Luận văn thạc sĩ nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty lưới Điện cao thế miền bắc Đến năm 2020

Nhận thức được tầm quan trong và sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp, cũng như xuất phát từ nhu cầu thục tế, tôi quyết định nghiên cứu vẫn đề: “Ng

sẻ Ti" TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

NGUYÊN MẠNH QUANG

NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CHO CÔNG TY LƯỚI ĐIỆN CAO THÊ

MIEN BAC DEN NAM 2020

CHUYEN NGHANH: QUAN TRI KINH DOANH

LUAN VAN THAC SY KHOA HOC

QUAN TRI KINH DOANH

NGUOI HUONG DAN KHOA HOC

TS PHAN DIEU HUONG

Tác giả xin trần trọng cẩm ơn các thây giáo, cô giáo, Viên kinh tế và

Quản lý, Viện sau Đại học - Đại học Bách khoa Hà Nội, lãnh dạo Công ty I.ưới

điện cao thế miền Bắc, các phòng chuyên môn và đồng nghiệp đã tận tình giúp

đỡ tôi trong suốt quá trình học lập và rèn luyện tại trưởng

Đặc biệt tác giã xin bây tở lỏng cảm ơn sâu sắc đến T§ Phan Diễu Hương,

đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và hoản thành

luận văn

Mặc dù với sự cỗ pắng của bản thân nhưng do thời gian và trình đô còn

hạn chế, nên bản luận văn này không thể tránh khôi những thiểu sót Tác giả rất mong nhận được sự góy ý chân thành của các thấy, cô và các bạn dẳng nghiệp

nhằm bỗ sung và hoàn thiên trong quá trình nghiên cứu tiếp các nội dung của

van dé nay

Xin trân trọng cẩm ơn]

Hà nội, ngày 25 tháng 9 năm 2012

Học viên

Nguyễn Mạnh Quang

1LO1 CAM DOAN

"tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của tôi,

không sao chép bắt kỳ công trình luận văn nảo, các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực, oác tải Hệu Irich dẫn có nguồn gốc rõ rằng

Tác giả

Nguyễn Mạnh Quang

Bao cáo kết quả hoạt động 55D khác năm 2009 — 2011

Đảng dự báo công suất, sản lượng nắm 2015; năm 2020

Dự báo dân số Việt Nam đến năm 2020 và phân bố dân số

Tốc dộ tăng trưởng, lam phát của Việt Nam giai đoạn 2005 — 2012 Các doanh nghiệp cạnh tranh

Sân lượng điện nhập khẩu NGC từ Trung Quốc 2009 — 2011

Bảng 10 Thống kế lao độ và trình độ năm 2009, 2011

Bang 11 Co cầu độ tuổi của CBCNVC năm 2011—~ NGC

Bang 12: Thông kê chỉ nhí thực hiện việc sửa chữa thiết bị và nâng công suất, đầu tư mới của NGC ti nim 2009 đến năm 2011

Bang 13 Bang cân đối kế toán năm 2011

Đăng l4 Bảng thống kê các trạm 110kV tháng 12/2011

Bảng 15 Báng thông kê các đường dây 110kV tháng 12/2011

Bang 14 Bảng thống kế các thiết bị tháng 12/2011

Bang 15 Thông kế sự cố lưới điện 2009 — 2011 của NGŒ

Bang 16, Bang Mat tran SWOT.

DANH MUC CAC HINH VE, DO THT

Hình 1 Méi quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận Hình 2: Trình tự hoạch định chiến lược kinh đoanh

Hình 3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của MichacLPorter

Hình 4: Sơ đề tổ chức của Công ty T.ưới diễn cao thế miễn Bắc

LOLCAM ON

DANH MỤC CÁC KY IHEU,CÁC CHỮ CÁI VIÉT TẢT

PHAN MO DAU 1 CHUONG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH BINH CHIẾN LƯỢC KINI DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp § 1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 7

1.5 Hoạch định chiến lược kinh đoanh của Doanh nghiệp 9

1.5.1.Khải niệm và vai trò hoạch định chiến lược kinh doanh 9

1.5.2 Nội dưng và trình tự hoạch dink CLED của Doanh nghiệp 9

1.3.2,1.Xác định sứ mệnh, mục tiều của Doanh nghiệp 10 1.5.2.2.Phân tích môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp 10 1.5.2.3 Thiết lập và la chọn phương án Chiến lược kinh doanh của Doanh

1.6 Định huớng giải pháp thực hiện Chiến lược kinh duanh của Doanh

TOM TAT NOI DUNG CHUONG 1 33

CHUONG II: PHAN TICH CAC CAN CU DE HOACH DINH CHIEN

LUQC CHO CONG TY LUGI DIEN CAO THE MIEN BAC 34

2.1.Tống quan về Công ty Lưới điện cao thé miền Bắc 34

2.1.1.Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Lưới điện cao thế miễn Đắc 34

2.1.2.Mô hình bổ chức bộ máy quản lý của NGŒ 35

2.2 Đặc diễm hoat déng san xuất kinh doanh của Công ty Lưới diện

2.3 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược của Công ty Lưới

2.4 Phân tích c t căn cứ hình thành chiến lược tại Công ty Lưới

điện cao thế miễn Bắc

2.4.1 Phân tích và dự báo nhu cầu đối với sẵn phẩm của Công ty Lưới

điện cao thế miền Bắc đến năm 2020

2.4.2 Phan Lich môi trường vĩ mô của Công Ly Lưới điện cao thế miền Bắc

2.4.2.1 Ảnh hưởng của mỗi trường tự nhiên

34.2.2 Ảnh hưởng của mỗi trường xã bội

2.4.2.3 Ảnh hưởng của mỗi trường Chính trị - Pháp luật

3.4.2.4 Ảnh hưởng của mỗi trường kinh tễ

2.4.3 Phân Lích mỗi trường vi mô của Công Ly Lưới điện cao thế miền Bắc

3.442 Hoạt động Alarkeling & truyền thông

2.4.4.3 Tình hình tài chính và năng lực hoại động kinh doanh

2.4.4, Hệ thông cơ sở hạ tầng & Công nghệ

3.443 Phân tích văn hoá công iv

2.4.5 Phân Lích ma trận SWOT để hoạch định chiến lược kinh doanh

cho Công ty Lưới điện cao thể miễn Bắc

2.4.5.1 Điểm mạnh của Công (y Lưới điện cao thế miễn Bắc

5.2 Điễm yêu của Công iy Lưới điện cao thế miễn Bắc

2.4.5.3 Cơ hội cho Lưới diện cao thể miễn Bắc

2.3.4 Nguy cơ đổi với Lưới điện cao thế miễn Bắc

2.4.5.5, Lap ma tran SWOT cho Céng ty Ludi dién cao thé mién Hắc,

đề xuất các chiến lược

TÓM TÁT NỘI DUNG CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY LƯỚI ĐIỆN CAO THE MIEN BAC DEN NĂM 2020

3.1.Định hướng và mục tiêu của Công ty đến năm 2020

3.1.1.Phương hưởng phát triển của Công ty đến năm 2020

3.1.2 Mục têu của Công ty Lưỏi điện cao thể miễn Hắc đẩn năm 2020

3.2 Căn cứ để hình thành chiến lược phát triển của Công ty Lưới điện

3.2.2 Các mục tiêu cụ thể của Công tụ Lưới điện cao thê miễn Bắc

đến năm 2020

3.2.2.1.Phát triển lưới điện 110k

3.2.2.2 Cải tiền công nghệ lạc hậu TBA

3.2.2.3 Dâu từ xấu dựng nhà mắt cung ứng vật tr

3.2.2.4 .Xây dựng hệ thông tài chính độc lập

3.2.2.5 Phải triển, nâng cao liệu mạng lưới khách hàng

3.3 Hình thành chiến lược bộ phận để thực hiện mục tiêu

3.4 Các giải nhấp đề xuất triển khai chiến lược

3.4.1.Các giải pháp chiến lược tăng trưông biện quã

3.4.2 Chiến lược công nghệ

3.4.3.Chiến lược nhân sự

3.4.4,Chiến lược tài chính

3.4.5 Cúc giải pháp tăng cường liên doanh, liên hết

3.4.6 Chiến lược Marketing và tuyên thông

TANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TAT

APTA: Khu vue miu dich tu da Dong Nam A

ADEC: Diễn dân Hợp tác Kinh tế châu Á — Thai Bình Dương CBCNV: Cán bộ công nhân viên

CNTT: Công nghệ thông tin

CSH: Chủ sở hữu

ĐÐZ: Đường dây

EVN: Tap doàn điện lực Việt Nam

RVN NEC: Tổng Công ty Điện lực miễn Bắc

TIPR: 11ệ thống quan ti doanh nghiệp

NGC: Công ty Lưới diện cao thế miễn Bắc

WTO: Tổ chức thương mại thể giới

GDP: Tổng sản phẩm quốc nội

KT-XH : Kinh tế - Xã hội

PVN: Tip đoàn dầu khi Việt Nam

ISO: Hé thing quản lý chất lượng theo liêu chuẩn

SKA'IMTI: Sức khôe — An toàn — Môi Trường

SXKD: 8ần xuất kinh doanh

SCADA: Hệ thống giảm sát, thu thập và điều khiển lử xã

SKATMT: Sửckhôe Antoản Xôi Trường

TBA: Trạm biến áp

TCCD: Tiêu chuẩn các chức danh

VILAS: Chứng nhận phòng thí nghiệm tiêu chuẩn

VINACOMIN: Tập doản than và khoáng sản Việt Nam

THÂN MỞ ĐẢU

1 Tỉnh cấp thiết của đề tài

Ngành điện là một ngành kinh tế kỹ thuật, có vai trò vô cùng quan trọng

trong nên kinh tế nước ta Đảng và Nhà nước ta luôn quan tâm, tập trung dầu tư,

chỉ đạo một cách toản diện đổi với hoạt đông của ngành điên lrong suốt quá

trình hình thành và nhát triển, ngành điện đã luôn cố gắng hoàn thành một cách

có hiệu quả nhiệm vụ chính trị, kinh tê, xã hội mả Đẳng và Nhà nước giao cho, đóng góp xứng đáng vào công cuộc đầu tranh, bảo vệ và giải phóng đất nước

trước đây cũng như trong công cuộc đổi mới xây dựng đất nước trên con đường

công nghiệp hoá, hiện đại hoá ngày nay

Trong giai đoạn nảy ngành điện Việt Nam đang phải đối mặt với những

thách thức cực kỷ to lớn Với tốc độ tăng trưởng nền kinh tế 8,2%, dỏi hỏi như

cân điện phải tăng ít nhất gấp 2 lần hoặc thậm chí cao hơn

Để dap ing nhu cdu diện dang tăng trưởng ớ tốc dộ phi mã đó, Ngành diện cần phải cải tạo, nâng công suất và mớ rộng hệ thống diện trong thập kỷ tới

Nguồn vốn cho đâu tư cần được huy động từ tất cá các nguồn Chính phủ Việt

Nam dang tién hành chương trình cải cách lớn ngành điện, nhằm thiết lập một

cầu trúc quân lý mới, từng hước xây dựng một thị trường điện cạnh tranh Áp lực

phải đáp ứng nhu cầu điện tăng phi mã, sự cấp bách phải huy động nguồn vốn

dầu tư cho nguồn diện mới và dễng thời dầm bảo những cấu trúc và cơ cầu mới

đang được hình thành trong quá trình cải cách vả tái cơ cầu đáp ứng yêu câu

trong dài bạn, tất cả cùng nhau tạa ra thách (hức mới trong thời điểm hiện nay

của Việt Nam

Nhận thức được sự cần thiết phải thay đôi để thích nghị, tén tại và phát triển trong điều kiện nền kinh tế

cá nước chuyển mình sang cơ chế mới Nhất là

khi Việt Nam hội nhập với thể giới, yêu cầu đổi mới đối với Công ty Lưới điện

cao thể miễn Bắc (NGC), thay đối cơ chế vận hành thị trường điện năng càng trở

nên cấp bách Thị trường phát điện cạnh trạnh dã dần được hình thánh, cơ chế

bao cấp cho ngành điện từ từ bị loại bỏ Vị thế độc quyền của các Công ty Diện

Luận văn thực SƑ

lực bị dc doa, môi trường kinh doanh cảng ngày cảng khó khăn, nguy cơ phải

cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đã và đang dần dẫn hình thành

Là một cán bộ công tác trong ngành điện, tôi ý thức được rằng đã đến

lúc ngảnh diện phải thay đổi cơ chế hoạt dộng kinh doanh cho phủ hợp với

điều kiên mới của nền kinh tế cả nước, phủ hợp với xu thể hội nhập kinh tế

thế giới, đáp ứng đầy đủ hơn nữa như cầu ngày cảng tăng của người Liêu dùng

Nhận thức được tầm quan trong và sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp, cũng như xuất phát từ nhu cầu thục tế, tôi

quyết định nghiên cứu vẫn đề: “Nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Lưới điện cao thể miên Bắc đến năm 2020” và chọn làm đề tài của luận văn thạc sỹ kinh tế

2 Mục dích nghiên cứu của luận văn

- Tổng hợp và hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và

hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

- Phân tích được các căn cứ hình thành chiến lược kinh đoanh cho Công ty Lưới điện cao thể miễn Bắc

- IToạch định chiến lược kinh đoanh cho Công ty Lưới điện cao thể miễn

Đắc đến năm 2020 và để xuất các giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến

lược kinh đoanh đã để ra cha Công ty

3 Đối tượng và phạm vì nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu trong phạm vi điều hành Công

ty Lưới điện cao thế miễn Đắc Mắc thời gian khảo sát lừ năm 2009 đến năm

2011 và thời gian hoạch định chiến lược đến năm 2020

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty Lưới điện cao thé mién Bắc

4 Phương pháp nghiên cứu:

Ngoài phuong pháp chung của khoa học kinh tế, luận văn côn sử dụng

phương pháp so sánh, phân tích kinh tế - xã hội, điều tra tổng kết thực tiễn,

phương pháp chuyên gia

Dữ liệu được thu thận dựa trên 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp

- Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc trao đồi với lãnh đạo của

Công ty Lưới điện oan thế miền Bắc, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc và Tập

đoàn Điện lực Việt Nam

- Dữ liệu thứ sấp được thu thập trên cơ sỡ kế thửa các kết quá nghiên cứu,

khảo sắt của các tạp chỉ chuyên ngành và các báo cáo của 'lập đoàn điện lực Việt

Nam, Tổng Công ty Điện lực miền Dắc, Công ty Lưới Điện cao thế miền Bắc

cũng như trên các Website

Š Những đóng gúp của luận văn

Luận văn này phần tích và đưa ra các giải pháp chiến lược cho oông Lắc

kinh doanh của Công ty Lưới diện cao thể miễn Bắc đến năm 2020 trong diều kiện thị trường điện cạnh tranh hinh thành

6 Kết câu luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tải liệu tham khảo, luận văn được chia làm 3 chương

Chương 1: Cơ sở ly luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh

doanh của Doanh nghiệp,

Chương 2: Phân tích các căn cử hình thánh chiến lược kinh doanh của

Công ty Lưới điện cao thể miễn Bắc đến năm 2020

Chương 3: Hoạch định chiên lược kinh doanh của Công ty Lưới điện cao

thế miền Bắc đến năm 2020

Luận văn thực SƑ

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANII CUA DOANIE NGHIEP

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

'huật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lap với hai tir “Strator”

(quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiến) Chiến lược được sử dụng,

dầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, đải hạn dược đưa ra trên cơ sở Lin

chắc được cải gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm

Thông thường người ta hiểu chiến lược lá khoa học và nghệ thuật chí huy quần

sự, dược ứng dụng dể lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến địch có

quy mô lớn

Từ thập ky 50 (thé ky XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra dời Tuy nhiên, quan niém về

chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dẫn theo thời gian và người ta cũng

tiến cân nó theo nhiều cách khác nhau

'Irong quản trị kinh doanh khái niêm chiến lược được thể hiện qua các

quan niệm sau [3, wang 15]

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kể để để ra và thực hiện những mục tiêu của

tổ chức

- Chiến lược lả tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu

để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách

thức từ bên ngoài

- Chiến lược như là một mô hình, vi ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hưởng má người ta dự định

trong tương lai

- Chiến lược như là một triển Vọng, quan điểm này muôn đề cap đến sự

liên quan dến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng

trong tương li của nó Chiến lược kinh đoanh có các cấp dé sau

Chiến lược phát triển ngành: Ngành điện, cơ khí, xây lap

Chiến lược phát triển Doanh nghiệp hap còn gọi là chiến lược kinh

doanh của oanh nghiệp

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được biểu là sự tập hợp một

cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của

một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định Chiến lược kinh doanh phản ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra

các mục tiêu và các biên pháp, các phương tiện sử đụng để đạt được mục tiêu đó

Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu đải, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cn thiết Mục dịch của việc hoạch dịnh chiến lược kinh đoanh là “Dự

kiến tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh đoanh các nhà quản lý có

thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiển theo Tuy nhién qua Irinh dé phải có

sự kiểm soát chặt chế, hiệu chỉnh trong tửng bước di Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các ngudn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng

Tiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muỗn đến đâu? Doanh nghiệp

sẽ đến đó bằng cách nao? Lam thế nào để biết dược tiến dộ của doanh nghiệp?

1.2 Phân loại chiến lược kinh đoanh của Doanh nghiệp

Miẫt chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể

chia chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ

phân

* Chiến lược tông quát:

Chiến lược téng quát là chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp vạch ra

mực tiêu phát triển trong khoảng thời gian đài Chiến lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu sau:

Luận văn thực SƑ

- Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hoá lợi nhuận với chỉ phí thấp nhất, mục

tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận cảng cao, cảng tốt phải là mục tiêu

tổng quát của mọi doanh nghiệp

- Tạo thế lực trên thị trường: thế lực trên thị trường oủa doanh nghiệp

thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay địch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá,

dịch vụ đó trên thị trường, khả năng tải chính, khả năng liên doanh, liên kết

trong, ngoải nước; nức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh

nghiệp; uy tin, tiếng tắm của doanh nghiệp dối với khách hàng

- Bão đâm an tuần trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liên với may rủi, chiến lược kinh doanh cảng tác bạo, cạnh tranh cảng khốc liệt thì khả năng thu

lợi nhuận cảng lớn nhưng rủi ro cũng cảng cao Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thi sẽ tim

cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu có chính sách phỏng ngửa tốt thì thiệt hại

sẽ ở mức hấp nhất

* Chiến lược bộ phận

Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiễu loại chiến lược, đối với doanh

nghiệp công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến

lược nguồn nhân lực Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các

chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao

tiếp khuếch trương

- Chiến lược giá: lả chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải thea đuôi

vì bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất

Chiến lược tổng quát

To thOluc tr n the Tẻi & ho, FinhuEn BlJo @Jm an ioun trong

Hình 1: Mỗi quan bệ giữa chiễn lược tống quát, chiến lược bộ phận

- Chiến lược sản phẩm: đoanh nghiệp thường phải chú ý đến những điểm

nhân mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu dáo, thiết kế sáng tạo, Linh năng kỹ

thuật đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong diễu kiện biến dộng của mỗi trường kinh doanh hiện nay, quả trình

quản lý chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của

mình, vượt qua những trở ngại khó khăn bằng chính khá năng của mỉnh

Quản lý chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp có

khả nắng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt

nguy cơ liên quan đến diều kiện môi trưởng,

Quản lý chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn trong việc

vạch rõ tương lai của mình, cho phép đoanh nghiệp có thể tiên phong và gây ảnh

hưởng trong môi trường nó hoạt động

Tạo ra mỗi liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp, giúp kết

hợp những hành vi đơn lẽ thành một nỗ lực chưng, cung cấp cơ sở cho việc lâm

rõ trách nhiệm của tùng cá nhân Việc vận dụng quá trình quản lý chiến lược đã

dem lại cho doanh nghiệp thành công, có cái nhìn xa hơn rong tương lại Quần

lý chiến lược nhằm lăng thêm khá năng ngắn chặn những nguy cơ của tổ chức

Luận văn thực SƑ

bối lẽ nó khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ cùng chia sẽ mục tiêu cần đạt

tới của đoanh nghiệp Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đỗi mới, đem lại

một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quần trị trong Công ty,

1 4 Vai trò của quản lý chiến lược kinh doanh

Quản lý chiến lược là hê thống giúp cho nhà quản lý ra quyết định chiến

lược nhanh chóng và có được tam nhin chiến lược

Quyết dịnh chiến lược lả sự sáng tạo, thay đổi hay giữ lại một chiến lược

Tầm nhìn chiến lược là sự nhận biết trong tương lai sẽ phải dùng chiến lược nảo

Việc lựa chọn chiến lược tỗi ưu phải đồng bộ với sự sẵn sảng của doanh nghiệp

và sự xuất hiện của thời cơ

Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy việc quản lý chiến lược kinh doanh

sẽ mang lại chơ doanh nghiệp các lợi ích cơ bản sau:

- Giúp doanh nghiệp thây rõ hướng đi lâu dài để làm cơ sở cho mọi hoạt động

- Do diéu kiện mỗi trường kinh doanh luôn biến dỗi nhanh nên thường tạo

ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Vỉ vậy quản lý chiên lược giúp cho nhà

quan ly nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong lương Jai để phan tích va du báo,

nhờ đó mà nắm bắt và tân dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt các rủi ro liên quan

đến điều kiện môi trường

- Quản lý chiến lược giứp doanh nghiệp chủ đồng lác dộng Lới môi trường

kinh doanh sao cho phủ hợp với hoạt động của doanh nghiệp

- Quần lý chiến lược phát huy được sự sáng lạo của các cá nhân, các bộ

phân, khuyến khích thải độ tích cực với sự đổi mới, tăng cường tỉnh tập thể

- Quản lý chiến lược khuyên khích doanh nghiệp nghĩ về tương lai

- Quản lý chiến lược giúp tăng doanh số bản ra, Lăng năng suất lao động và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng, phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà công ty gặp phải trong kinh doanh; giúp cho nha quan lý có các phương thức hợp tac, hoa giải dễ xử lý các vấn để và các

cơ hội phát sinh

Thứ nhất, doanh nghiệp phải mat nhiều thời gian, chỉ phí cho việc xây

dựng và quản lý chiến lược

Thứ hai, chiến lược được lập ra đôi khi còn mang tính cứng nhắc, trong

khi môi trường thường xuyên biến động Nếu không duoc bé sung diéu chinh kip

thời sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả thực hiện

Thứ ba, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có

thể rất lớn Nếu không khắc phục được sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro

Thứ tư, quản lý chiến lược không tốt sẽ thất bại

Mặc dù quản lý chiến lược có một số hạn chế trên, nhưng nếu biết cách khắc

phục chúng và vận dụng tốt mặt tích cực của nó sẽ mang lại nhiều hiệu quả cho doanh

nghiệp Vì vậy các doanh nghiệp cần phải xây dựng chiến lược và quan ly chiến lược

1.5 Hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp

1.5.1 Khái niệm và vai trò hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty nhằm giúp Công ty đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phân, là một điều hết sức

quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là

“Dự kiến tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản

lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó

phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược

Vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn

lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

1.5.2- Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh

"Trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh gồm các bước cụ thể như sau

cv Phan tích anit carey

Xác định sứ JPnnrooc lu kìm Heh lựa „j nguồn lực thực

mệnh mục tiêu kinh đöanh tere hiện chiến lược

Luận văn thực SƑ

1.5.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của Doanh nghiệp

Giai đoạn đầu tiên phát triển kế hoạch là sự thiết lập sử mệnh của doanh

nghiệp Sứ mệnh kinh doanh của một doanh nghiệp được định nghĩa như là mục

dich hoat dỗng kinh doanh của doanh nghiệp Sứ mệnh kinh doanh trả lời câu

hỏi: “Doanh nghiệp tổn tại và thực hiên những hoạt động kinh doanh trên thị

trường để làm gì” Những mục tiêu của chiến lược kinh doanh được xác định

như những thành quả mà doanh nghiệp cần đạt được trong khi theo đuổi sứ mệnh của mỉnh trong thời kỳ hoạt động tương đối dài (trên l năm) Những mục tiêu

đải hạn là rất cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp vỉ chứng thể hiện kết quả mà đoanh nghiệp cần đạt được khi thưo đuối sứ mệnh kinh doanh của mình,

hỗ trợ việc đánh giá thành tích, tạo ra năng lực thúc đẩy hoạt động kinh doanh

Yêu cầu của việc xác dịnh mục tiêu là: cụ thể, có khả năng do lường, có

tính khả thi, linh hoạt, thông nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và

xác định mục liêu là để đại được thco thời gian Tùy thco loại mục tiêu định

lượng hay dịnh tính, nhà quan trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu Để có thể

hoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các

nước phát triển đã thực hiện việc quần trị thoo mục tiêu (MBO- Manapcment by

Objectives), MBO là cách thức quân lý có hiện quả phân định rõ vai trỏ nhiệm

vụ, quyền hạn trong cơ cầu tổ chức, mọi người có trách nhiệm với công việc của

mình và là biện pháp kiểm tra có hiệu quả

1.5.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của oanh nghiệp

Việc nghiên cứu, phân tích đánh giá môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

có vai trỏ quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vỉ nó ảnh hưởng đến

toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược được xây dựng và lựa chọn Việc đánh giá các yéu 16 bên ngoài sẽ giúp doanh

nghiệp thấy được cơ hội và de doa qua trọng để Công ty có thể soạn thảo được

các chiến lược nhằm tận dụng được tỗi đa các cơ hội và tôi thiểu hoá cáo ảnh

hưởng tử de doa

hoạt đông và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh Trong môi trường này doanh

nghiệp chịu sự tác động từ các yếu tố bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh

của mình Phần lớn tác động của các yếu tổ dó mang tính khách quan, doanh

nghiệp khó kiếm soát được mà chỉ có thể thích nghĩ

Môi trường kinh doanh bao gồm: Môi trường vĩ mô; Môi trường ngành,

Môi trưởng nội bộ doanh nghiệp

a Phân tích môi trường vĩ mô

Mi trường vĩ mỗ là các yếu tố tổng quát có ảnh hưởng đến tất cả các

ngành kinh doanh và tất các các doanh nghiệp Những thay đổi trong môi trường

vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nảo trong ngành, do đó, nó

lâm biến dỗi sức mạnh tương đối đến các lực lượng khác vả với chính nó, cuối

cùng là làm thay đối tính hập đẫn của một ngành Các yếu tố môi trường vĩ mô

thường dược phân lich bao gồm

* Môi trường tự nhiên:

Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối

với đời sống cửa con người, ma con là yếu tố dầu vào hết sức quan trạng của các ngành kinh tế Môi trường tự nhiên hao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông,

biển, tài nguyễn khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái, Nhận biết được các

nhân tổ ngoại cảnh tự nhiên dó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt

động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành

động đúng trang việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phừ

hợp, góp phần bảo về môi trường sinh thái của nước ta

* Môi trưởng văn hoá - xã hội:

Trong thời gian chiến lược trưng va dai han có thể đầy là loại nhân tố thay

đối lớn nhật Những lỗi sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những,

lỗi sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sẵn xuất Doanh nghiện oững phải lính

dến thải độ tiêu dùng, sự thay dỗi của tháp buổi, tỷ lệ kết hôn và sinh dẻ, vị trí vai trỏ của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của hiệp hội

Luận văn thực SƑ

những người tiểu đủng, đặc biết là chất lượng sản phẩm phải dâm bảo vì lợi ích

người tiêu dùng, Trình đô dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức

đổi với các nhà sẵn xuất Văn hoá truyền thống va vin hoá tiếp nhận qua các

hình thức giao lưu hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính hệ

thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực, có

mặt tiêu cực ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong các hoạt

đông thuộc các lĩnh vực đời sống Kĩ-XH của mỗi quốc gia Chính vì vay, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về

đặc điểm văn hoá cửa gác đần tộc khác nhau theo ving lãnh thổ để có quyết định

kinh doanh phù hợp với môi trưởng: có thái độ ứng xử với cơn người, với thiên

nhiên, với xã hội thích hợp

* Môi trưởng đân cư:

Sự thay đổi dan cu din dén sự thay đổi sâu sắc và quan trọng các quá

trình KT-XH lrên phạm vi toản thể giới Những quả trình này lam thay ddi môi trường kinh tế và ảnh hưởng dến chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp Khi xây dựng chiến lược, các đoanh nghiệp cần phải quan tâm đến

mỗi trưởng dân số ở các mặt: tông dân số xã hội, tỷ lễ gia tăng dan sé, kết cầu

và xu hướng thay đổi kết câu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức

thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự chuyển dịch đần cư từ nông thôn lên thành thị

* Môi trưởng luật pháp và chính trị:

Các nhân lố này tác dộng dến đoanh nghiệp thco các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chỉ là rủi ro thực sự cho đoanh nghiệp

Chúng thường bao gầm

- Chính phủ lả người tiêu dùng lớn nhất tronp nền kinh tế

- Sự ốn định về chính trị sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luên

la su hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp dược xây dựng và hoàn thiện sẽ

là cơ sở để kinh doanh ổn định

vừa có thể là những thách thức để phát triển sản xuất

- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, để bạt, chế độ hưu trí trợ cấp thất nghiệp cũng là diều ma các doanh nghiệp phải tính đến

Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhả quản trị các doanh nghiệp

cần hiểu rỡ tỉnh hình chỉnh trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị trường

mua bản Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ đông việc quyết định đầu tư ở đầu đầu

tư cái gì, đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu đồng thời hạn chế được rủi ro yêu tố chính trị: Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ đầu tư raua công nghệ mới, bán

hàng hoá của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào là thuận lợi nhất

* Môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực

của nền kinh tế quốc gia Các nhân tổ quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này

bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nên kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuấi, tỷ giá hổi đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thông

thuế và mức thuế, các khoản nợ Dây là những yếu tố rất quan trọng, tác đông

mạnh hơn su với một số yếu tố kháu của ngoại cảnh vĩ mô

Mức tăng trưởng kinh tế hảng năm được đánh giá thông qua mức tăng

GDP và mức ting thu nhập bình quân đầu ngườinăm Mức tăng trưởng kinh tế

ảnh hướng trực tiễn đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như các thách

thức đối với doanh nghiệp Tăng trưởng kinh tế sẽ kéa theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bệ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát

triển cho các doanh nghiệp và làm giám bớt di áp lực cạnh tranh trong phạm vi

của những ngành riêng biệt Sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ đem đến những hậu

quả ngược lại: giảm nhu cầu tiêu thụ hàng hoá, cạnh tranh quyết liệt để tồn tại

dẫn đến phá sản hàng loạt các doanh nghiệp yêu kém Sư giảm sút của nên kinh

tế cũng dẫn đến các cuộc chiến về giá cả trong các ngành công nghiệp nim trong

thời kỳ trưởng thành trở nên khắc liệt hơn Mặc dủ việc dự đoán hệ số mức ting trưởng kinh tế là rất khó đạt được mức độ chỉnh xác cao, nhưng nghiên cứu và

Luận văn thực SƑ

dự báo chiều hướng phát triển của nó là hết sửc cần thiết để xây dựng chiến lược

phát triển doanh nghiệp

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh

nghiệp Mức lãi xuất tăng sẽ là mỗi nguy cơ cho phát triển chiến lược của doanh

nghiệp, ngược lại, nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển doanh nghiệp

lâu dài

Chính sách tiền tê và tỷ giá hồi đoái cũng có thé tạo ra một vân hội mới cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển

Mức độ lạm phát và những vấn dé chống lạm phát cũng là một nhãn tổ

quan trọng Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất én định nền

kinh tế, hạn chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần

trăm cho vay tiễn và tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tê Lạm phát

tăng lên, đự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư

phát triển sản xuất Những yếu lỗ kinh tế trên rất đễ thay đổi nên những xu thé hay thay di của những con số có thể ảnh hưởng mạnh dến các quyết dinh chiến lược

Hệ thống thuế va mức thuế là những căn cứ dễ Nhà nước diều khiển mối

quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hoá khác nhau trong nên kinh tế Nó có ảnh

hưởng trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, tạo ra những nguy cơ hoặc

triển vọng phát triển của doanh nghiệp

Ngoài những nhân tổ trên có những tác đông trực tiếp và quan trọng đến

doanh nghiệp, còn có các nhân tố khác nữa như: các phương pháp hoạt động thị

trường, thị trường vốn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cầu trúc nên kinh

lễ

* Mãi trưởng công nghệ:

Dây là loại nhân tổ rất năng động, chúa đựng nhiều cơ hội và đe doa đôi

với các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của

các Tĩnh vực, ngảnh cũng như nhiều doanh nghiệp Trên thế giới dã chứng kiển

thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó sự phân tích và

phán đoán sự biển đổi công nghệ là rất quan trọng va cẤp bách hơn lúc nào hết

"Thực tế sự biển đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp thâm chí cá các

doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đối của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng ti

chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm

các pha: bắt đầu, phát triển, chín muỗi và suy tần Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại cỏ giải đoạn phát triển mới sau giai

đoạn suy tàn Hơn nữa sự thay đối công nghệ cũng làn ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xứ của người lao

dang

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay

đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ Do tác động hai mặt của yếu tổ khoa học- kỹ thuật, nhà quản trị cần có hệ thẳng thông tin nhạy bén để tận dụng được

cơ hội và ngăn chặn nguy cơ kịp thời Công việc này cần được phân công cho bộ

phân quán lý kỹ thuật trong mỗi đoanh nghiệp Đặc biệt, các doanh nghiệp cần

quan tâm đúng mức việc tận dụng công nghệ thông tin mới để tạo ra lợi thé trong

cạnh tranh trên thị trường

* Môi trưởng toàn cau:

khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiện, mại ngành, mọi Chính phú phải tính đến Môi trường quốc tế

sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biết về xã hội văn

hoá, cầu trúc thể chế, chính sách và kinh tế

h Phân tích môi trường ngành:

Môi lrường ngành là môi trường bên ngoài nhưng lại lác động trực tiếp tới

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhiễm vụ của các nhà chiến

Luận vẫn thạc sĩ

lược là phải phân tích, phán đoán các thể lực cạnh tranh trong môi trường ngành

để xác định cơ hôi và mối đe doa đối với doanh nghiệp như thế nào

Nhằm mục đích để xây dựng các tiêu chuẩn so sánh cho Doanh nghiệp

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố mà Michael Porter áp dụng 5 lực lượng

cạnh tranh

* Các yếu tô bên ngoài doanh nghiệp

Sử dụng mô hình Š lực lượng cạnh tranh để phân tích môi trường cạnh

Ðe doạ của người mới nhập ngành

Hình 3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

* Phân tích cạnh tranh trong ngành:

Trong một ngành, các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau về giá cả, chất

lượng mẫu mã để giành thị trường, duy trỉ sự tồn tại và liên tục phát triển

Trong quá trình cạnh tranh lảm cho chất lượng sản phẩm ngày càng nâng

cao và giá cả cảng hạ Điều đó giúp cho lợi ích của người tiêu dùng tăng lên nhưng quá trình cạnh tranh cũng làm suy giảm lợi ích chung của toàn bộ ngành

- Mức tăng trưởng của ngành chậm

- Không có sự khác biệt hoá sản phẩm vả chỉ phí chuyển địch

- Tăng năng lực sản xuất bởi những nắp lớn (nắc giữa các mức sản xuất lớn)

- Các nhà cạnh tranh có những đặc điểm giống nhau

- Những thách thức chiến lược lớn (thành công sẽ rất lớn và thất bại thì

năng nể)

* Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẫn

Di thủ tiêm ấn bao gồm các doanh nghiệp hiện nay chưa có mặt trong môi trường cạnh tranh của ngành nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương

lai bởi Những người mới vào ngành bao giờ cũng mang dén cho ngành đó

những tiểm năng mới về công nghệ, về con người, về tài chính Những người

mới vào ngành tạo ra mội sức ép lả giảm lợi ích chung của toàn bô ngành đó Vỉ vậy Porter coi những người mới vào ngành như một sức ép, một lực lượng cạnh

tranh, là đối thú tiềm Ấn và ông đưa ra khái niệm “rao cần nhập ngành” (entry barric)

“Rao cần nhập ngảnh” bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn

kém rất nhiều mới có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó Phi

tổn cảng cao thì rảo cần cũng cao tương ứng và ngược lại Để có thể ngăn chặn

được việc ra nhập ngành của các đổi thủ cạnh tranh mới, doanh nghiệp phải tạo

cho mình một hàng rảo hợp pháp để ngăn chặn

“Rao cần nhập ngành” gồm các yếu tố sau:

- Tinh kinh tế nhờ quy mô:

- 8ự trưng thành của khách hàng với các nhãn hiệu sản phẩm và doanh

nghiệp có vị thể uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững,

- Nhu cầu vốn lớn, đặo biệt nhu cầu vốn tối thiểu càng lớn thì rào cân đối

với những người mới nhập ngành cáng cao vỉ độ rúi ro mang lại cũng ty lệ thuận

với vốn

Luận văn thực SƑ

- Chi phi chuyển dịch: Đó là chỉ phí ma khách hàng phái chịu khi họ thay

đỗi nhà cung cấp,

- Khó thâm nhập vào mạng phân phối: Trong thực tế có nhiều ngành mạng

phân phổi bị dộc chiếm Ví dụ như nước sạch, điện tạo ra rào cần dối với

người mới nhập ngành

Các “rào cản” được các doanh nghiệp hiện lại dựng lên với mục đích

nhằm ngăn chan sự gia nhập ngành mới, tuy nhiên bân thân nó cũng có những

hạn chế, cy thé:

- Rão căn có thể bị vô hiệu hoá do những sáng lao, đổi mới về sản phẩm

và quy trình dẫn đến một công nghệ mới

- Việc theo đuôi giảm chỉ phí thông qua kinh nghiệm có thể cuốn sự chú ý

chéch lệch khỏi những phát triển của thị trường hoặc có thể che mở khả nẵng

nghiệp và khách háng là quan hệ thương mại, quan hệ mua bán Trong quan hệ

đó khách hảng luôn có xu hướng sử dụng quyền lực của mình để đặt ra những

diều kiện bất lợi cho doanh nghiệp, diều kiện bắt lợi dó có thể là chất lượng sản phẩm, diều kiện cung cấp, giá cả, phương thức giao nhận vận chuyển

khách hàng có ưu thế mạnh trong mặc cả khi họ có các điều kiện:

- Tượng hang ma ho mua chiếm một khối lượng lớn trong khối lượng mua

của khách hàng,

- Mua một khối lượng lớn trong doanh thu bán hàng của doanh nghiệp

- Sản phẩm tiêu chuẫn hoá thì sức ép cảng lớn vì khách hàng có thể mua

sẵn phẩm tại nhiều đoanh nghiệp

- Nhớm khách hàng có lợi nhuận thấp tìm cách giảm chỉ phi mua sắm

- Khách hảng hội nhập một phần về hướng trên, tức vừa rnua vừa sản xuất,

- Sin phẩm của người bán ñ ảnh hướng đến chất lượng sản phẩm của

Tigười mưa

- Khách hàng có đầy đủ thông tin

- Khách hàng là người bán lễ có thể tác động tới hành vi của người tiêu dùng

Dễ thoá mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi nhuận, cần thiết phải phân

loại khách hàng trên cơ sở các yếu tố địa lý, nhân khẩu học, thái độ, tâm lý Từ

dó phân tích hoạch dịnh chiến lược Marketing - Mix

* Phân tích áp lực cũa sản phẩm thay thé:

Sản phẩm thay thổ là sản phẩm của gáo đối thủ cạnh tranh Irong cùng

ngành hoặc các ngành hoạt đông kinh doanh củng chức năng đáp ứng như cầu

tiêu dùng giống nhau của khách hang

Sức ép của sản phẩm thay thé được tạo nên bởi: Sản phẩm mới tốt hơn, sản phẩm mới hoàn thiện hơn, sản phầm mới rẻ hơn, sản phẩm mới có suất lợi nhuận cao hơn

Để dánh giá sức ép này, người ta dùng mỗi tương quan siữa giả cá và chất lượng

Sự hiện hữu của sẵn phẩm thay thế ngày cảng da đạng Lao thành nguy cơ cạnh tranh piá cả làm giầm lợi nhuận của doanh nghiệp một cách đáng kể ĐỂ

giảm sức ép của nguy cơ nảy, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ khuynh

hướng giá cả mdi cia san phẩm thay thế và dự báo sự phát triển của chủng trong

tương lai Các sản phẩm thay thế mới thường là kết quả của sự bùng nỗ công

nghệ Muốn đại được ưu thể cạnh tranh, các đoanh nghiệp phải danh ngudn lực

Luận văn thực SƑ

để vận dụng công nghệ mới vào sẵn xuất kinh doanh, trên cơ số thực hiện chiến

lược R#&IXnghiên cứu và phát triển),

* Ap lực của nhà cung cấp:

Thông thường các doanh nghiệp phải mua các yếu tổ sẵn xuất của các nhà cung câp như mua nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ, địch vụ quảng

cáo, vận chuyển và quan hệ đó cũng lả quan hệ thương trường Trong mối

quan hệ đỏ nhà cung cấp sử dụng quyền lực của mình dặt ra những diễu kiện bẤt lợi đối với đoanh nghiệp về chất lượng sân phẩm, gid cd va nd de doa lợi ích

của ngành nên Portcr cũng coi dây là một lực lượng cạnh tranh

Những yếu tổ tạo nên quyền thương thuyết của nhà cung cấp bao gằm

- Mức độ tập trung của nhà cung cấp cao hơn, tức là có ít người bán và có

nhiều người mua

- Các nhà cung cấp không có sức ép của sản phẩm thay thé

- 8ân phẩm cung cấp là phương tiện sẵn xuất quan trọng

- Nhà cung cấp có ưu thế khác biệt hoá sản phẩm cung cấp khiến doanh

nghiệp không có sự lựa chọn

- Nhám nhà cung cấp tạo nên sự đo doa hội nhập đưới

Dễ giảm nguy cơ mặc cả của nhà cung cấp, doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ lâu đài theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi hoặc tích cực tìm kiếm

nguồn cung cấp da dạng khác Khi lựa chọn nhà cung cấp cần phải có sự phân tích dựa vào các thành tích trong quá khứ, phẩm chất đạo đức, uy tin, tiểm lực tài

chính để tránh các rủi ro tới mức thấp nhãi

c Phân tích môi trường nội hộ:

Nhằm mục dịch xác dịnh diễm mạnh, diểm yếu của Doanh nghiệp Nhà

quản trị thường xuyên thu thập thông tin nội bộ I3oanh nghiệp dễ phát hiện các

thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có cơ sở so

sảnh với các đổi thủ cạnh tranh trong ngảnh trên từng khu vực thị trường

khách hàng hoặc hơn đối thú cạnh tranh

¡ Điểm yếu: Là các yêu tố Doanh nghiệp chưa đáp ứng yêu cầu của khách

hàng hoặc thu đỗi thủ cạnh tranh

Môi trường nội bô bao gồm các yếu tổ sau:

* Các nguằn lực:

Dây là nhỏm yếu tế cơ bản cân xem xét đánh giá đầu tiên, mục tiêu của

doanh nghiệp có đạt được hay không phần lớn phụ thuộc vào nhám yếu tố

- Nguồn nhân lực: bao gầm lực lượng nhà quan trị các cấp và nhân viên

thừa hành ở tất cả các bộ phận Đối với nhà quân trị, các tiêu chuẩn về đạo

đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng,

tư duy cần được đánh giá chặt chế trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù

hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao Đối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và

giản tiếp sản xuất), các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên

môn tay nghề cần kiểm tra phân lich, đánh giá qua các kỳ thì nhằm hoạch dinh

các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian Con người là

yếu tổ cực ky quan trong, con người quyết dịnh thành công hay thất bại trong

mọi hoạt động Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm

nang cao giá trị văn hoá cả nhân sẽ tạo lợi thể cạnh tranh cho Doanh nghiệp

- Nguồn vốn: vốn hoạt động của Doanh nghiệp gêm vốn bằng tiền và vốn

bằng hiện vật Cơ cầu nguồn vốn gồm: lự có và vay, tỷ lệ Irong cơ cau, mức độ huy động sử dụng các loại vốn (vốn có định, vên lưu động) thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả mà đoanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu

về nguỗn vốn kinh doanh

- Nguồn thông tin: Thông tin môi trường rà đoanh nghiệp thu thập dưới

nhiều hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi

trường kinh doanh được xem như một nguẫn lực quan trọng trong bối cánh hiện

Luận văn thực SƑ

nay Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đây đủ, phù hợp như cầu quản lý của

các bộ phận chuyên môn và sử dựng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi

thé trong kinh doanh

* Triết lý kinh doanh:

Nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lược, các

chính sách và các chương trình hành động của tổ chức trong từng kỳ Nhả quân

trị các cấp của tổ chức phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu quả hoạt

động của các bộ phận chuyên môn dẳng thời xác dịnh diễm mạnh, diểm yếu của

tổ chức so với các đối thử cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh, bế sung phủ hợp với mỗi trường luôn thay đổi theo khu vực thị trường

* Cơ câu tô chức:

Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với nhiệm

vụ và các kế hoạch chiến lược: khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ cấu tổ

chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức

hữu hiệu

* Văn hoá tỗ chức:

Văn hoá tổ chức là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần được hình

thành và phát triển trong quá trình hoạt động, ảnh hưởng đến tư đuy và hành

đông của các thành viên trong tổ chức Văn hoá tổ chức do các thành viên ban

đầu mang vào, phán ảnh các giá tri văn hoá trong xã hội mả những người này

chịu ảnh hưởng, lao nên bản sắc văn hoá của tổ chức và phát triển theo thời gian theo chiều hướng tích cực và tiêu cực

Văn hoá tổ chức bao gồm các yếu tổ cơ bản như:

+ Những giả trị cốt lõi: thể hiện qua tính quyết đoán, thải độ đối với quyền lực, đổi với rủi ro, đối với các mỗi quan hệ đối nội và đối ngoại

+ Những chuẩn mựo chung: là những giá trị những tiêu chuẩn bất thành

về hảnh vi img xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo Những chuẩn mực này có thể mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệu quả, tao

cue

| Nhiing niém tin: La nhiing diéu ma con người tiếp nhận từ bên ngoài, do

ảnh hưởng vẫn hoá, truyền thắng, tôn giáo

+ Những giai thoại được truyền tạng trong tổ chức

¡ Các nghỉ lễ thực hiện thường xuyên hay định kỳ

+ Những điều cắm ky nhân viên không được thực hiện nơi làm việc

+ Thói quen quan tâm đến chất lượng (trong bối cảnh hiện nay chất lượng

là trung tâm, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá tri va

danh tiếng của tổ chức)

Văn hoá tô chức ảnh hưởng đến hoạt động giá trị, ảnh hưởng đến tư duy

và hành động của các thánh viên trong tổ chức, quyết dịnh mức hiểu quả giá trị

cao hay thấp Vì vậy, nhà quản trị muốn tổ chức tồn tại lâu dài và hoạt động hữu

hiệu cần quan tâm đến việc hình thánh và duy trì văn hoá tổ chức tích cực Đẳng thời, thường xuyên dánh giá các yếu tố văn hoá tổ chức để không ngừng hoàn

thiện, luôn tác đông tốt vả thúc đây sự nhiệt tình sảng tạo đối với mọi thành viên

trong tổ chức

Đế xác định điểm mạnh, điểm yếu ta dùng ma trận các yếu tố bên trong,

Tom lại: Trong một ngành dủ là ngành tập trung hay ngành phân tán đều

bao gdm nhiéu Deanh nghiệp Cơ hội và de dọa dối với các I3oanh nghiệp khác

nhau là khác nhau Thực vậy, các đơn vị kinh doanh trong một ngành kinh đoanh

thường khác nhau về thị trường, các kênh phân phối, chất lượng sản phẩm, sông

nghệ, giá bán và quảng cáo Tuy nhiên có một số Ioanh nghiệp trong cùng một nganh theo dudi chiến lược giống nhau hoặc tương tự nhau Trong khi đó, một sé Doanh nghiép khac lai theo đuổi và thực hiển một chiến lược cơ băn Các Doanh

nghiệp cơ bản đó tạo thành các nhóm chiến lược trong ngành

Thân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đổi với Doanh nghiệp Môi trường kinh doanh pồm môi trưởng vi mỗ và môi trưởng vĩ mỗ

Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội vả đe

Luận văn thực SƑ

dọa, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý Có thể rút ra một số vấn dé chính sau:

! Một Doanh nghiệp trả lời được các nhủ cầu của môi trường thì chiến

lược của nó sẽ có hiệu quả hơn

+ Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi

khác với cấp độ lớn trung các Doanh nghiệp thường là các nhân tổ của môi

trường chứ không phải thuộc về nôi bô

+ Một Doanh nghiệp cảng phụ thuộc vào môi trường thì phải càng tập

trung phân tích và phán đoán môi trường đó

+ Một môi trường hay thay đối và không chắc chắn thì nó cảng đỏi hỏi

được phân tích và phán đoán tốt

+ Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhá chiến lược phải biết

mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường)

1.5.2.3 Thiết lập và lựa chọn phương án chiến lược linh doanh của đoanh nghiệp

a Các nhương án chiến lược

Căn cử vào các tiền đề dã được xác dịnh, các nhà quấn trị sẽ thực hiện việc

phác thảo các phương án chiến lược nhiều triển vạng khả thị

Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chỗ dạo đặt

trọng tâm vào việc cải tiễn sản phẩm hiện tại để bản trên thị trường hiện tại hoặc

thị trường mới

Nhà quần trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này

khi họ muốn tiếp tục theo đuôi ngảnh kinh đoanh chủ lực hiện tại, các điều kiện

thuộc môi trường cho phép Ihực hiện như: các nhà thì án phẩm có khả năng

cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu câu sản phẩm tiếp tục gia tăng

Co 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là

nhuận cho đoanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính

thị trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng

lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chảo hàng )

+ Chiến lược phát triển thị tường: lả giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiện bằng cách bán sản phẩm hiện đang sẳn xuất trên thị

trường mới Thị trường mới có thể là: khu vực địa lý mới, đổi tương khách hàng, mục tiêu mới, công dụng mới của sản phim

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là giải pháp tăng cường doanh số, lợi

nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên

thị trường hiện tại Sân phẩm mới có thể là: cải tiên sản phẩm hiện đang sản

xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phan R & D thiết kế, mua bản quyền )

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp

với các chiến lược dang kinh doanh các ngảnh kinh tế mạnh, còn khả năng

tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngảnh phủ hợp với mục

tiêu và các chiến lược dài bạn đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng

cố vị thể ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của

doanh nghiệp

Các phương án chiến lược hội nhập căn bẩn:

+ Chiến lược hôi nhập về phía sau: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là

cung cắp nguyên liệu cho doanh nghiên) Chiến lược nảy nên lựa chọn khi ngành

cung ứng đang tăng trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiểm tàng hoặc doanh

nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp (ví dụ: thiểu nhà cưng cấp nguyên liệu n định, phủ hợp nhu cầu phục vụ sắn xuất) Hội nhập về phía sau

có thể thực hiện theo hình thức: đầu tư mới, mua cễ phần, mua toan bệ doanh

nghiệp cung ứng, liên doanh

Luận văn thực SƑ

+ Chiến lược hội nhập hảng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách

tham gia với các doanh nghiệp củng ngành, kết hợp thể mạnh của nhau để cùng,

phát triển Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lễ trong một

ngành không dáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối

thủ nước ngoài trên thế yếu

Tuy theo mối tương quan so sánh, đoanh nghiệp có thể bên doanh, mua cỗ

phần với các doanh nghiệp cần gia nhập Chiến lược hôi nhập hàng ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tắng trưởng cho

ngành kinh tế

+ Chiến lược hội nhập về phía trước: là giải pháp tăng trưởng bằng cách

tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp Hội

nhập về phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ

tăng trưởng nhanh, có khả năng thu dược nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của

doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ như: tồn kho với giá rị lớn, thường

xuyên ngừng sẵn xuất Đặc biệt đối với doanh nghiệp sản xuất nguyễn liêu hội

nhập về phía trước được xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hoá sản phẩm,

trách rủi ro trong cạnh tranh, tăng lợi nhuận Hình thức hồi nhập về phía trước

cá thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên

doanh

- Chiến lược lăng trưởng âu dạng hoá: Ð3ây là nhóm giải pháp tăng trưởng

bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoại động hoặc

ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: thị

trường sản phẩm ở giai đoạn chin mudi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vên

kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt

công nghệ mới

Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là giải pháp tăng trưởng bằng cách

phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan

nghiệp Da dang hoá đông tâm thực hiện có hiệu quả khi: nhãn hiệu hàng hoá

dang sẵn xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có như cầu mua sắm sẵn

phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chỉ phí có định của doanh nghiệp Da dạng,

hoá dồng tâm củ thể thực hiện bằng cách: dầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cỗ phần

đoanh nghiệp khác, liên đoanh

+ Chiến lược da dang hoá hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách

phát triển sân phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng

dap img bổ sưng như cầu hiện tại của khách hang mục tiêu

Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng,

nhu cầu hiện tại

Doanh nghiép có thể da dạng hoá hàng ngang bằng cách: mưa lại, dầu tư

mới, liên doanh chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường kinh tế,

được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có

khả năng đáp ứng có uy tín trén thị trường,

+ Chiến lược đa đạng hoá hẫn hợp: lá giải pháp lăng trưởng bằng cách

phát triển sắn phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công

nghệ sẵn xuất và thị trường hiện tại Chiến lược nảy được thực hiện nhằm hạn

chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện lại như: tỉnh thời vụ trong sản xuất và

tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh

nghiệp có nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh đa đạng hoá sản phẩm có thể thực hiện bằng dầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng, ngoại

- Chiẳn lược suy giám: doanh nghiệp chủ động giảm tắc độ tăng trưởng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn

(áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiến

lược suy piảm dễ cũng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời

kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dải,

Luận văn thực SƑ

lợi nhuận biển sản phẩm ớ mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khúng hoảng, môi

trường kinh doanh có cơ hội khác hap din hon

Các phương án chiến lược suy giảm cơ bắn:

+ Chiến lược cắt piảm chỉ phí

+ Chiến lược thu hồi vốn đầu tư

! Chiến lược thu hoạch

+ Chiến lược giải thể

Tém lại: Các phương án chiến lược trình bảy ở trên thường được các

doanh nghiệp lựa chọn áp dung cho từng SBU (Stratcgic Bisiness Unit) và có thể

chon lựa nhiều giải pháp chiến lược kết hợp dan xen trong củng 1 thời kỳ Trên

thưc tế, khi phác thảo các phương án chiến lược có thể lựa chọn để áp dụng cho

tổ chức, nhà quản trị khó tìm ra phương án hoàn hảo một cách tuyệt đối vì mỗi

phương án đều phụ thuộc vào các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong

và bên ngoài theo các mức độ và chiều hướng khác nhau Do đó, nhiệm vụ tiếp

theo của nhà quản trị là tiến hành đánh giá, so sánh các phương án đã được phác thảa Việc phân tích đánh giá này có thể sử dụng các kỹ thuật toán học, kết hợp

với kinh nghiệm, khá năng phán đoản của các nhà quản trị của tổ chức, các

chuyên gia

hb Phương pháp phân tích để lựa chọn phương án chiến lược

Có nhiều phương pháp để phân tích và lựa chọn phương án chiến lược, cụ

Strengths), những mặt yêu (W- Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các

nguy cơ (T - Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh

doanh phủ hợp cho đoanh nghiệp

Một ma trân SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố

quan trọng (5, W, O, T), 4 ô chiến lược( 5O, WO,ST, WT) và 1 ô luôn luôn để

trống,

Bang 1: Ma tran SWOT

Cơ hội (0) Nguy cơ (1) -Ol -T1

Phan tich SWOT -02 -T2

-WI Tận dụng cơ hội dẻ khác Giảm thiểu các diễm yếu

-W2 phục điểm yếu, va tim cách tránh mỗi de

- W3 doa

Xây dựng ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê cáo cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe đoa chủ yêu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê những diễm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Luận văn thực SƑ

Bước 5: Kết hợp diểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiên luge SO thích hợp Chiến lược nay phát huy điểm mạnh để tận

dựng cơ hội

Bước 6: Kết hợp diểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và dễ xuất

phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yêu bằng

cach tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bến trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình

để đối phỏ với nguy cơ đc doa từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yêu bên trong với mỗi đe doạ bên ngoài và đề xuất

phương ấn chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu

và phòng thủ trước các mỗi de doa từ bên ngoài

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiên lược phối hợp

- Phối hợp S/O - Chién heoc maxi- maxi:

Là chiến lược sử dựng những diểm mạnh bên trong của I3oanh nghiệp dé

tận dụng các cơ hội bên ngoài để bảnh trướng rộng và phát triển đa dạng hod

- Phối hợp /T- Chiến luge maxi - mini

1à chiến lược sử dụng các điểm mạnh của I2oanh nghiệp để tránh khỏi hay

giảm đi tác động của nguy cơ đe doạ từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp W/O- Chiẳn lược mini- maxi

Là chiến lược nhằm cải thiên những điểm yêu bên trong bằng cách tan

dụng các cư hội bên ngoài

- Phối hợp W//I- Chiến lược mìmi - mini

Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của mình Cần thiết

phải giám thié

ác mặt yếu của mình và tránh de doa bằng cách đưa ra các kế

hoạch phòng thú Tình huỗng này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong

điều kiện ngoại oảnh không thuận lợi

Thiết kế chiến lược không chí có phân tích 8WOT ở trạng thải tĩnh mã cã

ở trạng thái động Thục chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược,

chức

Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên

là phân tich TOWS/SWOT, dé [a phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố

bên ngoài đến bên trong (TOW§) hoặc ngược lại ” từ bên trong ra bên ngoài”

(SWOT)

'Tóm lại: Hoạch đinh chiến lược là quá trình xây dựng những mụch tiêu và

hình thành kế hoạch tổng thể cho tố chức trong dài hạn, là một trong những công

cụ quan trọng để xây dựng, thực hiện và xác định đứng đắn chiến lược, chiến

thuật kinh doanh của danh nghiệp Hoạch định chiến lược có vai trỏ chỉ đạo và

định hướng trong tiên trình hoạch định Nó là cầu nối tương lai và trước mắt, nó liên kết mọi nguằn lực dễ thực hiện nhiều hoạt động hết sức quan trọng ở mỗi

doanh nghiệp chẳng hạn như quản trị chiến lược, chiến thuật và sách lược kinh

doanh và nhiều hoạt động khác Tuy nhiên, trang quả trình thực hiện, nhà quần

trị cũng cần phải kiểm soát chặt chẽ, để phát hiện ra các sai lệch, truy tìm nguyên

nhân và hiệu chỉnh kịp thời

Để hình thành chiến lược, chúng ta cẦn phân tích điểm mạnh, diém yếu từ

môi trường nội bệ ngành đồng thời xác định cơ hội từ môi trường bên ngoài

doanh nghiệp Trên cơ sở đó sẽ hình thành ma trận SWOT Đây là cơ sở lý

thuyết quan trong dé chủng ta tiến hành phân tích thực trạng doanh nghiệp và

hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.6 Định hướng giải pháp thục biện chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp

Trong thực tế, hoạch định ra các giải pháp chiến lược phù hợp với mục

tiêu của tổ chức đã khó, việc triển khai thực biện có hiệu quá lại càng khó hơn

Wha quan trị các cấp cần phải thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình thông qua các

chức năng khác trong quản trị Các chức này triển khai đầy đủ, có cơ sở khoa

học, dược xem như những diều kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp chiến

lược có hiệu quả, các giải pháp đó là: