Tổng quan về Văn Hóa Doanh Nghiệp

Tổng quan về Văn Hóa Doanh Nghiệp Văn hóa bao gồm tất cả những sản phẩm của con người. Chính vì vậy, văn hóa bao gồm cả hai khía cạnh: Khía cạnh phi vật chất của xã hội như ngôn ngữ, tư tưởng, giá trị và Khía cạnh vật chất như nhà cửa, quần áo, các phương tiện, v.v... vốn đều cần thiết để làm ra sản phẩm.

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỚP K21 - Đ3

ĐỀ TÀI:

Giáo viên hướng dẫn:

TS Nguyển Thanh Hội

Nhóm thực hiện: Nhóm 10

Phan Thập ToànHuỳnh Phương Trang Đoàn Thị Mai TrâmNguyễn Hồng Ngọc Mai TrâmNinh Ngọc Trâm

Thái Thanh Thanh Trâm Lương Thùy Trâm

Nguyễn Mạnh Tuấn

TP.HCM

Tháng 09/2012MỤC LỤC

I Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp

1 Một số khái niệm

1.1 Văn hóa

1.2 Văn hoá kinh doanh

1.3 Văn hóa doanh nghiệp

1.4 Văn hóa chính thống và văn hóa nhóm

1.5 Văn hóa mạnh và văn hóa yếu:

2 Vai trò của VHDN

2.1 Những tác động tích cực

2.2 Những tác động trái chiều khi VHDN không phù hợp

3 Cấu trúc của VHDN

3.1 Tiếp cận theo biểu trưng trực quan và phi trực quan: Biểu hiện của VHDN

3.2 Cấu trúc VHDN theo hình lát cắt của một khúc gỗ

3.3 Cấu trúc của VHDN theo 5 lớp

3.4 Mở rộng: Ứng xử trong lễ tiệc

II Các hình thức VHDN

1 Phân loại các mô hình VHDN

1.1 Căn cứ theo sự phân cấp quyền lực

1.2 Theo quan điểm của Deal và Kennedy

1.3 Theo quan điểm của Sethia và Klinow

1.4 Theo mô hình CHMA

2 Các dạng tính cách doanh nghiệp và các kiểu VHDN tương ứng

2.1 Các dạng tính cách của tổ chức

2.2 Các dạng VHDN tương ứng

2.3 Một số nét tính cách khác

3 Vòng quanh thế giới: Một số so sánh Đông – Tây về VHDN

3.1 Ảnh hưởng của văn hóa dân tộc đến VHDN

3.2 Một số khác biệt Đông Tây có ảnh hưởng đến VHDN

3.3 Một số kiểu mẫu VHDN Châu Á

III Xây dựng và phát triển VHDN

1 Sự cần thiết phải có chiến lược xây dựng và phát triển VHDN

2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng và phát triển VHDN

2.1 Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài công ty

2.2 Ảnh hưởng của nhân tố bên trong doanh nghiệp

3 Các bước xây dựng và phát triển VHDN

3.1 Mô hình các giai đoạn phát triển của VHDN

3.2 Mô hình 11 bước của Julie Heifetz & Richard Hagberg

4 Đánh giá đo lường VHDN

4.1 Tại sao phải đánh giá, đo lường VHDN

4.2 Giới thiệu thang đo CHMA

5 Kiến nghị cho các doanh nghiệp Việt Nam

5.1 Thực trạng VHDN Việt Nam hiện nay

5.2 Tại sao phải thay đổi VHDN Việt Nam

5.3 Một số giải pháp để xây dựng VHDN Việt Nam hiện nay

IV Minh họa

1 Một số ví dụ về VHDN của một số công ty

1.1 Google

1.2 FPT

2 Tình huống minh họa

2.1 Nội dung tình huống

2.2 Phương án giải quyết

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

I Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp

1 Một số khái niệm

1.1 Văn hóa

Văn hóa bao gồm tất cả những sản phẩm của con người Chính vì vậy, văn hóa bao gồm

cả hai khía cạnh: Khía cạnh phi vật chất của xã hội như ngôn ngữ, tư tưởng, giá trị và Khía cạnh vật chất như nhà cửa, quần áo, các phương tiện, v.v vốn đều cần thiết để làm ra sản phẩm

Có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa, mỗi định nghĩa phản ánh một cách nhìn nhận và đánh giá khác nhau Ngay từ năm 1952, hai nhà nhân loại học Mỹ là Alfred Kroeber và Clyde Kluckhohn đã từng thống kê có tới 164 định nghĩa khác nhau về văn hóa trong các công trình nổi tiếng thế giới Văn hóa được đề cập đến trong nhiều lĩnh vực nghiên cứu như dân tộc học, nhân loại học, dân gian học, địa văn hóa học, văn hóa học, xã hội học và trong mỗi lĩnh vực nghiên cứu lại có định nghĩa không giống nhau

1.1.1 Về mặt thuật ngữ khoa học: Văn hóa được bắt nguồn từ chữ Latinh "Cultus" mà

nghĩa gốc là “gieo trồng” Từ đó hình thành 2 cách dùng: Khi được dùng theo nghĩa Cultus Agri có nghĩa là "gieo trồng ruộng đất" và Cultus Animi là "gieo trồng tinh thần" tức là "sự giáo dục bồi dưỡng tâm hồn con người" Theo nhà triết học Anh Thomas Hobbes (1588-1679): "Lao động giành cho đất gọi là sự gieo trồng và sự dạy dỗ trẻ em gọi là gieo trồng tinh thần"

1.1.2 Các định nghĩa lịch sử nhấn mạnh các quá trình kế thừa xã hội, truyền thống dựa

trên quan điểm về tính ổn định của văn hóa Một trong những định nghĩa đó là của Edward Sapir (1884 - 1939), nhà nhân loại học, ngôn ngữ học người Mỹ: “Văn hóa chính là bản thân con người, cho dù là những người hoang dã nhất sống trong một xã hội tiêu biểu cho một hệ thống phức hợp của tập quán, cách ứng xử và quan điểm được bảo tồn theo truyền thống.”

1.1.3 Các định nghĩa chuẩn mực nhấn mạnh đến các quan niệm về giá trị, chẳng hạn

William Isaac Thomas (1863 - 1947), nhà xã hội học người Mỹ coi văn hóa là các giá trị vật chất và xã hội của bất kỳ nhóm người nào (các thiết chế, tập tục, phản ứng cư xử )

1.1.4 Các định nghĩa tâm lý học nhấn mạnh vào quá trình thích nghi với môi trường,

quá trình học hỏi, hình thành thói quen, lối ứng xử của con người Một trong những cách định nghĩa như vậy của William Graham Sumner (1840 - 1910), viện sỹ Mỹ, giáo

sư Đại học Yale và Albert Galloway Keller, học trò và cộng sự của ông cho rằng văn hóa là “Tổng thể những thích nghi của con người với các điều kiện sinh sống của họ chính là văn hóa, hay văn minh Những sự thích nghi này được bảo đảm bằng con đường kết hợp những thủ thuật như biến đổi, chọn lọc và truyền đạt bằng kế thừa”.

1.1.5 Các định nghĩa cấu trúc chú trọng khía cạnh tổ chức cấu trúc của văn hóa, ví dụ

Ralph Linton (1893 - 1953), nhà nhân loại học người Mỹ định nghĩa: a) Văn hóa suy cho cùng là các phản ứng lặp lại ít nhiều có tổ chức của các thành viên xã hội; b) Văn hóa là sự kết hợp giữa lối ứng xử mà các thành tố của nó được các thành viên của xã hội

đó tán thành và truyền lại nhờ kế thừa

1.1.6 Các định nghĩa nguồn gốc định nghĩa văn hóa từ góc độ nguồn gốc của nó, ví dụ

định nghĩa của Pitirim Alexandrovich Sorokin (1889 - 1968), nhà xã hội học người Mỹ gốc Nga, người sáng lập khoa Xã hội học của Đại học Harvard: “Với nghĩa rộng nhất, văn hóa chỉ tổng thể những gì được tạo ra, hay được cải biến bởi hoạt động có ý thức hay vô thức của hai hay nhiều cá nhân tương tác với nhau và tác động đến lối ứng xử của nhau.”

1.1.7 Các định nghĩa miêu tả lại định nghĩa văn hóa theo những gì mà văn hóa bao

hàm, chẳng hạn nhà nhân loại học người Anh Edward Burnett Tylor (1832 - 1917) đã định nghĩa văn hóa như sau: “Văn hóa hay văn minh hiểu theo nghĩa rộng trong dân tộc học là một tổng thể phức hợp gồm kiến thức, đức tin, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong tục, và bất cứ những khả năng, tập quán nào mà con người thu nhận được với tư cách là một thành viên của xã hội”

1.1.8 Ở đây, nhóm thực hiện đề tài xin chấp nhận định nghĩa được chấp nhận rộng rãi

nhất hiện nay, do UNESCO đưa ra vào năm 2002: “Văn hóa nên được đề cập đến như

là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một

xã hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài văn học và nghệ thuật,

cả cách sống, phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin.”

Nói tóm lại, văn hóa là sản phẩm của loài người, văn hóa được tạo ra và phát triển trong quan hệ qua lại giữa con người và xã hội Song, chính văn hóa lại tham gia vào việc tạo nên con người, và duy trì sự bền vững và trật tự xã hội Văn hóa được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác thông qua quá trình xã hội hóa, được tái tạo và phát triển trong quá trình hành động và tương tác xã hội của con người Văn hóa là trình độ phát triển của con người và của xã hội được biểu hiện trong các kiểu và hình thức tổ chức đời sống và hành động của con người cũng như trong giá trị vật chất và tinh thần mà do con người tạo ra

1.2 Văn hoá kinh doanh

Kinh doanh là một hoạt động cơ bản của con người xuất hiện cùng với kinh tế hàng hoá

và thị trường Ngay từ thời cổ đại, đã có tầng lớp những người làm nghề kinh doanh hay còn gọi là doanh nhân

Luật doanh nghiệp của nước ta đã đưa ra định nghĩa kinh doanh từ bản chất của nó:

“Kinh doanh là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu

tư từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi” Theo quan điểm này thì trước hết mục đích của kinh doanh là sinh lợi, là đem lại lợi nhuận cho mọi người kinh doanh hay còn gọi là chủ thể kinh doanh

Thế nhưng, theo nhà nghiên cứu Đỗ Huy: “Bản chất của văn hoá kinh doanh là làm cho cái lợi gắn chặt chẽ với cái đúng, cái tốt, cái đẹp” Để cái lợi gắn với cái đúng, cái

tốt, cái đẹp trong kinh doanh và thoả mãn nhu cầu và thị hiếu của con người, trong mỗi

xã hội đều hình thành các truyền thống văn hoá kinh doanh trong nền văn hoá của mình Bản chất văn hoá kinh doanh gắn với văn hoá đạo đức Văn hoá đạo đức là sự phản ánh lợi ích của cộng đồng Khi nhà kinh doanh làm cho giá trị và lợi ích chung của cộng đồng được củng cố thì việc kinh doanh đó có sức mạnh bởi sự tín nhiệm của cộng đồng Chữ “tín” là nội lực phát triển của nghề kinh doanh: “Văn hoá kinh doanh được thống nhất trong bản thân nó các giá trị đạo đức, các giá trị kinh tế và được các giá trị đó điều hoà”

Vấn đề văn hóa kinh doanh cần được đặt ra và giải quyết trong mối quan hệ tương hỗ về lợi ích giữa 3 chủ thể chính của nền kinh tế thị trường là Người tiêu dùng – Nhà doanh nghiệp – Nhà nước 3 chủ thể có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và ảnh hưởng tới toàn

bộ quá trình kinh tế

Nhà nước ban hành chính sách, pháp luật và thực hiện những mục tiêu chiến lược về phát triển kinh tế - xã hội Các doanh nghiệp có trách nhiệm tuân thủ theo đúng pháp luật, chính sách của Nhà nước, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước Người tiêu dùng được thụ hưởng (từ việc mua) các sản phẩm có giá trị vật chất và tinh thần từ các doanh nghiệp được Nhà nước quản lý và điều tiết với giá cả hợp lý

Vì những yêu cầu phức tạp như vậy, người ta nói kinh doanh có văn hoá bao gồm cả trí tuệ của nhà triết học, lòng dũng cảm của người lính và tài năng của nhà kinh doanh

1.3 Văn hóa doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp; trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp; chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

VHDN là một bộ phận của văn hóa kinh doanh của một xã hội nhất định, thể hiện đặc thù của văn hóa kinh doanh ở cấp độ công ty Ta cũng có thể coi VHDN là một tiểu văn hoá (subculture)

• VHDN là một hệ thống của các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hộivà tự nhiên của mình

• VHDN là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và bí quyết kinh doanh xác lập qui tắc ứng xử của một doanh nghiệp;

• VHDN là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều hành kinh doanh, phong cách ứng xử trong quan hệ với đối tác và trong nội bộ doanh nghiệp

• VHDN là những qui tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng vô hình trở thành qui định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu và chấp nhận

1.3.2 Đặc điểm

1.3.2.1 VHDN tồn tại khách quan: Văn hoá tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta Bill

Hawlett, người sáng lập ra tập đoàn HP đã từng nói: “Văn hoá tồn tại khi có bất kỳ nhóm người nào đã cùng nhau làm việc trong một thời gian, bất kỳ tổ chức nào đã tồn tại một thời kỳ, bất kỳ chính phủ hay cơ quan nào của quốc gia.” Văn hoá doanh nghiệp vẫn tồn tại và phát triển dù ta không tác động vào chúng Tuy nhiên, mục tiêu đặt ra là tác động để nó mang lại những hiệu quả cao hơn cho hoạt động của chúng ta

1.3.2.2 VHDN mang tính lịch sử: Nó hình thành trong một thời gian khá dài suốt quá

trình hoạt động kinh doanh, mang tính bền vững

1.3.2.3 VHDN mang tính giá trị: Giá trị văn hoá của doanh nghiệp có giá trị nội bộ; giá

trị vùng; giá trị quốc gia; giá trị quốc tế Doanh nghiệp càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho những cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu

1.3.2.4 VHDN có cấu trúc mạnh mẽ: Nếu coi văn hóa như là một tòa nhà (của doanh

nghiệp), khi thiết kế một tòa nhà cần phải tuân thủ 3 nguyên tắc sau:

• Kết cấu vững chắc

• Tiện lợi khi sử dụng

• Phù hợp thẩm mỹ, hài hòa

1.3.2.5 VHDN tạo nên chuẩn mực hành động: Các doanh nghiệp khi xây dựng văn hóa

phải luôn đặt ra cho mình những nhiệm vụ to lớn, nhất quán với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Chính các nhiệm vụ được đặt ra nối tiếp, khi đạt được sẽ tạo đà thúc đẩy sự tiến

bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một doanh nghiệp trở thành một doanh nghiệp lớn và xuất sắc trong tương lai Để thực hiện các nhiệm vụ doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp, nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh nghiệp

1.3.2.6 VHDN mang tính hệ thống: VHDN trước hết phải là một tổng thể có kết cấu

thống nhất và mạnh mẽ dựa trên các thành tố: Các mục tiêu/chiến lược/chiến thuật/chính sách; Các quá trình nội bộ/hoạt động kinh doanh hàng ngày/công tác quản lý; Các hệ thống lương/kế toán/thiết kế công việc/bố trí văn phòng; Các giá trị/con người/sinh hoạt/giao tiếp,… Biểu hiện tổng quan VHDN là một khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau

1.3.3 Chủ thể liên quan trong VHDN

Bao gồm các đối tượng góp phần kiến tạo ra hoặc phản ứng lại trước VHDN:

1.4 Văn hóa chính thống và văn hóa nhóm

1.4.1 Văn hóa chính thống: Là những giá trị cốt lõi được chia sẻ bới đa số các thành

viên trong doanh nghiệp Đây là những giá trị văn hóa của tổ chức mà người ta sẽ nghĩ đến hay nhắc đến khi nói về tổ chức nay và chúng hướng dẫn hành vi của người lao động trong tổ chức đó

1.4.2 Văn hóa nhóm: Là những giá trị văn hóa được chia sẻ bởi một số thành viên

trong tổ chức (một bộ phận, phòng, ban, nhóm ) Văn hóa nhóm là kết quả của những vấn đề hoặc những kinh nghiệm được chia sẻ bởi các thành viên của một bộ phận hay một nhóm người trong tổ chức

1.5 Văn hóa mạnh và văn hóa yếu:

Một số văn hóa tổ chức có thể được gọi là mạnh, một số khác có thể được gọi là yếu Văn hóa mạnh hay yếu phụ thuộc vào phạm vi và cường độ chia sẻ các đặc tính của văn hóa trong tổ chức Những ngưới lãnh đạo mạnh tạo ra văn hóa mạnh

Tuy nhiên, bên cạnh nhân tố về lãnh đạo còn có hai nhân tố chủ yếu khác xác định sức mạnh của văn hóa tổ chức đó chính là sự chia sẻ và cường độ

• Sự chia sẻ đề cập tới mức độ theo đó các thành viên trong tổ chức có cùng những giá trị cốt lõi Phạm vi chia sẻ có thể rộng hoặc hẹp (được nhiều thành viên hoặc ít thành viên đồng tình)

• Cường độ là mức độ của sự tích cực nhiệt tình của các thành viên tổ chức với các giá trị cốt lõi Cường độ chia sẻ có thể cao hoặc thấp (tích cực thể hiện ở mức độ cao hay thấp)

→ Văn hóa doanh nghiệp mạnh là văn hóa được nhiều người đồng tình, chia sẻ và tích cực thể hiện

2 Vai trò của VHDN

2.1 Những tác động tích cực

2.1.1 VHDN là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh

Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác Nói cách khác, VHDN giúp khai thác hiệu quả nguồn nhân lực Theo

nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc), nhân lực là nguồn lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hoá các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh

Tính hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hoá Nó ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, nó tạo ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của doanh nghiệp

Môi trường văn hoá càng trở nên quan trọng hơn trong các doanh nghiệp liên doanh, bởi

vì ở đó có sự kết hợp giữa văn hoá của các dân tộc, các nước khác nhau

2.1.2 VHDN là một nguồn lực của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp giúp thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động Mục tiêu của văn hoá doanh nghiệp là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của doanh nghiệp , làm cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp, xây dựng một

nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp

Văn hoá càng mạnh bao nhiêu, nó càng định hướng tới thị trường, văn hoá và sự định hướng tới thị trường càng mạnh bao nhiêu thì công ty càng cần ít chỉ thị, mệnh lệnh, sơ

đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy nhiêu

2.1.3 VHDN tạo nên bản sắc của doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc của doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp như là “bộ gen” của doanh nghiệp Nó di truyền, bảo tồn cái bản sắc của doanh nghiệp qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp Những doanh nghiệp thành công thường là những doanh nghiệp chú trọng xây dựng, tạo

ra môi trường văn hoá riêng biệt khác với các doanh nghiệp khác Bản sắc văn hoá không chỉ là tấm căn cước để nhận diện doanh nghiệp mà còn là phương thức sinh hoạt

và hoạt động chung của doanh nghiệp

Ví dụ như trong ngành điện dân dụng, từ xưa người ta đã đặt tên cho từng xí nghiệp theo một phong cách riêng như: Hitachi : Võ sĩ hoang dã (Nobushi), Matsushita: Thương nhân (Shonin), Mitsubisi: Quý nhân (Donosama), Toshiba: Võ sĩ đạo (Samurai)

2.1.4 VHDN ảnh hướng tới hoạch định chiến lược

Văn hoá tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp, đặt ra những mức tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên tắc cho các hoạt động Hoạch định chiến lược phát triển của

tổ chức sẽ giúp cho các thành viên thấy hết vai trò của họ trong tổ chức, cung cấp những

cơ sở quan trọng đểcác thành viên tổ chức hiểu được môi trường của họ và vị trí của DN trong môi trường đó

Văn hoá tổ chức cũng sẽ có ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược của tổ chức Bởi vì một văn hoá mạnh, tức là tạo được một sự thống nhất và tuân thủ cao đối với giá trị, niềm tin của tổ chức sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của

tổ chức Văn hoá tổ chức với chức năng tạo được cam kết cao của các thành viên trong

tổ chức, yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của tổ chức

2.1.5 VHDN tạo nên sự ổn định của tổ chức

Có thể nói rằng văn hoá như một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì Duy trì cốt lõi giá trị ổn định tương đối qua thời gian

2.1.6 VHDN tạo ra sự chuẩn mực

Văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức Như một nhà nghiên cứu về văn hoá tổ chức có nói rằng “văn hoá xác định luật chơi”

2.2 Những tác động trái chiều khi VHDN không phù hợp

VHDN không phù hợp có thể là nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu của doanh nghiệp, rào cản cho sự phát triển:

2.2.1 Ngăn cản sự thay đổi: Văn hoá tổ chức có thể tạo một lực cản đối với những

mong muốn thay đổi để thúc đẩy hiệu quả của tổ chức Điều này sẽ tồn tại trong một môi trường tổ chức năng động Khi môi trường đang chịu sự thay nhanh chóng Văn hoá tổ chức có thể không thể kéo dài sự tồn tại, bởi vì tính vững chắc của cách ứng xử chỉ tạo ra được đối với một tổ chức có môi trường ổn định Văn hoá tổ chức lúc đó có thể trở thành lực cản đối với sự thay đổi

2.2.2 Ngăn cản tính đa dạng của tổ chức: Việc tuyển dụng những thành viên mới có

nguồn gốc đa dạng về kinh nghiệm, xuất xứ, dân tộc hay trình độ học vấn dường như

làm giảm bớt những giá trị văn hoá mà mọi thành viên của tổ chứcđang cố gắng để phù hợp và đáp ứng Văn hoá tổ chức vì vậy có thể tạo ra rào cản sức mạnh đa dạng mà những người với những kinh nghiệm khác nhau muốn đóng góp cho tổ chức.

2.2.3 Ngăn cản sự đoàn kết và hiệp lực của việc hợp tác giữa các doanh nghiệp Nếu

như trước đây sự hoà hợp về các yếu tố cơ bản trong kinh doanh có thể là cơ sở tốt cho một liên doanh, nhưng ngày nay điều đó chưa đủ nếu chúng ta không tính đến yếu tố văn hoá tổ chức Nhiều liên doanh đã vấp phải thất bại do sự đối nghịch của văn hoá hai

tổ chức thành viên

3 Cấu trúc của VHDN

3.1 Tiếp cận theo biểu trưng trực quan và phi trực quan: Biểu hiện của VHDN

3.1.1 Biểu trưng trực quan

Đây là các biểu hiện được thiết kế và qui định như là dấu hiệu

để nhận biết về doanh nghiệp hay tổ chức, bao gồm:

3.1.1.1 Kiến trúc đặc trưng

Trong mỗi công trình kiến trúc đều chứa đựng những giá trị lịch sử gắn liền với sự ra đời và trưởng thành của tổ chức, các thế hệ nhân viên Những kiến trúc đặc trưng của một tổ chức gồm kiến trúc ngoại thất và nội thất công sở:

• Những công trình kiến trúc được sử dụng như biểu tượng và hình ảnh về tổ chức

• Công trình kiến trúc trở thành một bộ phận hữu cơ trong các sản phẩm của cty: trang trí mặt bằng, quầy hàng…

3.1.1.2 Nghi lễ

Có 4 loại nghi lễ cơ bản là: Chuyển giao, củng cố, nhắc nhở và liên kết:

Loại hình Ví dụ minh họa Tác động tiềm năng

Chuyển giao Khai mạc, giới thiệu thành

Nhắc nhở Sinh hoạt VH, chuyên môn,

3.1.1.3 Giai thoại về nhân vật anh hùng

Thường được thêu dệt từ những sự kiện có thực được mọi thành viên trong tổ chức chia

sẻ và nhắc lại với những thành viên mới Các mẩu chuyện có tác dụng duy trì sức sống cho các giá trị ban đầu của tổ chức và giúp thống nhất về nhận thức của tất cả mọi thành viên

3.1.1.4 Ấn phẩm điển hình

Đó là những tư liệu chính thức giúp những người hữu quan có thể thấy rõ hơn cấu trúc văn hóa của tổ chức Chúng có thể là: Bản tuyên ngôn về sứ mệnh, Báo cáo thường niên, tài liệu giới thiệu về tổ chức, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm định kỳ, tài liệu, hồ sơ hướng dẫn

3.1.1.5 Biểu tượng

3.1.1.6 Đồng phục

3.1.1.7 Màu sắc chủ đaọ

3.1.1.8 Ngôn ngữ

3.1.2 Biểu trưng phi trực quan

3.1.2.1 Lý tưởng, triết lý, niềm tin

Lý tưởng: Là khái niệm thể hiện niềm tin ở mức độ rất cao Con người sẵn sàng xả thân,

hy sinh, cống hiến cho lý tưởng cuả mình cho niềm tin mãnh liệt đã được xác định

Triết lý: Có những chính sách và những tư tưởng xác định những niềm tin của tổ chức

về cách thức đối xử với người lao động, khách hàng và người tiêu dùng Những triết lý này chỉ dẫn các hoạt động của tổ chức và các thành viên của nó Triết lý cuả một doanh nghiệp sẽ là kim chỉ nam cho hành động cuả doanh nghiệp ấy

Là quan niệm của doanh nghiệp về đúng-sai; tốt-xấu; quan trọng-không quan trọng trước các sự việc

Các giá trị cốt lõi là những giá trị đặc trưng nhất thể hiện quan điểm của doanh nghiệp trước các vấn đề có liên quan, từ đó hình thành nên chuẩn mực ứng xử cuả họ Tổ chức tán thành, ủng hộ và mong đợi những người tham gia chia sẻ các giá trị này Những giá trị này được nói, được thông báo công khai như những nguyên tắc mà tổ chức và các thành viên của nó cố gắng đạt tới\

3.1.2.3 Chuẩn mực

Chuẩn mực được hiểu như một hệ thống các quy tắc, các tiêu chuẩn, quy định…được thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm hiểu giữa các cá nhân Những chuẩn mực bất thành văn (tập quán, thói quen, truyền thống…) đôi khi chưa rõ rang nhưng lại có tác dụng rang buộc sự tuân thủ để được chấp nhận là thành viên của tổ chức

3.2 Cấu trúc VHDN theo hình lát cắt của một khúc gỗ

Có thể hình dung cấu trúc này như kết cấu của một than gỗ chặt ngang, ba gồm 4 nhóm yếu tố, phân bố ở các vòng khác nhau

Có thể ví như lõi trong cùng của cây gỗ được cưa ngang Phải trồng cây gỗ nhiều năm mới có được lõi gỗ và nó là phần rắn nhất trong cây gỗ Gía trị văn hóa của một tổ chức cũng vậy Tạo dựng được giá trị phải mất nhiều năm Giá trị khi đã được xác lập, muốn xóa bỏ nó cũng không dễ trong ngày một ngày hai

Cái quan trọng nhất khi nhìn doanh nghiệp ở góc độ văn hóa là các giá trị văn hóa nào

đã được doanh nghiệp đề xướng, quán triệt hay tuân thủ Đây không chỉ là câu khẩu hiệu treo trên tường, hoặc bài phát biểu của Giám đốc doanh nghiệp mà chúng ta phải tìm thấy sự hiện diện của các giá trị này qua nhiều nhóm yêu tố văn hóa khác Giá trị chỉ khẳng định được sự xác lập của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tải các biểu hiện của giá trị vào các nhóm yếu tố chuẩn mực và yếu tố hữu hình

Ví dụ, một doanh nghiệp đề cao sự tận tụy với khách hàng là một trong những giá trị mà

họ theo đuổi, thì người ta phải thấy giá trị này được tôn vinh qua phiếu đánh giá của khách hàng về nhân viên, giá trị này cũng phải được chuyển tải trong tuyển dụng nhân viên Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể nhận một nhân viên còn non yếu về kỹ năng nhưng anh ta thích thú khi được phục vụ hơn là nhận một người có kinh nghiệm nhưng không có động cơ phục vụ Bởi yếu kém về nhận thức, kỹ năng có thể học để bù đắp, còn sự thay đổi động cơ sẽ khó khăn hơn Và dĩ nhiên, nhân viên nào làm việc có hiệu quả, phục vụ khách hàng tốt sẽ là người được thăng tiến, khen thưởng trong doanh nghiệp

3.2.2 Nhóm yếu tố chuẩn mực

Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với lõi trong cùng của cây gỗ khi cưa ngang

Nhóm yếu tố chuẩn mực liên quan đến tính hợp thức của hành vi: Khi cá cá nhân trong

tổ chức tương tác với nhau, họ sử dụng cùng một ngôn ngữ, thuật ngữ, và những nghi lễ liên quan tới những sự tôn kính và những cách ứng xử

Ví dụ: Sáng ra đến cơ quan, mọi người thường ngồi cùng nhau ít phút bên ấm trà chuyện trò về thế sự, hỏi thăm nhau rồi mới vào việc Ai không tham gia cảm thấy không phải và dường như sẽ có khó khăn khi hòa nhập Trong nhóm có người ốm, nếu

cử một người đi thăm đại diện thấy không yên tâm mọi người thấy dường như cần có mặt tất cả nhóm đi thăm mới phải đạo Cũng có thể xếp các yếu tố về cách thức ứng xử trong các lễ tiệc, sự kiện quan trọng của doanh nghiệp vào nhóm này

Nói cách khác, nhóm yếu tố chuẩn mực là những quy định có khi không thành văn nhưng được mọi người tự giác tuân thủ Ai không tuân theo dường như cảm thấy mình

có lỗi Chẳng hạn, văn hóa truyền thống của Việt nam vốn đề cao tính cộng đồng Cái cá

nhân là cái thuộc về cộng đồng Giá trị này cũng được đưa vào và biểu hiện trong nhiều

tổ chức Việt nam

3.2.3 Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp

Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với nhóm yếu tố chuẩn mực

Không khí làm việc là khái niệm được sử dụng để phản ánh làm việc được thoải mái ở mức độ nào Đó là tổng thể những cảm giác được tạo ra từ những điều kiện làm việc, những cách thức cư xử và tương tác với nhau, và những cách thức mà các thành viên quan hệ với khách hàng và những người bên ngoài

Ví dụ, nhân viên cấp dưới được tin tưởng ở mức độ nào? Tổ chức có chấp nhận rủi do hay nó giữ ở mức an toàn nhất? Thái độ thân thiện hay thù ghét giữa các thành viên, xung đột trong doanh nghiệp có được giải quyết hay lờ đi?

Yếu tố phong cách quản lý miêu tả cách thể hiện thái độ và quyền lực của người quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Phong cách quản lý được thể hiện theo nhiều cách khác nhau như: độc đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo

xẻ Nhưng kiến trúc trụ sở lại toát lên sự đề cao quyền uy, không gian làm việc bị xẻ nhỏ, đóng kín, nhà để xe thì lộn xộn, tùy tiện Sự hiện diện như vậy của các yếu tố hữu hình như vậy cho thấy rõ ràng các giá trị mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn đề cao chưa được các thành viên chia sẻ, áp dụng Hoặc, nó chưa được lãnh đạo và cấp quản lý trung gian chuyển tải vào các hoạt động của doanh nghiệp

Trong điều kiện môi trường bên ngoài thay đổi, thì nhóm yêu tố vòng ngoài cùng này sẽ chịu tác động trước hết và dễ thay đổi hơn các nhóm ở vòng trong Khi các nhóm ở các vòng bên ngoài so với lõi trong cùng thay đổi trong một thời gian dài, đến lúc nào đó sẽ làm suy thoái giá trị được ví như lõi trong cùng của thớ gỗ Đến lúc đó thì văn hóa của doanh nghiệp đã thay đổi một cách tự phát Sự thay đổi này có thể phù hợp hoặc cản trở mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp

3.3 Cấu trúc của VHDN theo 5 lớp

3.3.1 Triết lý quản lý và kinh doanh

Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của VHDN, bao gồm những triết lý quản lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn bản nhất Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của doanh nghiệp và chi phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh

Vì vậy, điều kiện tiên quyết để quá trình xây dựng VHDN thành công là sự cam kết của những người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Bởi, phần quan trọng nhất, trái tim và khối óc của doanh nghiệp nằm ở lớp trong cùng của văn hóa, đó là triết lý kinh doanh, phương châm quản lý của doanh nghiệp Chỉ có những nhà quản lý cao nhất của doanh nghiệp mới đủ khả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi này

3.3.2 Động lực của cá nhân và tổ chức

Lớp yếu tố quan trọng thứ hai của VHDN chính là các động lực thúc đẩy hành động của các cá nhân, và môi trường “động lực chung” của tổ chức Các yếu tố động lực này sẽ biểu hiện ra ngoài bằng những hành vi hàng ngày của các cá nhân trong doanh nghiệp

3.3.3 Qui trình qui định

Qui trình, qui định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định, theo chuẩn Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần tạo tính ổn định và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách hàng và xã hội

3.3.4 Hệ thống trao đổi thông tin

Đây là lớp cấu thành thứ tư trong VHDN, đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời Hệ thống này cần đảm bảo mọi thông tin cần thiết cho doanh nghiệp đều được thu thập, truyền đạt, lưu trữ và xử lý; đồng thời đảm bảo cho mọi thành viên doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và sử dụng các thông tin cần thiết cho các hoạt động thường nhật cũng như công tác lập kế hoạch, xây dựng định hướng chiến lược

3.3.5 Phong trào, nghi lễ, nghi thức

Đây là cấu thành văn hoá bề nổi, phản ánh đời sống, sinh hoạt của công ty Tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, nhưng ảnh hưởng của nó đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng rất lớn Nó tuyên truyền phổ biến đường lối, chính sách của công ty, tạo ra sự khác biệt của công ty với bên ngoài, tạo hình ảnh tốt cho công ty trước cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thương hiệu Do vậy, để thực sự tạo ra “cá tính” của doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh canh tranh cho doanh nghiệp, doanh nhân, cán

bộ quản lý cấp cao, các nhà lãnh đạo và quản lý các cấp khác phải nhất thiết tham gia vào quá trình xây dựng văn hoá của tổ chức mình.

3.4 Mở rộng: Ứng xử trong lễ tiệc

3.4.1 Vai trò vị trí của những ứng xử trong lễ tiệc đối với VHDN

Ứng xử trong lễ tiệc cần phải đáp ứng các chuẩn mực trong doanh nghiệp, có như thế mới góp phần thể hiện VHDN một cách nhất quán và thuyết phục

3.4.2 Các nguyên tắc

Sau đây là một số nguyên tắc, thông lệ mà chúng ta cần lưu ý:

3.4.2.1 Đừng đi quá xa khỏi giới hạn xã giao: Những buổi tiệc công ty là những cơ

hội tuyệt vời thắt chặt thêm mối quan hệ thân tình với các đồng nghiệp Tuy nhiên, chúng ra đừng nên vịn vào đó mà đi quá xa giới hạn giao tiếp Tìm hiểu hỏi thăm cuộc sống gia đình khác hẳn với chuyện xoi mói đời tư, thoải mái chuyện trò không giống như cùng đám chiến hữu hội tụ nhau ở hàng quán sau giờ làm Điều đặc biệt mà cần lưu

ý là đừng tỏ ra ve vãn săn đón các đồng nghiệp khác giới trong các dịp này

3.4.2.2 Đừng đùa giỡn quá trớn, ăn nói thô lỗ hay kể những câu chuyện dung tục:

Mỗi khi tham gia một cuộc vui, hầu như mọi người đều có chung tâm lý “chơi xả láng, sáng về sớm” Chúng ta hay dựa vào lý do xả stress mà vô tư đùa giỡn quá trớn Đặc biệt, những lúc quá chén, nhiều người thường cư xử đi quá giới hạn lịch sự mà không nhận thức được để rồi phải “trả giá” đắt Không khí buổi tiệc có thể làm chúng ta cảm thấy thoải mái và dễ nói chuyện Tuy nhiên, không phải vì thế mà chúng ta không thận trọng khi phát ngôn Vài từ thô lỗ sẽ làm ảnh hưởng đến hình ảnh lâu dài Khi bạn chèn những câu chuyện dung tục vào những lúc nói chuyện với đồng nghiệp kể cả lúc dự tiệc cũng có thể làm mọi người khó chịu và tỏ ra thiếu thiện cảm với mình Những cử chỉ lời nói suồng sã sẽ chỉ làm hại chính bạn đầu tiên, cho dù đó chỉ là những hành động vô tình nhưng cũng có thể làm mất lòng những người xung quanh

3.4.2.3 Đừng bình phẩm đồng nghiệp sau lưng Một vài đồng nghiệp vì những lý do

bận đột xuất mà vắng mặt trong buổi tiệc, bạn đừng lợi dụng dịp này để nói xấu Nếu không, bạn đã tự phá hỏng cuộc vui của mình và mọi người, và biết đâu trong số những người xung quanh sẽ đem những chuyện này kể cho anh ta hay cô ta nghe sau buổi tiệc… Lúc ấy, mối quan hệ của bạn với người đồng nghiệp này chắc chắn sẽ xấu đi rất nhiều

3.4.2.4 Đừng dẫn theo khách không được mời Tiệc công ty thường dành cho toàn thể

nhân viên Bạn đừng dẫn theo người quen hay bạn bè mà không báo trước hoặc hỏi qua

ý những người chịu trách nhiệm tổ chức

3.4.2.5 Đừng uống quá chén: Rượu có thể làm người ta mất nhận thức về hành vi của

mình Nếu không uống được, bạn nên chọn một loại thức uống khác để cụng ly với bạn

bè thay vì cố tỏ ra sành điệu Hãy nhớ rằng, sự tỉnh táo chi phối tất cả cho dù bạn có tửu lượng khá cao thì cũng nên hạn chế uống nhiều các loại nước có độ cồn cao nếu bạn không muốn để lại hình ảnh xấu trong mắt đồng nghiệp

3.4.2.6 Đừng diện những trang phục quá khêu gợi: Dĩ nhiên, khi đi dự tiệc, ai cũng

muốn diện hơn ngày thường đi làm, tuy vậy các quý cô cần lưu ý cũng đừng để mình bị lạc lõng giữa với các đồng nghiệp vì những bộ cánh hơi ít vải hay quá lòe loẹt

3.4.2.7 Đừng xét nét hành vi ứng xử của mọi người Tất cả những người có mặt trong

buổi tiệc đều là là những người đã đi làm và ít nhiều có kinh nghiệm trong việc giao tiếp Họ có thể dễ dàng thích ứng và biết cách cư xử thích hợp trong buổi tiệc theo sự mong đợi của ban tổ chức Bạn đừng tỏ ra xét nét hay hành vi của mọi người theo quan điểm riêng của mình mà làm ảnh hưởng đến không khí vui chung

II Các hình thức VHDN

1 Phân loại các mô hình VHDN

1.1 Căn cứ theo sự phân cấp quyền lực

Đặc điểm Điểm mạnh Điểm hạn chế

Tạo được sự ổn định, trật tự trong

DN Xung đột được giảm tới mức thấp nhất do sử dụng các nguyên tắc

Cứng nhắc không đối phó được với những thay đổi của môi trường Kìm hãm sự sáng tạo của nhân viên

ra, phụ thuộc vào lãnh đạo

Khi môi trường thay đổi quyết định được đưa ra nhanh chóng, nắm bắt được cơ hội

Không tạo được tính chủ quan Gây ra sự xu nịnh không công bằng, xây dựng đội ngũ lao động không có văn hóa

1.1.3 Mô hình

văn hóa đồng đội

Thăng tiến thông qua hiệu quả công việc Tài năng là cơ sở của quyền lực

Khuyến khích người lao động làm việc, tạo không khí làm việc tốt

Kích thích khả năng sáng tạo của người lao động

Quyết định đưa ra không nhanh do phải tham khảo nhiều ý kiến

1.1.4 Mô hình

văn hóa sáng tạo

Quản lí được coi như là việc hành chính lặt vặt Các cấu trúc dựa trên

cơ sở tinh thông nhiệm vụ Các quyết định được ban hành trên cơ

sở hợp tác lẫn nhau Đạt được thăng tiến do có nhiều đóng góp

Hợp tác hỗ trợ cao Coi trọng con người Tăng cường thông tin tốt

Đôi khi quá ưu tiên nhu cầu của nhân viên so với kết quả nhiệm vụ Ban hành quyết định chậm Thiếu qui củ

1.2 Theo quan điểm của Deal và Kennedy

Phân loại dựa trên 2 tiêu thức:

• Mức độ rủi ro gắn với các hoạt động của cty

• Tốc độ phản ứng cuả cty và nhân viên về các chiến lược và quyết định của họ

Từ đây hình thành các mô hình VHDN như sau:

Đặc điểm Điểm mạnh Điểm hạn chế

1.2.1 Văn hóa

nam nhi

Các thành viên luôn được khuyến khích sẵn sàng chấp nhận rủi ro, phản ứng nhanh Chất lượng hành động và quyết định là thước đo năng lực của họ

Rất thích hợp cho các tổ chức hoạt động trong các điều kiện bất trắc, môi trường không ổn định, đòi hỏi

sự linh hoạt, nhanh nhạy Đánh giá cao tính quyết đoán

Thiếu khả năng hợp tác, mặc dù đạt được năng suất cá nhân cao nhưng khó hình thành một VHDN mạnh, gắn bó

1.2.2 Văn hóa

làm ra làm, chơi

ra chơi

Văn hóa này thường thấy ở những

tổ chức hoạt động trong môi trường ít rủi ro, nhưng đòi hỏi có phản ứng nhanh

Khuyến khích thi đua, thách thức giữa các cá nhân, bộ phận tạo ra sự hưng phấn trong toàn tổ chức

Có thể dẫn đến động cơ sai, thực dụng, và xu thế phiến diện khi ra quyết định “xử lý dứt điểm”

1.2.3 Văn hóa

phó thác

Văn hóa này xuất hiện trong các tổ chức hoạt động trong môi trường nhiều rủi ro, nhưng các quyết định thường cần nhiều thời gian

Có thể tạo ra sự chắc chắn trong giải quyết vấn đề

Phản ứng chậm có thể dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng hơn

1.2.4 Văn hóa

quy trình:

Thường thấy ở các tổ chức hoạt động trong môi trường rủi ro thấp, không cần phản ứng nhanh, Văn hóa tổ chức được thể hiện thông qua việc nhấn mạnh chức danh, hình thức, trật tự và quyền lực

Rất có hiệu lực khi xử lý công việc trong môi trường ổn định, chắc chắn

Không có khả năng thích ứng, cứng nhắc, thiếu hoài bão và sự sáng tạo

1.3 Theo quan điểm của Sethia và Klinow

Phân loại dựa trên 2 tiêu thức:

• Mối quan tâm đến con người

• Mối quan tâm đến kết quả lao động

1.3.1 Văn hóa thờ ơ: Được đặc trưng bởi mức độ quan tâm chỉ ở mức tối thiểu của các

thành viên trong tổ chức đến những người khác, đến kết quả thực hiện công việc và đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức Trong những đơn vị có VHDN kiểu này, mỗi người đều chỉ quan tâm đến lợi ích bản thân

1.3.2 Văn hóa chu đáo: Được phản ánh thông qua sự quan tâm, săn sóc đối với mọi

thành viên trong tổ chức về mặt con người là rất đáng kể; trong khi đó lại tỏ ra ít quan tâm đến kết quả thực hiện nghĩa vụ, công việc, trách nhiệm được giao Từ góc độ đạo đức, VHDN dạng này là rất đáng khuyến khích

1.3.3 Văn hóa thử thách: Quan tâm rất ít đến khía cạnh con người, mà chủ yếu tập

trung vào kết quả thực hiện công việc Vấn đề đạo đức có thể nảy sinh do không xét đến yếu tố đặc thù

1.3.4 Văn hóa hiệp lực: Kết hợp được cả sự quan tâm về con người lẫn công việc trong

các đặc trưng và phương pháp quản lý vận dụng trong tổ chức

1.4 Theo mô hình CHMA :

Khởi nguồn từ thuyết CVF – Competing Values Framwork, được nghiên cứu tại đại học Michigan, với cấu trúc và sự phân chia khá rõ ràng, dựa trên 2 tiêu chí:

• Khuynh hướng doanh nghiêp: Hướng nội hay hướng ngoại (Internal – External)

• Quản trị doanh nghiệp: Linh động hay kiểm soát (Flexible – Control)

1.4.1 Góc phần tư thứ nhất: Clan (Gia tộc / Gia đình) là

sự kết hợp của khuynh hướng doanh nghiệp Hướng nội, với sự quản trị doanh nghiệp Linh động (C = Internal + Flexible) Nhóm này “Do things together” – Làm mọi thứ cùng nhau

Ví dụ: Các công cụ và kỹ thuật như làm việc theo nhóm, hợp tác, quản lý tài năng, trao quyền, hoặc các mối quan

hệ liên cá nhân có thể được nhấn mạnh

1.4.2 Góc phần tư thứ hai: Hyerachy (Hệ thống phân cấp/ Thứ bậc tôn

ti) là sự kết hợp giữa khuynh hướng doanh nghiệp Hướng nội, và quản trị doanh nghiệp Kiểm soát (H = Internal + Control) Các công cụ và kỹ thuật, tập trung vào đánh giá và đo lường, kiểm soát các quy trình, cơ cấu, nâng cao hiệu quả sử dụng, hoặc nâng cao chất lượng, có thể được giải quyết ở góc tọa độ này

hướng doanh nghiệp Hướng ngoại, và quản trị doanh

nghiệp Kiểm soát (M = External + Control Các công cụ

kỹ thuật như khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhanh, quyết đoán, vượt qua rào cản, hoặc đạt được mục tiêu nằm ở góc này

1.4.4 Góc phần tư cuối cùng: Adhocacy (Sáng tạo) là sự

kết hợp giữa khuynh hướng doanh nghiệp Hướng ngoại,

và quản trị doanh nghiệp Linh động (A = External +

Flexible) Công cụ và kỹ thuật tập trung vào sự đổi mới,

sáng tạo, tầm nhìn tương lai, sự thay đổi, chuyển đổi, hoặc

tinh thần làm việc Phù hợp nhất với các nhà quản trị có tư

• Tính sáng tạo và sẵn sàng mạo hiểm

Đặc điểm Điểm mạnh Điểm hạn chế

Kích thích sự sáng tạo và đổi mới không ngừng từ nhân viên và tổ chức luôn là hậu thuẫn vững chắc

Khuyến khích những nhân cách cởi

mở, hoài bão lớn, thích thử thách Có khả năng tạo nên những thay đổi độc đáo Thích hợp với những môi trường không ổn định, cần phải có phản ứng nhanh, quyết đoán

Tính mạo hiểm trong hoạt động doanh nghiệp, thíêu khả năng hợp tác, năng suất cá nhân cao nhưng khó tạo ra một hệ thống tập thể mạnh

Khuyến khích nhân viên đào sâu chuyên môn, có khả năng hợp tác, tỉ

mỉ, cẩn thận, có khả năng chịu áp lực cao từ những quyết định

Khuyến khích sự hăng hái, chuyên cần của nhân viên Coi trọng nhân viên nhiều sáng kiến với kỹ năng công việc cao Phù hợp với nhà lãnh đạo có phong cách chỉ đạo mạnh

Dễ vi phạm đạo đức kinh doanh, xem đồng nghiệp là đối thủ cạnh tranh và chạy theo kết quả ngắn hạn trước mắt

Người lao động có vai trò quan trọng đối với tổ chức Mô hình nhân văn, xây dựng mối quan hệ trực tiếp gần gũi Đánh giá cao sự gắn bó, cống hiến của con người Phù hợp với chính sách và phong cách lãnh đạo công bằng

Tạo điều kiện để tinh thần tập thể phát triển, mọi người làm việc hợp tác, tương trợ lẫn nhau

Năng suất, doanh số cao Khuyến khích nhân viên phấn đấu không ngừng, nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người Tạo sự lôi cuốn trong công việc Thích hợp để ứng phó sức ép cạnh tranh và sự thay đổi

Nhân viên được khuyến khích nỗ lực thi đua hơn là làm việc bình lặng do đó đôi khi

ít quan tâm đến trách nhiệm xã hội

2.2.7 VHDN

chú trọng sự ổn

định

Hướng đến duy trì hiện trạng Mọi

sự thay đổi đều được cân nhắc kỹ

Sử dụng phưong pháp làm việc hệ thống, bài bản

Nhất quán trong hoạt động, tôn trọng các giá trị truyền thống Mức độ đồng thuận, nhất quán cao, sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự hoà đồng

Truyền thống nhiều khi được nêu cao hơn cả sự nhiệt tình, chậm thích ứng với thay đổi

• Quan tâm đến sự hỗ trợ: Những tổ chức này quan tâm đến việc các nhà quản trị thể hiện sự nhệt tình, sự niềm nở trong việc giúp đỡ cấp dưới.

• Chấp nhận tồn tại mâu thuẫn: Những tổ chức này chấp nhận những mâu thuẫn hiện tại trong quan hệ giữa các nhân viên và giữa các nhóm làm việc vì cho rằng điều này tạo ra sự trung thực và những khác biệt đem đến sự phong phú, sáng tạo cho tổ chức

• Quan tâm đến chuẩn mực và giá trị: Thành tích và thái độ của nhân viên được đánh giá dựa trên những tiêu chuẩn chính thức và cả những tiêu chuẩn không chính thức

• Quan tâm đến nghi lễ: Những tổ chức này xem những sự kiện có ý nghĩa góp phần

hỗ trợ và củng cố thêm cho những tiêu chuẩn và giá trị của tổ chức

• Quan tâm đến sự công khai, truyền thông và giám sát: Quan tâm đến số lượng và các loại hình tương tác Thông tin có thể đi từ dưới lên, từ trên xuống hoặc theo hàng ngang và theo những hướng khác được xác định bởi văn hóa của tổ chức

• Quan tâm đến sự sôi nổi, sự hãnh diện và sự vui vẻ: Những tổ chức này quan tâm đến những cảm giác, những tình cảm tốt đẹp của mọi người về tổ chức và về những hoạt động của nó

• Quan tâm đến sự cam kết: Những tổ chức này quan tâm đến việc các thành viên sẵn sàng làm việc hướng đến mục tiêu trên cơ sở lâu dài

Lưu ý:

Tùy từng lĩnh vực hoạt động và mục tiêu cụ thể của tổ chức mà các tính cách văn hóa này có tầm quan trọng và mức độ thể hiện khác nhau ở mỗi tổ chức, điều này tạo nên bản sắc riêng của mỗi tổ chức

Trên thực tế, có thể có nhiều tính cách văn hóa khác nhau trong cùng một tổ chức Các phòng ban khác nhau, chi nhánh hoặc văn phòng ở các khu vực địa lý khác nhau của cùng một tổ chức vẫn có thể có một số đặc điểm tính cách riêng nổi trội hơn Vì vậy, ngoài sự hiểu biết tính cách của tổ chức, nhà quản trị còn cần phải nhận biết được các tính cách văn hóa của các nhóm trong tổ chức của mình

3 Vòng quanh thế giới: Một số so sánh Đông – Tây về VHDN

3.1 Ảnh hưởng của VH dân tộc đến VHDN

VHDN là tầng sâu của văn hóa dân tộc, phản ánh những nét đặc trưng của văn hóa dân tộc Văn hóa dân tộc tác động đến: Triết lí, Việc hình thành các giá trị và chuẩn mực, Luật lệ và nguyên tắc cũng như Bầu không khí của Doanh nghiệp

Văn hóa dân tộc tác động lên VHDN thông qua nhà quản trị Do đó, nhà quản trị đóng vai trò chủ động trong việc chọn lọc những nét đẹp của văn hóa dân tộc và phá bỏ những hủ tục hay lề thói xấu để tao ra VHDN

Văn hóa dân tộc tác động lên VHDN thông qua nhân viên Nền văn hóa dân tộc và người dân viên hấp thụ sẽ chi phối đến việc định hình VHDN Nếu nhân viên đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau thì tìm kiếm một sự hòa hợp và thích ứng giữa các nền văn hóa cũng như phản ánh điều đó vào VHDN là cần thiết

3.2 Một số khác biệt Đông Tây có ảnh hưởng đến VHDN

Ngày nay, với tốc độ toàn cầu hóa nhanh chóng, và việc những nhà quản trị có khuôn mẫu học vấn giống nhau và được đào tạo về quản trị như nhau, ta dễ dàng nghĩ rằng các phương pháp quản trị Đông - Tây sẽ có nhiều điểm tương đồng Tuy nhiên, không hẳn như thế, xuất phát từ nền tảng đặc trưng văn hóa khác nhau, các quản trị viên ở phương Đông và phương Tây vẫn có những khác biệt nhất định

Sau đây là một số biểu hiện của sự khác biệt trong văn hóa Đông – Tây cũng như cách thể hiện của nó chúng trong quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp:

Tiêu chí Phương Đông Phương Tây

3.2.1 Các đặc điểm trong văn hóa

Loại hình văn hóa Văn hóa giao tiếp có bối cảnh thấp (low level

context communication culture)

Văn hóa giao tiếp có bối cảnh cao (high level context communication culture)

Thực tiễn/Lý tưởng Lý tưởng: Đạo đức, Xã hội, tập thể quan trọng

hơn vật chất

Thực tế: Kết quả, Tài chính, vật chất là động lực quan trọng

Nhận thức, đánh giá vấn

đề

Trọng tình Linh hoạt Trọng lí Chính xácCách đặt vấn đề Vòng vo, gián tiếp, không chính thức Thẳng thắn, trực tiếp, chính thức

Quan điểm về giáo dục Giáo dục là trách nhiệm của cha mẹ đối với

con cái, nhằm mang lại uy tín xã hội và đảm bảo kinh tế

Giáo dục là hình thức đầu tư cá nhân

Quan hệ với bên ngoài Hướng nội, thiên về phòng thủ Hướng ngoại, thiên về tấn công