Chương 4: ĐỘNG LỰC MỤC TIÊU pdf

•Thức ăn •Quần áo •Nơi ở Tiền lương, tiền thưởng Không khí, ánh sáng, nhiệt độ nơi làm việc Các khoản phúc lợi An toàn lao động Công việc ổn định Sự đảm bảo Sự ổn định Hoà bình Mối quan

L Ý T H U YẾ T & Ứ N G D Ụ N G

ĐỘNG LỰC MỤC TIÊU

Chương 4

ĐỘNG LỰC

nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức

CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC

1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

2 Thuyết bản chất con người (Thuyết X,Y)

3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

4 Thuyết nhu cầu của David Mc.Clelland

5 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer

6 Thuyết mong đợi của Vroom

7 Thuyết về sự công bằng

THUYẾT CẤP BẬC NHU CẦU CỦA A.MASLOW

Nhu cầu cấp thấp Nhu cầu cấp cao

•Thức ăn

•Quần áo

•Nơi ở

Tiền lương, tiền thưởng

Không khí, ánh sáng, nhiệt độ nơi làm việc Các khoản phúc lợi

An toàn lao động Công việc ổn định

Sự đảm bảo

Sự ổn định Hoà bình

Mối quan hệ đồng nghiệp

Tình bạn Được yêu thương Được chấp nhận là thành viên

Có địa vị cao hơn trong tổ chức

Tự hoàn thiện Phát triển cá nhân

Được thử thách trong công việc

CHỈ CÓ NHU CẦU CHƯA ĐƯỢC THOẢ MÃN

MỚI CÓ THỂ ẢNH HƯỞNG TỚI HÀNH VI

THUYẾT CẤP BẬC NHU CẦU CỦA MASLOW

• Nhu cầu con người đi từ

thấp đến cao

• Các nhu cầu cấp thấp dễ

thoả mãn hơn so với các

nhu cầu cấp cao

• Khi nhu cầu được thoả

• Đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động, đảm bảo mục tiêu của tổ chức

MỘT VÀI HẠN CHẾ THUYẾT CẤP BẬC NHU CẦU CỦA MASLOW

• Nhu cầu của con người rất đa dạng và không phân cấp rõ ràng

• Nhu cầu của con người không gia tăng từ thấp đến cao, không theo thứ bậc

• Nhu cầu con người tùy thuộc nhiều vào cá nhân và hoàn cảnh

• Nhu cầu con người chịu ảnh hưởng của nghề nghiệp, quy mô của tổ chức, vị trí địa lý và yếu tố văn hoá

THUYẾT BẢN CHẤT CON NGƯỜI

DOUGLAS MC GREGOR – “HUMAN SIDE OF ENTERPRISE” - 1960

• Cách nhìn nhận của nhà quản lý đối với bản chất nhân viên phụ thuộc vào giả định về nhóm người nhất định

• Các nhà quản lý có xu hướng đối xử với nhân viên theo những giả định đó

THUYẾT BẢN CHẤT CON NGƯỜI

DOUGLAS MC GREGOR – “HUMAN SIDE OF ENTERPRISE” - 1960

THUYẾT X THUYẾT Y

 Công việc không có gì thích thú đối

với phần lớn mọi người

Hầu hết mọi người không có khát

vọng, tí mong muốn trách nhiệm và

thích được chỉ bảo

Hầu hết mọi người ít có khả năng

sáng tạo trong việc giải quyết các vấn

đề tổ chức

Động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp

độ nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn

Hầu hết mọi người phải được kiểm

soát chặt chẽ và thường bị buộc phải

đạt được những mục tiêu của tổ chức

 Làm việc chỉ là một hoạt động bẩm sinh cũng giống như nghỉ ngơi hay giải trí

 Mỗi người đều có khả năng tự điều chỉnh và kiểm soát bản thân, nếu như

họ được uỷ nhiệm để đạt được mục tiêu

 Người ta sẽ trở nên tận tuỵ gắn bó với các mục tiêu của tổ chức, nếu họ được khen thưởng kịp thời và đúng lúc

 Một con người bình thường có thể học cả cách chấp nhận và tự nhận trách nhiệm

Trong dân chúng nói chung có rất nhiều người có trí tưởng tượng phong phú, khéo léo và sáng tạo

THUYẾT BẢN CHẤT CON NGƯỜI

 Điều khiển và kiểm soát chặt

chẽ là thích hợp để đối phó với

những người không đáng tin

cậy, vô trách nhiệm và thiếu

kinh nghiệm

 Tiền bạc, lợi nhuận hoặc hình

phạt sẽ thúc đẩy người lao động

làm việc

 Cần dành nhiều quyết định trong công việc cho người lao động

 Nên tôn trọng sáng kiến của người lao động

 Tạo điều kiện cho người lao động chứng tỏ năng lực

THUYẾT BẢN CHẤT CON NGƯỜI

• Thuyết X nói về những cá nhân đang ở mức nhu cầu bậc thấp, thuyết Y giả định cá nhân đang ở mức nhu cầu bậc cao

• Mc Gregor đề ra ý tưởng cho nhân viên tham gia vào các quá trình ra quyết định, thiết kế công việc đòi hỏi có trách nhiệm

và tính thách thức cao, xây dựng mối quan hệ làm việc trong nhóm tốt nhằm động viên nhân viên tới mức tối đa

THUYẾT BẢN CHẤT CON NGƯỜI

• Cá nhân là mối quan tâm nhất của con người

• Cá nhân sẽ cố gắng thoả mãn những nhu cầu căn bản của bản tính nếu cái lợi lớn hơn phí tổn

• Cá nhân có thể chịu được sự lãnh đạo

• Cá nhân muốn sống & làm việc trong một khung cảnh XH

• Cá nhân góp phần tạo lập những cơ chế để phục vụ

những nhu cầu chung của tập thể

• Không có con người trung bình

• Cá nhân nỗ lực cao nhất khi được trọng dụng

THUYẾT HAI NHÂN TỐ

HERZBERG’S BODY MOTIVATION-HYGIENE THEORY - 1959

QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG

QUAN ĐIỂM CỦA HERZBERG

NHÂN TỐ DUY TRÌ NHÂN TỐ ĐỘNG VIÊN

1 Chính sách và cách quản trị của công ty 1 Thành tựu

2 Địa vị 2 Sự công nhận

3 Các mối quan hệ với người dưới quyền 3 Sự tiến bộ

4 Cuộc sống cá nhân 4 Bản thân việc làm

5 Quan hệ với người đồng cấp 5 Khả năng phát triển cá nhân

6 Các quan hệ giao tiếp với giám sát viên 6 Trách nhiệm

7.Tiền lương

8 Sự đảm bảo có việc làm

9 Các điều kiện làm việc

10.Việc giám sát kỹ thuật

THUYẾT HAI NHÂN TỐ

HERZBERG’S BODY MOTIVATION-HYGIENE THEORY - 1959

THUYẾT HAI NHÂN TỐ

HERZBERG’S BODY MOTIVATION-HYGIENE THEORY - 1959

Không có

Không thoả mãn

Không

động viên

Ảnh hưởng tiêu cực

Động viên được tăng cường

Không có

sự bất mãn

SO SÁNH NGƯỜI THỎA MÃN & NGƯỜI BẤT MÃN

Sự công nhận

Mối quan hệ với người giám sát

Thành tích Bản thân công việc Trách nhiệm

Thăng chức Phát triển

Sự quản lý&

chính sách

công ty

Sự giám sát Điều kiện làm việc

Lương Mối quan hệ với động nghiệp

Đời sống riêng tư Mối quan hệ với cấp dưới

Địa vị

An ninh

Các nhân tố dẫn đến sự bất mãn cao độ Các nhân tố dẫn đến sự thỏa mãn cao độ

LÝ THUYẾT CỦA MASLOW & HERZBERG

Những nhân tố duy trì

THUYẾT PHÂN CẤP NHU CẦU CỦA MASLOW THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG

LÝ THUYẾT CỦA MASLOW & HERZBERG

NHỮNG ĐIỂM KHÁC BIỆT

PHÂN CẤP NHU CẦU

THUYẾT HAI NHÂN TỐ

1 Sự liên quan Với mọi người trong xã hội

trong mọi loại hình công việc

Đối với công nhân viên chức

Lấy việc làm trung tâm

5 Kiểu lý thuyết Mô tả (Cái gì) Chỉ định (cần gì)

THUYẾT NHU CẦU CỦA DAVID

MC CLELLAND

NHU CẦU THÀNH TÍCH

NHU CẦU LIÊN MINH NHU CẦU QUYỀN LỰC

NHU CẦU THÀNH TÍCH

• Người có nhu cầu thành tựu là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, vượt qua mọi khó khăn trở ngại

• Những người có nhu cầu thành tựu cao là những người thích các công việc mang tính thách thức

AI LÀ NGƯỜI CÓ NHU CẦU THÀNH TÍCH CAO?

• Người có lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

• Người có xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

• Người có nhu cầu cao về sự phản hồi

cụ thể, ngay lập tức

• Người nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

NHU CẦU LIÊN MINH

• Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, mong muốn có mối

quan hệ gần gũi thân thiện với mọi người xung quanh

• Người lao động có nhu cầu liên minh

mạnh sẽ làm tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội dựa trên sự hiểu biết lẫn nhau

NHU CẦU QUYỀN LỰC

• Nhu cầu quyền lực là nhu cầu tác động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên và con

người nếu có lợi cho họ

• Người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tích có xu hướng trở thành nhà

quản trị

THUYẾT NHU CẦU DAVID MC CLELLAND

THÁP NHU CẦU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ THÀNH CÔNG

NHU CẦU QUYỀN LỰC

NHU CẦU THÀNH TÍCH

NHU CẦU LIÊN MINH

THUYẾT NHU CẦU TỒN TẠI/QUAN HỆ/PHÁT TRIỂN

(E.R.G - EXISTENCE, RELATEDNESS AND GROWTH)

• Thuyết E.R.G do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành công cho lý thuyết về

Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

THUYẾT E.R.G

Existence needs

Relatedness needs

Growth needs

THUYẾT E.R.G

Existence needs

Relatedness needs

Growth needs

Muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc

Thiết lập và duy trì các mối quan hệ

Existence needs Relatedness needs Growth needs

Frustration  Regression Satisfaction  Progression

THUYẾT E.R.G

Con người cùng lúc theo đuổi việc thoả mãn 3 nhu cầu cơ bản

Khi một nhu cầu cao hơn không thể được

thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp

hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)

THUYẾT E.R.G

• Tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động?

Họ đang tìm cách thoả mãn nhu cầu giao tiếp và nhu cầu phát triển

THUYẾT MONG ĐỢI

VICTOR VROOM - 1964

• Sức mạnh của xu hướng hành động theo một cách nhất định phụ thuộc vào sức mạnh kỳ vọng của chúng ta vào một kết quả được đưa ra và sự hấp dẫn của nó

THUYẾT MONG ĐỢI

VICTOR VROOM - 1964

Nỗ lực

cá nhân Hiệu quả cá nhân Phần thưởng của tổ chức Mục tiêu cá nhân

Mối quan hệ nỗ lực – hiệu quả

Mối quan hệ hiệu quả - phần thưởng

Mối quan hệ phần thưởng – mục tiêu cá nhân

THUYẾT MONG ĐỢI

Thành tích xuất sắc

Thành tích vừa phải

Tiền thưởng

BLĐ công nhận

Tăng lương bình quân

Quan hệ thân thiện của đồng nghiệp

QUAN HỆ NỖ LỰC – HIỆU QUẢ

Mỗi cá nhân tự nhận thức được cố gắng của họ

sẽ mang lại kết quả công việc ở mức độ nhất định nào đó

Tăng niềm tin về khả năng thành công trong công việc của nhân viên

kỹ năng như yêu cầu

Phân công nhiệm vụ đơn giản và tăng dần cho đến khi nhân viên trở nên thông thạo việc Đào tạo theo yêu cầu

có bảng mô tả công

việc rõ ràng

Cung cấp đầy đủ

nguồn lực và thời gian

Giới thiệu các nhân viên tiêu biểu thực hiện thành công nhiệm vụ Huấn luyện cho nhân viên nếu họ thiếu tự tin

QUAN HỆ HIỆU QUẢ - PHẦN THƯỞNG

Mỗi các nhân nhận thức về kết quả thực hiện công việc sẽ mang lại cho họ phần thưởng như thế nào

Tăng lòng tin trong nhân viên về kết quả thực hiện công việc tốt sẽ nhận được phần thưởng có giá trị

Phần thưởng thu được Hiệu quả

Công khai mức khen

thưởng của nhân viên

dựa trên kết quả thực

hiện công việc trong

Nêu gương những nhân viên làm việc tốt được nhận phần thưởng cao

QUAN HỆ PHẦN THƯỞNG – MỤC TIÊU CÁ NHÂN

Mức độ hài lòng của cá nhân khi

được tổ chức khen thưởng có đáp

ứng được mục tiêu hay nhu cầu

cá nhân và tính hấp dẫn của phần thưởng

Tăng kỳ vọng về phần thưởng

từ kết quả thực hiện công việc như mong muốn

Đặt ra những phần thưởng

mà nhân viên cho là có giá trị

Giảm thiểu sự chênh lệch giữa khen thưởng và kỳ vọng

Cá nhân hoá khen thưởng

NHÀ QUẢN TRỊ PHẢI HIỂU NHỮNG MONG ĐỢI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

& GẮN NHỮNG MONG ĐỢI NÀY VỚI MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC

1 Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn

2 Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức

3 Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới

4 Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết

5 Đánh giá tình thế thay đổi với những mong đợi khác nhau

6 Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết

7 Bảo đảm hệ thống là công bằng với mọi người lao động

Bên ngoài – Bản thân

Bên ngoài – Người khác Bên trong –

Người khác

SỰ CHỌN LỰA KHI NHÂN VIÊN Ý THỨC ĐƯỢC SỰ BẤT CÔNG

1 Thay đổi đầu vào

2 Thay đổi thu nhập

3 Thay đổi sự nhận thức về bản thân

4 Thay đổi nhận thức về người khác

5 Chọn một số đối tượng so sánh khác

6 Rời bỏ công việc

MÔ HÌNH

SỰ CÔNG BẰNG TRONG TỔ CHỨC

Công bằng trong

tổ chức

Công bằng

trong phân phối

Công bằng thủ tục

Công bằng tương tác

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1 Thiết kế công việc (Mô hình đặc điểm công việc)

2 Những thỏa thuận công việc thay thế

3 Sự gắn kết của nhân viên

4 Sử dụng phần thưởng

5 Phúc lợi linh hoạt

6 Phần thưởng nội bộ

MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC

MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC

Kiến thức kết quả thực tế của hoạt động công việc

Động lực làm việc bên trong cao

Thực hiện công việc với chất lượng cao

Mức hài lòng cao với công việc

Ít tình trạng vắng

ĐIỂM SỐ TIỀM NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC

TÁI THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

Luân chuyển công việc

Đa dạng hóa công việc

LUÂN CHUYỂN CÔNG VIỆC

Ưu điểm

• Giảm thiểu sự nhàm chán

• Tăng động lực

• Nhân viên có nhiều kỹ năng hơn

• Nhà quản trị linh hoạt hơn trong

khi xếp lịch làm việc

• Thích nghi với thay đổi

Nhược điểm

• Chi phí đào tạo tăng

• Năng suất lao động bị giảm

• Tình trạng trì trệ của nhóm

• Mất nhiều thời gian giám sát điều hành nhân viên mới

ĐA DẠNG HÓA CÔNG VIỆC

độ kiểm soát kế hoạch, thực hiện và

đánh giá công việc của nhân viên

ĐA DẠNG HÓA CÔNG VIỆC

• Các nhiệm vụ tổng hợp

• Thiết lập các thành phần công việc tự nhiên

• Thiết lập mối quan hệ với khách hàng

• Mở rộng công việc theo chiều dọc

• Mở ra các kênh phản hồi

NHỮNG THỎA THUẬN CÔNG VIỆC THAY THẾ

Thời gian linh hoạt Chia sẻ công việc Làm việc từ xa

CHƯƠNG TRÌNH GẮN KẾT NHÂN VIÊN

Quản trị sự tham gia

Tham gia đại diện

SỬ DỤNG PHẦN THƯỞNG

ĐỂ THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN

Trả lương theo

PHÚC LỢI LINH HOẠT

Kế hoạch lên mô-đun công việc

Lựa chọn thêm vào gói lương cơ bản Tài khoản chi tiêu linh hoạt