Luận văn hoạch định chiến lược kinh doanh nhno ptnt huyện phú xuyên đến năm 2016

Mục tiêu của đề tài Vận dụng những lý luận cơ bản để hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2016 của NHNo&PTNT huyện Phú xuyên , bước đầu dự kiến phân bổ nguồn lực và đề ra các giải p

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ii

DANH MỤC CÁC BẢNG iii

DANH MỤC CÁC HÌNH v

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do lựa chọn đề tài 1

2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu của đề tài 2

2.2 Phạm vi nghiên cứu 2

3 Phương pháp nghiên cứu 2

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

5 Cấu trúc luận văn 3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Khái niệm Quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược 4

1.1.1.Khái niệm Quản trị chiến lược 4

1.1.2.Khái niệm hoạch định chiến lược 4

1.1.3.Mô hình quản trị chiến lược 5

1.1.4.Mô hình hoạch định chiến lược 18

1.2 Các dạng chiến lược 19

1.2.1.Chiến lược cấp công ty 19

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 26

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 29

1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược 31

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 31

1.3.2.Ma trận các yếu tố bên trong IFE 32

1.3.3 Ma trận SWOT 33

1.3.4.Công cụ phân tích đầu tư – Ma trận BCG 35

1.3.5 Công cụ phân tích cạnh tranh - Ma trận SPACE 37

1.3.6 Công cụ phân tích lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM 38

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI NHNO&PTNT HUYỆN PHÚ XUYÊN 41

2.1 Giới thiệu tổng quan về NHNo&PTNT Việt Nam 41

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của NHNo&PTNT huyện Phú xuyên 43

2.1.2 Sản phẩm kinh doanh 45

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của NHNo&PTNT huyện Phú xuyên 47

2.1.4 Cơ cấu nhân sự 49

2.2 Thực trạng quản trị chiến lược và hoạt động kinh doanh tại NHNo&PTNT huyện Phú xuyên 50

2.2.1 Sơ lược về Thị trường kinh doanh 50

2.2.2 Phân tích ngắn gọn kết quả kinh doanh ba năm gần đây 51

2.2.3 Các chiến lược hiện tại của NHNo&PTNT huyện Phú xuyên 55

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NHNO&PTNT HUYỆN PHÚ XUYÊN ĐẾN NĂM 2016 59

3.1 Phân tích môi trường 59

3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài 59

3.1.2 Phân tích môi trường bên trong 75

3.2 Xác định Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu 85

3.2.1 Chức năng nhiệm vụ của NHNo&PTNT huyện Phú xuyên 85

3.2.2 Mục tiêu của NHNo&PTNT huyện Phú xuyên 85

3.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 86

3.3.1 Phân tích ma trận SWOT của NHNo&PTNT huyện Phú Xuyên 86

3.3.2 Xác định chiến lược kinh doanh: 89

3.3.3 Phân tích ma trận QSPM 93

3.3.4 Các chiến lược chức năng 94

3.3.4.1 Chiến lược tài chính 94

3.3.4.2 Chiến lược Marketing 97

KẾT LUẬN 100

1 Kết luận 100

2 Kiến nghị 101

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi được thực hiện thông qua thầy hướng dẫn là TS.Nguyễn Ngọc Điện

Các số liệu kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

PHẠM NGỌC LINH

ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

khách hàng

NHNo&PTNT : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

iii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

27 Bảng 1.2: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng

27 Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

32 Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự NHNo&PTNT huyện Phú xuyên

49 Bảng 2.3: Bảng kết quả kinh doanh sản phẩm dịch vụ từ năm

Bảng 3.2: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế huyện Phú xuyên

60 Bảng 3.3: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ 2010 – 2013 và dự báo

Bảng 3.4: Mạng lưới hoạt động của các ngân hàng thương mại tại

iv

Bảng 3.5: Ma trận các yếu tố bên ngoài

73 Bảng 3.6: Hệ số doanh lợi qua các năm 2010, 2011, 2012

78 Bảng 3.7: Kết quả hoạt động kinh doanh tại NHNo&PTNT huyện

Bảng 3.10: Tổng hợp mô hình SWOT

87 Bảng 3.11: Ma trận QSPM của NHNo&PTNT huyện Phú xuyên

93

v

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình Quản lý chiến lược – Nguồn Chiến lược và sách

Hình 1.2 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M.Porter – Nguồn

Hình 1.3 Mô hình Hoạch định chiến lược – Nguồn Chiến lược và

MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Ngành ngân hàng Việt nam trong những năm qua đã đạt được những thành tựu quan trọng góp phần vào sự phát triển của đất nước.Những kết quả đó có sự đóng góp to lớn của các ngân hàng thương mại Việt nam

Hiện nay trong thời điểm khủng hoảng kinh tế thế giới.Nền kinh tế Việt nam cũng chịu ảnh hưởng không nhỏ Qua đó ảnh hưởng đến ngành ngân hàng, rất nhiều ngân hàng kinh doanh thua lỗ, một số ngân hàng nhỏ phải sát nhập lại với nhau để tồn tại Một số khác thì cắt giảm biên chế, giảm lương cán bộ nhân viên Các doanh nghiệp phá sản và thua lỗ rất nhiều

Thực tiễn này đòi hỏi các ngân hàng thương mại Việt nam cần phải có những thay đổi về định hướng để đáp ứng yêu cầu của tình hình kinh tế đang diễn biến rất phức tạp như hiện nay Để việc kinh doanh đem lại lợi nhuận, thúc đẩy nền kinh tế phát triển các ngân hàng thương mại Việt nam cần xây dựng những chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tiễn và thực hiện có hiệu quả chiến lược đó để trở nên vững mạnh hơn, có khả năng cạnh tranh Vai trò của chiến lược kinh doanh là rất quan trọng nhưng hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh cũng là một hoạt động hết sức cần thiết đối với các Ngân hàng thương mại Việt nam Giúp cho các ngân hàng

có kim chỉ nam, có những định hướng rõ rang, biết mình đang ở đâu? và cần làm gì? Để đạt được mục đích kinh doanh của mình

NHNo&PTNT huyện Phú xuyên là chi nhánh cấp 3 trực thuộc NHNo&PTNT Việt Nam đóng trên địa bàn thành phố Hà nội Là một huyện ngoại thành thành phố Hà nội ( cửa ngõ thủ đô) có nhiều ngành nghề và đang trong quá trình đô thị hóa, mở rộng các khu công nghiệp sản xuất và chế xuất NHNo&PTNT huyện Phú xuyên không nằm ngoài quy luật vận động chung của ngành ngân hàng

Do đó, để tồn tại và phát triển bên cạnh việc thực hiện chiến lược chung của NHNo&PTNT Việt Nam, NHNo&PTNT huyện Phú xuyên còn phải có những chiến lược cho riêng mình Chiến lược này không chỉ được xây dựng dựa trên chiến

lược chung của NHNo&PTNT Việt Nam mà còn phải phù hợp với các đặc điểm địa

lý, kinh tế, văn hóa - xã hội trên địa bàn huyện Phú xuyên

Thông qua quá trình học tập, nghiên cứu và hoạt động thực tiễn, nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với NHNo&PTNT huyện Phú xuyên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh NHNo&PTNT huyện Phú xuyên đến năm 2016” làm đề tài luận văn

Thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu của đề tài

Vận dụng những lý luận cơ bản để hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2016 của NHNo&PTNT huyện Phú xuyên , bước đầu dự kiến phân bổ nguồn lực và đề ra các giải pháp thực thi trong thực tiễn

Tập hợp lý thuyết về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

Đánh giá thực trạng kinh doanh và quản trị chiến lược tại NHNo&PTNT huyện Phú xuyên

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho NHNo&PTNT huyện Phú xuyên đến năm 2016

2.2 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động thực tiễn của NHNo&PTNT huyện Phú xuyên trong những năm gần đây trong tương quan so sánh với hoạt động của các ngân hàng thương mại khác trên cùng địa bàn

3 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, các phương pháp khoa học thống kê, Phương pháp chuyên gia

Luận văn dựa trên nguyên lý chung về hoạch định chiến lược kinh doanh kết hợp phân tích và tổng hợp các nghiên cứu kinh tế thực tế

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh

Đánh giá môi trường kinh doanh để tìm ra cơ hội, thách thức cũng như phân tích các mặt mạnh mặt yếu của NHNo&PTNT huyện Phú xuyên

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho NHNo&PTNT huyện Phú xuyên

5 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được cấu trúc thành 3 chương

Chương I: Cơ sở lý thuyết của hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương II: Thực trạng kinh doanh và quản trị chiến lược tại NHNo&PTNT huyện Phú xuyên

Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho NHNo&PTNT huyện Phú xuyên đến năm 2016

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm Quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược

1.1.1 Khái niệm Quản trị chiến lược

Hiện nay, do cách tiếp cận khác nhau của các nhà nghiên cứu mà có rất nhiều định nghĩa khác nhau về phạm trù chiến lược kinh doanh Trong luận văn này tác giả chỉ đề cập đến những khái niệm phổ biến và dễ tiếp cận nhất:

Theo sách Chiến lược và sách lược kinh doanh của Gary D.Smith định nghĩa:

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

Theo Fred R David: Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

Quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Giúp các nhà lãnh đạo xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt đến một điểm cụ thể nhất định

Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị khai thác các cơ hội và tránh những nguy cơ trong tương lai Đưa ra các quyết định bám sát vào môi trường liên quan

1.1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược

Theo Alfred D.Chandler, Hoạch định chiến lược là tiến trình xác định những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra các phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó

Theo Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzel, Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định

các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược

Hình 1.1: Mô hình Quản lý chiến lược

Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh Gary D.Smith

1.1.3.1 Phân tích môi trường:

Vai trò của việc phân tích môi trường là:

- Tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ ( hoặc khẳng định lại các chức năng nhiệm vụ đã hoạch định từ trước ) và hoạch định mục tiêu

- Xác định việc gì cần làm để đạt được các mục tiêu, chức năng nhiệm vụ đề ra Trước khi tiến hành phân tích lập kế hoạch phải phân tích và hiểu rõ ở mức

độ cho phép mọi điều kiện môi trường có ảnh hưởng đến hãng Việc phân tích môi trường bao gồm phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, môi trường ngành

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

a Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về các môi trường cần quan tâm Nhưng quan điểm phổ biến cho rằng có hai loại môi trường bên ngoài có mối quan hệ qua lại lẫn nhau mà nhà hoạch định chiến lược bắt buộc phải quan tâm một cách toàn diện, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành

Nghiên cứu môi trường vĩ mô là nghiên cứu một môi trường rộng lớn, bao gồm rất nhiều các phân đoạn theo các quan điểm khác nhau Môi trường kinh tế, môi trường công nghệ, môi trường văn hóa xã hội và môi trường chính trị, luật pháp

+ Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế ảnh hưởng đến

xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư của cả cá nhân và doanh nghiệp Lãi suất ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của doanh nghiệp, làm thay đổi nhu cầu vay vốn của doanh nghiệp và nhu cầu tiêu dùng của cá nhân Từ đó, doanh nghiệp có thể tìm ra cho mình các cách huy động vốn từ các nguồn lực phù hợp, kế hoạch hàng hóa và sản phẩm của doanh nghiệp thay đổi theo mức tiêu dùng thích hợp của cá nhân

+ Xu hướng của tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu Từ đó, doanh nghiệp có chiến lược hạn chế hay thúc đẩy việc nhập xuất khẩu hàng hóa

+ Mức độ lạm phát cao hay thấp ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Lạm phát làm giảm sức mua của đồng tiền Mức chung của giá cả tăng lên Lạm phát cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho đầu tư của doanh nghiệp, sức mua giảm sút và nền kinh tế bị đình trệ Từ đó, doanh nghiệp

có thể cân nhắc về việc đầu tư của mình, dựa vào sức mua của thị trường để sản xuất lượng hàng hóa phù hợp

 Các yếu tố chính phủ và chính trị:

Phân tích các yếu tố chính phủ và chính trị là việc phân tích các vấn đề: hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới

Các yếu tố Chính phủ và chính trị chủ yếu tác động đến doanh nghiệp:

+ Luật pháp: Doanh nghiệp cần phân tích luật pháp là tìm hiểu những quy định cho phép hoặc những ràng buộc đòi hỏi phải tuân thủ Mục đích là các doanh nghiệp phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật

+ Chính phủ: Doanh nghiệp cần phân tích và hiểu được trong mối quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa có thể đóng vai trò là khách hàng chẳng hạn như các hợp đồng với chính phủ và đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp, ví dụ như: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng…

Vì vậy, các doanh nghiệp phải nắm bắt được những quan điểm, những quy định ưu tiên, chương trình chi tiêu của chính phủ nhằm mục đích tận dụng những cơ hội và giảm thiểu nguy cơ với doanh nghiệp

+ Các xu hướng chính trị và đối ngoại: Doanh nghiệp phải phân tích, nắm bắt được sự thay đổi của các xu hướng chính trị và đối ngoại Như hiện nay, xu thế hòa bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo Nhưng có một số quốc gia lại thường xuyên có xung đột, nội chiến, đường lối chính sách không nhất quán là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp Một nước nội chiến sẽ ảnh hưởng tới các quốc gia khác, tới thế giới, có thể dẫn tới chiến tranh, làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp thay đổi Hiện nay nhà nước

ta thực hiện chính sách ổn định môi trường chính trị và muốn là bạn với tất cả các nước, đây là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích các xu hướng chính trị và đối ngoại là các xu hướng này chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh Những biến động trong môi trường chính chị và đối ngoại sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro cho doanh nghiệp

+ Các quy định trong lĩnh vực ngoại thương

+ Quy định về thuê mướn và khuyến mãi

+ Mức độ ổn định của Chính phủ

 Các yếu tố văn hóa xã hội:

Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể

Các yếu tố cần đặc biệt quan tâm khi nghiên cứu môi trường văn hóa xã hội:

+ Các yếu tố văn hóa: hệ thống các giá trị (chuẩn mực, đạo đức, quan niệm…) Quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp Phong tục, tập quán, truyền thống

+ Trình độ nhận thức, học vấn chung trong xã hội

+ Lao động nữ trong lực lượng lao động

+ Khuynh hướng tiêu dùng

+ Đặc biết là môi trường dân số: cần nghiên cứu những yếu tố: Tổng dân số,

số người trong độ tuổi lao động; Tỷ lệ tăng dân số; Các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập…); Tuổi thọ, cơ cấu tuổi tác; Hôn nhân, cơ cấu gia đình; Trình độ văn hóa

Sự thay đổi của yếu tố văn hóa xã hội thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác, sự tác động của nó có tính dài hạn, khó có thể nhận biết

Phân tích các yếu tối văn hóa xã hội để xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ Từ đó đưa ra các dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo…

 Các yếu tố tự nhiên:

Các yếu tố cần nghiên cứu trong môi trường tự nhiên là:

+ Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu

+ Các loại tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng

+ Nguồn năng lượng

+ Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên

+ Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường; Sự quan tâm của chính phủ và cộng đồng đến môi trường

Với sự xuống cấp nghiêm trọng của môi trường tự nhiên hiện nay, đặc biệt là

ô nhiễm môi trường ngày càng tăng, sự cạn kiệt và khan hiếm nguồn tài nguyên, sự mất cân bằng về môi trường sinh thái, chiến lược của các doanh nghiệp xây dựng nên cần phải đáp ứng các yêu cầu:

+ Ưu tiên sự phát triển bền vững,

+ Tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên

+ Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo

vệ môi trường, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra

Từ đó để doanh nghiệp thấy được các vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

 Các yếu tố công nghệ:

Những yếu tố cần quan tâm tới khi nghiên cứu môi trường các yếu tố công nghệ:

+ Sự ra đời của những công nghệ mới

+ Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới

+ Những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển

+ Luật sở hữu trí tuệ, bảo về bản quyền

+ Luật chuyển giao công nghệ

+ Áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển giao công nghệ mới… Thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng hoạt sản phẩm mới với tính năng, chất lượng vượt trội; Ngược lại nó cũng làm cho những sản phẩm hiện tại bị lạc hậu, thải hồi Vì vậy việc nghiên cứu các yếu tố công nghệ để thấy được những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải

Một vài cơ hội mà môi trường công nghệ mở ra cho doanh nghiệp:

+ Công nghệ mới tạo điều kiện giúp doanh nghiệp sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng tốt hơn, khả năng cạnh tranh cao hơn

+Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới vào các ngành khác, lĩnh vực khác hoặc khu vực địa lý khác tạo ra những cơ hội để phát

triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành, lĩnh vực, khu vực địa lý tiếp nhận công nghệ mới

+ Sự ra đời của công nghệ mới có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp,

Một vài thách thức mà môi trường công nghệ đặt ra cho doanh nghiệp: + Công nghệ mới ra đời làm xuất hiện và tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa sản phẩm truyền thống hiện có

+ Sự bùng nổ công nghệ mới làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi thời nhanh chóng và đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ

+ Sự ra đời của công nghệ mới xuất hiện những người mới gia nhập ngành làm tăng thêm áp lực cạnh tranh trong ngành Thường các doanh nghiệp đến sau thường có lợi thế trong việc ứng dụng công nghệ mới hơn, nên có khả năng cạnh tranh cao hơn

+ Sự bùng nổ công nghệ mới làm cho vòng đời công nghệ rút ngắn lại, đòi hỏi doanh nghiệp phải rút ngắn khấu hao, rút ngắn quy trình nghiên cứu và phát triển so với trước

Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất

kì lực lượng nào đó trong ngành, do đó làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành

b Môi trường tác nghiệp

Kỹ thuật chính để phân tích cạnh tranh trong môi trường ngành là mô hình năm lực lượng cạnh tranh, đó là: 1- Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng, 2 – Mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có, 3- Năng lực thương lượng của người mua, 4- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp, 5- Đe dọa của các sản phẩm thay thế Mỗi lực lượng càng mạnh thì cạnh tranh trong ngành càng cao và càng hạ thấp tỷ lệ thu nhập mà doanh nghiệp có thể nhận được

Hình 1.2: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M.Porter

Nguồn: tallieu.vn

Hầu hết các ngành đều bao gồm các nhóm chiến lược cũng là yếu tố mà nhà quản trị phải quan tâm khi phân tích môi trường ngành Nhóm chiến lược là các nhóm doanh nghiệp theo đuổi cùng một chiến lược hay chiến lược tương tự Các thành viên của một nhóm chiến lược tạo thành các đối thủ trực tiếp nhất Do các nhóm chiến lược khác nhau xác định các cơ hội và đe dọa khác nhau nên đòi hỏi các doanh nghiệp muốn dịch chuyển nhóm phải tốn kém rất nhiều chi phí Tính khả thi của sự dịch chuyển này phụ thuộc vào chiều cao của rào cản di động

Tuy vậy, khi sử dụng các mô hình năm lực lượng cạnh tranh và hình nhóm chiến lược để phân tích môi trường ngành, nhà quản trị cũng phải chú ý tới sự phê phán rộng rãi về các mô hình này vì sự bỏ qua các khác biệt của doanh nghiệp cá biệt Một doanh nghiệp sẽ không phải là doanh nghiệp sinh lợi chỉ bởi vì nó ở trong ngành hay nhóm chiến lược hấp dẫn, mà còn phụ thuộc vào nhiều điều hơn thế nữa

Một doanh nghiệp không thể vượt trội hơn đối thủ nếu doanh nghiệp đó không theo dõi hành động của đối thủ, không hiểu được các chiến lược của họ và dự kiến những bước dịch chuyển tiếp theo của họ Vì thế những nhà chiến lược phải dành tâm trí để theo dõi sát đối thủ, hiểu được các chiến lược của họ, theo dõi hành

động của họ, đo lường được sức mạnh, điểm yếu và cố gắng dự kiến những bước đi tiếp theo của họ

Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành Các nhân tố then chốt của thành công trong ngành quan trọng đến mức nó thu hút

sự quan tâm đặc biệt của tất cả các doanh nghiệp trong ngành, nó là những điều kiện tiên quyết của thành công trong ngành Một ngành được coi là hấp dẫn nếu triển vọng lợi nhuận của ngành cao hơn trung bình và ngược lại

c Phân tích môi trường bên trong

Việc phân tích môi trường bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu nội tại của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi

Có hai chỉ số quan trọng nhất để đánh giá về chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi đó là:

 Doanh nghiệp có đạt được trạng thái tài chính và các mục tiêu chiến lược mong muốn không?

 Doanh nghiệp có đạt được khả năng sinh lợi trên trung bình hay không? Các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: Nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nền nếp

tổ chức chung Những người lập kế hoạch có thể phát triển nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu để làm rõ hơn các ưu nhược điểm của hãng

- Các yêu tố liên quan đến nguồn nhân lực: Nguồn nhân công có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của hãng

- Các yếu tố cứu và phát triển: Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí của mình hoặc ngược lại trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Bộ phận chức năng và nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi

các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin giữa bộ phận nghiên cứu thị trường và các lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể là marketing có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành công của doanh nghiệp

- Các yếu tố Sản xuất: Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác

- Các yếu tố Tài chính, kế toán: Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Các vấn đề về tài chính, các mục tiêu và chiến lược tổng quát của doanh nghiệp gắn bó mật thiết với nhau Bộ phận tài chính cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi thông qua hệ thống kế toán,

sổ sách bình thường

- Các yếu tố Marketing: Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề

ra Bộ phận marketing phân tích các nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

- Nền nếp tổ chức: Mỗi một doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc của doanh nghiệp Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp Các doanh nghiệp có nền nếp mạnh, tích cực có nhiều cơ hội thành công hơn so với các doanh nghiệp có nền nếp yếu kém hoặc tiêu cực Vì vậy doanh nghiệp cần xây dựng một nền nếp tốt khuyến khích nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức, thái độ tích cực, khuyến khích việc

tập trung chú ý đến các điều kiện bên ngoài thì nó sẽ tăng cường khả năng của doanh nghiệp thích nghi được với các biến đổi môi trường

Doanh nghiệp càng mạnh càng ít phải đặt vấn đề sửa đổi hoàn toàn chiến lược.Nhưng hiệu suất tài chính kém và vị thế thị trường của doanh nghiệp càng yếu càng cần phải đặt vấn đề với chiến lược hiện tại

Việc phân tích môi trường bên trong để xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp được hiểu như sau:

Điểm mạnh của doanh nghiệp là điều mà doanh nghiệp đang làm tốt hay các đặc tính giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh Điểm mạnh của doanh nghiệp thường tồn tại ở các dạng như kỹ năng, kinh nghiệm quan trọng, tài sản vật chất, tài sản nguồn nhân lực, tài sản tổ chức có giá trị, tài sản vô hình

Điểm yếu của doanh nghiệp là điều mà doanh nghiệp đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt doanh nghiệp vào tình thế bất lợi, Những điểm yếu của doanh nghiệp có thể biểu hiện ở sự thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng hay các khiếm khuyết trong nguồn lực của doanh nghiệp

Công cụ cơ bản thường được sử dụng để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa là phân tích SWOT chính là sự phân tích nền tảng dựa trên nguyên tắc cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực củadoanh nghiệp và các tình thế bên ngoài

Phân tích ma trận SWOT để xác định ra nhóm chiến lược phù hợp nhất với doanh nghiệp trong thời điểm hiện tại và xu hướng phát triển trong giai đoạn tới để từ đó xác định nhiệm vụ chức năng và mục tiêu của doanh nghiệp ( Chi tiết về ma trận SWOT sẽ được đề cập ở phần 1.3: Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược)

1.1.3.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân tích thành 3 phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để công ty tồn tại Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được

Khi đề ra chức năng nhiệm vụ phải tính đến ít nhất 5 yếu tố chính là

1 Lịch sử của doanh nghiệp

2 Sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu,

3 Các kiến giải về môi trường,

cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp theo

Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài và không cụ thể bằng mục tiêu ngắn hạn Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 tiêu chí sau:

1.1.3.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Việc phân tích này nhằm đánh giá từng ngành nghề kinh doanh của công ty, làm nảy sinh nhiều chiến lược Có nhiều chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ

sở kinh doanh, chiến lược cấp bộ phận chức năng có thể áp dụng nhằm đạt được mục tiêu mong muốn Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn

Các chiến lược không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số các biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện những biện pháp này Do đó, một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất có thể chọn lựa phải được phát triển Các lợi thế, bất lợi các cân đối, chi phí và lợi ích của các chiến lược này cần được xác định Phần này sẽ thảo luận qua rình mà nhiều công ty sử dụng để xác định một nhóm các chiến lược phù hợp có thể lựa chọn được

Tất cả những người tham gia vào hoạt động phân tích và lựa chọn chiến lược cần có những thông tin của chính họ về việc kiểm soát bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, cùng với bảng phân công trách nhiện của công ty sẽ giúp họ hình dung được rõ ràng về các chiến lược riêng biệt mà họ tin rằng chúng có thể mang lại cho công ty nhiều lợi ích nhất

1.1.3.4 Thực hiện chiến lược

Quá trình hoạch định khoa học sẽ giúp tổ chức có được chiến lược tốt, nhưng có được chiến lược tốt đã khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều Trong giai đoạn thực hiện chiến lược cần triển khai ba hoạt động cơ bản: Xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm hay còn được hiểu là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn lực Trong suốt quá trình phải thể hiện tính nhất quán giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa chiến lược của tổ chức với các kế hoạch kinh doanh, giữa chiến lược của toàn tổ chức với

kế hoạch thực hiện của các bộ phận và triển khai đến từng cá nhân để biến tuyên bố

sứ mạng, biến các mục tiêu cơ bản dài hạn, biến các chiến lược đã được hoạch định thành hiện thực Các công cụ và khái niệm thiết lập chiến lược không khác biệt nhiều những tổ chức lớn nhỏ, lợi nhuận hay phi lợi nhuận Tuy nhiên, giai đoạn thực thi chiến lược lại thay đổi rất nhiều giữa các tổ chức có quy mô và tính chất khác nhau Thực thi chiến lược đòi hỏi những hành động như: thay đổi khu vực bán

hành, thêm vào các phòng ban mới, đóng cửa các cơ sở, phát triển các ngân quỹ, phát triển phúc lợi cho nhân viên mới, thiết lập các hệ thống kiểm soát chi phí, thay đổi chiến lược quảng cáo, xây dựng cơ sở mới, huấn luyện nhân viên mới, chuyển đổi các quản trị viên giữa các bộ phận

Việc thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn là điểm hết sức quan trọng trong quản lý chiến lược Làm thế nào để các thành viên của tổ chức chấp nhận các thay đổi do yêu cầu của chiến lược là một việc đặc biệt quan trọng để thực hiện chiến lược

1.1.3.5 Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Quá trình quản trị chiến lược dẫn đến kết quả là những quyết định có thể mang lại các kết quả lâu dài có ý nghĩa, ngược lại những quyết định sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và có thể là vô cùng khó khăn Vì thế đánh giá chiến lược là cần thiết tới sự thịnh vượng của tổ chức; những sự đánh giá kịp thời

có thể báo động việc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy

ra trước khi một tình huống trở nên nghiêm trọng Việc đánh giá chiến lược bao gồm bao hoạt động cơ bản: (1) Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược của một tổ chức (2) So sánh các kết quả mong muốn với những kết quả thực sự (3) Tiếp nhận những hoạt động đúng để bảo đảm là công việc đang thực hiện phù hợp với kế hoạch

Sau khi thực hiện chiến lược, công ty cần phải kiểm tra xem các chiến lược

đó có được tiến hành như dự định hay không? Cần đề ra và thực hiện các hệ thống

1.1.4 Mô hình hoạch định chiến lược

Hình 1.3: Mô hình Hoạch định chiến lược

Nguồn Chiến lược và sách lược kinh doanh Gary D.Smith

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Điều duy nhất chắc chắn có trong tương lai của bất kỳ tổ chức nào đó là sự thay đổi, và hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai, nó làm tăng khả năng của việc đạt được các kết quả như mong muốn Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả, nó cần thiết cho việc thực hiện và đánh giá các chiến lược một cách thành công

Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn

bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích

Hoạch định chiến lược là một phần của Quản trị chiến lược, gồm 3 bước là : Phân tích môi trường từ đó xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu và phân tích các mục tiêu, nhiệm vụ đó để chọn ra các phương án chiến lược tối ưu nhất

1.2 Các dạng chiến lược

Có nhiều loại chiến lược được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh nhưng có 3 loại chiến lược phổ biến nhất được các doanh nghiệp đang sử dụng hiện nay

1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là loại chiến lược dài hạn liên quan đến sứ mệnh và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức.Chiến lược công ty mang tính dài hạn, có tầm nhìn bao quát, và chi phối tất cả các chiến lược khác như chiến lược kinh doanh, chiến lược chức năng

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và thị trường hiện có mà không thay đổi bất kì yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi

cơ hội về các sản phẩm hiện đang sản xuất và các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn những công việc mà họ hiện đang tiến hành Ba phương án

chủ đạo của chiến lược này bao gồm: Chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

a Chiến lược thâm nhập thị trường

Là chiến lược tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại, theo 2 cách:

- Thứ nhất, doanh nghiệp có thể tăng thị phần thông qua việc tăng sức mua sản phẩm, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay mua lại đối thủ cạnh tranh Việc tăng sức mua sản phẩm có thể thực hiện bằng cách thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng với số lượng nhiều hơn

Để lôi kéo được khách hàng thì doanh nghiệp lại cần chú trọng nhiều hơn đến các công việc trong khâu marketing như giá cả, tiêu thụ và khuyến mãi Còn trong trường hợp các cơ hội tăng thị phần khác không hấp dẫn thì doanh nghiệp có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sáp nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

- Thứ hai, việc thâm nhập thị trường cũng có thể bao hàm việc tăng quy mô tổng thể của thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh bắt đầu tìm đến các sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing…

b Chiến lược phát triển thị trường

Phát triển thị trường là việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất Có thể thực hiện việc đó thông qua các phương thức sau:

 Tìm thị trường trên các địa bàn mới: bao gồm việc tìm kiếm và mở rộng những nhà phân phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm các mạng lưới tiêu thụ mới hoặc hội nhập ngang với một doanh nghiệp đang cần thị trường khác

 Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại

 Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới

c Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho các khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của doanh nghiệp

 Phát triển sản phẩm riêng biệt: để phát triển các sản phẩm riêng biệt, có 4 hướng đi chủ yếu là: cải tiến tính năng của sản phẩm, cải tiến về chất lượng của sản phẩm, cải tiến về kiểu dáng của sản phẩm và cuối cùng là cải tiến về kiểu dáng, mẫu

mã, kích cỡ sản phẩm

 Phát triển cơ cấu ngành hàng: phương pháp chủ yếu của việc cải tiến cơ cấu ngành hàng có thể là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện đang sản xuất Có 3 cách thực hiện chiến lược này:

+ Kéo dãn cơ cấu mặt hàng, hay còn gọi là nối dài cơ cấu mặt hàng

+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng, tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại của doanh nghiệp

+ Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới

1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập ( liên kết)

Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung (có thể do thị trường

đã bão hòa) Chiến lược này thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu

và các chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp trong doanh nghiệp chủ chốt và cho phép

phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp Hai chiến lược công ty về tăng trưởng liên kết có thể được thực hiện tại công ty bằng cách mua lại công ty hoặc ở cấp cơ sở kinh doanh bằng cách phát triển nội bộ

Mỗi chiến lược là sự dịch chuyển đến các cấp độ mới trong ngành Dịch chuyển đến cấp độ mới của cùng một ngành có thể dễ dàng bao gồm việc kinh doanh với các sản phẩm và công nghệ khác nhau, các sản phẩm chủ chốt, thị trường, ngành, còn công nghệ vẫn phải giữ nguyên

- Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng

cách ngắm quyền sở hữu hoặc tăng trưởng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi thực hiện việc hội nhập ngược trong nội bộ, doanh nghiệp thiết lập các nguồn cung ứng của mình, bằng các cách như: thành lập công ty con, hội nhập với bên ngoài là mua hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho doanh nghiệp

Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc có nhiều khả năng lợi nhuận tiềm tàng Nó cũng có sức hấp dẫn nếu doanh nghiệp thấy chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng

có sẵn hay không, về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trong tâm lợi nhuận tiềm tàng

Mặc dù vậy, nhưng hội nhập ngược chiều cũng mang lại cho doanh nghiệp một số vấn đề như: phải có vốn lớn, việc quản lý phức tạp hơn, thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn sản xuất

- Hội nhập dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua

lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng

Doanh nghiệp có thể thực hiện việc hội nhập dọc thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ Việc hội nhập với bên ngoài có thể thực hiện bằng cách mua lại các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp cần

Hội nhập thuận chiều có sức hấp dẫn khi các doanh nghiệp hoặc cá nhân trung gian gần với khách hàng đang trải qua quá trình tăng trưởng nhanh, hoặc các dịch vụ mà doanh nghiệp đang nhận được không đạt yêu cầu, như hàng tồn với giá trị lớn hoặc thường xuyên phải ngưng sản xuất Đối với doanh nghiệp sản xuất

nguyên vật lieeujswj hội nhập thuận chiều như là một giải pháp để tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm, hàng hóa

1.2.1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh Khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa, điều cần thiết

là phải có sự thay đổi về đặc điểm của doanh nghiệp Có nghĩa là phải hết sức quan tâm đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược cụ thể Có 3 loại chiến lược bằng cách đa dạng hóa

- Đa dạng hóa đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng

tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt

dự kiến Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp

Đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược đưa ra các sản phẩm mới để thâm nhập vào các thị trường mới; các yếu tố ngành và công nghệ có thể như hiện tại hoặc phải làm mới theo thị trường và sản phẩm; còn cấp độ ngành thì giữ nguyên

- Đa dạng hóa ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào

thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

Đa dạng hóa ngang là cách đưa sản phẩm mới, ứng dụng công nghệ mới thâm nhập vào thị trường hiện tại, ngành nghề có thể vẫn giữ nguyên hoặc đổi mới theo lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sản phẩm; cấp độ ngành vẫn giữ nguyên

- Đa dạng hóa tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới

các thị trường mới với các sản phẩm mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất

Đa dạng hóa tổ hợp là tìm cách đưa các sản phẩm mới, công nghệ mới, thay đổi ngành nghề mới để thâm nhập vào thị trường mới; cấp độ ngành có thể giữ nguyên hoặc thay đổi mới để phù hợp với các yếu tố còn lại

Có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tổ hợp để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu tiền vốn hoặc khả năng thu nhập, thiếu một số khả năng trình độ nhất định hoặc không có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường Đôi

khi các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa tổ hợp là vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ rằng cổ phiếu của doanh nghiệp khác được đánh giá thấp

1.2.1.4 Chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi Có 4 chiến lược suy gảm sau:

- Chiến lược cắt giảm chi phí: Là biện pháp lùi một bước và tổ chức lại “Cắt

giảm chi phí” được hiểu theo nghĩa hẹp là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả và/hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường

- Chiến lược thu lại vốn đầu tư: Diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc

đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động Điều này có thể xảy ra khi lãnh đạo của doanh nghiệp có vốn đầu tư ở nhiều doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ trở nên tồi tệ hoặc không có triển vọng phù hợp với các doanh nghiệp khác về mặt chiến lược

- Chiến lược thu hoạch: Là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì

mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào Nói chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít có khả năng có lãi khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch

- Chiến lược giải thể: Là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược

suy giảm khác, khi mà toàn bộ doanh nghiệp ngừng tồn tại Mặc dù việc giải thể thường diễn ra khi có kết luận xét xử và lệnh phá sản của tòa án nhưng biện pháp này cũng có thể được doanh nghiệp định liệu trong kế hoạch một cách có tổ chức

1.2.1.5 Chiến lược hỗn hợp

Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp có thể tiến hành đồng thời nhiều chiến lược Chiến lược hỗn hợp hầu như bao giờ cũng có kết quả nếu

doanh nghiệp đang tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc sáp nhập với các doanh nghiệp đa doanh nghiệp khác

Trong bối cảnh khác, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược hỗn hợp theo tuần tự thời gian, tức là trước hết thực hiện một chiến lược nào đó ở cấp công ty để sau đó thực hiện tiếp một chiến lược khác

1.2.1.6 Chiến lược hướng ngoại

Có 3 phương án chiến lược hướng ngoại sau:

- Chiến lược xáp nhập: Diễn ra khi hai hoặc nhiều doanh nghiệp kết hợp với

nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất Quá trình này thường là kết quả của sự thỏa thuận giữa các doanh nghiệp tự nguyện liên kết thành lập một doanh nghiệp có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và

có những thay đổi khác

- Chiến lược mua lại: Diễn ra khi một doanh nghiệp mua lại một doanh

nghiệp khác và thu hút hoặc bổ sung them các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng

- Chiến lược liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều doanh

nghiệp hợp lực để thực thi một sự việc nào đó mà một doanh nghiệp riêng lẻ không thể làm được Quyền sở hữu của hai doanh nghiệp vẫn giữ nguyên không thay đổi

1.2.1.7 Chiến lược công ty ở các doanh nghiệp mà thành tích đạt được dưới

khả năng

Các doanh nghiệp mà thành tích đạt được dưới khả năng tiềm tang về ưu thế nội bộ và cơ hội bên ngoài, phải đương đầu với một tình huống đặc biệt Các doanh nghiệp này thường yếu thế trong việc cạnh tranh và nói chung có thể cải thiện tình hình bằng cách đưa ra những điều chỉnh đúng đắn Họ cần xem xét hoạch định chiến lược dịch chuyển

Thứ nhất là: Lãnh đạo có thể xem xét chiến lược dịch chuyển tác nghiệp Các

phương án cụ thể là:

1- Tăng thu nhập bằng cách tăng cường quảng cáo, tăng hoặc giảm giá bán, cải tiến dịch vụ cho khách hang

2- Giảm phí tổn bằng cách giảm biên chế và tăng năng suất lao động

3- Tăng nguồn lưu kim bằng cách bán tài sản có và giảm sản phẩm biên tế

Thứ hai là: dịch chuyển về chiến lược, được vận dụng khi mục tiêu hoặc

chiến lược công ty không mang lại kết quả mong muốn Một trong các phương tiện đặc thù của biện pháp dịch chuyển chiến lược là nó thường do Hội đồng quản trị chứ không phải Ban lãnh đạo công ty quyết định

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Theo sách Quản trị chiến lược của TS Bùi Văn Danh:

“ Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn vị kinh doanh thuộc một tổ chức kinh doanh, nhưng phân biệt với các đơn vị khác bởi vì đơn vị này phục vụ một thị trường bên ngoài xác định với sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể bao trùm toàn bộ công ty hoặc đơn giản chỉ là một phần nhỏ công ty lập nên để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể.”

Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đều phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công Một đơn vị kinh doanh dù có lựa chọn chiến lược nào, lựa chọn con đường nào để tạo lợi thế cạnh tranh đi nữa thì điều cốt yếu phải hướng tới vẫn là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp Các đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng kiên trì tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua các nỗ lực chiến lược liên tục dường như vô hạn, chiến lược được thiết kế nhằm khai thác các chuỗi giá trị và sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh

Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới 2 hình thức cơ bản: Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm Kết hợp hai hình thức cơ bản của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Chiến lược tập trung, có hai phương thức cụ thể: tập trung theo hướng chi phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa sản phẩm

Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Nguồn của lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Phạm

vi cạnh

tranh

Rộng Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa sản phẩm

Hẹp Tập trung dựa vào chi phí thấp

nhất

Tập trung dựa vào khác biệt hóa sản phẩm

(Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Advantage, 1985)

Từ bảng trên cho thấy, khi nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là chi phí thấp nhất, nếu phạm vi cạnh tranh rộng (toàn ngành) thì chọn chiến lược chi phí thấp nhất, nếu phạm vi cạnh tranh hẹp (trong một phân khúc cụ thể) thì chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp nhất Trong trường hợp nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của công ty là khác biệt hóa sản phẩm, nếu phạm vi cạnh tranh rộng thì chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, nếu phạm vi cạnh tranh hẹp thì chọn chiến lược tập trung dựa vào khác biệt hóa sản phẩm

Như vậy, mỗi chiến lược đều có những đặc thù riêng và thích hợp trong những trường hợp nhất đinh, để thấy rõ điều đó xem hình dưới đây:

Bảng 1.2: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng

Chiến lược chi phí

thấp

Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược tập trung

Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing

Bất kỳ thế mạnh nào (tùy thuộc vào chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa)

(Nguồn: Charles W.L.Hill, Gareth R.Jones, Strategy Management, 1989)

a Chiến lược chi phí thấp nhất

Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là làm sao đạt được mức tổng chi phí (sản xuất, điều hành) thấp nhất trong ngành, trên cơ sở thực hiện các chính sách: tập trung đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị, tiến hành sản xuất hàng loạt để có thể tận dụng lợi thế quy mô lớn, theo đuổi mục đích giảm phí tổn từ kinh nghiệm kiểm soát phí tổn và chi tiêu chặt chẽ, giảm thiểu chi phí cho các lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, marketing, dịch vụ quảng cáo

Chiến lược chi phí thấp nhất có một số đặc điểm:

- Mức độ khác biệt hóa về sản phẩm thấp, phân khúc thị trường thấp

- Tập trung vào khâu quản trị sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu, không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm, không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm Các bộ phận khác hoạt động xoay quanh bộ phận sản xuất, phục vụ cho sản xuất nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí thấp nhất

- Khách hàng thường không phân nhóm, chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng trung bình

b Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra những cái

mà toàn ngành đều công nhận là "độc nhất, vô nhị" Khác biệt hóa có thể được hiểu dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ chế tạo, dịch vụ khách hàng

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có một số đặc điểm:

- Khác biệt hóa sản phẩm cao, phân khúc thị trường cao

- Tập trung vào các khâu R&D, marketing và bán hàng, doanh nghiệp luôn cố gắng tìm mọi cách để đa dạng, khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ

- Thị trường được chia thành nhiều phân khúc khác nhau Doanh nghiệp có thể đáp ứng cả thị trường hoặc một vài phân khúc mà doanh nghiệp có lợi thế về khác biệt hóa nào đó

- Đòi hỏi chi phí lớn, doanh nghiệp sẵn sàng tăng chi phí để có được sản phẩm và dịch vụ khác biệt, vấn đề đặt ra là phải giám sát các khoản chi phí để giá thành sản phẩm không vượt quá mức mà người tiêu dùng chấp nhận

c Chiến lược tập trung

Bản chất của chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó được xác định thông quan các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Đặc điểm của chiến lược tập trung:

- Doanh nghhiệp chọn chiến lược tập trung có mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp nếu là tập trung dựa vào chi phí thấp nhất, nếu là tập trung dựa vào khác biệt hóa thì mức độ khác biệt hóa sản phẩm sẽ cao

- Phân khúc thị trường thấp – chỉ có một hoặc một vài phân khúc

- Tùy thuộc vào doanh nghiệp tập trung theo phương thức nào (chi phí thấp nhất hoặc khác biệt hóa) mà thế mạnh đặc trưng sẽ tập trung ở những khâu khác nhau (nếu là tập trung dựa vào khác biệt hóa thì thế mạnh sẽ tập trung ở các khâu R&D, marketing và bán hàng Nếu tập trung dựa vào chi phí thấp nhất thì sẽ tập trung ở các khâu sản xuất và cung ứng vật tư)

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng ở các đơn vị kinh doanh là tương tự nhau, tuy nhiên chiến lược cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các đơn vị đa ngành có phức tạp hơn Các chiến lược cấp chức năng này tạo cơ sở cho các chiến lược khác vì vậy chúng bao gồm các lĩnh vực như sản xuất, nghiên cứu phát triển, tài chính và nguồn nhân lực Mỗi phòng ban trong các lĩnh vực chức năng cũng cần phải đề ra các mục đích và chiến lược ngắn hạn phù hợp với các mục tiêu và chiến lược cấp bộ phận chức năng

Chiến lược chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, chiến lược của các bộ phận chức năng, như: Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, Logistics, tài chính, nghiên cứu phát triển – R&D, nguồn nhân lực Nội dung

và các chiến lược, giải pháp áp dụng đối với các bộ phận chức năng trên:

a Quản trị, lãnh đạo: Quản trị là hoạt động phức tạo nhằm phối hợp

các bộ phận chức năng, tổ chức hoạt động của các tổ chức từ khâu đầu đến khâu cuối của chu kỳ kinh doanh Quản trị là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra, kiểm soát nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả nhất

Chiến lược, giải pháp:

- Hoàn thiện bộ máy tổ chức

- Nâng cao trình độ tổ chức, quản lý

- Áp dụng các phương pháp quản lý mới, tân tiến

b Sản xuất: Sản xuất là quá trình chế biến, chuyển hóa các yếu tố

đầu vào (nguồn tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, công nghệ, kỹ năng quản lý và nguồn thông tin) thành hàng hóa hay dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, của xã hội

Chiến lược, giải pháp:

- Hoàn thiện quá trình sản xuất, với các giải pháp điển hình để nâng cao hiệu quả: tăng quy mô sản xuất để giảm giá thành đơn vị sản phẩm

- Xác định quy mô sản xuất, phối hợp công việc tối ưu bằng cách áp dụng sơ đồ Gantt, sơ đồ Pert

- Áp dụng hiệu ứng học tập, đường cong kinh nghiệm để nâng cao năng suất lao động

c Marketing: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội

giúp cho các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác

Chiến lược marketing là quá trình tổ chức chuyển tải mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh của họ thành ác hoạt động trên thị trường Chiến lược marketing của tổ chức là tất cả những gì liên quan đến việc phát triển và thực hiện Marketing mix (marketing mix truyền thống gồm 4P: Product, Price, Place và Promotion Hiện đại gồm 7P: Product, Price, Place, Promotion, People, Physical evidence và Process, hoặc nhiều hơn)

d Quản trị chuỗi cung ứng và Logistics: Quản trị chuỗi cung ứng

và Logistics là những hoạt động cần thiết để cung cấp các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu, trang thiết bị máy móc, ) cho sản xuất một cách tối ưu, xuyên suốt quá trình sản xuất, phân phối để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng

Chiến lược, giải pháp: Ứng dụng các giải pháp logistics: hệ thống JIT, các giải pháp quản lý hàng tồn kho, xác định lượng đặt hàng và dự trữ tối ưu, truy nguyên nguồn gốc sản phẩm

e Nghiên cứu và phát triển (R&D): R&D nhằm phát triển những

sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến các quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả

Chiến lược, giải pháp: Hoàn thiện và phát triển hoạt động R&D, đầu

tư đúng mức cho hoạt động này, phối hợp một cách tối ưu các hình thức tổ chức

hoạt động R&D, giữa R&D do tổ chức thực hiện với R&D theo hợp đồng bên ngoài

f Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong

tổ chức với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Hệ thống thông tin là nền tảng cho toàn bộ tổ chức Một hệ thống thông tin hiệu quả phải đủ khả năng thu thập, xử lý, lưu trữ dữ liệu, giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định chính xác và kịp thời

Chiến lược, giải pháp: không ngừng hoàn thiện hệ thống thông tin, áp dụng các giải pháp công nghệ thông tin hiện đại, tiên tiến

g Nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và

sử dụng tổng thể các công cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp

lý và hiệu quả năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức và từng người lao động Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là công tác tuyển dụng, sử dụng và phát triển đội ngũ lao động

Chiến lược, giải pháp: Thu hút và giữ nhân tài Đào tạo và đào tạo lại

để nâng cao chất lược nguồn nhân lực Tổ chức lao động khoa học Các chế độ đãi ngộ hợp lý

h Tài chính: Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp

các hoạt động xác định và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao Nội dung chủ yếu của quản trị hoạt động tài chính là hoạch định và kiểm soát tài chính, hoạch định và quản trị các dự án đầu tư, quản trị các hoạt động tài chính ngắn hạn, quản trị các nguồn cung tài chính, chính sách phân phối và phân tích tài chính doanh nghiệp

Chiến lược, giải pháp: Huy động và sử dụng có hiệu quả mọi nguồn

vốn phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài ( The External Factor Evaluation Matrix) mục đích là kiểm soát các yếu tố bên ngoài và phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp, các mối đe dọa của môi trường mà doanh nghiệp nên tránh

Có 5 bước để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh

 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng )

 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để thấy cách thức

mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với những yếu tố này Trong đó,

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan

trọng

Phân loại Điểm quan

trọng

Với 0< Xi < 1, ( i = 1,n), 1<= Yj<=4)

Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE

Phân tích các yếu tố bên trong thông qua ma trận IFE ( Internal Factor Evaluation Martrix ) nhằm hiểu rõ được nội lực của doanh nghiệp; việc phân tích các yếu tố bên trong thông qua các công cụ sau:

- Ma trận các yếu tố bên trong: đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp như mô hình, cơ cấu tổ chức và quản lý, Marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, kinh doanh, nghiên cứu và phát triển, đào tạo nguồn lực, các hệ thống thông tin…Những điểm mạnh hoặc yếu bên trong cùng với những cơ hội hoặc nguy cơ