tiểu luận liên doanh gm- avtovaz

Thế mạnh của AvtoVAZ ttHoạt động quốc tế: • Xuất khẩu và đầu tư mạnh ở Brazil • Xuất khẩu qua các nước châu Âu Đức, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha, Anh, Hy Lạp….. Do sản phẩm không phù hợp thị

Tóm tắt tình huống

Mối quan hệ tương tác

Vấn đề cần giải quyết?

Giới thiệu:

tập đoàn AVTOVAZ

• AvtoVAZ (Nga) được thành lập từ thời Liên Xô

cũ (năm 1966), có HQ ở Togliatti cách Maxcova 1,000 kms

• Công suất ước đoán 750.000 xe/năm (lớn nhất thế giới) nhưng chỉ phát triển 1 mẫu xe duy

nhất (Niva – SUV 4 bánh)

• Tình hình kinh doanh: doanh thu (năm 1999) 1.9 tỷ USD, lợi nhuận gộp 458 triệu USD, lỗ

trước thuế (do hư hỏng tài sản) 123 triệu USD

• Chủ tịch hiện tại: Vladimir Kadannikov

Thế mạnh của AvtoVAZ (tt)

Hoạt động quốc tế:

• Xuất khẩu và đầu tư mạnh ở Brazil

• Xuất khẩu qua các nước châu Âu (Đức, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha, Anh, Hy Lạp….) theo các đơn hàng đặc biệt

• Hy vọng xâm nhập vào các thị trường có thu nhập thấp (Ai Cập, Ecuador, Uruguay…) bằng chiến lược giá thấp

Điểm yếu của AvtoVAZ

Thành phần sở hữu AvtoVAZ

AVVA 33.2%

AFC 19.2%

Russ-invest

5.0%

Khác 42.6%

Điểm yếu của AvtoVAZ (tt)

• Trình độ sản xuất thấp thua xa thế giới:

AvtoVAZ 320 giờ công lao động / xe (Tây Âu: 28 giờ, Nhật: 17 giờ )

• Chất lượng thấp (trung bình có 40~90 khuyết điểm / 1 xe)

• Đang có rắc rối với cơ quan thuế

• Vấn đề về an ninh trong nhà máy

• Không có vị thế đối với nhà cung cấp (SOK đang thâu tóm các nhà cung cấp chính) và các

nhà phân phối (công ty con của lãnh đạo –

AVVA, LogoVAZ…)

• Việc điều hành được chia theo khu vực:

châu Âu (kể cả Nga), châu Á – Thái Bình Dương, châu Mỹ Latin, châu Phi, Trung Đông

• Tình hình kinh doanh: doanh số (năm 2000):

160 tỷ USD, lợi nhuận 4.4 tỷ USD, thị phần toàn cầu 13,6% (đang có khuynh hướng giảm)

• President và CEO (mới): Mr Rick Wagoner

Hoạt động của GM ở Nga

• 1996 GM mở JV với Yelaz ở Tatarstan năng suất 50.000 xe/năm Do sản phẩm không phù hợp thị hiếu Nga và do vấn đề xuất xứ linh kiện (made in Brazil) nên tạm ngưng hoạt động

năm 1998

• 1999: bản ghi nhớ ký giữa GM và AvtoVAZ:

thành lập JV sản xuất và bán Chevrolets ở Nga

Khái quát nền kinh tế nước Nga

Khái quát nền Kinh tế Nga (tt)

• Trước 1991: Liên Xô lâm vào khủng hoảng

• 1991: Liên Xô sụp đổ, thành lập Liên bang Nga Kinh tế chuyển mình từ bao cấp sang kinh tế thị trường

• 91 – 95: Không ổn định do hệ thống luật pháp

không hoàn chỉnh và hậu quả của thời kỳ Xô Viết Nhưng mức sống của người dân cũng có phần cài thiện

• 95-97: Kinh tế Nga bắt đầu đi vào ổn định và tăng tốc

• 98: Khủng hoảng tiền tệ, đồng rup mất giá, nhà

đầu tư nước ngoài tháo chạy, kinh tế suy thoái

• 99-2000: Kinh tế phục hồi và phát triển nhanh,

tăng trưởng trên 6% năm

Khái quát nền công nghiệp ô tô Nga

Khái quát nền công nghiệp ô tô Nga (tt)

• Công nghiệp sản xuất ô tô lỗi thời (mất trung bình 320 giờ công lao động / xe so với 28 giờ ở Tây Âu và 17 giờ ở

• 1991-1993: gia tăng doanh số bất ngờ

• 1993: giảm thuế nhập khẩu: nhập khẩu tăng 49%, xuất khẩu tăng 18% lên 56%

• 1994: tái đánh thuế nhập khẩu, nhập giảm (còn 10%), xuất khẩu giảm (còn 18%)

7-• 1998: khủng hoảng kinh tế: công nghiệp ô tô điêu đứng

• 1999 – 2000: phục hồi mạnh mẽ

Khái quát nền công nghiệp ô tô Nga (tt)

• Thị trường kỳ vọng sẽ đạt doanh số ấn tượng trong thập kỷ tới

• Nền công nghiệp tập trung cao độ AvtoVAZ (65%), GAZ (13%), sản xuất nước ngoài (2%)

• Các hãng ô tô nước ngoài (Renault, Ford, Fiat,

Daewoo) đang đầu tư mạnh mẽ vào thị trường

• Thị trường bất minh: xe ngoại cũ nhập lậu 350.000 chiếc/năm, phải chờ mua xe hàng năm trời (nếu không quen biết)

• Ngành công nghiệp ô tô gặp nhiều thất bại ( GAZ bị đối thủ kiểm soát, AvtoVAZ bị công kích thuế)

Liên doanh GM - AvtoVAZMục Nội dung Thuận lợi Khó khăn

Chiến

lược

b1: phát triển mẫu xe Niva của AvtoVAZ

đang được thị trường Nga ưa chuộng

b2: tái thiết kế mẫu xe châu Âu (T3000)

cho phù hợp với thị trường Nga

Đảm bảo doanh thu Tận dụng nguồn nhân lực giá rẽ và hiệu quả ở Nga

.Phải đầu tư nhà máy mới, chi phí cao

.Không đủ vốn, cần tài trợ từ bên thứ 3

Đàm

phán

Thị trường: nội địa và xuất khẩu Giá thấp Chất lượng

Thời gian: muốn kéo dài Chờ thị trường ổn định Đánh mất cơ hội

Tài chính: tổng đầu tư 332 triệu USD

EBRD tài trợ 133 triệu USD (vay 93 triệu, vốn

43 triệu) AvtoVAZ góp thêm thiết

kế, mặt bằng, trang thiết bị

Rủi ro cao, phải chia sẽ lợi nhuận

Nhà máy : xưởng sơn, dây chuyền lắp

ráp, thử nghiệm Tận dụng mặt bằng xưởng sẵn có Cũ kỹ, không đồng bộ

Lợi nhuận: không thu lợi từ linh kiện

Trả lời câu hỏi

Câu I: lý do phản đối / tán thành

thành lập liên doanh - JV

GM: lý do tán thành

Nền kinh tế Nga AvtoVAZ GM

 Cầu vượt xa cung

 Người Nga ngày

 Chiếm giữ 65% thị trường

 Thị trường xuất khẩu đa

dạng:Brazil, Đức,

Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha, Vương Quốc Anh và Hy Lạp

 Thị phần của GM đang giảm xuống

 GM không thành công tại thị trường Nga nên cần hợp nhất với AvtoVAZ: vừa đạt được mục tiêu giá cả cũng như thị phần

 AvtoVAZ, thường xuyên thiếu tiền mặt cho việc chi trả

 AvtoVAZ đưa ra giá của việc liên kết cao gấp 10 lần so với mức giá thông thường GM trả tại Đức

 Khoản đầu tư

250 triệu USD được xem là quá lớn và quá mạo hiểm

 Công nghệ sản xuất kém xa đẳng cấp thế giới.

 Hệ thống quản lý yếu kém

 Nguồn vốn có giới hạn.

 Muốn tự mình phát triển Niva II

Câu II: những vấn đề cần giải quyết trước khi thành lập liên

doand - JV

Phía GM

Nội bộ Yêu cầu đ/v AvtoVAZ

 Xác định lại giá trị khi đầu tư

vào thị trường Nga và chiến

 Vấn đề tài chính của AvtoVAZ

 Về cơ sở hạ tầng của AvtoVAZ có đáp ứng được cho công ty liên doanh hay không

 Yêu cầu AvtoVAZ giải quyết

về vấn đề nhà phân phối

Phía AvtoVAZ

 Giải quyết triệt để về vấn đề

 Vấn đề với nhà phân phối

 Sự cam kết đầu tư AvtoVAZ

là đối tác liên doanh duy nhất (tại Nga)

 Sự cam kết chuyển giao công nghệ

 Định rõ vai trò của đối tác thứ ba

 Cải tiến, tái thiết kế sản phẩm cho phù hợp với thị trường

Thảo luận

Bài học kinh nghiệm

Thương lượng và ra quyết định trong

môi trường đa văn hóa

Cross-cultural Negociation and Decision Making

Những điều cần lưu ý:

• Phải có chiến lược thương thuyết hiệu quả:

chuẩn bị kỹ càng và thấu hiểu hoàn cảnh và

tiểu sử của đối tác

• Thương lượng để đạt được sự đồng thuận tốt nhất: đôi bên cùng có lợi

• Thương lượng giữa các đối tác thường rất

phức tạp do sự tác động của các bên liên quan của đối tác (stakeholders)