Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty tnhh novaglory giai Đoạn 2016 2020

Với vai trò quan trọng của hoạt động, quận trị chiến lược là hình thánh các chiến lược cụ thể để khai thác năng lực cốt lõi và đạt được lại thể cạnh tranh vì thế đủ hoạt động ở lĩnh vực

BO GIAO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRUONG DAI HOC QUOC TE HONG BANG

TRAN VAN THUONG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG

TY TNHH NOVAGLORY GIAI ĐOẠN 2016-2020

LUAN VAN THAC SY QUAN TRI KINH DOANH

TP.H6 Chi Minh — Nam 2016

BO GIAO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRUONG DAI HOC QUOC TE HONG BANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG

TY TNHH NOVAGLORY GIAI ĐOẠN 2016-2020

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS PHAM QUOC LUYEN

TP.H6 Chi Minh — Nam 2016

CHUÄN Y CỦA HỘI DÖNG BẢO VỆ LUẬN VĂN

Tuuận văn Lựa đề: “Xây dựng chiến lược Kinh duanh cña công tụ TNHH Novaglary giai đoạn 2016- 202fP' là công trình dược Trần Văn Thường thực hiện và nộp nhằm thốa

xuột phân yêu cầu tốt nghiệp thạc sĩ Quản Trị Kinh l2oanh

Ngày bảo vệ luận văn, Tp Hé Chi Minh ngay 28 thang 07 nim 2016

Vign Dao Tau Sau Dai Hoc

LOT CAM DOAN

Tôi xin cam đoan rằng luận vần “Xây đựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016- 2020” dây là công trùà nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực vả chưa từng được ai công bổ trong bắt kỷ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được

cam ơn và các thông lần trích đẫn trong Tuuận văn đổ dược chỉ rố nguồn gốc

Học viên tiuzơ hiện Tuận vẫn

Trần Văn Thưởng,

LỜI CẮM ƠN

Lời đầu tiên , tôi xin chân thành cảm eơn sự hướng đẫn của Thây TS Phạm Quốc

Luyễn trong suốt quả trình thực hiện luận vấn

Tôi xim chân thành cảm ơn quý Thấy , Có viên đáo tạo sau đại học của trường đại học Quốc Té Iléng Bang đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nên tăng

cho tôi hoàn thiện được luận văn

Tôi xin chân thành cám ơn tập thế cản bộ, công nhân viên Công Ty TNHH

Novaglory dã cung cấp thông tin và nhiệt tinh hỗ trợ trong việc thu thập số liệu và các công ty khác đã có những ý kiến đông góp thực tế giúp tôi hoàn thành luận văn

Cuỗi củng, tôi xin chân thành cám ơn đến gia định tôi đã tạo điều kiện thuận lợi

cho tôi trong suốt quá trình học vả nghiên cứu luận văn.

LÝ LỊCH KHOA HỌC

1 SƠ LƯỢC LÝ LỊCH

-_ Họ vả tên: Trần Văn Thưởng Giới tính: Nam

- Neay sinh: 30/09/1983 Nơi sinh: Bên Tre

- Địa chỉ 601/9, An Dương Vương, Phường An Lac A, Quận Binh Tân,

TP.HCM

- Dién thoại: 0933.416.422 -Mail: tranthuongenx@gmail.com

2 QUÁ TRÌNH HỌC TẬP

-_ Tốt nghiệp THPT tại Trường trung học phô thông Thạnh Phú, Huyén Thanh

Phú, Tỉnh Ben Tre, nam 2001

~ _ Tết nghiệp đại học ngành Quản Trị Kinh Doanh tại Trường Đại học Đà Nẵng, năm 2011

3 QUÁ TRÌNH CÔNG TÁC

~_ Từ tháng 10/2011 đến tháng 08/2012 làm việc tại Chỉ nhảnh công ty TNHH Công Nghệ Xanh

~ _ Từ 09/2012 đến nay lảm việc tại Công Ty TNHH Novaglory

Tôi cam đoan khai đúng sự thật

TP.Hồ Chí Minh, Ngày tháng 06 năm 2016

iv

TOM TAT

Tổ tải mày được thực hiện nhằm “Xap đựng chiến lược kink doank aie cing ty

TNHH Novaglory giải đoạn 2016-2020”.Chiễn lược kinh doanh được ví như tâm ban

để chỉ dẫn con đường đi đến thánh công của một doanh nghiệp Dựa trên phân tích về môi trường bên trong bên ngoài, để tài xây dựng chiên lược kinh doanh phù hợp với tâm nhìn, sứ raệnh của công ty qua đó khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội và đối phó với mối đe dọa ảnh hưởng đến sự tốn tại và phát triển của công ty Kết quả nghiên cứu cho tây, chiên lược kinh đoanh mà công ty TNHH Novaglory nên

lựa chọn trong giai đoạn 2016-2020 để đạt mục tiêu tăng trưởng quy mỗ gấp đôi, tỷ suất sinh lợi trên vẫn chủ sở hữu từ 1S%-20%, trở thành nhà cung cập hóa được chất lượng,

thương hiệu mạnh và bao phú thị lrường trong nước là: “Nâng cao nắng Íực sắn xuất sãi

phẩm hiện tại và dây mạnh phát triển thị trường đễ tạo lợi thể cạnh tranh”,

V

ABSTRACT

This research is to "build the business stralegy of Navaglory Company Limited over the period from 2016 to 2020" Business strategy is like the map that draws the way

1 help # corporate achieve the success it: business Based on the analysis of the inside

and outsideenvironment, the research proposed a business siralegy thal is consistent

wilh the vision and missions of the company The business strategy is built lo exploit the

atrongths, minimize the weaknesses, seize opporlumilics and counteract threats hát have

an effect on the survival and development of the company The results show that

1.1.1 Nhận điện vẫn để nghiên cứu

1.1.2 Tỉnh cấp thiết của để tải

1.2 Mục tiên nghiền cứu

1.3.1 Mục tiêu nghiên cửu tổng quát

1.3.3 Mục tiêu thiên cửu cụ thể,

1.3 Câu hỏi nghiên cứa

1.4 Đối lượng, phạm vị và khách thể nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên củu

1.4.2 Phạm vĩ nghiên cứu

1.4.3 Khách thể nghiên gửu

1.5 Bề cục để tài

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ TUẬN vA CHTENT ƯỢC K KINH DOANE

2.1 Tổng quan vẻ các nghiên cứu liên quan

2.1.2 Các nghiên cứu trong nước :

2.2 Tổng quan về xây dựng chiến lược kinh doanh

3.3.1 Khải niệm về chiến hược và chiến lược kinh doanh

2.3 Quản trị chiến lược ¬

2.3.2 Quy trình quán trị chiến lược cà cà bà nh nn TH nh He

2.4 Phân loại chiến lược kinh doanh can Hee re 18

vil

2.5 Đặc điểm của qui trình xây dựng chiến lược - 21

3.6.1 Phân tích mới trường bên ngoài

2.6.3 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện 30

3.1.2 Quy trình Nghiên cửu à cà cà sàn nhe erereieeeenoeeee s35,

3.3 Môi trường nghiền cứu

CHUONG 4 KET QUA KINH DOANE

4.1 Gidi thidu vé cong ty Nowaglory .àà cà ni no neeeeeeerros4l

4.2.7 Ma trận đánh giá các yêu tổ bên ngoài (EFE) của cdng ty _ 52

4.4.1 Viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu của Novsglory đến năm 2020 - 67

4.4.2 Xây dựng các phương án chiến lược kinh doarli 69

4.8 Nâng cao năng lực tải chính -

CHUONG 5 KTEN NGHI VA KET LUAN

5.1 Tôm tất

5.2.2 Một số kiến nghị đốt với Nhà nước ¬¬ 93

5.3 Hướng nghiên cửu tiếp theo .à cà cà se cccc 84

%.4 Kết luận

TAT LIEU THAM KHẢO

ĐANH MỤC HÌNH

Tình 2.1: Các giai đoạn của quản trị chiên lược - 16 Hinh 2.2: Mô hình quần trị chiến lược

linh 2.3: Các cấp chiến lược

Tlinh 2.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

linh 3.6: Qui trinh xây đựng và lựa chọn chiến lược seo 3

Hình 4.2: Mô hình hệ thống phân phối của công ty Ó8

Bang 3.2: Bảng phân bố mẫu khảo sát của các chuyên gia bên ngoài công ty

Bang 4.1: Kết quả doanh thu vả lợi nhuận của công ty

Bang 4.2: Tốo độ tăng trưởng GDP qua các năm

Bảng 4.3: Ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài của công ty

Bang 4.4: Băng biển động nhân sự của công ty 2013-2015

Bang 4.5: Ma trân yêu tó nội bộ (IEF) =

Đăng 46: Ma trận SWOT của công ty Movaglory

Bang 4.7: Ma trin QSPM cho nhóm chiến lược SỐ

Bang 4.8: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO

Bang 4.9: Ma tran QSPM cho nhóm chiến lược ST,

Baug 4.10: Ma trận QSPM chờ nhữm chiến lược WT

Bang 4.11: Giá trị % chiết khẩu theo danh số,

Tăng 4.12: Bảng kết quả kinh doanh đự kiến œ

GMP “Tiêu chuẩn thục hành sản xuất thuốc

hành sản xuất tốt áp dụng để quản lý sản xuất

CHƯƠNG 1

MỞ ĐẢU 1.1 Lý do chọn đề tài

1.1.1 Nhận diện vẫn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh mở cửa thị trường ra khu vực và thể giới thí ngành Dược

đang đứng trước nhiều thuận lợi và khó khán Dến năm 2013, Việt Nam có 178

đoanh nghiệp sản xuất thuốc, bao gồm 98 đoanh nghiệp sẵn xuất tân được, 80 doanh nghiệp sản xuất thuốc từ được liệu, trong đó có những công ty mạnh, có sửc

cạnh tranh cao như công ty CP được phẩm Sanofi Svnthelabo Việt Nam, công ty

CP dược Hau Giang, công ty TNHH Rohto - Mentholaturn, công ty CP xuất nhập

khâu y tế Domesco, céng ty CP Traphaco ch thấy nhu câu về được và nguyên

liệu được là vô củng lớn Tuy nhiên hầu hết các nguyên liệu phục vụ cho sản xuất

¿ tìi trường như EU, Trung Quốc,

của các doanh nghiệp đều phối nhập khẩu từ c

Ấn Độ Đây là các thị trường nguyên liệu có truyền thống, dược dẫu tư tốt nên cỏ giả thành rẽ, chất lượng tắt đẫn đến tính cạnh tranh cao trên thị trường Việt Nam chứ chiếm một phần rất nhỏ trong chuỗi cúng cấp nguyên liệu được

Đảnh giá được vị trí quan trọng của công tác dâm bảo nguồn cung nguyên

liệu đáp ứng cho sự phát triển của ngành được trong nước nên Bộ Y tế đã ban hành

Quy hoạch chỉ ảt phái triển công nghiệp được Liệt Nam giai đoạn đến năm 2020

tầm nhìn đến năm 2030 trong đó nhân mạnh việc xây đựng và phát triển các nhà xnáy hoá được nhằm săn xuất và cung cấp nguyên liệu phục vụ cho công nghiệp

bảo chế thuốc; bảo đảm đáp ứng được 20% nhm câu nguyên liệu phục vụ cho công

nghiệp bao chế thuốc vào năm 3015 và 50% vào năm 2020: kết hợp nâng Un phan

các công ty được trong nước sẽ tầng từ 40% lên 60% vảo năm 2015 vả tăng tỷ lệ

sử dụng nguyên liệu trong nước cho sân xuất (Bộ Y tế, 2010)

Đề làm được điểu này đòi hôi cỏ sự hỗ trợ từ nhà nước đổi với các doanh

xrghiệp hoạt động trong ngánh, sụ phối hợp giữa các doanh nghiệp và cơ bần nhất

là mỗi doanh nghiệp hoả dược phải có những hoạch định về chiến lược kish doanh

ding dan dé tn dụng được những lợi thế có được từ thì trường và sự hỗ trợ nhằm:

nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp

Công ty TNHH Novaglory 1a mét doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực

hoà được ra đời trong bối cảnh trên vị thể cần thiết phải có những chiến lược kinh

doanh phù hợp với thị trường Tuy nhiên thực trạng nghiên cứn cho thây công ty

chua dịnh hưởng chiến lược kih doanh rõ rang Vi vay công ty cần xây dựng, chiến lược kinh doanh hiệu quả đề nâng cao vị thế cạnh tranh, giúp củng cố lợi thế,

giảm những bat loi và né tránh các rồi ro có thể gặp phải từ đó giúp công ty đạt

được những thành công rhất định trên thì trường hoá dược, góp phần giúp Bộ Ý tế

nhanh chóng đạt được những chỉ tiêu để ra trong bản quy hoạch

1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài

Với một thị trường toan edu nlư hiện nay tất cá các doanh nghiệp đều nằn: trong một chuỗi cúng ứng liên hoàn và sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp để chiếm lĩnh và tổn tại trong chuối cung ứng đó Chỉnh vì vậy dễ tôn tại và cạnh tranh duge thi moi doanh nghiệp đều phái có chiến lược riêng Chiến lược

trong kinh đoanh vữa là khoa học vừa là nghệ thuậtổã và đang được vận dụng phố

biến, mang lại thánh công cho nhiễu doanh nghiệp trên thẻ giới Một chiến lược

hợp lý sẽ mang lại cho doanh nghiệp một kẻ hoạch hành động dé phat triển và kết

hợp lợi thể cạnh tranh của tổ chức Tạo ra những điên khác biệt giữa đoanh nghiệp

và các đối thủ trên thị trường chính là mục tiểu chính của chiến lược hoản háo Bên

cạnh đó chiến lược phải thể hiện được điểm mạnh của đoanh nghiệp và đánh vào

điểm yêu của các đoanh nghiệp khác

Cáo chiến lược là kết quả của các quyết định từ hoạt động quân trị chiêu lược Nhiệm vụ của các quản trị chiến lược gém các nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau là tạo lập mnột viễn cảnh chiến lược mỏ tả hình ảnh tương lai cúa công ty, xiêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế rào? Chính điêu này cũng cấp dịnh hưởng đài hạn, chỉ rõ hình anh má công ty muốn trở thành, truyền cho cổng ty cảm giác về hành động có mục đích; Thiết lập các mục tiêu - chuyển hỏa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cu thế mà công ty

phải đạt được, Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mơng muốn, Thực

thi va điều hành các chiến lược dã được lựa chọn một cách có hiệu lực và hiệu quả,

Dãnh giá việc thục hiện và tiến hành các điều chính về viễn cảnh, định hưởng dai

hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực biện trên cơ sở kinh nghiệm, cáo điều

kiện thay dỗi, các ý bưởng và các cơ hội mới Với vai trò quan trọng của hoạt động,

quận trị chiến lược là hình thánh các chiến lược cụ thể để khai thác năng lực cốt

lõi và đạt được lại thể cạnh tranh vì thế đủ hoạt động ở lĩnh vực nào đoanh nghiệp

cũng cần có chiến lược kinh doanh phù hợp, lĩnh vực kinh doanh hỏa dược cũng,

không ngoại lệ

Công ty TNIHI Novaglory là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực

hoá được, với chức năng chính là sân xuất kinh doanh các sản phẩm hóa được cung cáp nguyên liêu cho ngành được phẩm trong nước Với thời gian hoạt động,

còn ít thì hiện công ty đang chịu áp lực từ nhiều phía khi thực hiện thâm nhập thị

trường,

áp lực mạnh nhất là từ các doanh nghiệp cưng cấp sân phẩm cùng loại trêu

thị trường đã có lịch sử lâu đài và có nhiều lợi thể cạnh tranh vẻ vốn, công nghệ,

nhân sự của các nước như Yangcheng Medical, Nanjing Aikon, Ileibei Jiheng

đến từ Trung Quốc bay Tol Chemicals And Pharm, Cadila Pharma Lid, Dr Reddy,

Suprya Lifescience Ltd đến ti: An D6, Sandoz ciia ‘tay Ban Nha, Mallinckrodt INC của Mỹ: Macfarlan Smith, Ltd ctta Anh và rất nhiêu doanh nghiệp đến từ Trung Quốc, An Độ, Áo, Tây Ban Nha, Thái Lan, Đức, Pháp, Italia, Thuy Sÿ, Hàn Quéc, Singapore, Nhật lăn Tuy nhiên công ty có những lợi thế như là doanh

hiệp trong nước, có những hỗ trợ từ các chính sách phát triển ngành dược của

Bộ Y lế

dlú phí nhân công rô, tiến đến tự chủ vũng sẵn xuất nguyên liệu trong, nước Vấn để là công ty chua nhận định được vả chua vận dụng được những năng lực cốt lõi mà minh có được để biến thành lợi thê canh tranh trên thị trường Tiên nay công ty chỉ tập trung vào việc sản xuất sẵn phẩm giá rổ, cung gấp trực tiếp cho các công ty săn xuất được phẩm để giảm giá thành bởi trưng gian Sự cạnh

tranh là hiện bữu nhưng doanh nghiệp hấu ra chưa có các chié luge voi tam nhìn xa, chỉ tập trung vào giảm giả thì không thể có một sự phát triển vững chắc

Vậy công ty có những năng lực cốt lõi gì và làm thé nao để khai thác chúng nhằm đạt được lợi thế canh tranh trên thị trường Qua thời gian công tác ở công ty

để tìm hiểu, đánh giá vả có những giải pháp nâng cao các lợi thể cạnh tranh trong,

giai đoạn năm năm tới tác giả quyết định thực hiện để tài “Xây đựng chiến lược hình doanh của công ty TNHH Nouaglory giai loạn 2016-2020" dễ làm luận văn cao học của minh

1.2.Mạc tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quất

Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trong, giai doạn 2016-2020

1.2.2 Mục tiểu nghiên cứu cu thé

'Thử nhất là đảnh giả môi trường bên trong, môi trưởng, bên ngoài, các điểm

smanh và các điểm yếu của công ty

Thứ bai là xây đụng và phân tích các ma trận các yêu tổ bên trong, ma

các yếu tô bên ngoài, ma trận hoạch định chiến lược, trên co sở đó xác đình chiếu

lược kinh doanh của công ty

Tink ba la dé xuất giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty

trong giai đoạn 2016-2020

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

1/ Môi trường kinh doanh hiện tại của công ty TNHILI Novaglorydang ¢6 ưu

thể nào và có những bất lợi nào?

2/ Chiến lược kinh doanh nảo là phủ hợp với mục tiêu và nguễn lực của

céng ty TNHH Novaglorytrong giai dean 2016-2020?

3/ Céng ty TNHH Novagloryean thực hiện những hoại dòng cụ thể nào dé

triển khai chiến hrợc kinh doanh trong giai đoạn 2016-20207

1.4 Dỗi tượng, phạm vi và khách thể nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong đó tập trung vào việc xây

dựng các ma trận các yêu tổ môi tường bên ngoài, Các yếu lố môi trường bên

trong vả ma trận hoạch định chiến lược kinh doanh đề phục vụ cho xây dựng chiến

lược kinh doanh

1.4.2 Phạm vi nghiên cửu

Hoạt động kinh đoanh chủ yêu của công ty TNHH Novaglory là sân xuất

kinh đoanh hóa được phẩm rên dễ tài nghiên cứu trong phạm vì ngành hóa dược

trong nước

Cáo số liệu phục vụ cho đẻ tài tập trung chủ yếu từ năm 2013 đến 2015

Tink thức thu thập đữ liệu là các số liệu thứ cắp xuất phát từ các nguên nội bộ

sông ty như các bản bảo cảo kinh doanh, khách hàng, đối táo, thị trường và đữ liệu

sơ cấp từ chuyên gia, khách bảng, đối tác có quan hệ với công ty

1.4.3 Khách thể nghiên cứu

Cac chuyên gia trong và ngoài công ty, khách hàng, dối tác cỏ quan hệ kinh doanh với công ty TNHH Novaglary trong lĩnh vực hóa được

1.5 Bố cục để tài

Ngoài danh mục chữ viết tắt, mục lục, phụ lục, các tài liệu tham khảo, nội

dung chính của luận văn duợc chia thành 5 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Mỡ đâu

Chương 2: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 3: Phương pháp nghiên cửu

Chương 4:Thực trạng và kết quả nghiền cứu

Chương 5:Kién nghị và kết luận

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

2.1 Tổng quan vỀ cắc nghiên củu có liên quan

1.1.1 Các nghiên cứu nguäi nước

Nghiên cứu chiến lược vả sách lược kinh doanh của Smith và cộng sự (2003) cung cấp những kiên thức cân thiết, từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh đoanh đến phân tích môi trường kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đảnh giá việc thực hiện chiến

lược, sách lược kinh doanh Trong đỏ nghiên cứu chủ trọng đến việc đảo tạo cán

bộ quản trị kiit doanh ở cấp doanh nghiệp có quy md fon, nhd và ở cập công ly Điều nay cho thay tam quan trọng của nguồn nhàn lực trong bắt kỳ một chiến lược

kinh đoanh nảo cha đủ ở quy mô doanh nghiệp hay quốc gia Nhà nước và các

đoanh nghiệp cần phải nhanh chúng phối hợp đào tạo để có đội ngũ doanh nhân, quán lý có trình độ ngang tim với thời dại Lâm được diễu nảy giúp doanh nghiệp, quốc gia nam bất cơ hội, tăng tinh cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt trên thị

trường thời mỡ cũa

Tác giả David (2015) vúi nghiên cửu Quản 0 chiến lược: khái luận và các

tình huông nêu lên rằng cần tạo tỉnh chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh

Bang cdc hoat động xác định mục tiểu phù hợp với kha năng hiện có vả triển vọng

phát triển, kế cä tham vọng phát triển kinh doanh loàn cầu; huy động và phân bỏ nguồn lực hợp lý; tiên lượng được nhu cầu thị trưởng, nhận thức đầy đủ cơ hội vả

thách thức, biết làm cho đoanh nghiệp mình trở nên khác biệt với những tà thể

cạnh tranh đặc biệt để có thể giảnh chiến thắng rong quan hệ cạnh tranh ruột cách: chủ động, Dóng thời, doanh nghiệp cũng có thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh

chiến lược kinh đoanh của mình đề đám bão cho nó luận luôn phù hợp với những,

biển động không ngừng của môi Irường kinh doanh trong nước và quốc tế Theo nghiên cứu này thi loi ich cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến lược đem đến lả

sự chủ động, mang lại chiên thắng trong quan hệ cạnh tranh trên thị trường mục

tiêu của đoanh nghiệp.

"

Với nghiên cứu Triển khơi chiến lược kinh doanh của Aaker (2007) tác gid

nhận định muốn quản trị thành công một doanh nghiệp nhất thiết phẩt có chiến lược kinh doanh Vấn để then chết lả đặt ra một hệ thống quan tri sao cho nha quản

trị: Có được một tâm nhìn rõ nét về công việc của minh, Cá thế bao quát và hiểu

dược môi trường năng động của kinh doanh, Từ dỏ chọn ra những giải pháp chiến

lược phủ hợp một cách sảng tạo và khôn ngoan; DỂ cỏ một sách lược cạnh tranh đựa trên lợi thế của mình Nghiên cứu được chia thành bổn chủ để Chủ để 1 là phương pháp phân tích môi trưởng kinh doanh Chứ để 2 lá chợn lợi thể cạnh tranh lâu dai, goi tit la SCA Phai chon SCA trén cơ sở tổ chức và nắng lực của đoanh nghiệp Chủ để 3 là quyết định đầu tư Cần phải biết chợn lựa khi nào thí đầu tư hoặc giải tư, và đầu tư/giải tư ở mức đỏ nào Chủ đề 4 là thực thi chiến lược Muốn

chiên lược thành câng nha quản trị phải hiểu rõ cơ câu, hệ thông, con người, nên

văn hỏa của tà

ức Phải biết thích ứng với môi trường kinh doanh, biết liên kết

để giành ưu thế, biết tiền thoái khi thị trường không chấp nhận hoặc khi bị áp lực cạnh tranh toàn cầu Nghiên cứu vừa là hoạch định vừa là thực hiện các chiến lược

trong kinh đoanh của doanh nghiệp

Nghiên cửu chiến lược thuê ngoài cho các công ty được có quy mô nhỏ,

'Toronto, (2014) để xuất hai chiến lược: Chiến lược 1: nghiên cứu và phát triển các loại thuảc (giai đoạn làm sang I/TIa) chưa có ban quyén hoặc đồng hợp tác với các công ty lớn có nguồn lực hiện dai Chiến lược 2: nghiên cứu và phát triển thuốc ở giai đoạn sau của các loại đã được cấp bán quyền (giai đoạn lâm sảng LU) va hop

tac với công ty lớn có lợi thể về sản xuất thương mại Theo phân tích của tác giả,

các công 1y được nhỏ thường thiêu các thiết bị cần thiết để sản xuất với quy mô lớn hoặc không có cơ số hạ tầng chất lượng đề sản xuất các sản phẩm đạt tiêu chuẩn GMP Voi ngudén lực nội bộ hạn chế thi thì thuê ngoài cung cấp được phám là

chiến lược chủ chốt cũa các công ty được có quy mỗ nhỏ

Nghiên cứu về các lựa chọn chiến lược trong ngảnh dược, Cohen, va cong

sự (007) để cập các chiến lược kinh doanh: 1)sáp nhập vẻ hợp nhất, 2) sản phẩm

xnới được cấp phép và 3) phát triển chiến lược hợp tác với đoanh nghiệp được hoặc

công nghệ sinh học khác Từ phân tích vẻ môi trường kinh đoanh, chính sách công

và năng lực nghiên cứu có chiếu hướng giảm, không có đấu hiệu cải thiện, nhóm

tác giả gơi ý bảy chiến lược thay thể cho các công ty dược có quy mô lớn lựa chọn: chiến lược 1: tái tổ chức nghiên cửu tập trưng vào lĩnh vực điều trị, chiến lược 2:

tái tô chức nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực điều trị nên tảng: chiến lược 3: đừng

nghiên cửu, chiến lược 4: liên kết với các công ty củng quy mô; chiến lược 5: thay đổi nghiên cửu tập trưng váo các sẵn phẩm dựa trên công nghệ sinh học tiên tiền, chiến lược 6: chuyến hướng nghiên cứu tập trung vào chiến lược dan dau chan đoàn; và chiến lược 7: tỉnh chính khả năng được cấp phép sản phẩm Nhìn chung, thảy chiến lược thay thể trên được đề xuất cho các công ty được phẩm lớn có điều kiện nghiên cứu phát triển sản phẩm mới nên khả năng áp dụng khá hạn chế đổi với các công ty được phẩm có quy mô nhỏ

Dựa trên mê hình bom tấn, Rasmusse (2002) dẻ xuất chiến lược kinh doanh

cho các công ty được nhằm của Úc Mô hình bom tắn liên quan đến việc nghiên

cứu và phân phối số íL các loại thuốc để đạt được doanh thu toàn cầu (trên 1 tỷ U52) Theo mỏ hình nảy, các công ty dược phẩm can thay dỗi theo hưởng gia ting tín nhiệm vào các chuyên gia công nghệ sinh học và các công ty nghiên cứu để phát triển các sân phẩm mới được cấp phép và có bản quyền, sử dụng các phiêu bắn công nghệ nghiên cứu mới từ các công ty chuyên ngành, bản quy trình tái câu trúc các thử nghiệm lầm sàng và liên kết với các công ty chăm sóc sức khỏe để phân phối sẵn phẩm Thành công của mô hình phụ thuộc vào việc đạt được doanh thu khổng lẻ từ một một vài loại thuốc đủ để thanh toán chỉ phí cao cho nghiên cứu

và quy trình phát triển vì vậy phủ hợp với chiên lược kinh đoanh của các cổng ty

cưng cấp hệ thống lý thuyết cũng như các tỉnh ưổng trong xây đựng và thục hiện

chiên lược kinh doanh lại các đoanh nghiệp, là những cơ sở vững chắc về lý thuyết

cũng như thực tế cho luận văn này tham khảo trong quả trình thực hiện

2.1.2, Các nghiên cứu trong nước:

Taiận văn thạc sỹ ngành quân trị kinh doanh Phạm Đăng Hưng (2011), với

đề tài “Xây dụng chiến lược kinh doanh của công tự TNIH1 Dược Phẩm An Thiên dén năm 2020” đã hệ thẳng hóa lý luận về chiến lược kinh đoanh, đẳng thời xáo định các yếu tổ tác động đến mỗi trường hoạt động của doanh nghiệp Trên cơ sở

lý luận được hệ thống, luận văn đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động,

từ môi trường kinh doanh đền kết quả hoạt động của Công ty TNHH Dược phẩm

An Thiên Tác giả đã lựa chọn các chiến lược kinh đoanh phù hợp với thực

trạng của Công ty LNHH Dược phẩm An Thiên, đồng thời để ra những giái pháp,

kiến nghị giúp cho việc thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh đoanh của công

ty Đây là dễ tải có nhiều điểm chúng khi thực hiện dối với một công ty sản xuất và phân phối dược phẩm Tuy nhiên công ty TNHIII Novaglary thiên về sản xuất nguyên liệu hơn và sự khác nhau về các điều kiện môi trường bên, cũng như thị trường hưởng dến của mỗi doanh nghiệp nên dễ tái chỉ có đóng góp là tài liệu tham

khảo,

Tac gid Ila Dúc Anh (2009) với để tài “Phân tích chiến lược kinh doanh

của công ty cô phần dược phẩm Yên Bái đựa vào mô lrình Delta và bân đã chiến lược, đề xuất đến năm 2015” đã dựa trên mô hình Dự án Delta và khung bản đỏ

chiên lược để nghiên cứu, phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần được phẩm Yên Bái, mội công ty hoạt động trong Enh vực sân xuất, lưu thông và phân phối thuốc Để tải đã phân tích, dánh giá chiến lược kinh doanh của công ty cổ phản được phẩm Yên Bái đựa trên các mõ hinh Du 4n Delta, xem chién lược mả công ty đưa ra đá hợp lý chưa? Đầu là điểm mạnh, điểm yếu? Từ đó tae giả dã dễ xuất một số giải pháp về chiến lược của công ty có phản Yên Bai trong giai đoạn tiếp theo Đẻ tải này sử dụng mô hình Delta nên không phù hợp với định thưởng nghiên cứu của lác gi, tuy nhiên dãy cũng là đề tài có lính than khảo tốt

Tuan vin thạc sỹ “Chiến lược markeling sân phẩm thuốc Bừagan tại công

cỗ phân dược phẩm Bidiphar” của Nguyễn Thị Mai Trâm (2013) nghiên cửu thực trạng sản xuất và kinh doanh dược phẩm của công ty trên thị trưởng cả nước

cho thay thi trường được phẩm rất đa dạng: đa dạng về chủng loại, đa đạng về công ty cạnh tranh, da dạng về

điểm sau: công ty chưa tạo được lợi thể marketing, là một công ty lớn nhưng các

ép thị, kích thích tiêu thụ chưa có hiệu qua

‘Tuy nhién để tải này nghiên cứu về chiến lược marketing sản phẩm thuốc, chí là xnột bộ phận của cáo các chiến hược Dễ tài có tính chất tham khảo nhất định

Ngoài cáo nghiên cứu khoa học được trình bảy ở phẩn trên, hiện tại các

công ly được của Việt Nam cũng đã tự xây dựng chiến lược phải triển trang dai

rạn cho doanh nghiệp của mình Nghiên cửu chiến lược của các công ty hoạt dộng,

trong củng ngành là ngndn tham khảo có giá trị thực tế cao đổi với việc xây đựng,

chiến lược kmh doanh cho Công ty Novaglory Trong báo cáo thường niên năm

2015, công ty Traphaco dựa trên phân tịch ma trận SWOT dã xây dựng định

hướng chiến lược cho giai đoạn 2016-2020 để đạt rnục tiêu tăng trưởng doanh thu

ít nhất 12#6/năm và lầng trưởng lợi nhuận 159//năm Công ty tiếp tục phát huy các lợi thế về thương hiệu, quy mô phân phối, năng lực sắn xuất - tài chỉnh, nguồn nhân lực mạnh đề mỡ rộng thị trường và gia tăng thị phần Công ty chủ trọng đâu

tr vào hoạt đông nghiên cứu và phát triển, đặc biệt hoạt dông nghiên cửu khai thác

tri thức Y học cỗ truyền của nguời Việt Nam, sử dụng dược liệu chất hượng cao

trắng tại Việt Nam để tạo ra những sản phẩm hiện đại phục vụ nhủ cầu trong nước

và xuất khâu

Hoal déng trong cùng lĩnh vực sẵn xuất thuốc, hóa được và được liêu,

CTCP Dược TW Medipharco-lenamyd xây dựng chiến lược phát triển trung dải

hạn trong báo cáo thường niên năm 2015 Công ty tập trung vào việc nghiên cứu

sản phẩm có hàm lượng khoa học cao thông qua Hên kết tuở rộng sẵn xuất kinh doanh với các đổi tác trong và ngoài nước, lựa chọa phương án đầu tư nâng cấp

tiêu chuẩn của nhả máy sản xưt thuốc và nhóm sản phẩm trọng điểm theo tiêu

chuẩn PICs/ICH/EU, xây dựng chiến lược sản phẩm theo nguyên tắc có giá trị cao,

sẵn lượng lớn vả có lợi nhuận Đên cạnh đó, công ly quan lâm đến công lác xây dựng và củng có thương hiệu, tăng doanh thu xuất khảu tại các thị trưởng truyền thống như Nigreria, Myarma, Italia, đồng thời phối hợp với cô đông Tenamyd

†ăng cường xúc tiền thương mại, mở rộng thị trường xuất khẩu mới như Campodia,

Philippines, Kenya,

Theo Bảo cáo ngành dược phẩm tháng 4/2014 của CTCP Chứng khoản FPT

(TPTS), đựa vào tiêu chỉ chiến lược kinh đoanh thi các công ty được Việt Nam được phân loại thành ba nhóm: Thử nhất là nhóm tăng trưởng nhanh nhờ đâu tư vào mạng lưới và markeling Chiến lược này lập Irung rhóm sân phẩm chủ lực có

đặc điểm đế sản xuất, phố thông, giá rẻ, đễ sử đụng, chủ yếu bán ở kênh thương,

mại, và chủ lrọng vào quing ba sản phẩm trên điện rộng Các công ty đại điện cho nhỏm chiến lườc này là Dược Hậu Giang và Traphaco Thứ hai là nhóm ting

trưởng ổn định và bên vững nhờ đầu tư có chiên sâu vào chất lượng sản phẩm Các

công ty thea chiến lược này có thể kế đến nhu Sanofi Aventis, United Pharma, Stada, Doressco Cuối củng là nhóm các công ty còn lại với tiểm năng tăng, trưởng không rô ràng do thiểu định hướng chiến lược, sản xuất đản trải hoặc quy

mỗ hoạt động quả nhỏ Ngành dược Việt Nam dang gặp khó khẩn trong định

hưởng chiến lược là phát triển theo chiếu rộng hay chiều sâu và chưa xác định được chiến lược nào sẽ giúp doanh nghiệp đi xa hơn và phát triển bổn vững hơn

Theo phân tích của EPTS, sự lựa chọn dúng dắn cho các doanh nghiệp được Việt

Nam là phát triển theo chiều sâu theo xu hướng chưng của thế giới Bởi lẽ chỉ có

việc tạo ra các dòng sẵn phầm mới có tính đột phá, hảm lượng chất xám cao mới

giúp công ly duy bì đà Lăng trưởng khỉ thị trường dòng sản phẩm phổ thông để

cạnh tranh đã bảo hỏa

Đẻ tải nghiên cửu về chiến lược của các doanh nghiệp đã dược thực hiện

kha nhiều nhưng treng lĩnh vực được phẩm và hóa được thì có rất ít các nghiên

lứu chiến huge sar

cửu

ập đến Cho đến nay, chua có để lải di sâu vào nghiên

xuất kinh doanh của doanh nghiệp hóa dược nói chung vả công ty UNHH

Novaglory nói riêng Chính vi thể mà việc nghiên củu để tải này là điền cần thiết

phải thực hiện.

nghiên cứu trơng và ngoài nước đếu có mức độ liên quan

Nhìn chúng,

khác nhau, hỗ trợ trong quá trình nghiên cứu Tuy nhiên để tài của tác giả di sâu

nghiên củu về chiến lược của một công ty hoạt động trong một lĩnh vực mới đỏ là

hóa được, chính vì một ngành mới nên dé tài hứa hẹn sẽ có những đóng góp mới

xmê dễ doanh nghiệp vững vàng hơn trong hoạt động kinh doanh của mình Cơ sở

thực hiện của nghiên cửu là thông qua việc tham khảo những lý hiện từ nhiều nguồn, từ nhiều nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện chúng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể là công ty TNHH Novaglory

2.2 Téng quan về xây dựng chiến lược kính duanh

2.2.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh đoanh

3.3.1.1 Khái niệm về chiến lược

Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, theo Chandler

(1990) thì chiến lược lò: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bân dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các

nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiéu nay”, hay theo Quinn (1993) cé quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thúc hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chỉnh sách và chuỗi hành động vào một tổng thê dược có kết một

cach chat chẽ" Nhưng khi môi trường biến đổi nhanh chóng thì định nghĩa này

chua bao quat hét van dé, Johnson va Scholes (2000) đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định hưởng, và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thể cạnh:

tranh cho tổ chức thông qua việc định đạng các nguồn lực của nó trang môi trường

thay đối, để đáp ứng nhà cầu thí trường và thôa mãn mong đợi của các bên hữu

quan”

Nhưng dủ là dịnh nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian

khác nhau thì những định nghĩa trên có những điểm bất di bất dịch và có sự thông

ihâi giữa nhiều lắc gi:

lir 46 có thể đưa ra những điểm khát quát hơn về chiến lược,Chiến lược là hệ thống các quan điểm, cáo mục dich và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp,các chính sách nhằm sử đụng một cách tắt nhất các nguồn lực,

lợi thê và cơ hội của đoanh nghiện dé đại được các mục tiêu để ra trorg: một thời gian nhất định

2.2.1.2 Khải niệm về chiến lược kinh doanh

Ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh

doanh Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn

của né trong công tác quần trị của công ty nhằm dạt dược những, mục tiêu tơ lớn dã

để ra TheoFred R David (2003), chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành đông kinh doanh hướng mục tiêu đế các nguồn lục của công ty đáp

img dược những cơ hội và thách thức lừ bên ngoài

Như vậy, theo định nghĩa trên Ủủ điểm dầu tiên của chiến lược kinh

doanh có liên quan tới các mục tiểu cũa công ty Đó chinh là điều rnà các nhà quản trị thực sự quan tâm Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định: những mục tiêu khác nhau tuỷ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng,

công ty Tuy nhiền, việc xác định, xây dụng và quyết định chiến lược kinh doanh

hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hồi muối

tến lược cân đưa ra những, hành: động hướng, mục tiêu cụ thể, hay côn gọi là cách thức làm thé náo đẻ dạt dược mục

tiêu đó

Diễm thứ hai là chiến lược kinh đoanh không phải là những hành

động riêng lẻ, đon giản Điều đỗ sẽ không dan toi một kết quả to lớn nảo cho công,

ty Chiến lược kinh doanh phái là tập hợp các hành động và quyết định hành động,

liên quan chặt chẽ với nhau, nó cha phép liên kết và phỏi hợp các nguồn lực tập

an dé cu thé

trung giải quyết một ña công ty nhằm đạt được mục tiên đề ra Như vậy, hiểu quả hành dòng sẽ cao hơn, kết quả hoạt dệng sẽ to lớn hơn nêu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường Điều có thẻ gắn kết các nguồn lực cùng phổi hop

hành động chính là mục tiễn của công ty

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, diễm yếu của mình kết hợp với những thời cơ va thách thức từ mỗi trường Diễu đỏ sẽ giúp cho các nhà quân trị của công ty tim được những lợi thể

cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ly chiếm được vị thể

chắc chắn trên thị trường trước những, dối thủ cạnh tranh

Điểm cuối củng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài

và được xây dựng theo từng giai đoạn má tại đó chiến lược đi hỏi sự nễ lực của cáo nguồn lực là khác nhau tu thuộc vào yêu câu của mục tiêu để ra ở từng thời

kỳ Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chỉ tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thê Dặc biệt cân quan tâm tới các biển số đễ thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi nó là nhân tổ ảnh hướng rất lón tởi mục tiêu của chiến

lược ở từng giai doạn

Chiến lược kiih doanh là một thuật ngữ quen thuộc, xuất liện dẫu

tiên từ lĩnh vực quân sự với ÿ nghĩa "khoa học về hoạch định và điều khiến các

hoại động quân sự", nhưng để hiểu về nó mỗi người có cách định nghĩa khác nhau,

Theo Fred R.David (2006): chiến lược kinh doanh là liễn trình xác

định mục tiêu dài bạn, lạa chọn phương tiện dạt tới các mực tiêu đó,

‘Theo Micheal Porter (2009): chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thể cạnh tranh vững chắc để phòng thủ

Theo William J.Gluek (2009): chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống nhảt tính toàn điện và tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo răng các mục

tiêu cơ bân của đoanh nghiệp sẽ thực hiện

‘Tom lai thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chinh lá phác tháo hình ảnh tương lai của công ty “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là:

Xác định tầm nhìn, sử mạng, các mục tiêu dai hạn và cơ bản của

2.2.2 Vai trò của chiến lược kinh đoanh đối với doanh nghiệp

Giúp các đoanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận

thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phủ hợp với mỗi trường đám báo cho hoạt

động sản xuất kinh đoanh đạt hiện quả cao nhất

Giúp cáo đoanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh đoanh tắt hơn thông

qua việc sử đụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở Lăng sự hiên kết và Lắng,

sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thục hiện mục tiêu doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động,

và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi re về tải chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chắn các vân dễ khó khăn cũa doanh nghiệp

2.3 Quản trị chiến lược

2.3.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Ghiến lược kinh doanh có tâm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sẵn xuất kinh doanh đối với một doanh nghiệp

Theo Frcd R David (2006): “quân trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa

họ thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức nằng cho

phép môi tổ chức đại được những mục tiêu để ra”

Theo Allred Chandler, dai hoc Harvard thí: “Chiến lược bao gồm những

„mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiền trình hành động, phân bé cac nguên lực thiết yêu đề thực hiện cáo mục tiên đó”

#Nhin chung, những định nghĩa chiến lược kinh đoanh tưy có sự khác nhau

về cách thức điền đạt nhưng vẫn bao hàm ba nội đụng chính sau:

Các mục tiêu mà đoanh rahiệp muốn vươn tới trong dai han

Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để dạt các mục tiêu

Trign khai và phan bé cáo nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Do vậy, chiến lược phải vạch ra một lập hợp các kế hoạch, sơ đồ lác ngÌiệp tổng quát nhằm dịnh hưởng, cho công ty di dén các mục tiêu dã dặt ra

hiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp là một chương trình hành động

tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách chỉnh xác làm thế nảo dé đạt được những mục tiêu

đó, vi đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng,

khác Chiến lược chỉ tạo ra cái khung dẻ định hướng tư duy và hành động

2.3.2 Quy trình quán trị chiến lược

Trong nền kinh tẾ thị trường nhiều biến động hiện nay, chiến lược làm Lăng sức cạnh tranh, đảm bao ưu thế vững mạnh của doanh nghiệp Thực tế đã chỉ ra hâu hết các thất bại trong kinh đoanh đẻu do thiêu một chiến lược hoặc do một chiến lược sai lầm Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Hình thành chiếu lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

Hình 2.1: Các giai doạn của quản trị chiến lược

Ngudn: Fred R David, 2006

Hình thành chiên lược: Tà giai doạn dâu tiên, đặt nền tang và đồng vai trò hết sức quang trọng trong toàn bộ quá trinh quản trị chiến lược Trong giai đoạn nay, can xác định tâm rửỉn, sứ mạng và các mục tiêu chiến luợc của tổ chức Trâu

cơ 36 dẻ thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định nghành kinh

doanh (thị trường, mặt hàng, ) mới nào tham gia, ngành nào nên rút ra hay thu

hep phạm ví kính doanh, Trong giải đoạn nảy cân tập bung phân tích các yếu lố

của môi trường bên ngoài vá bên trong, xác dịnh chủnh xác các cơ hội, nguy cơ,

điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiên lược thích hợp

Thực hiện chiến lược: Tà gaai doạn biên chiến lược thành hành động đề đạt được các mục tiêu đã định Trong quả trình Quản trị chiến hược giai đoạn này cũng,

rit quang trọng, bởi một chiến lược dù có được hoạch định hêt sức khoa học cũng,

sẽ trở nên vỏ nghĩa nếu không được thực hiện tốt Trong giai doan này cần huy động các nha quan trị và toàn thể nhân viên để thực biện các chiến lược đã được

lap ra Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn thục hiện hiện chiến hrợc và xây dung

các kế hoạch kinh doanh hảng năm, thiết lập mục tiêu hảng năm, đưa ra các chỉnh sách và phân bỏ các nguồn các nguồn lực

Đánh giá chiển lược: Là giai đoạn cuỗi cùng của quá trình quản trí chiến

lược Trong giai đoạn này cần thực hiện các cơng việc sau: Xem xét lại các yêu tố

là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt

động điều chỉnh Cũng như đánh giá được khả năng cạnh tranh của tổ chức và đối

mơi trường Thiết lập | Thiếtlập

“Xác định

nhiệm vụ

mục tiêu va tiêu kinh

chiến lược 'độnH:

Kiểm sốt Xây dựng | nội bộ đề | vàMwa |

nhận dị in = | shến |

những điểm | lược để | mạnh, yêu | thực hiện |

Tĩnh 2.2: Mô hình quần trị chiến lược Nguồn: FreảR, David, 2006

2.4 Phân loại chiếu lược kinh doanh

2.4.1 Các cấp chiến lược

‘Theo Garry D Smith (1985) quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cập

*kháo nhau trong một tổ chức, cé thể đưa ra 3 oâp chiến lược sau

3.4.1.1 Chién leoc cap cing ty (Corporate straregy)

Tả một kiểu mẫu của cáo quyết định trong một công ty, nó xác định

và vạch rõ mục dích, các mục tiêu của công ty, xác dịnh các hoạt dộng kinh doanh

Tnà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty Chiến lược cấp uông ty đề ra nhằm xác dịnh các hoạt đông kinh doanh mà trong đỏ công ty sẽ cạnh tranh va phản phối các nguồn lực giữa các hoạt

động kinh đoanh

3.4.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh đơm vi (Strategic Business Unit-

SBU)

Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị được hoạch định nhằm xác định

việc lựa chọn sản phẩm hoặc đạng cụ thế thị trường cho hoạt động kinh doanh riéng trong nội bộ công Iy và nó xác định xem mội ông ty số cạnh tranh như thế tảo với một hoạt động kinh đoanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh

2.4.1.3 Chiến lược cấp chic: nang (Functional strategy) Chiến lược kinh doanh cáp chức năng dược hoạch định nhắm tập trung hễ trợ vào việc bể trí của chiến lược cổng ty và tập trung vào các lĩnh vực tác

trghiệp, những lĩnh vực kih đoanh Dù ð mức nào, các chiến lược clng Iuân theo xuột quy trình cơ bản sau:

Cấp kinh doanh đơn vị

Phân tích môi trường

2.4.2 Các loại chiến lược của công ty

Có rất nhiều chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tiến đề tạo

ra loi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thi trường Theo Ered R

David (2006), một số chiến lược đặc thủ đã được nhiều công ty sử dụng trong thực

tiên

Các chiên lược lăng trưởng lập trưng: Tà doanh nghiệp chỉ lập trưng vào

một lĩnh vực, một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất dinh nhằm tạo ra tốc dd phat triển nhanh, sểm 3 chiến lược

Tập trang phát triển thị trường: Doanh nghiệp tìm cách phát triển những thị

trường mới trên cơ sở sản phẩm hiện tại của mình Loại này đòi hỏi công ty có khả

tăng tiếp cận và xâm nhập thị trường mạnh mẽ,

Tập trung thâm nhập thị trường: La tim cách tăng thị phân cho các sản phẩm, dịch vụ hiện tại bằng cách nỗ lực tiếp thị

Tập trung phát triển săn phẩm: Doanh nghiệp tìm cách cải tiễn hoặc đưa ra

sản phẩm, dịch vụ mới cho thị trưởng hiện tại

Các chiên lược hội nhập (hay kết hợp): Trong chiến lược hội nhập, doanh

hiệp tìm cách đản tư vào các giai đoạn của quá trinh sản xuất kinh đoanh, hay tầm cách đầu Lư để kiểm soát đối thủ và thị lrường, gồm các chiến lược:

Hội nhập dọc về phía trước (xuôi chiều): Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soái các hoại động đầu ra, giúp chủ động trong lĩnh vực tiêu thụ sân phẩm và tiếp cận khách hang,

TIội nhập dọc về phía sau (ngược chiếu): Doanh nghiệp tìm cách đâu tư và

kiểm soát các hoạt dòng dầu vào, như kiểm soát nguyên vật liệu, cho phép công ty

tạo sự én định trong cạnh tranh nhưng đỏi hói chỉ phí lớn

Hội nhập ngang: Dcanh nghiệp tìm cách đâu tư và kiểm soát đối thủ cạnh

tranh hoặc sáp nhập, liên kết đễ không chẻ thị trường

Các chiến lược đa dang hóa: Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phâm, thị trường hay phát triển những ngành hàng mới, gêm các chiến lược:

Da dang hóa đồng tầm: Doanh nghiệp tìm cách phát triển những sản phẩm

có liên quan chặt chế với nhau về công nghệ hay thị trường

Da dang hỏa hàng ngang: Đâu tư vào các lĩnh vực mới, không, liên quan gì

với ngành hang truyén théng cita minh,

Pa dang hỏa hỗn hợp: Là kết hợp giữa đa dạng hóa đồng tâm va da dang hóa hàng ngang,

Chién lược liên doanh:Liên doanh là li hay nhiều công ty, góp vốn tình

thành một công ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới

Chiến lược suy giảm: Là chiên lược hướng đến giảm bớt tắc độ, qui mô đề

cúng có hay bảo vệ những phân còn lại của mình trước những, bết lợi của diễu kiện cạnh tranh, bao gồm:

Chiến lược thu hẹp: Là viếc giảm chi phí, qui mô khi một doanh nghiệp tỏ

chức lại hoạt động đề cứn văn doanh số và lợi nhuận sụt giảm

Chién lược cắt giảm: Là việo cắt bổ đi hoặc bản đi một bộ phận hay môi phân doanh nghiệp để tăng vốn cho hoạt dộng dầu tư hay mua lại có tỉnh chiến

lược

Ghiến lược thanh lý: Khi doanh nghiệp không còn con đường nào khác, cân: phải tôi thiểu hỏa thiệt hại

2.5 Đặc điểm của quy trình xây dựng chiến lược

'Tầm nhìn (Vision): lả binh ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng và lý tưởng trong,

tương lai, là những điên doanh nghiệp muân đạt tới hoặc trở thành Tâm nhìn rất

quan trong: giúp cá nhân hay tổ chức nhìn ra sẽ đi về đầu, có mục tiêu, định hướng

Sử mệnh (Missien): là lý do đã tế chức tổn tại Các tổ chức thường thể hiện

sứ mệnh bằng "tuyên bả sứ mệnh” súc tích, ngắn gọn, giải thích tố che đó tẳn tại

đề làm gị và sẽ làm gì dễ tồn tại Phạm vi sử mệnh thường liên quan dến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi Sử mệnh rat cần thiết đề thiết lập mục tiêu và soạn thảo các chiến lược hiệu quả

Mục tiêu: là kết quả mong đợi xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi

theo đuếi sau một thời gian nhất định, có thế gồm cả mục tiên ngắn hạn (1-3 năm)

và mục tiêu dài hạn (5-10 năm), Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nêu có di

cae dic tink sau (Dodn Thj léng Van, 2011, tr.27):

Chính xác, rõ rằng và có thế đo lường được

Phải thể hiện dược các van dé trong tâm, chỉ ra thử tự ưu tiên và cơ sở

cho sự lựa chọn và đánh đổi

t t

Phải có thách thúc nhưng có thể thực hiện được

Phải ứng với thời gian cụ thể Cáo giả trị cốt lỗi (Core Values): cả các nguyên tắc, nguyên lý nên táng va

"bên vimg cửa tổ chức Những nguyên tắc nay:

Có những nguyên tắc tổn tại không, phụ thuộc vào thời giarL

2.6 Công cụ xây dựng và lựa chon chiến lưực

Mỗi trường kinh doanh là loáu bộ những yếu tố tác động và ảnh hướng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh

đoanh nhằm xác định cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp Môi trường của

doanh nghiệp bao gồm: mỗi trường vĩ mỏ và mỏi trường vĩ mô,

2.6.1 Phân tích môi trường bên ngoài

2.6.1.1 Phân tích môi trưởng vĩ mỗ

‘Theo Ered R David (2006), các yêu tổ môi mỏi trưởng sau dây ánh

thưởng đến doanh nghiệp: môi trường kinh tế, môi trường chính trị, pháp luật, môi

trường tự nhiên, môi trường văn hóa xã hội, dân cưả môi trường công nghệ

Môi trường kinh tế: Sụ tác động của môi trường này mang tính trực

tiếp và ảnh hưởng hơn so với một số yêu 16 khác dối với môi trường lông quát

Ảnh hưởng đến các chiên lược của đoanh nghiệp Các yêu tổ oơ bản được quan

tâm nhật: tốc đỗ tăng truống kinh lế, xu hướng tổng sẵn phẩm quốc gia nội (GDP)

và tổng sản phẩm quốc dan (GNP)

Mãi trường chính trị - pháp Iu@t Bao gdm hé thang các đường lôi —

quan điểm - chính sách hệ thống pháp luật hiện hành của giai cấp cầm quyền Đó

là các yêu tổ ãnh hướng đến sự hình thánh - phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động kinh doanh ở cáo quốc gia đều được quản lý thông qua cáo qui định của pháp

luật, thương mại quốc tế, tập quản kinh doanh quốc tế, hiệp định qui ước quốc tế

Méi trường tự nhiên: Các doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những táo

động đo hoàn cảnh tự nhiên ảnh hưởng đến đoanh nghiệp Những ảnh hưởng tự

cũng là yêu tổ đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế Trong nhiều trường hợp các diều kiên tự nhiên trở thành yếu tổ quan trong dé bình thành lợi thể canh tranh của các săn phẩm và dịch vụ

Môi trường xã hội — văn hảa Môi trường xã

¡ - văn hóa ảnh hưởng,

cến các yêu tổ khác của môi trường vĩ mỏ Những thay dỏi trong môi trường nảy tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội dẫn đến ánh hưởng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin vẻ dân số cung cấp những đử liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược, thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo

Môi trường công nghệ - kỹ thuật — khoa học Ảnh hưởng công nghệ -

kỹ thuật - khoa học tạo ra cơ hôi cũng như nguy cơ trong quá trình quân lý chiến lược cho đoanh nghiệp Tiền bộ kỹ thuật — khoa học — công nghệ có thể tạo ra

những thị trường mdi, sam phẩm ruới và khiến cho những sân phẩm và dịch vụ cũ

trở nên lỗi thời lạc hậu Trong môi trường nảy ảnh hưởng mạnh mẽ vả liên quan đến lĩnh vực sản xuất, năng lượng, thông tin

'Ma trận đánh giá các yêu tô bên ngoài (EEE):

Ma trận BEE là công cụ tóm tắt và đánh giá các thông tin bền ngoài

đoanh nghiệp như các yếu tế kinh tế, chính phủ và luập pháp, xã hội, tự nhiên,

khoa học - công nghệ, Có năm bude trong vide phat triển mua rậu EFE:

Lap danh mue các yêu tổ có vai trỏ quyết định đối với sự thành công, nhưđã nhận diện trong quả trinh kiểm tra các yếu tế từ bên ngoài, bao gồm cả

những cơ hội và mỗi đe đọa ảnh hưởng đến công ty,

Mức độ quan trọng: phân leøi lầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tổ Sự phân loại này cho thấy tâm quan trong tương ứng của yếu tế đöđổi với sự thành công trong ngành kính doanh cia công ty Téng số cáu mức phân loại được ấn định cho các nhân tổ này phải bằng,

1,0;

Thân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yêu lỗ quyết định sự thành công dễ cho thấy cách thức ma các chiến lược hiện tại của công ty phân ứng với

yếu lỗ này, Irơng đó 4 là phần ứng tối, 3 là nhân ứng trên trung bình, 2 là phản ứng

trung bình và ] là phản ứng ít,

hân mức độ quan trọng với phân loại của từng yếu tố để xác định

số điểm về tâm quan trọng:

Cộng tổng số diễm về tam quan trọng cho mỗi biên số để xác định tổng số điểm quan trong cho tổ chức

Bat ké

các cơ hội chủ yếu và mỗi đe đọa được bao gồm trong ma trận EEE, tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0, thắp nhất lá 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phan ung rat tốt với các cơ hội và mỗi đe đọa hiện tại Irong môi trường: của họ Tống sẽ điểm là 1,0 cho thay rang những chiến lược mà công ty dễ ra không tân dung được các cơ hội

hoặc tránh được các mỗi de đọa bên ngoài

3.6.1.2 Phân tích môi trường vi mỗ

Theo mô hình của Michael Porer (1985), 5 yến tố cơ bản tạo thành

bồi cảnh cạnh tranh là: dối thú cạnh tranh, người mua, người cũng cấp, dối thủ tiêm Ấn và sẵn phim thay thé

Déi thủ cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp điều cỏ mặt mạnh, mặt yếu,

việc nhận điện được các đổi thủ cạnh tranh rât quan trọng, từ đó doanh nghiệp

“hoạch định chiến lược cho mình một cách chú động

Khách hàng: Khách hàng sẽ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp

Sự tin nhiệm của khách bàng có thể xem là tà sẵn vô hình giả trị nhất của đoanh

nghiệp Áp lực tử khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: mua, cũng ứng,

Nhà cung cấp: Nhà cũng cấp có thế khẳng định quyển hực của ho

bang cách đơ dọa Lăng giá hoặc giảm chốt lượng sản phẩm, địch vụ cung ứng, thôi

Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thể cỏ thể làm giảm mức lợi

nhuận tiêm an, thay the nha cung cáp Những sản phẩm thay thẻ là: những sản

phẩm nằm trong xu hướng có thẻ cạnh tranh giả, những nghảnh nghề đang có lợi

Nguy cơ giảm thị phân từ

Các đôi thủ trong cạnh tranh trong

ngành

Khảnăng | Sựcanhanhgiữa các doanh 3e

ép giá nhà nghiệp trong ngành hang cung cập

Hình 2.4: Mô hình § áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Nguồn: Micheal E Porter

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM):

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu củng

những ưu thẻ và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận nảy là sự mở rộng của ma

trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng cỏ củng ý nghĩa Tổng số điểm được đánh giả của các công ty đổi thủ cạnh

tranh được so với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối

thủ cạnh tranh có thể được đem so sảnh với các mức phân loại của công ty mẫu

Việc phân tích so sánh này cung cap các thông tin chiên lược quan trọng Cách xây

dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự tửny cách xây đựng ma trận đánh giá

các yếu tô bên nạ oải

Quy trình xây dựng ma trận CIM cũng dược thực hiện qua năm bước như

các ma trận đánh giá các yếu tổ môi trường bao gồm:

ước 1: Lập một danh mục khoảng 10 đến 15 yêu tế có ánh hướng

quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các đoanh nghiệp trong cùng ngành

Bước 2: Phản loại tâm quan trọng từ 0,0 là không quan trọng đến 1,0

la ral quan trong cho từng yếu tố Tầm quan trọng cửa các yếu Lỗ tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của cáo yếu té do dén khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được ân định cho tất cả các yêu tổ phải

‘bang 1,0

Bước 3: Phản loại từ 1 dến 4 cho từng yếu tổ, loại của mỗi yếu tổ tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yêu tổ đó Trong đỏ 4 là

'phản ứng tốt nhật, 3 là phân khá, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phân ímg yếu

Tước $4: Nhân tâm quan trọng của từng yến tổ với loại của nó để xác

em về lâm quan trợng,

Tước §: Công tổng số điểm về tảm quan trọng của tất cô các yếu lồ để

xác dịnh tổng số diém của ma trận hình ánh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so

sánh

2.6.2 Phân tích môi trường bên trong

Theo Mac KenSey (2008) tiêm lực của công ty thể hiện ở nội lực của công ty ở

sự thông nhất, kết nối mọi yêu tổ trong công ty tạo rên sức mạnh bền vững,