cấp phát văn phòng làm việc, cùng các tiện nghi, diện tích cho nhân viên, theo chức vụ trong cơ quan

Thủ tục hay thủ tục điều hành (Standard Operating Procedures - SOP) là những quy định chi tiết để thực hiện chính sách Nó cung cấp những hướng dẫn chi tiết để xử lý những sự việc thường xảy ra Ví dụ: một công ty kinh doanh có chính sách cho khách hàng được trả lại hàng hóa đã mua trong 24 giờ Để thực hiện chính sách đó, công ty có thể quy định những thủ tục hoạt động như (1) đón tiếp niềm nở khách hàng muốn trả lại, (2) kiểm tra hóa đơn mua hàng, (3) kiểm tra chất lượng hàng hóa đem trả v.v Những chỉ dẫn chi tiết như thế giúp cho nhân viên biết cách

để hành động và bảo đảm sự nhất quán cho mọi tình huống

Quy định hay quy tắc (Rules) là những xác định rằng những việc nào phải làm hay không được làm trong một hoàn cảnh nhất định Ví dụ: những quy định về phòng cháy chữa cháy Các quy định không nhằm hướng dẫn tư duy hay cách thức quyết định, mà chỉ ấn định những việc cụ thể phải làm hay không được làm Mặc dù mọi tổ chức đều cần phải có những quy định để làm dễ dàng cho hoạt động tập thể, cần lưu ý rằng quá nhiều quy định có thể làm cho nhân viên cảm thấy ngột ngạt, mất