Với cách hiểu này, quản trị là một quá trình, trong đó chủ thể quản trị là cáctác nhân tạo ra các tác động quản trị; đối tượng quản trị tiếp nhận các tác động củachủ thể quản trị tạo ra;
Trang 1QUẢN TRỊ HỌC
CHƯƠNG I NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ
I ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ
1 Khái niệm quản trị
Về nội dung, thuật ngữ quản trị có nhiều cách hiểu khác nhau, sau đây là mộtvài cách hiểu:
- Quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợpcác hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hoạtđộng riêng rẽ không thể nào đạt được Với cách hiểu này, không thể có hoạt độngquản trị khi mỗi người tự mình hoạt động, hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi conngười kết hợp với nhau thành tổ chức
- Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm thựchiện các mục tiêu đã vạch ra một cách tối ưu trong điều kiện biến động của môitrường Với cách hiểu này, quản trị là một quá trình, trong đó chủ thể quản trị là cáctác nhân tạo ra các tác động quản trị; đối tượng quản trị tiếp nhận các tác động củachủ thể quản trị tạo ra; mục tiêu của quản trị phải được đặt ra cho cả chủ thể quản trị
và đối tượng quản trị, được xác định trước khi thực hiện sự tác động quản trị
2 Đặc điểm của quản trị
- Đối tượng tác động chủ yếu của quản trị là con người
- Mục tiêu thường đòi hỏi phải đạt hiệu quả cao
- Quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật
+ Tính khoa học: quản trị phải dựa trên các quy luật khách quan (tự nhiên, kỹthuật và xã hội); dựa trên các nguyên tắc quản trị và sử dụng các kỹ thuật quản trị
+ Tính nghệ thuật: biểu hiện trong một số lĩnh vực như nghệ thuật sử dụng
người, nghệ thuật giải quyết các khó khăn, nghệ thuật giao tiếp, phê bình, sử dụngthời gian
3 Quản trị cơ sở kinh doanh và quản trị cơ quan hành chính
Đối với các cơ sở kinh doanh, lợi nhuận được dùng để đo lường thành quả thìđối với các cơ quan hành chính rất khó để đo lường thành quả hoạt động Vì vậy, cácmục tiêu, quy chế, quy định… thường được sử dụng để quản trị các cơ quan hànhchính
II NHÀ QUẢN TRỊ
1 Khái niệm: nhà quản trị là người chỉ huy, có một chức danh nhất định trong
hệ thống quản trị và có trách nhiệm định hướng, tổ chức, điều khiển và kiểm tra hoạtđộng của những người khác Nhà quản trị là người ra quyết định và tổ chức thực hiệnquyết định
Trang 22 Các cấp quản trị Các nhà quản trị thường chia thành 3 cấp:
- Nhà quản trị cấp cao: là các nhà quản trị hoạt động ở cấp cao nhất trong tổchức Nhiệm vụ của họ là lập và tổ chức thực hiện các quyết định chiến lược, pháttriển và duy trì tổ chức Họ chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức Cácchức danh của họ thường là chủ tịch, giám đốc, hiệu trưởng……
- Nhà quản trị cấp trung: ở dưới quyền các nhà quản lý cấp cao Nhiệm vụ của
họ là đưa ra các quyết định chiến thuật để thực hiện các kế hoạch, phối hợp các hoạt
động để hoàn thành mục tiêu chung Các chức danh của họ thường là trưởng phòng,
trưởng ban…
- Nhà quản trị cấp thấp: ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc quản trị.Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm hướng dẫn, đốc thúc, điềukhiển nhân viên trong các công việc hàng ngày Các chức danh của họ thường là tổtrưởng, trưởng nhóm…
3 Các chức năng quản trị
Chức năng quản trị được hiểu là một loại hoạt động quản trị, được tách riêngtrong quá trình phân công và chuyên môn hóa lao động quản trị, thể hiện phươnghướng hay giai đoạn tiến hành các tác động quản trị nhằm hoàn thành mục tiêu chungcủa tổ chức Hiện nay có nhiều cách phân loại các chức năng quản trị, nhưng nhìnchung các chức năng quản trị chủ yếu như sau:
- Chức năng hoạch định: là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị Hoạt
động này bao gồm việc xác định rõ hệ thống mục tiêu của tổ chức, xây dựng và lựachọn chiến lược tổng thể để thực hiện các mục tiêu này và thiết lập một hệ thống các
kế hoạch để hội nhập và phối hợp các hoạt động của tổ chức
- Chức năng tổ chức: chủ yếu là thiết kế cơ cấu của tổ chức, bao gồm xác định
những việc phải làm, những ai sẽ làm những việc đó, những bộ phận nào cần đượcthành lập, quan hệ phân công phối hợp và trách nhiệm giữa các bộ phận và hệ thốngquyền hành trong tổ chức nên xác lập như thế nào
- Chức năng điều khiển: là chức năng thực hiện sự kích thích, động viên, chỉ
huy, phối hợp con người, thực hiện các mục tiêu quản trị và giải quyết các xung độttrong tập thể nhằm đưa tổ chức đi theo đúng quỹ đạo dự kiến của tổ chức
- Chức năng kiểm tra: là chức năng cuối cùng của nhà quản trị Để đảm bảo
công việc thực hiện như kế hoạch dự kiến, nhà quản trị cần theo dõi xem tổ chức củamình hoạt động như thế nào Hoạt động kiểm tra bao gồm việc xác định các mục tiêu,thu thập thông tin về kết quả thực hiện thực tế, so sánh kết quả thực hiện thực tế vớicác mục tiêu đã đặt ra và tiến hành các điều chỉnh nếu có sai lệch, nhằm đưa tổ chức
đi đúng quỹ đạo đến mục tiêu
Những chức năng nêu trên là phổ biến đối với mọi nhà quản trị ở mọi cấp bậctrong mọi tổ chức Tuy nhiên, có sự khác biệt về sự phân phối thời gian cho các chứcnăng quản trị giữa các cấp quản trị Theo phân tích của Mahoney, nhà quản trị cấpcao dành 64% thời gian cho công tác hoạch định và tổ chức, trong lúc nhà quản trịtrung cấp chỉ dành 51% thời gian cho công tác này và nhà quản trị cấp thấp chỉ dành39%
Trang 3Cấp bậc của nhà quản trị và chức năng quản trị
HOẠCH ĐỊNH TỔ CHỨC ĐIỀU KHIỂN KIỂM TRA
4 Các kỹ năng của nhà quản trị
Để thực hiện nhiệm vụ quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần phải có những kỹnăng nhất định Đó là các kỹ năng chung cho mọi nhà quản trị
- Kỹ năng kỹ thuật: kỹ năng vận dụng những kiến thức chuyên môn, kỹ thuật
và các nguồn tài nguyên để thực hiện công việc cụ thể Nhà quản trị không chỉ cần có
tư duy kinh tế bao quát mà còn cần có những kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ về kinhtế
- Kỹ năng giao tiếp: nhà quản trị phải thực hiện công việc của mình thông qua
những người khác nên kỹ năng giao tiếp có ý nghĩa hết sức quan trọng, phản ánh khảnăng lãnh đạo của nhà quản trị Kỹ năng giao tiếp của nhà quản trị được thể hiệntrong các công việc như phát hiện nhân tài, sử dụng đúng khả năng, liên kết những tàinăng, tạo ra môi trường thuận lợi để thu hút sự cống hiến tốt nhất của người khác
- Kỹ năng bao quát: khả năng nhìn thấy bức tranh tổng thể, những vấn đề phức
tạp của toàn bộ DN và biết cách làm cho các bộ phận trong DN gắn bó với nhau.Những nhà quản trị có kỹ năng bao quát hiểu được tất cả các hoạt động và quyền lợicủa tổ chức và các mối quan hệ giữa các hoạt động ấy
Các nhà quản trị phải có đầy đủ cả 3 kỹ năng chung nói trên, nhưng tầm quantrọng của mỗi loại kỹ năng sẽ thay đổi theo từng cấp bậc quản trị trong tổ chức Nóichung, kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi nhà quản trị lên cao dần trong hệthống cấp bậc Ở cấp càng cao các nhà quản trị cần phải có nhiều kỹ năng bao quáthơn Kỹ năng nhân sự cần thiết đối với nhà quản trị ở mọi cấp vì nhà quản trị nàocũng phải làm việc với con người
Bảng 1.3: Kỹ năng quản trị của các cấp quản trị
Kỹ năng bao quát: Khả năng quán xuyến toàn bộ tổ chức và hợp nhất các bộ
phận trong hệ thống
Kỹ năng giao tiếp: Khả năng động viên, truyền đạt thông tin và hiểu ý những
người khác
Kỹ năng kỹ thuật: Khả năng vận dụng những kiến thức chuyên môn, kỹ thuật
và các nguồn tài nguyên để thực hiện tốt công việc
Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị
Trang 4Trên đây là các kỹ năng chung bắt buộc cho các nhà quản trị Tuy nhiên, khithực hiện các công việc cụ thể, những kỹ năng chung này sẽ được biểu hiện thànhnhững kỹ năng cụ thể Chẳng hạn kỹ năng bao quát biểu hiện thành các kỹ năng như
kỹ năng thiết lập tầm nhìn, thiết lập mục tiêu, kỹ năng thiết kế cơ cấu tổ chức, kỹnăng tổng hợp, khái quát hóa… Kỹ năng giao tiếp biểu hiện thành các kỹ năng như
kỹ năng truyền đạt, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng giải quyết mâu thuẫn nội bộ, kỹ năngđộng viên, khuyến khích nhân viên…
5 Những vai trò khác nhau của nhà quản trị
Để thực hiện các nhiệm vụ của mình, trong thực tiễn hoạt động, các nhà quản trịphải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau, thậm chí phải ứng xử theo những cáchkhác nhau: với cấp trên, cấp dưới, khách hàng, cơ quan cung ứng, các cổ đông, chínhquyền và xã hội
Nhằm làm sáng tỏ những cách thức ứng xử khác nhau của các nhà quản trị,Henry Mintzberg đã nghiên cứu những hoạt động bình thường của các nhà quản trị vàcho rằng mọi nhà quản trị đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và chia chúngthành 3 nhóm, trong đó có một số chồng chéo lên nhau
a Các vai trò liên kết giữa các cá nhân
- Vai trò thủ trưởng danh dự: là vai trò nghi lễ, chẳng hạn khi đang đứng ở cửachào khách, người chủ doanh nghiệp đang đóng vai trò thủ trưởng danh dự Vai trònày cho thấy hình ảnh của tổ chức mà họ đang quản trị
- Vai trò của người lãnh đạo: vai trò này đòi hỏi nhà quản trị phải chỉ đạo vàđiều phối những hoạt động của những người dưới quyền, bố trí nhân sự, đôn đốcngười khác làm việc, đồng thời phải kiểm tra, đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc đềudiễn ra theo đúng dự kiến
- Vai trò liên lạc: vai trò này buộc những nhà quản trị phải can dự vào nhữngmối liên hệ giữa các cá nhân cả ở trong hay ngoài DN nhằm góp phần hoàn thànhcông việc được giao của doanh nghiệp Vai trò liên lạc thường chiếm khá nhiều thờigian của nhà quản trị
b Các vai trò thông tin
- Vai trò người theo dõi thông tin: vai trò này đòi hỏi nhà quản trị phải thu thập,phân tích, đánh giá thông tin về những biến động, những cơ hội và những vấn đềkhác có thể tác động đến doanh nghiệp Những mối quan hệ giao tiếp chính thức vàkhông chính thức được xây dựng trong vai trò liên lạc thường có ích cho vai trò theodõi thông tin
- Vai trò người phổ biến thông tin: nhà quản trị phải cung cấp những thông tincần thiết cho người dưới quyền mà thông thường họ không biết
- Vai trò người phát ngôn: nhà quản trị đại diện cho doanh nghiệp mình cungcấp thông tin cho các tổ chức bên ngoài Mục tiêu của sự cung cấp thông tin này cóthể là để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho doanh nghiệp
c Các vai trò quyết định
Trang 5- Vai trò người chủ trì: nhà quản trị phải tạo ra những chuyển biến tốt trongdoanh nghiệp, chẳng hạn nhà quản trị áp dụng các kỹ thuật mới nhằm gia tăng doanh
số, lợi nhuận, thị phần… của doanh nghiệp
- Vai trò người xử lý những xáo trộn: nhà quản trị đưa ra các quyết định hay thihành biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với những biến cố bất ngờ khách quan vàchủ quan trong hay ngoài doanh nghiệp Chẳng hạn họ phải đối phó với khách hàng
vi phạm hợp đồng, thay đổi tổ chức, xung đột nội bộ……
- Vai trò người phân bổ nguồn tài nguyên: nhà quản trị phải quyết định việcphân phối các tài nguyên cho ai, số lượng bao nhiêu, trong thời gian nào… Các tàinguyên có thể là tiền bạc, nhân lực, trang thiết bị Vì doanh nghiệp không bao giờ
có đủ tài nguyên cho tất cả mọi người, nhà quản trị cần sử dụng tối ưu, phân phối hợp
lý, tiết kiệm các tài nguyên ấy Việc phân bổ nguồn tài nguyên là vai trò rất quantrọng của nhà quản trị
- Vai trò người thương lượng: nhà quản trị phải thực hiện vai trò thương lượngkhi tiến hành đàm phán, ký kết hợp đồng trong các hoạt động SXKD, thượng lượngvới công đoàn về quyền lợi của công nhân… Nhà quản trị có cấp bậc càng cao, vaitrò này càng quan trọng
Mintzberg cho rằng nhà quản trị có thể thực hiện cùng một lúc nhiều vai trò và
sự phối hợp cũng như tầm quan trọng của các vai trò này thay đổi tùy theo quyềnhành và cấp bậc của nhà quản trị Các nhà quản trị phải dành nhiều thời gian hơn chovai trò thủ trưởng danh dự, đảm nhiệm chủ yếu vai trò liên lạc với bên ngoài doanhnghiệp, theo dõi những ảnh hưởng của môi trường có thể ảnh hưởng đến doanhnghiệp và đảm nhiệm các vai trò ra quyết định
6 Các phương pháp quản trị
- Phương pháp hành chính: là sự tác động trực tiếp vào đối tượng quản trị
bằng các quyết định mang tính bắt buộc, đòi hỏi nhân viên phải chấp hành
- Phương pháp kinh tế: tác động vào đối tượng quản trị thông qua các lợi ích
kinh tế, để cho đối tượng quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhấttrong phạm vi hoạt động của họ
- Phương pháp giáo dục: là sự tác động vào nhận thức và tình cảm của nhân
viên nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ
7 Các nguyên tắc quản trị
- Nguyên tắc tập trung dân chủ Bảo đảm mối quan hệ chặt chẽ và tối ưu giữa
tập trung và dân chủ, càng mở rộng dân chủ thì yêu cầu tập trung thống nhất càngcao Dân chủ quá mức đưa đến tự do vô chính phủ, tập trung quá mức dẫn đến tậptrung quan liêu Tập trung phải trên cơ sở dân chủ, dân chủ phải được thực hiện trên
cơ sở tập trung
- Nguyên tắc sử dụng toàn diện các phương pháp quản trị Theo nguyên tắc
này cần kết hợp tốt phương pháp hành chính, kinh tế và giáo dục Phải tùy theo đốitượng mà sử dụng tổng hợp và toàn diện các phương pháp quản trị với sự thay đổiliều lượng tác động một cách linh hoạt, phù hợp
Trang 6tình hình một cách bao quát, toàn diện không bỏ sót những chi tiết dù là rất nhỏ Từ
đó tìm ra các khâu xung yếu, các vấn đề then chốt, các công việc cấp bách để tậptrung giải quyết có hiệu quả và dứt điểm
CHƯƠNG II: SỰ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
1 Lý thuyết cổ điển về quản trị
- Học thuyết F.W.Taylor Nghiên cứu và phân tích quá trình vận động lao
động của người sản xuất Trên cơ sở đó đề ra một quy trình lao động hợp lý với năngsuất và hiệu quả cao hơn Đặc trưng nổi bất nhất của học thuyết Taylor là sự hợp lýhóa lao động, hay là tổ chức lao động khoa học Một trong những hạn chế lớn nhất làhọc thuyết này thiếu nhân bản, đã coi con người như là một đinh ốc trong bộ máy
- Học thuyết H.Ford Sáng lập hệ thống sản xuất theo dây chuyền trên cơ sở
chuyên môn hóa trong phân công lao động Nhờ hệ thống này năng suất lao độngtăng lên, thời gian đào tạo thợ mới giảm
2 Trường phái quan hệ con người hay tâm lý xã hội.
Trường phái này nghiên cứu những động cơ tâm lý thuộc hành vi của con ngườitrong quá trình sản xuất, trong quan hệ và tập thể Đặc biệt là các vấn đề xung đột vàhợp tác Nói chung, là “những cái” mà trường phái cổ điển đã xem nhẹ hoặc bỏ qua
Lý luận quản trị của trường phái này được xây dựng chủ yếu vào những thành tựucủa khoa học tâm lý Tư tưởng của trường phái này được rất nhiều nước trên thế giới
áp dụng, đặc biệt là ở Nhật Đại diện của trường phái này là H.Munsrerberg,M.P.Follet và Elton Mayo, A Maslow
3 Trường phái kinh nghiệm Trường phái này do những nhà quản trị có thâm
niên và nhiều kinh nghiệm trong công tác quản trị đề xuất Họ xây dựng cơ sở lý luậnchủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tiễn của mình Chú trọng đến việc tổng kết kinhnghiệm của các nhà lãnh đạo lớn và truyền bá những kinh nghiệm này cho các tổchức
4 Lý thuyết định lượng về quản trị (Trường phái hiện đại) Nội dung chủ
yếu của trường phái này nhấn mạnh đến phương pháp khoa học trong việc giải quyếtcác vấn đề quản lý, sử dụng các mô hình toán học, định lượng hóa các yếu tố có liênquan, áp dụng thống kê, khảo sát xã hội học, sử dụng máy tính điện tử làm công cụ
5 Trường phái quản trị Nhật Bản
- Thuyết Z của W.Ouchi Ông cho rằng thái độ của người lao động tuỳ thuộc
vào cách thức mà họ được đối xử Nội dung cốt lõi của thuyết Z là cho công nhân làmviệc suốt đời, xây dựng sự trung thành của thợ đối với chủ, tất cả họp thành một giađình
- Lý thuyết KAIZEN của Masaakiimai Cốt lõi của lý thuyết này là những cải
tiến nhỏ, từng bước một Ở Nhật công việc được cải tiến từng ngày thông qua phươngpháp KAIZEN
CHƯƠNG III CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
I KHÁI NIỆM, NHIỆM VỤ CỦA HOẠCH ĐỊNH
1 Khái niệm: Hoạch định là tất cả các công việc quản lý liên quan đến việc
chuẩn bị cho tương lai
Trang 72 Nhiệm vụ: Dự đoán, thiết lập tầm nhìn, mục tiêu trong từng giai đoạn.
3 Tại sao cần hoạch định
- Tăng khả năng đạt kết quả mong muốn
- Giúp các nhà quản trị biết cách đạt mục tiêu
- Phát triển tinh thần làm việc tập thể
- Giúp nhà quản trị kiểm tra việc thực hiện mục tiêu
- Xây dựng các kế hoạch thực hiện mục tiêu
II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
Môi trường của một tổ chức là tổng hợp những yếu tố bên trong cũng như bênngoài tác động ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức
1 Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm những yếu tố từ bên ngoài có ảnh hưởng kháchquan đến hoạt động của tổ chức Thường là các yếu tố:
- Kinh tế Thường biểu hiện trên các mặt như tăng trưởng kinh tế, mức độ lạmphát, thất nghiệp, thu nhập của dân cư, …
- Chính trị Bao gồm đường lối và chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp,các diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới …
- Xã hội Thường biểu hiện trên các mặt như dân số, quan niệm về đạo đức, lốisống, phong tục, tập quán, trình độ văn hóa, dư luận xã hội
- Các nguồn tài nguyên Bao gồm các loại tài nguyên trên bề mặt và trong lòngđất, tài nguyên biển…
- Công nghệ Những tiến bộ khoa học công nghệ là cơ hội cho việc nâng caohiệu quả của quản trị, chẳng hạn áp dụng công nghệ tin học trong quản trị…
- Các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế…
Việc phân tích môi trường bên ngoài sẽ giúp tổ chức phát triển được một danhmục các cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cũng như các mối đe dọa (nguy cơ)cần tránh
Trang 82 Môi trường bên trong (nội bộ)
Bao gồm những điều kiện hoàn cảnh bên trong của tổ chức có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức Thường là các yếu tố:
- Nhân lực Khi nghiên cứu yếu tố này cần làm rõ các khía cạnh: cơ cấu nhân
lực, phân bổ và sử dụng nhân lực, trình độ chuyên môn, …
- Tài chính Khi nghiên cứu yếu tố này cần xem xét các nội dung: khả năng nguồn tài chính so với yêu cầu nhiệm vụ, khả năng huy động nguồn tài chính, cách thức phân bổ nguồn tài chính … - Công nghệ Xem xét mức độ hiện đại của máy móc thiết bị mà doanh nghiệp đang sử dụng - Nền nếp của tổ chức Là tổng hợp những kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của tổ chức Khi nghiên cứu yếu tố này cần xem xét khả năng hoạt động độc lập của các cá nhân, mức độ hợp tác và đoàn kết, các tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, …
Phân tích môi trường bên trong sẽ giúp tổ chức nhận thức rõ hơn các điểm mạnh cần phát huy và các điểm yếu cần hạn chế 3 Công cụ phân tích môi trường Để thuận tiện cho việc phân tích môi trường, có thể sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp MA TRẬN SWOT NHỮNG CƠ HỘI Opportunities (O) 1………
2………
3………
………
NHỮNG NGUY CƠ Threats (T) 1………
2………
3………
………
NHỮNG ĐIỂM MẠNH Strenghs (S) 1………
2………
3………
………
Phối hợp S/O Phối hợp S/T NHỮNG ĐIỂM YẾU Weaknesses (W) 1………
2………
3………
………
Phối hợp W/O Phối hợp W/T
Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên phải liệt kê các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ Sau đó tiến hành so sánh từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để
Trang 9tạo ra các cặp phối hợp logic Quá trình này tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản Tươngứng với các nhóm này là các phương án cần xem xét.
- S/O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bênngoài
- S/T: Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tránh khỏi hay giảm đi ảnhhưởng của những mối đe dọa bên ngoài
- W/O: Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hộibên ngoài
- W/T: Làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọavới môi trường bên ngoài Đây là phương án có tính chất phòng thủ
Ngoài ra còn có thể phối hợp tổng hợp các yếu tố: S + O + W + T Đó là tậndụng những điểm mạnh và khai thác các cơ hội để khắc phục các điểm yếu và hạnchế rủi ro
III THIẾT LẬP MỤC TIÊU
1 Mục tiêu là gì
Thuật ngữ mục tiêu được dùng để chỉ các kết quả cụ thể mà tổ chức cần phấnđấu đạt được Mục tiêu thường có hai loại dài hạn và ngắn hạn
- Mục tiêu dài hạn: được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường
là hơn 1 năm, chẳng hạn 5 năm Ví dụ: doanh nghiệp X đề ra mục tiêu: trong 5 nămtới sẽ tin học hóa toàn bộ hệ thống thông tin nội bộ qua mạng máy tính
- Mục tiêu ngắn hạn: được đề ra cho một khoảng thời gian trong vòng 1 năm.Mục tiêu ngắn hạn thường hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả một cáchchi tiết, thường được lập chung cho toàn doanh nghiệp và các bộ phận chức năng
2 Kỹ năng xây dựng mục tiêu
Căn cứ vào tình hình thực tế, khả năng thực hiện của tổ chức, lãnh đạo cấp caophải xây dựng mục tiêu cho toàn tổ chức và lãnh đạo các bộ phận phải xây dựng mụctiêu cho bộ phận mình Khi xây dựng mục tiêu tổ chức phải tuân thủ nguyên tắcSMART như sau:
- Mục tiêu phải cụ thể (Specific) Tức là phải chỉ rõ được mục tiêu liên quan
đến những vấn đề gì, không nói một cách chung chung Chẳng hạn mục tiêu “phấnđấu nâng cao chất lượng” là một mục tiêu chưa cụ thể Chúng ta chưa biết được sẽnâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng các hoạt động và như vậy sẽ khôngthực hiện được trong thực tế
- Mục tiêu phải đo lường được (Measurable) Tức là phải định lượng hóa kết
quả cuối cùng cần đạt được bằng các chỉ tiêu có thể đánh giá Đây là điều quan trọng
vì về sau các mục tiêu đề ra là các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá kết quả đạt được.Mặt khác, mục tiêu được lượng hóa sẽ dễ dàng cho việc lập kế hoạch thực hiện mụctiêu đó Ví dụ: doanh nghiệp X đề ra chỉ tiêu: phấn đấu giảm chi phí hành chính trongnăm tới Đây là mục tiêu không cụ thể vì nó không định lượng hóa được kết quả cuốicùng
Trang 10- Mục tiêu phải có thể đạt được (Achievable) Nói chung mục tiêu đề ra yêu
cầu phải có sự phấn đấu nhất định mới có thể thực hiện được Tuy nhiên nếu đặt mụctiêu cao quá thì sẽ không có khả năng đạt được Muốn biết mục tiêu đề ra có thực tếhay không cần phải tiến hành phân tích và dự báo một số dữ kiện về môi trường
- Mục tiêu phải nhất quán Có nghĩa là việc thực hiện mục tiêu này không cản
trở việc thực hiện mục tiêu khác
- Mục tiêu phải chỉ rõ thời gian thực hiện (Time) Tức là phải chỉ rõ giới hạn
thời gian thực hiện trong khoảng thời gian nào
IV XÂY DỰNG KẾ HOẠCH THỰC HIỆN MỤC TIÊU
Sau khi đã xây dựng các mục tiêu, cần xây dựng cho mỗi mục tiêu một kế hoạchthực hiện Việc xây dựng kế hoạch tùy thuộc tổ chức nhưng kế hoạch phải thể hiệnđược các nội dung chủ yếu: công việc cần làm, người chịu trách nhiệm, thời gian từkhi bắt đầu cho đến khi hoàn tất, tình trạng thực hiện đến đâu
THỜIGIAN
TÌNHTRẠNG GHICHÚ
Nhân viênthụ lýNhân viênthụ lýNhân viênthụ lýLãnh đạo
Từ 15/3/09đến 1/4/09
Từ 5/4/09đến 15/5/09Thườngxuyên
Từ 1/6/09đến 1/11/09
3 tháng 1 lần
Đã thựchiện (R)
Trong kế hoạch có cột tình trạng Cột này giúp nhà quản trị ghi nhớ thời hạnkiểm tra các công việc đề ra có thực hiện theo đúng kế hoạch hay không
CHƯƠNG IV CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
I KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC
1 Khái niệm
Chức năng tổ chức là việc lựa chọn những công việc, nhóm và giao phó mỗinhóm một người chỉ huy với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cần thiết
để thực hiện mục tiêu của tổ chức đã vạch ra
Với cách hiểu trên, chức năng tổ chức thường được biểu hiện là cơ cấu tổ chứcquản trị Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận (hoặc là các khâu) khácnhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố
Trang 11trí theo những cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mụctiêu chung đã xác định.
2 Ýnghĩa, vai trò của công tác tổ chức
Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn phức tạp chocông tác quản trị Công tác tổ chức hiệu quả giúp cho việc khuyến khích sử dụng conngười với tính chất là con người phát triển toàn diện, tạo điều kiện thuận lợi cho sự
mở rộng đa dạng hóa tổ chức và nâng cao tính độc lập sáng tạo của nhà quản trị Vìvậy chức năng tổ chức là cốt lõi của quy trình quản trị
3 Cơ sở khoa học trong công tác tổ chức
- Phân công lao động Là chẻ nhỏ công tác thành một số bước, mỗi bước đượchoàn thành bởi một cá nhân Như vậy cá nhân chuyên môn hóa khi thực hiện mộtphần của một hoạt động thay vì là toàn bộ hoạt động Dây chuyền lắp ráp là một thí
dụ điển hình của sự phân công lao động Sự phân công lao động nhằm tạo ra hiệu quảcao trong tổ chức Tuy nhiên, việc phân công lao động thái quá sẽ gây ra nhàm chán,mệt mỏi, căng thẳng từ đó giảm sút hiệu quả
- Tầm hạn quản trị Người ta thường nói một tổ chức mà có quá nhiều cấp thìcồng kềnh Số lượng các cấp lại phụ thuộc vào tầm hạn quản trị hay là quy mô tối ưu
về số lượng những người bị quản lý
Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là số lượng nhân viên cấp dưới mà một
nhà quản trị cấp trên có thể quản trị được một cách tốt đẹp nhất Tầm hạn quản trị cóthể thay đổi tùy theo nội dung công việc của người bị quản trị là giống hay khácnhau, đơn giản hay phức tạp VD: 1 tổ chuyên viên thông thường từ 6 đến 10 người, 1
tổ học sinh thông thường từ 10 đến 20 em Nếu sản xuất dây chuyền với công nghệđơn giản thì tầm hạn có thể tăng lên nghĩa là một nhà quản trị có thể giám sát một sốđông công nhân Như vậy tầm hạn quản trị hẹp sẽ làm tăng số cấp quản trị và ngượclại
Ví dụ nếu doanh nghiệp có 20 nhân viên và tầm hạn quản trị là 20 thì doanhnghiệp chỉ có 1 quản trị viên Nếu tầm hạn quản trị là 5 (tức mỗi nhà quản trị chỉquản lý được 5 người) thì doanh nghiệp cần có thêm 4 quản trị viên và thêm ít nhất 1người để quản lý 4 người này, tức tăng thêm 1 cấp quản trị Ví dụ trên cho thấy, cùngmột số lượng nhân viên nhưng nếu tầm hạn quản trị quản trị rộng, doanh nghiệp sẽ có
ít tầng trung gian Việc có ít tầng trung gian làm cho bộ máy tổ chức gọn nhẹ Tuynhiên, tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có năng lực, cấp dưới cótrình độ làm việc khá, công việc ít biến động…
II CÁC YÊU CẦU VÀ NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU
TỔ CHỨC
1 Các yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức quản trị tối ưu
- Đảm bảo tính tối ưu: Số lượng các bộ phận, số cấp phải hợp lý
- Đảm bảo tính linh hoạt hay khả năng thích nghi cao: Cơ cấu tổ chức phải cókhả năng phản ứng linh hoạt với các tình huống xảy ra, đảm bảo thời gian từ lúc raquyết định đến lúc thực hiện là ngắn nhất Muốn vậy bộ máy tổ chức phải gọn nhẹ
Trang 12- Đảm bảo độ tin cậy trong hoạt động: đảm bảo tính chính xác của thơng tintruyền đi trong cơ cấu nhờ đĩ duy trì sự phối hợp hoạt động và nhiệm vụ của tất cảcác bộ phận.
- Đảm bảo tính kinh tế: chi phí ít nhất nhưng hiệu quả cao nhất
2 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị địi hỏi khơng chỉ xuất phát từ các yêu cầutrên mà cịn phải tính đến những nhân tố ảnh hưởng Trên thực tế một số cơ cấu tổchức quản trị chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này thay đổi tùy theotừng trường hợp Khái quát lại thì thường cĩ các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chứcquản trị sau đây:
- Chiến lược và mục tiêu của tổ chức: Bộ máy phục vụ mục tiêu nên khi mụctiêu thay đổi dẫn đến bộ máy thay đổi
- Quy mơ và mức độ phức tạp của tổ chức: Quy mơ lớn thì sự phức tạp tăng docác mối quan hệ và sự chuyên mơn hĩa trong tổ chức tăng lên
- Địa lý: Việc mở rộng địa bàn hoạt động địi hỏi bố trí lại lao động, tạo ra cơcấu tổ chức mới
III MỘT SỐ KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ
Các đơn vị trong một tổ chức tùy theo nhiệm vụ của nĩ trong mối tương quanvới mục tiêu của tổ chức mà sẽ cĩ những mơ hình tổ chức khác nhau Trong thực tiễn
cĩ một số mơ hình tổ chức tiêu biểu như sau:
1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến.
NGƯỜI LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC
NGƯỜI LÃNH ĐẠO TUYẾN 2NGƯỜI LÃNH ĐẠO TUYẾN 1
Trang 13- Đặc điểm: Mọi công việc và quyền hành đều được giao cho từng đơn vị và
quan hệ quyền hành được phân định rõ ràng với một cấp trên trực tiếp
- Ưu điểm: Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng nên chế độ trách nhiệm rõ
ràng Cấp trên phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của cấp dưới Có sự thốngnhất, tập trung cao (vì quan hệ theo chiều dọc là chủ yếu nên có xu thế hành chính)
- Nhược điểm: Đòi hỏi những người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng
hợp Điều này khó đáp ứng khi quy mô tổ chức tăng lên và số lượng các vấn đềchuyên môn lớn Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt dokhi cần phối hợp hợp tác công việc giữa 2 đơn vị hoặc 2 cá nhân ngang quyền thuộccác tuyến khác nhau thì việc báo cáo thông tin phải đi theo đường vòng theo các kênh
đã định
Mô hình này thường phù hợp đối với những cơ sở SXKD có quy mô nhỏ Khi
cơ sở phát triển rộng lớn hơn thì mô hình này không còn thích hợp
2 Cơ cấu tổ chức theo trực tuyến – tham mưu
- Đặc điểm: Thực chất là kiểu cơ cấu tổ chức theo trực tuyến mở rộng Đặc
điểm của nó là vẫn duy trì lãnh đạo theo tuyến nhưng người lãnh đạo tuyến được sựgiúp sức tham mưu của các chuyên gia theo chức năng Các bộ phận tham mưu nàychỉ là cố vấn mà không có quyền ra lệnh cho các bộ phận tuyến cấp dưới
- Ưu điểm: Vẫn đảm bảo chế độ một thủ trưởng nên chế độ trách nhiệm vẫn rõ
ràng Và vẫn có sự thống nhất tập trung cao Sử dụng được đội ngũ chuyên gia Lãnhđạo có nhiều thời gian để suy nghĩ về chiến lược
- Nhược điểm: Có khuynh hướng cồng kềnh hơn Số lượng các bộ phận, mối
quan hệ phức tạp hơn Mối quan hệ giữa những người lãnh đạo tuyến và tham mưu cóthể xảy ra căng thẳng Tính kịp thời của các quyết định có khuynh hướng giảm vì
