Dưới góc độ vi mô, trong bất kỳ một doanh nghiệp hay tổ chức nào, nguồn nhân lực được ví như huyết mạch, là nhân tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh và xa hơn là sự tồn tại, p
Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực 2- << s2 8 1.2 Nội dung các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Khái niệm về phát triển nhân lực được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau
Theo cách tiếp cận của các nhà kinh tế hiện đại: Con người là mục tiêu của sự phát triển chứ không phải là nhân tố sản xuất thông thường Vì vậy, việc phát triển con người hay phát triển nhân lực là sự mở rộng các cơ hội lựa chọn, nâng cao năng lực nhằm hưởng thụ một cuộc sống hạnh phúc, ấm no và bền vững Vì thế việc phát triển con người không chỉ là sự gia tăng về thu nhập, của cải vật chất mà còn bao gồm cả việc mở rộng khả năng của con người, tạo cho con người có thé tiếp cận nền giáo dục tốt hơn, chỗ ở tiện nghi hơn và việc làm có ý nghĩa hơn (Định Việt Hòa, 2009)
Theo UNESCO: “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình liên tục cải thiện và nâng cao các kỹ năng, kiến thức, và năng lực của cá nhân thông qua giáo dục, đào tạo, và các trải nghiệm khác, nhằm giúp họ đạt được tiềm năng tối đa của mình Điều này bao gồm việc tạo ra và duy trì các điều kiện và cơ hội cần thiết để mỗi người có thể đóng góp hiệu quả vào sự phát triển kinh tế, xã hội, và văn hóa của cộng đồng và quốc gia”
Theo tô chức lao động thế giới: Phát triển nhân lực không chỉ là sự phát triển về trình độ lành nghề thông qua đào tạo nói chung mà còn phát triển năng lực để tiến tới có việc làm hiệu quả, cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân
Theo tô chức phát triển công nghiệp Liên Hợp Quốc (UNIDO): Phát triển con người một cách hệ thống vừa là mục tiêu, vừa là đối tượng của sự phát triển một quốc gia Phát triển nhân lực bao gồm một khía cạnh kinh tế và khía cạnh xã hội như khả năng cá nhân, tăng năng lực sản xuất và khả năng sáng tạo, bồi dưỡng chức năng chỉ đạo thông qua giáo dục, đào tạo và hoạt động thực tiễn
Có rất nhiều khái niệm về phát triển nhân lực đã được công bố trong nội dung đề án này, tác giả sử dụng khái niệm phát triển nhân lực của Nguyễn Lộc (2010) “Phá/ triển nguôn nhân lực là quá trình biến đổi cá về số lượng và chất lượng, cơ cầu nhân lực và đảm bảo sự phù hợp của nhân lực đối với doanh nghiệp Đó là chuỗi các hoạt động nhằm hợp lý hóa số lượng nhân lực, nâng cao chat lượng nhân lực và hoàn thiện cơ cấu nhân lực ”.
Phát triển nguồn nhân lực về số TƯỢ .- 5-5 << Ăn 9101 9 se 9 1.2.2 Phát triển nguồn nhân lực về chất lượng (Trí lực, Tâm lực, thể lực)
1.2.1.1 Nội dung phát triển về số lượng nhân lực
Phát triển về số lượng là phải đảm bảo đủ về số lượng nhân lực theo chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty, gia tăng về nhân lực có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cũng như kỹ năng nghề nghiệp Sự phát triển về số lượng nhân lực thường dựa trên hai nhóm yếu tố là nhóm yếu tố bên trong như nhu cầu thực tế công việc cần bao nhiêu người và nhóm yếu tố bên ngoài như số lượng nhân lực bên ngoài doanh nghiệp và sự gia tăng dân số, phát triển kinh tế xã hội Số lượng nhân lực và tốc độ tăng dân số, phát triển kinh tế xã hội càng cao thì tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn Số lượng nhân lực đóng vai trò quyết định, nếu số lượng nhân lực không tương xứng với sự phát triển kinh tế xã hội thì sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức của doanh nghiệp Đối với nguồn nhân lực doanh nghiệp, việc phát triển về số lượng nhân lực phải đảm bảo theo mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong từng giai đoạn Phát triển nhân lực phải theo hướng hợp lý, tức có tăng, có giảm, có vào, có ra, có lên, có xuống Tránh các xu hướng như: luôn tăng; hạn chế sử dụng biện pháp điều chỉnh nhân lực nội bộ; đề bạt, bổ nhiệm lãnh đạo, quản lý vượt quá nhiều so với quy định các xu hướng này đều không đáp ứng yêu cầu phát triển hợp lý về số lượng nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng Để đạt được mục tiêu này đòi hỏi DN phải thực hiện tốt công tác hoạch định nhân lực trong DN của mình
Hoạch định về số lượng nhân lực: trên cơ sở chiến lược, kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tô chức và tình hình phát triển ngành, lĩnh vực liên quan cần dự báo được số lượng nhân lực cần thiết;
Công tác hoạch định dự báo được yêu cầu về số lượng, chất lượng cơ cấu, năng lực cần có của nhân lực phục vụ yêu cầu phát triển của tổ chức So sánh các yêu cầu trên với kết quả đánh giá nhân lực hiện có sẽ xây dựng được quy hoạch tổng thê phát triển nhân lực trong thời kỳ hoạch định, từ đó cũng đưa ra được kế hoạch phát triển nhân lực dài hạn và hàng năm của tổ chức; Để thực hiện hoạch định phát triển nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực thì phân tích công việc để đưa ra yêu cầu cho các vị trí công tác nhằm đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh là công việc cần thiết;
Phân tích công việc thực chất là phân tích chức năng, nhiệm vụ và công việc dé xác định rõ nội dung, tên gọi, trách nhiệm và các mối liên hệ của từng nhiệm vụ, từ đó có thể lượng hóa được các yêu cầu về năng lực cần thiết cho từng vị trí công tác ở các khía cạnh kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất như thái độ, tác phong của người lao động
Các yêu cầu này được dự kiến cho giai đoạn phát triển trong tương lai của tô chức Do vậy, phân tích công việc cần gắn chặt với phân tích chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tô chức để dự bảo yêu cầu về nhân lực trong tương lai
1.2.1.2 Tiéu chí đánh giá phát triển về số lượng nhân lực
Trong mỗi giai đoạn, mỗi thời kỳ khác nhau của quá trình sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp sẽ xây dựng những chiến lược sản xuất kinh doanh riêng nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra Gắn liền với mỗi chiến lược kinh doanh là việc phát triển các nguồn lực để thực hiện thành công chiến lược Trong đó việc phát triển, thu hút, tuyển chọn nhân sự là yếu tố quan trọng hàng đầu giúp đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân sự về số lượng, cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình độ và sự phân bố của nguồn lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp nhằm hiện thực hóa các chiến lược đã xây dựng
Phát triển nhân lực chỉ trở thành hiện thực khi quá trình thu hút, tuyên chọn nhân lực được thực hiện một cách khoa học Phân tích công việc, xây dựng tiêu chuẩn công việc, đánh giá năng lực nhân viên hoạch định nhu cầu đào tạo lại và bổ sung nhân lực là công việc không thể thiếu để biết công ty cần tuyên thêm bao nhiêu người và các yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên Việc thông báo tuyển dụng rộng rãi cũng như việc áp dụng các kỹ năng tuyên dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp công ty chọn được các ứng cử viên tốt nhất cho công việc.
1.2.2 Phát triển nguồn nhân lực về chất lượng (Trí lực, Tâm lực, thể lực)
1.2.2.1 Nội dung phát triển về chất lượng nhân lực
Chất lượng nhân lực là yếu tố tác động quan trọng đến kết quả sản xuất kinh doanh của DN Đặc biệt DN trong ngành xây dựng thì chất lượng nhân lực cảng quan trọng hơn bởi ngành xây dựng đòi hỏi nhân lực hùng hậu và yêu cầu chất lượng lao động cao hơn theo đặc thù riêng của ngành Như vậy đề nâng cao chất lượng nhân lực cho NLĐ cho các DN cần chú trọng đến các nội dung sau:
- Nâng cao kiến thức và rèn luyện kỹ năng nghề nghiệp;
- Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ;
Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là trang bị cho NLĐ những kiến thức, kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp những thay đổi của thực tế thị trường lao động hiện nay
Trong thời đại bùng nô về công nghệ thông tin đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong DN Đề theo kịp những thay đổi này trong DN phải có kế hoạch đào tạo mới, đào tạo lại nhân lực để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho NLĐ Tuy nhiên DN không thể chỉ dừng lại ở những chương trình đào tạo có tính chất đối phó này mà các nhà quản trị phải nhạy bén, nhìn xa trông rộng Họ phải thấy được xu hướng của thời đại trong năm hay mười năm tới đề từ đó xây dựng các kế hoạch, chương trình đào tạo và phát triển ngắn hạn cũng như dài hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân sự trong công ty Ngoài ra, việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp cho từng chức danh trong từng giai đoạn cũng như quá trình kiểm tra kết quả đảo tạo là công việc không thê thiếu Đồng thời chính các cấp Lãnh đạo, quản lý cũng phải thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn cùng các kỹ năng liên quan dén quan tri, phat trién nhân lực dé có thê đáp ứng tốt công việc trong tình hình mới;
Phát triển trình độ lành nghề
Phát triển trình độ lành nghề cho NLĐ là phát triển những kỹ năng mà NLĐ đã được đào tạo trong thời gian học tập nhằm nâng cao trình độ lành nghề cho NLĐ;
Hiện nay hệ thống các trường dạy nghề ở nước ta rộng rãi, cơ sở vật chất các trường học được đầu tư cao, nhưng do đa phần các trường dạy nghề tự chủ trong công tác hạch toán kinh tế Do vậy, để giảm thiểu chỉ phí các trường dạy nghề chưa chú trọng việc thực hành tay nghề cho học sinh dẫn đến học sinh sau khi ra trường mặc dù về việc lý thuyết rất tốt nhưng khi triển khai thực hiện công việc còn rất bất cập và lúng túng Đề sử dụng hiệu quả nhân lực, doanh nghiệp tiếp cận với công việc thực tế của đơn vị, đồng thời nâng cao trình độ tay nghề cho NLĐ
Mặt khác, NLĐ được đảo tạo cao về chuyên môn nghiệp vụ nhưng không được tiếp cận với những công việc cho phép ứng dụng nhiều kiến thức chuyên môn được dao tao thì tất yếu các kỹ năng được đào tạo dần mai một và không nâng cao được trình độ lành nghề Vì thế trong quá trình phát triển nhân lực, doanh nghiệp nhất thiết phải bố trí nhân sự đúng người, đúng việc từ đó phát huy tối đa kỹ năng cũng như phát triển ngày càng cao trình độ lành nghề của nhân viên nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong việc sử dụng nhân lực Đồng thời, DN cũng thường xuyên lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại kết hợp với việc đánh giá chính xác nhân viên về kỹ năng thực hành mỗi khi có thay đổi về môi trường thay đổi về sản xuất kinh doanh hoặc quá trình công nghệ kỹ thuật Bên cạnh đó, cần thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ
Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm
Trong nền kinh tế ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, áp lực công việc ngày càng cao, mức độ yêu cầu ngày càng phức tạp Mỗi cá nhân khó có thé hoàn thành tốt tất cả công việc được giao thì yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết Đơn giản vì không ai hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung mặt mạnh của từng người và bố sung cho nhau Chính vì thế, phát triển khả năng làm việc theo nhóm cần được quan tâm đúng mức trong phát triển nhân lực tại DN Nó cũng là một yếu tố quyết định hiệu quả sử dụng nhân lực trong DN
Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong nhóm nhằm thúc đây công việc, phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên Đối với thủ lĩnh nhóm cần phát triển các kỹ năng xây dựng vai trò chính trong nhóm, quản lý hội họp phát triển quá trình làm việc nhóm, sáng tạo và kích thích tiềm năng Đối với các thành viên khác trong nhóm cần đạt những kỹ năng cần thiết như: giải quyết vấn đề, giao tiếp
Phát triển thể lực cho người lao động
Đảm bảo về cơ cấu nguồn nhân lực . 2 2s°s<sssesssezsssessee 16 1.3 Các yếu tố ảnh hướng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 18 1.3.1 Các yếu tố bên ngoài s°s<ss+E+se©rss©ExseErseerxssersetrxsssrasersssorsee 18 1.3.2 Các yếu tố bên tr0ngg -s<s°ss<ss+Exse©rss©rxse©rseerxserseerssserasersssorsee 20 1.4 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học rút ra đối với Truyền tải Điện Tây Bắc 2 -s<©-seccsserzseerseerrssersscre 21
1.2.3.1 Nội dung phát triển về cơ cầu nhân lực
Cùng với việc phát triển nhân lực về số lượng và chất lượng DN cũng cần xây dựng một cơ cấu nhân lực hợp lý phù hợp với đặc thù của DN mình Cơ cấu nhân lực hợp lý là cơ cầu phủ hợp với cơ cầu sản xuất kinh doanh và phản ánh được trình độ tổ chức quản lý, trình độ về khoa học công nghệ tiên tiến Điều này có thê nhận biết ở mức sử dụng lao động ở mỗi khâu, mỗi giai đoạn sản xuất kinh doanh Mức sử dụng lại phụ thuộc vào năng suất lao động, do vậy cần đánh giá được năng suất lao động và dự báo được mức tăng cho mỗi công đoạn, mỗi lĩnh vực hoạt động của tổ chức;
Hoạch định nhân lực trong DN nhằm xác định phương hướng, quy hoạch, kế hoạch phát triển nhân lực để đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của DN Muốn vậy, cần dự báo được số lượng Đặc biệt, yêu cầu của hoạch định phát triển nhân lực là đưa ra được yêu cầu về năng lực cho các vị trí công tác của nhân lực trong tương lai Qua hoạch định, chiến lược và các cơ chế, chính sách phát triển nhân lực cũng được xây dựng phù hợp với chiến lược phat trién cia DN;
Cơ sở hoạch định phát triển nhân lực bao gồm: chiến lược và kế hoạch phát triển
17 sản xuất kinh doanh của tô chức, phương hướng, điều kiện phát triển của kinh tế - xã hội, của lĩnh vực liên quan và ngành nghề mà tổ chức đang hoạt động, kết quả đánh giá thực trạng nhân lực và tổ chức quản lý phát triển nhân lực của tô chức;
Từ việc hoạch định về số lượng DN sẽ có kế hoạch để tuyên dụng lao động hoặc bố trí sắp xếp, thuyên chuyên lao động cho phù hợp với trình độ chuyên môn, phù hợp với cơ cấu nhân lực
Tì uyễn dụng nhân lực
Trước tiên là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn làm việc và bản thân họ cảm nhận được được lợi ích, thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại công ty Trong quá trình này, việc trao đổi thông tin là chính yếu Đối với những ứng viên cần có thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, chế độ và chính sách liên quan trực tiếp đến người lao động Đối với công ty họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty Việc cung cấp thông tin nhằm thu hút nhân lực Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động theo nhu cầu nhân sự của công ty;
Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình tìm kiếm theo tiêu chí cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử dụng họ Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
Bồ trí, sử dụng lao động
Sau tuyến dụng, tới bước bố trí, sử dụng nhân lực Dùng đúng người, đúng việc vừa phát huy tối đa sở trường của người lao động, vừa đáp ứng nhu cầu của tô chức về hiệu quả năng suất lao động Bồ trí, sử dụng đúng người, các nước phát triển nhân lực tiếp theo mới thuận lợi
Bồ trí nhân lực là khâu hết sức quan trọng, bởi đây là thời điểm NLĐ mới bước chân vảo tổ chức, họ cần được xác định đúng vị trí cho mình Bồ trí nhân lực phải đạt đủ hai mục tiêu: Về phía NLĐ có nơi làm việc và công việc thích hợp với họ; Về phía tổ chức là tìm được người phù hợp với nhu cầu nhân sự Gắn liền bố trí người với việc, là bố trí các phương tiện làm việc đầy du dé NLĐ thực hiện tốt chức trách, nhiệm vụ được giao Được bồ trí đúng công việc, NLĐ mới đủ khả năng đảm nhiệm công việc, từ đó phát triển bản thân và cống hiến đề phát triển tô chức
Sử dụng nhân lực là cả một quá trình dài dé NLD thể hiện trình độ chuyên môn, khả năng tương thích với tổ chức Tổ chức đã chọn đúng người phù hợp với môi trường làm việc, tính chất công việc hay chưa, được thể hiện trong quá trình này 1.2.3.2 Tiêu chí đánh giá phát triển về cơ cấu nhân lực
Mỗi thế hệ khác nhau lại có những đặc điểm và khuynh hướng suy nghĩ, hành động, trải nghiệm khác nhau Doanh nghiệp có nhân viên ở các độ tuổi khác nhau là cách tốt nhất để có nhiều quan điểm tốt hơn khi cần đổi mới hay ra quyết định Ví dụ, các nhân viên trẻ tuổi có thê giúp bạn luôn được cập nhật với các công nghệ mới nhất trong khi những nhân viên lớn tuổi có thê đưa ra nhiều kinh nghiệm hơn dựa vào chính trải nghiệm của họ trong quá khứ Tiêu chí đa dạng về độ tuổi phản ánh cơ cấu nhân lực đa dạng tại DN Đa dạng về giới tính
Trong một doanh nghiệp tỷ lệ nam và nữ luôn có sự chênh lệch Và đa số người ta thường lầm tưởng rằng phụ nữ sẽ chiếm tỷ lệ rất ít trong doanh nghiệp Tuy nhiên có những hạn chế nhất định trong chỉ tiêu đa dạng về giới tại EVN do đặc thù ngành nghề, đặc biệt ở khối sản xuất
Da dang về trình độ học vấn trong doanh nghiệp
Chắc hắn rằng trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có sự chênh lệch về trình độ học vấn của mỗi người Nhưng đó không phải là tất cả! Mà tất cả chính là thực lực và kỹ năng mà họ có được là gì? Đó chính là điều quan trọng Loại bớt các yêu cầu về bằng cấp không có nghĩa là hạ tiêu chuẩn tuyên dụng mà để tập trung chính xác vào những kỹ năng mà doanh nghiệp cần cho công việc đó và tạo cơ hội cho những người không thể theo đuổi chương trình học chính quy nhưng có thể là những nhân viên mới lý tưởng cho DN;
Nếu DN tận dụng được điểm mạnh của mỗi nhân viên tạo thành một nhóm làm việc vì những mục đích và tầm nhìn chung DN sẽ có lợi thế hơn đối với các doanh nghiệp, tổ chức mà các thành viên chỉ làm việc độc lập, tách biệt;
Chấp nhận sự đa dạng là điều cần thiết để xây dựng các đội ngũ Theo các lý thuyết xây dựng nhóm để xây dựng nhóm làm việc tốt DN cần phải chọn ra nhiều kiểu nhân viên khác nhau chứ không phải chỉ lựa chọn cá nhân cá biệt
1.3 Các yếu tố ảnh hướng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài
Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tại phát
19 triển Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác phát triển nhân lực đó là: các nhân tô về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, văn hoá xã hội Các nhân tố này có mức độ ảnh hưởng đến việc phát triển nhân lực trong doanh nghiệp là khác nhau, những tác động này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những khó khăn đối với hoạt động của doanh nghiệp
Nhân tổ về chính trị, thể chế chính sách
PHẦN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIÊN
Khái quát về Truyền tải Điện Tây Bắc 2 . -<-sccssscrssersssersscrs 25 1 Quá trình hình thành và phát triển của Truyền tải Điện Tây Bắc 2
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Truyền tải Điện Tây Bắc 2
Công ty Truyền tải điện 1 là một doanh nghiệp nhà nước, là một đơn vị thành viên của Tổng công ty điện lực Việt Nam — Bộ Công thương Công ty có trụ sở tại l5 Cửa Bắc — Ba Đình — Hà Nội Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là truyền tải điện năng trên phạm vi các tỉnh miền Bắc (từ đèo ngang, Hà Tĩnh trở ra) Sở truyền tải điện miền Bắc được thành lập ngày 1/5/1981 chính là tiền thân của công ty Và đến ngày 25/3/1995 công ty Truyền tải điện 1 chính thức được thành lập theo quyết định số
182 ĐVN/HĐQL của hội đồng quản lý Tổng công ty điện lực Việt Nam Từ khi thành lập cho đến nay đã trải qua hơn 20 năm hoạt động, công ty đã dần dần trưởng thành, đạt được nhiều thành tựu to lớn, dap ứng được nhiệm vụ ngày càng nặng nề mà cấp trên giao cho
Ngày 27/1/1995, theo chủ trương của Đảng và Nhà nước Tổng công ty điện lực
Việt Nam ra đời theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ Ngày 1/4/1995, Sở truyền tải điện miền Bắc được tách khỏi Công ty Điện lực 1 để thành lập Công ty Truyền tải điện l trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam theo quyết định số 112NL/TCCB —
LĐ của Bộ Năng lượng Sự kiện này đã thể hiện một bước trưởng thành to lớn của Công ty, đó chính là sự ghi nhận những nỗ lực không biết mệt mỏi của từng cán bộ công nhân viên nói riêng và của cả Công ty nói chung Từ đó cho đến nay, sau 2§ năm hoạt động, Công ty đã phát triển lớn mạnh cùng dat nước, lưới điện 220kV đã phủ gần hết các tỉnh thành, lưới điện 500kV đã được xây dựng đến các khu vực trọng điểm (mang tính chất là xương sống của hệ thống năng lượng của đất nước), đổi mới cơ chế quản lý tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện quy chế dân chủ triệt đề, đổi mới công nghệ, đào tạo chuyên sâu, chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Qua nhiều lần thay đổi về mô hình tô chức quản lý, Công ty Truyền tải điện l hiện nay có mô hình cơ cấu tổ chức, gồm: Bộ máy điều hành (gồm các Phòng chức năng chuyên môn) va 11 Truyén tai dién khu vuc (goi tắt là các Đơn vị, được bố trí ở các tỉnh thành phó Hà Nội, Hải Phòng, Nghệ An, Phú Thọ, Sơn La , là trung tâm điều hành trực tiếp sản xuất tại các Trạm biến áp, Đội Truyền tải điện) Trong những năm qua, nhiệm vụ và mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty là đảm bảo nhận và truyền tải năng lượng phát của các nhà máy điện chuyển giao cho các Công ty Điện lực tỉnh để các
Công ty này cung cấp điện năng phục vụ sản xuất, phát triển kinh tế xã hội của đất nước Về quy mô sản xuất lưới điện truyền tải ngày càng phát triển trên khắp đất nước (phát triển đến các nơi có nguồn năng lượng điện và các tỉnh thành phố có các khu vực sản xuất tập trung lớn) và kết quả sản xuất kinh doanh đảm bảo an toàn an ninh năng lượng cho đất nước, năng lượng điện truyền tải hàng năm đều tăng theo sự phát triển của nền kinh tế, đảm bảo an toàn tuyệt đối cho người và thiết bị Đời sống vật chất của người lao động được cải thiện, đời sống văn hóa tỉnh thần được nâng cao, thu nhập bình quân năm sau khá hơn năm trước Công ty cũng đã vinh dự được nhận nhiều tắm huân chương Lao động hạng Nhất, Nhì, Ba và những phần thưởng khác như bằng khen của Chính phủ, Cờ thi đua xuất sắc của Chính phủ, của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam
Truyền tải điện Tây Bắc 2 - Công ty Truyền tải Điện 1 1a đơn vị cấp 4 (trong Tập đoàn điện lực Việt Nam) hoạt động phụ thuộc và theo ủy quyền của Công ty Truyền tải điện 1 thuộc Tổng Công Ty Truyền tai điện Quốc Gia - Tập đoàn Điện lực Việt Nam; Là loại hình doanh nghiệp Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Truyền tải điện Tây Bắc 2 được thành lập từ 01/02/2015 trên cơ sở tách ra từ l phần của
Truyền tải điện Tây Bắc, có nhiệm vụ quản lý vận hành an toàn hệ thống Truyền tải điện Quốc gia 220kV; 500kV và Truyền tải năng lượng điện từ các nhà máy điện (công suất) từ các nhà máy thủy điện Sơn La; Lai Châu; Huội Quảng; Bản Chát và các thủy điện vừa và nhỏ trên địa bàn các tỉnh Sơn La; Điện Biên; Lai Châu và huyện Tân Sơn tỉnh Phú Thọ hòa vào lưới điện Quốc gia, đảm bảo nhiệm vụ chính trị an ninh Quốc phòng và An ninh năng lượng Nhiệm vụ chính: Quản lý vận hành và sửa chữa lưới điện truyền tải cấp điện áp từ 220 kV — 500 kV do Công ty Truyền tải điện 1 giao
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Truyền tải Điện Tây Bắc 2
Bộ máy tô chức của Truyền tải điện Tây Bắc 2 được khái quát qua sơ đồ dưới đây:
PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐÓC
(Phụ trách (Phụ trách khôi khối đường dây) trạm biên áp)
PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG lò TO HO TRO
TAI CHINH-KE TOAN TONG HOP KẾ HOẠCH -VẬT TƯ KỲ THUẬT KỲ THUẬT
L_—————> + ĐỘI TTĐ TU ĐỘI TTĐ xà TRẠM 500KV ; TRẠM 500KV ;
MAI SƠN MUONG LA SONLA TAT CHAT ĐỘI TID |, DOI TTD TRAM 220KV >| TRAM 220KV
PHU YEN TUAN GIAO SONLA THAN UYEN ĐỘITTĐ k ằ| ĐỘITTĐ , TRẠM 220KV
MƯỜNG Tẩ TUẦN GIÁO TRAM 220KV lô > MUGNG TE
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Truyền tải điện Tây Bắc 2
- Trụ sở Văn phòng điều hành sản xuất đang bố trí tại Số 17, Ngõ 70 , Đường Lê Trọng Tắn- Phường Chiềng Sinh — Thành phố Sơn La - Tinh Son La
- Tổ chức bộ máy điều hành của Truyền tải điện Tây Bắc 2, gồm: Ban giám đốc (Giám đốc điều hành, Phó Giám đốc phụ trách điều hành về 2 lĩnh vực sản xuất khối trạm biến áp và khối đường dây); Phòng Tổng hợp; Phòng tài chính kế toán; Phòng kế hoạch vật tư; Phòng kỹ thuật; Tổ xe văn phòng thuộc quản lý phòng kế hoạch vật tư;
Tổ hỗ trợ kỹ thuật trực thuộc phòng kỹ thuật
- Khối đường dây thành lập các Đội Truyền tải điện, quản lý vận hành các đường dây, chia thành 7 đội quản lý, cụ thể:
+ Đội TTĐ Phù Yên, trụ sở tại Thị tran huyện Phù Yên, tỉnh Sơn La;
+ Đội TTĐ Mai Sơn, trụ sở tại Tiểu khu 3, x4 Cd Noi, huyện Mai Sơn, tỉnh Sơn La;
+ Đội TTĐ Mường La, trụ sở tại Thị trấn huyện Mường La, tỉnh Sơn La;
+ Đội TTĐ Tuần Giáo, trụ sở tại Thị tran huyện Tuần Giáo, tỉnh Điện Biên;
+ Đội TTĐ Mường Lay, trụ sở tại Phường Sông Đà, Thị xã Mường Lay, tỉnh Điện Biên
+ Đội TT Mường Tèẻ, trụ sở tại thị trấn Mường Tè, huyện Mường Tè, tỉnh Lai Châu (thành lập tháng 08/2022);
+ Doi TTD Tam Đường ở Thị trấn Tam Đường, tỉnh Lai Châu (thành lập tháng 08/2022)
- Khối trạm biến áp, quản lý vận hành gồm 6 trạm, trong đó có 2 trạm biến áp 500kV vận hành theo mô hình có người trực 24/24h và 4 trạm biếp áp 220kV vận hành theo mô hình không người trực và mỗi trạm bố trí 01 tổ thao tác lưu động quản lý và theo đõi giám sát tín hiệu hàng ngày Riêng lực lượng bảo vệ đề tỉnh giảm biên chế theo chủ trương chung của Tập đoàn điện lực Việt Nam thực hiện thuê các Công ty vệ sĩ thực hiện Cụ thể:
+ Trạm 220kV Sơn La, tại xã Mường Bon, huyện Mai Sơn, tỉnh Sơn La;
+ Trạm 500kV Sơn La, tại xã PI toong, huyện Mường La, tỉnh Sơn La;
+ Trạm 220kV Than Uyên, tại Bản Noong Thăng, xã Phúc Than, huyện Than Uyên, tỉnh Lai Châu;
+ Trạm 500kV Lai Châu, tại xã Nậm Hàng, huyện Nậm Nhùn, tỉnh Lai Châu
+ Trạm 220kV Mường La, tại Nà Nong, xã Mường Chùm, huyện Mường La, tỉnh Sơn La;
+ Trạm 220kV Mường Tè, tại Bản Nà Phay, xã Vàng San, huyện Mường Tè, tỉnh Lai Châu;
2.1.3 Thực trạng nhân lực Truyền tải Điện Tây Bắc 2
* Cơ cầu lao động theo độ tuổi
Bang 2.1 Cơ cấu lao động theo độ tuôi của Truyền tải điện Tây Bắc 2
Chỉ tiêu „ Năm 2021 _ Năm 2022 _ Năm 2023
Tổng số lao động 206 203 211 Độ tuôi
Về độ tuổi, giới tính, trình độ và lĩnh vực học vấn được đào tạo của Nhân lực hiện tại của Công ty, cụ thể như sau:
Số lao động trẻ tuổi từ 20-29: Năm 2021 là 39 người, chiếm tỷ lệ 18,9% Năm
2022 là 42 người chiếm tỷ lệ 20,7% Năm 2023 là 55 người chiếm tỷ lệ 26,1% tổng số lao động qua các năm của Công ty Đây đều là những lao động mới được tuyển dụng, là những người trẻ tuổi có trình độ nhưng chưa hoặc rất ít kinh nghiệm làm việc thực tế
Số lao động tuổi từ 30-40: Năm 2021 là 117 người, chiếm tỷ lệ 56,8% Năm
2022 là 112 người chiếm tỷ lệ 55,2% Năm 2023 là 106 người chiếm tỷ lệ 50,2% tổng số lao động qua các năm của Công ty Lao động trong độ tuổi này chiếm tỷ lệ rất cao Đây là nguồn lực lao động chính của Truyền tải điện Tây Bắc 2 qua các năm
Số lao động tuổi từ 41-50: Năm 2021 là 37 người, chiếm tỷ lệ 18,2% Năm 2022 là 37 người chiếm ty lệ 18,2% Năm 2023 là 3§ người chiếm tỷ lệ 18,0% tổng số lao động qua các năm của Công ty
Lao động độ tuổi từ 51- 55: Năm 2021 là 10 người, chiếm tỷ lệ 4,8% Năm 2022 là 9 người chiếm tỷ lệ 4,4% Năm 2023 là 8 người chiếm tỷ lệ 3,8% tổng số lao động qua các năm của Công ty
Lao động độ tuổi trên 55: Năm 2021 là 3 người, chiếm tỷ lệ 1,5% Năm 2022 là 3 người chiếm tỷ lệ 1,5 % Năm 2023 là 4 người chiếm tỷ lệ 1,9% tổng số lao động qua các năm của Công ty
Về cơ cấu lao động theo độ tuổi, nhân lực tại công ty có sự thay đổi các năm không theo quy luật tăng dần tuổi lên mà thay đổi theo sự biến động lao động điều chuyên công tác về các đơn vị gần gia đình (theo nguyện vọng cá nhân), mặc dù có sự tuyển dụng thêm hàng năm và điều động biệt phái có thời han < 2 nim dé dam bao bi đắp nhân sự thiếu hụt Mặt khác do đơn vị mới thành lập nên lực lượng lao động ở độ tuổi (30-39) có tỷ lệ cao hơn 50% và độ tuổi > 55 có tỷ lệ rất thấp nhỏ hơn 1,9%
* Cơ cấu lao động theo giới tính
Bang 2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuôi của Truyền tải điện Tây Bắc 2
Chỉ tiêu _ Năm 2021 _ Năm 2022 _ Năm 2023
Qua Bảng 2.2 cho thấy: Năm 2021, số lao động nam là 198 người, chiếm tỉ lệ
Mục tiêu định hướng phát triển sản xuất kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực tại Truyền tải Điện Tây Bắc 2 s s<csseczseersserrssersscre 49 1 Mục tiêu và định hướng phát triển sản xuất kinh doanh tại Truyền tải Điện
3.1.1 Mục tiêu và định hướng phát triển sản xuất kinh doanh tại Truyền tải Điện Tây Bắc 2
3.1.1.1 Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh
Ngành điện đã và đang đóng vai trò quan trọng trong sự nghiệp hiện đại hóa và công nghiệp hóa của đất nước Để đảm bảo phát triển công nghiệp và dịch vụ việc đảm bảo cung cấp điện là yêu cầu tiên quyết và sự biến động của giá thành điện sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân Xuất phát từ vai trò quan trọng của ngành điện, Truyền tải Điện Tây Bắc 2 đã định hướng cơ bản hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị như sau:
- Đẩy mạnh công tác đảm bảo vận hành an toàn lưới điện cao áp bằng cách làm việc với các cơ quan địa phương đề tranh thủ sự ủng hộ, đồng thời tuyên truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng để khách hàng biết về lợi ích của việc đảm bảo an ninh năng lược và vai trò lưới điện truyền tải với việc phát triển kinh tế, đời sống nhân dân
- Hoàn thiện công tác tài chính đảm bảo kinh doanh hiệu quả cao nhất Đảm bảo các nguồn huy động vốn đủ để duy trì đầu tư cho các dự án lưới điện trong tương lai, đặc biệt là hệ thống truyền tải đáp ứng tiêu chí n-1 để đảm bảo cung ứng điện cho phát triển kinh tế đát nước đồng thời giảm tốn thất điện trong quá trình sản xuất
- Tăng cường công tác dịch vụ khách hàng đề khách hàng biết, hiểu các dịch vụ và đến với ngành điện một cách thân thiện và tin tưởng Từ đó góp phần làm tăng sản lượng điện truyền tải
- Đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của khách hàng với chất lượng dịch vụ ngày càng tốt hơn
- Thường xuyên đào tạo đội ngũ quản lý và công nhân về chuyên môn nghiệp vụ nhằm sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của sản xuất kinh doanh
- Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh công bằng để các thành viên trong Công ty có thể phát huy tối đa sức sáng tạo và có cơ hội phát triển
- Xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp trong công ty
3.1.1.2 Mục tiêu phát triển các chỉ tiêu kinh doanh giai đoạn 2024-2026
- Tăng trưởng hàng năm về doanh thu và lợi nhuận từ 12% năm trở lên
- Tăng trưởng hàng năm về sản lượng điện thương phẩm từ 10%/năm trở lên
- Đào tạo đội ngũ chuyên viên kỹ thuật đánh giá nhu cầu sử dung và phân tích đánh khả năng cung ứng điện đáp ứng được những đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng và diễn biến của thị trưởng điện trong thời gian tới
- Sắp xếp, bố trí nhân sự đúng người, đúng việc, thực hiện mô tả công việc rõ ràng cho từng phòng ban từng khâu, từng công đoạn trong sản xuất kinh doanh của công ty
- Lập kế hoạch xây dựng phát triển nhân lực giai đoạn 2024 -2026 có tính đến năm 2030
- Tăng cường đầu tư cải tạo lưới điện nông thôn sau tiếp nhận để nâng cao chất lượng điện năng, giảm tôn thất
- Đây mạnh công tác tiếp nhận lưới điện phát triển theo quy hoạch 8 dé tang tai sản, tiếp cận khách hàng mới (nhà máy sản xuất, đơn vị phân phối) và tăng sản lượng
Bảng 3.1: Mục tiêu phát triển các chỉ tiêu kinh doanh của Truyền tải Điện Tây Bắc 2 giai đoạn từ 2024-2026
Chỉ tiêu DVT | Nam 2024 Nam 2025 Nam 2026
Doanh thu va lợi nhuận % 12 12 12
(Nguôn: Truyền tải Điện Tây Bắc 2)
3.1.2 Mục tiêu và định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Truyền tải Điện Tây Bắc 2
Phấn đấu đến năm 2025 Truyền tải Điện Tây Bắc 2 sẽ trở thành công ty thuộc top 5 về chất lượng truyền tải điện miền Bắc và trở thành Công ty top 10 trong truyền tải điện của NPT
Tạo ra các dịch vụ truyền tải điện tốt nhất, hiện đại nhất phong phú nhất để phục vụ người dân với giá phù hợp nhất cho khách hàng
Tạo dựng bộ máy tổ chức tỉnh gọn, hiệu quả chuyên nghiệp tối ưu về nhân lực, số hóa trong mọi hoạt động, áp dụng hệ thống quy trình bài bản theo chuẩn quốc tế mạng lưới xanh, chất lượng mạng người tốt hơn đối thủ từ 15% - 25% phấn đấu tăng năng suất lao động tăng gấp 05 lần so với năm 2023.
Xây dựng tô chức hạnh phúc thông qua việc đưa theo dõi chỉ số đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên với tô chức
Xây dựng lực lượng lao động có nghề, chuyên nghiệp, toàn cầu hóa thông qua các hoạt động đào tạo, tuyển dụng, đánh giá nhân sự với chế độ chính sách phù hợp góp phần đảm bảo tới đời sống vat chat, tinh thần cho người lao động
Xây dựng đội ngũ quản lý giỏi có Đức - Tài - Trí đồng thời quy hoạch, đào tạo nguồn cán bộ kế cận kế tiếp nhiều dự phòng, bổ sung cho các lực lượng cán bộ quản lý trong nước và thị trường nước ngoài
Mục tiêu về chính sách phát triển nguôn nhân lực của Truyên tải Điện Tây Bắc 2 đến năm 2025 Đề đáp ứng mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh thì phát triên nguồn nhân lực là mục tiêu hàng đầu Theo mục tiêu sản xuất kinh doanh thì nguồn nhân lực sẽ tăng dần theo các năm cả về số lượng và chất lượng Phát triển NNL dam bảo đủ về số lượng, có chất lượng và cơ cấu phù hợp với mục tiêu, chiến lược của Công ty trong từng thời kỳ xác định Trong đó, chú trọng phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao, có tâm huyết và đạo đức nghề nghiệp
Chăm lo, đảm bảo đời sống vật chất tỉnh thần cho người lao động Phát triển đa dạng các biện pháp tạo động lực hiệu quả Xây dựng tập thê lao động gắn kết, chia sẻ và hiệu biết lẫn nhau
3.1.2.2 Định hướng về chính sách phát triển nguôn nhân lực của Truyễền tải Điện Tây Bắc 2 đến năm 2025
Trong thời gian tới Truyền tải Điện Tây Bắc 2 có phương hướng về kế hoạch và nhu cầu phát triển nguồn nhân lực, tập trung tuyển dụng nguồn lao động có chất lượng tay nghề cao Song song với việc tuyên dụng thêm, có chính sách đảo tạo lao động cũ để đảm bảo cho mục tiêu hoạt động sản xuất và kinh doanh
