TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỀ ÁN MÔN HỌC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETT[.]
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐỀ ÁN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
Họ và tên sinh viên
: TS Vũ Thị Uyên
Hà Nội, tháng 04 năm 2023
MỤC LỤC
Trang 2ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL 0
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3
1.2 Nội dung của đào tạo và phát triền nguồn nhân lực 5
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
2.1 Tổng quan về tổng Công ty Viễn thông Viettel 9
2.2 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng Công ty Viễn thông Viettel 12
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng Công
2.4 Nhận xét, đánh giá công tác đào tạo và phát triền nguồn nhân lực của tổng Công ty Viễn
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL 21
3.1 Phương hướng phát triển của Tổng Công ty Viễn thông Viettel 21
3.2 Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng Công ty Viễn thông Viettel 21
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 24
Trang 3LỜI MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Từ lâu, ta đã thấy tầm quan trọng của vấn đề nhân lực trong tất cả các lĩnh vực Đầu tư vào con người là một việc làm không bao giờ lỗ Nguồn nhân lực càng giỏi và càng phát triển thì lợi ích với công ty càng lớn Nhận thức về tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay, em đã quyết định lựa chọn nghiên cứu
về đề tài: “Hoàn thiện quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty viễn thông Viettel “ Qua đề tài này, em hy vọng sẽ làm rõ được Tổng Công ty đã làm như thế nào để đào tạo và phát triển một đội ngũ nhân lực hùng mạnh và có chất lượngtốt đến như vậy, giúp công ty phát triển mạnh mẽ qua rất nhiều thời kì từ thuận lợi tới khó khăn, đồng thời đề xuất một số giải pháp giúp công tác đào tạo nhân lực tại tập đoàn ngày một hiệu quả hơn, đóng góp càng nhiều vào quá trình phát triển và hội nhậpquốc tế của Tổng Công ty và cả nước
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công
ty Viễn thông Viettel
Phạm vi nghiên cứu: Tổng Công ty Viễn thông Viettel.
4 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu tài liệu, số liệu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel Mô tả, tổng hợp và phân tích công tác an toàn tại các dự án đã và đang tổ chức thực hiện (đánh giá ưu và nhược điểm), từ đó đề xuất cácgiải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel
5 Kết cấu đề án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung đề án
gồm ba chương như sau:
Chương 1 Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.Chương 2 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel
Chương 3 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel
Trang 4CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Trong Giáo trình Quản trị nhân lực (2018, NXB trường Đại học Kinh tế quốcdân), Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm đã định nghĩa: “Nguồn nhân lực trong
tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của
tổ chức/doanh nghiệp.”.
1.1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển
Trong Giáo trình Quản trị nhân lực (2018, NXB trường Đại học Kinh tế quốcdân), Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm đã định nghĩa: “Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện được hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao hơn trình
độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nghiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.”.
Cũng trong tài liệu trên, phát triển cũng được các tác giả định nghĩa là các hoạtđộng học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở
ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổchức
1.1.2 Vai trò của hoạt động đào tạo và phát triền nguồn nhân lực
Trong Giáo trình Quản trị nhân lực (2018, NXB trường Đại học Kinh tế quốcdân), Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm đã xác định vai trò của hoạt động đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau: “Phát triển nguồn nhân lực làm một trong những công cuộc quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp.”.
Quá trình học tập, toàn cầu hoá và những biến động không ngừng của môi trường kinhdoanh nên việc nâng cao năng lực cho người lao động không chỉ dừng lại ở việc đápứng nhu cầu cảu công việc hiện tại mà còn phải đáp ứng nhu cầu trong tương lai của cánhân và tổ chức Bên cạnh đó, tri thức ngày nay có vai trò quan trọng hơn đối với sựthành công và phát triển bền vững của các tổ chức, doanh nghiệp ở mọi thành phầnkinh tế Sự tiến bộ của khoa học và kỹ thuật và công nghệ cùng với sự phát triển kinh
tế mở, buộc các doanh nghiệp phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, bố trí và đàotạo, động viên người lao động nhằm đạt được hiệu quả tốt nhất đang được các doanhnghiệp quan tâm Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thểtồn tại và đi lên trong cạnh tranh
1.1.2.1 Vai trò đối với người lao động
Trang 5- Kịp thời bổ sung những kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ: hoạtđộng đào tạo cung cấp cho người lao động những kỹ năng, kiến thức mở đầu và cơ bảncho công việc hiện tại ngay khi người lao động vào làm việc tại tổ chức.
- Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp: hoạt động đào tạo và pháttriển cũng có thể coi là một hoạt động giới thiệu và hỗ trợ người lao động tìm hiểu vàlàm quen lẫn nhau cũng như với văn hoá doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động: sau quá trình đào tạo, phát triển,người lao động sẽ hoàn thiện hơn về kiến thức và kỹ năng, từ đó tạo ra tính chuyênnghiệp trong nhận thức và hành động của người lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động: quá trình đào tạo vàphát triển là nền móng cho sự phát triển nghề nghiệp của người lao động
- Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở
để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc: việc đào tạo và pháttriển giúp người lao động có cách nhìn, cách nghĩ mới về công việc, thoát ra khỏi cáchlàm cũ để hướng đến những cách làm mới
1.1.2.2 Vai trò đối với doanh nghiệp
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả và chất lượng thực hiện công việc: người laođộng sau khi trải qua quá trình đào tạo và phát triển sẽ hoàn thiện kỹ năng làm việccũng như tư duy phát triển công việc
- Giảm bớt sự giảm sút vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giámsát: người lao động đã qua đào tạo không chỉ được đào tạo về kỹ năng mà còn đượcđào tạo về tư duy và kỷ luật trong công việc
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức: càng nhiều người lao động đượcđào tạo có chất lượng sẽ giúp tổ chức hoạt động ổn định và năng ddoonghj hơn
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực: đây có thể coi là vai trò quantrọng nhất của hoạt động đào tạo và phát triển đối với tổ chức
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp: người lao động có trình độ và chất lượng cao sẽ dễ dàng thích ứng với những tiến bộ công nghệ trong kỹ thuật sản xuất cũng như quản lý
1.1.2.3 Vai trò đối với xã hội
Giáo dục đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng tolớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia Đào tạo là một cơ sở thế mạnh,
là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Mỹ, Anh,Nhật, Trung Quốc, Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính làyếu tố tích cực giúp nền kinh tế phát triển
Trang 61.2 Nội dung của đào tạo và phát triền nguồn nhân lực
1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của doanh nghiệp
Đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực củadoanh nghiệp Giai đoạn này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi:
o Trong thời gian tới đối tượng nào cần đào tạo và phát triển?
o Lý do cần đào tạo và phát triển?
o Các kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề nghiệp cần bổ sung đối với các đốitượng đó?
Theo Raymond A Noe - tác giả của cuốn sách Fundamentals of Human
Resource Management, xác định nhu cầu đào tạo là “quá trình thu thập và phân tích thông tin về mục tiêu của doanh nghiệp, người lao động và mục tiêu của họ nhằm làm
rõ đối tượng, nội dung và phương pháp đào tạo nhằm cải thiện khả năng thực hiện công việc…” Để xác định chính xác, khách quan nhu cầu đào tạo và phát triển nhân
lực cần tiến hành các hoạt động:
- Phân tích tổ chức/doanh nghiệp: Phân tích về môi trường kinh doanh, mục tiêu, chiếnlược kinh doanh; công nghệ và đổi mới công nghệ; văn hóa tổ chức/doanh nghiệp;thực trạng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp; tình hình chuẩn bị đội ngũ cán bộ kếcận của tổ chức/doanh nghiệp; khả năng tài chính của tổ chức/doanh nghiệp
- Phân tích nhiệm vụ: Còn được gọi là phân tích tác nghiệp là quá trình xác định kiếnthức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nghề nghiệp kỳ vọng để nhân lực thực hiện tốtcông việc được giao Hoạt động này chú trọng vào phân tích quy trình nghiệp vụ vàtiêu chuẩn công việc, nghĩa là xác định xem nhân lực cần làm gì và có những năng lực
gì để thực hiện tốt công việc
- Phân tích con người: còn được gọi là phân tích nhân lực Là hoạt động được tiếnhành đối với từng nhân lực về thực trạng năng lực làm việc, các đặc tính cá nhân của
họ Từ đó, rút ra kết luận về nhu cầu đào tạo đối với họ, như họ có cần phải đào tạohoăc được đào tạo hay không? Đào tạo về kiến thức, kỹ năng hay phẩm chất nghềnghiệp? Điều này giúp cho tổ chức/doanh nghiệp tránh được tình trạng đào tạo theokiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa lãng phí tàichính, thời gian cho tổ chức/doanh nghiệp, vừa gây khó chịu hoặc phản ứng tiêu cựccủa nhân viên
Các phương pháp được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhânlực bao gồm: phương pháp trực tiếp, phương pháp quan sát, phương pháp bản hỏi,phương pháp nghiên cứu các tài liệu kỹ thuật, brainstorming,
1.2.2 Thiết kế và tổ chức thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.2.1 Thiết kế chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trang 7Là quá trình xác định mục tiêu và các biện pháp thực hiện mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực trong một giai đoạn nhất định Đây là hoạt động nhằm cụ thể hóa nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, cũng như cụ thể hóa các chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được hoạch định, tạo cơ sở
để tiến hành tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả công tác này trong thực tế
* Các căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm:
- Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
- Chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được hoạch định
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức/doanh nghiệp
- Đối tượng được đào tạo để phát triển nhân lực
- Tính chất công việc
- Báo cáo đánh giá thực hiện công việc
- Pháp luật, chủ trương, đường lối và các quy định hướng dẫn của Nhà Nước và cấptrên về công tác đào tạo và phát triển nhân lực
* Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có thể được thực hiện với các hoạt động như:
- Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực: Mục tiêu đào tạo và phát triển nhânlực cần rõ ràng, khả thi và đo lường được
- Xác định đối tượng đào tạo và phát triển nhân lực: Lựa chọn người học có khả năngtiếp thu và thực hiện tốt công việc sau khi học, đồng thời xác định xem việc đầu tưmang lại lợi ích cao cho doanh nghiệp hay không
- Xác định nội dung đào tạo và phát triển nhân lực: Các nội dung của chương trình đàotạo gắn liền với các mục tiêu đào tạo Khi đào tạo xong thì người lao động phải thựchiện được mục tiêu đã đề ra
- Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo và phát triển nhân lực: Với mỗi nội dung
và đối tượng đào tạo khác nhau có thể sử dụng các phương pháp khác nhau Mỗi lầnxây dựng kế hoạch cần có sự cân nhắc tới phương pháp tối ưu dựa trên mục đích vàđặc trưng của nội dung đào tạo và đối tượng tham gia học tập Một số phương pháp cóthể kể đến như:
+ Nhóm các phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên (kèm cặp, đào tạonghề, sử dụng dụng cụ mô phỏng)
+ Nhóm các phương pháp đào tạo và phát triển nhà quản trị (trò chơi kinhdoanh, nghiên cứu tình huống, mô hình ứng xử, nhập vai đóng kịch, luân phiên côngviệc)
- Xác định thời gian và địa điểm đào tạo và phát triển nhân lực: Thời gian và địa điểmđược xác định dựa trên những yêu cầu của công tác đào tạo và phát triển nhân lực, yêucầu của doanh nghiệp đối với người lao động và nguyện vọng của người lao động
Trang 8+ Về yêu cầu của công tác đào tạo: Khi xác định địa điểm đào tạo thì trước tiêndoanh nghiệp cần dựa trên quy mô lớp học, các yêu cầu tối thiểu về trang thiết bị, tiếptheo lần cân nhắc tạo thuận lợi tối đa cho đội ngũ giảng viên và người học.
+ Về yêu cầu của doanh nghiệp đối với người lao động: Cần xác định thời gian
và địa điểm phù hợp để người lao động cống hiến tốt nhất cho tổ chức/doanh nghiệp.+ Về nguyện vọng của người lao động: Doanh nghiệp cần lựa chọn địa điểm vàthời gian thuận lợi nhất cho người lao động để họ có thể học tập tốt
- Xác định các chi phí cho thực hiện chương trình và kế hoạch đào tạo và phát triểnnhân lực: Tiền công giảng viên; Chi phí cở sở vật ; Chi phí văn phòng phẩm, dụng cụphục vụ đào tạo; Chi phí trả cho đối tác; Chi phí hỗ trợ người lao động; Chi phí cơ hội.1.2.2.2 Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Khi đề cập tới tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực, nội dung này bao gồm: tổchức thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực bên trong tổ chức/doanh nghiệp và tổchức thực hiện tổ chức đào tạo và phát triển bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp Với mỗihình thức sẽ có những yêu cầu cũng như tồn tại những ưu điểm và hạn điểm riêng
- Tổ chức đào tạo bên trong:
+ Lập danh sách đối tượng được đào tạo và phát triển
+ Mời giảng viên
+ Thông báo danh sách và tập trung đối tượng được đào tạo và phát triển
+ Chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất
+ Thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan
- Tổ chức đào tạo bên ngoài:
+ Lựa chọn đối tác: Là hoạt động nhằm tìm kiếm và lựa chọn các đối tác đào tạo
ở bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp có khả năng đảm nhận được việc đào tạo cho ngườilao động theo các mục tiêu và yêu cầu đã đặt ra
+ Ký kết hợp đồng với đối tác: Nhằm xác định rõ các mục tiêu, yêu cầu và cácràng buộc của quá trình đào tạo mà tổ chức/doanh nghiệp và đối tác đào tạo phải thựchiện, đảm bảo tính pháp lý của quá trình đào tạo
+ Theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực: theo dõi,kiểm tra tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực dựa trên hợp đồngđào tạo đã kí kết để đảm bảo mục tiêu đào tạo đã đề ra
1.2.3 Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là bước quan trọng trong đào tạo và phát triển Kết quả của các chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như:
- Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không?
- Những điểm yếu/điểm mạnh của chương trình đào tạo là gì?
Trang 9- Tính hiệu quả về kinh tế của việc đào tạo là như thế nào? So sánh giữa chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo
Kết quả của đánh giá chương trình đào tạo bao gồm: kết quả về nhận thức, độ thoả mãn của người học, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng được học, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực,
Các phương pháp đánh giá kết quả chương trình đào tạo thường được sử dụng là: phỏng vấn, sử dụng bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra,
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.3.1 Các nhân tố bên ngoài
- Đối thủ cạnh tranh: Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các tổ chức,
doanh nghiệp ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn Quá trình đó dẫn đến xuất hiệnnhững đối thủ cạnh tranh khôn ngoan, với những chương trình hấp dẫn, lôi kéo laođộng từ các tổ chức, doanh nghiệp khác, đặc biệt là những lao động đã qua đào tạo, cótrình độ chuyên môn cao
1.3.2 Các nhân tố bên trong
- Mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty: Chiến lược sản xuất kinh doanh được cụ
thể hóa bằng các chiến lược nhân sự phù hợp với kế hoạch sản xuất của công ty Dựa vào đó, kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ được triển khai để áp dụng nhu cầu và hoàn thành được mục tiêu đề ra
- Môi trường làm việc: Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có
điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồnnhân lực có chất lượng cao
- Nguồn tài chính: Tài chính là một yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của
một doanh nghiệp Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạtđộng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chính vì vậy, đào tạophát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét với năng lực tàichính của doanh nghiệp
- Cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy: Cơ sở vật chất dành cho đào tạo cũng không kém
phần ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo Nếu cơ sở vật chất không đáp ứngđược nhu cầu đào tạo thì cần thuê cơ sở vật chất bên ngoài
- Khả năng của nguồn nhân lực hiện tại và tương lai: Nguồn nhân lực chính là các yếu
tố chủ chốt trong công tác đào tạo, nếu không có nguồn nhân lực thì cũng không thựchiện được công tác đào tạo Do vậy nếu chúng ta có nguồn nhân lực dồi dào và ổn địnhtrong tương lai, thì đây sẽ là một trong những thuận lợi trong việc lập kế hoạch đào tạonhân viên
Trang 10CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL 2.1 Tổng quan về tổng Công ty Viễn thông Viettel
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) là công ty trực thuộc Tậpđoàn Viễn thông Quân đội Viettel, được thành lập vào ngày 5/4/2007, trên cơ sở sápnhập các Công ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di độngViettel Doanh nghiệp kinh doanh theo loại hình doanh nghiệp quân đội nhà nước vớingành nghề chủ yếu là dịch vụ viễn thông di động Trụ sở chính của công ty được đặt
ở Số 1 Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội, Việt Nam Công ty kinh doanhchủ yếu là các sản phẩm dịch vụ di động (2G -GPRS/EDGE,3G,4G- LTE, 5G), dịch
vụ điện thoại cố định có dây và không dây, Internet băng rộng( ADSL, FTTH,Wimax), dịch vụ cho thuê kênh nội hạt, thuê kênh đường dài trong nước, thuê kênhquốc tế,dịch vụ mạng riêng ảo (VPN), kinh doanh thiết bị đầu cuối kèm dịch vụ(DCOM3G, Iphone, BlackBerry, )
Tổng công ty Viễn thông Viettel có mục tiêu phát triển trong những năm tới nhưsau:
- Trở thành doanh nghiệp chủ đạo kiến tạo xã hội số tại Việt Nam, đạt doanh thu dịch
vụ 150 nghìn tỷ vào năm 2025
- Số một về thị phần di động và cố định băng rộng tại Việt Nam
- Chuyển dịch Viettel Telecom thành một doanh nghiệp viễn thông số, có dịch vụ khách hàng và trải nghiệm khách hàng số 1 tại Việt Nam
- Tiên phong về công nghệ 5G, IoT và các hạ tầng đáp ứng cơ hội phát triển trong cuộcCách mạng công nghiệp 4.0
- Hoàn thiện hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ số, đưa tỷ trọng doanh thu dịch vụ số tươngđương với các nhà mạng trong khu vực và trên thế giới
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
2.1.2.1 Quan điểm của tổ chức
Tổ chức điều hành bộ máy theo mô hình hạt nhân, điều hành trực tuyến trên nền tảngcông nghệ thông tin, trách nhiệm trực tiếp
Người đứng đầu sẽ giữ vai trò là hạt nhân và chịu trách nhiệm toàn diện về mọi hoạtđộng tổ chức kinh doanh của tổ chức
Tổ chức công ty được chia làm 3 lớp: Công ty -> vùng -> tỉnh
Về nhân sự: giám đốc vùng phải nắm và điều hành được toàn bộ kinh doanh, kĩ thuật
và quản lí, nhân sự vùng phải thật sự tinh gọn nhẹ, các trợ lí của vùng phải chọn ngườigiỏi, có khả năng điều hành tốt, có thể thay mặt Giám đốc vùng ra các lệnh điều hànhcho Tỉnh, Lực lượng các cơ quan chi nhánh là lực lượng điều hành trực tiếp của vùng
Trang 112.1.2.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức
Ban lãnh đạo hiện nay của công ty bao gồm những thành phần chủ chốt như:
-Quyền chủ tịch kiêm Tổng giám đốc: Lê Đăng Dũng
-Phó Tổng giám đốc (Bí thư Đảng ủy): Hoàng Sơn
-Phó Tổng giám đốc: Nguyễn Thanh Nam
-Phó Tổng giám đốc: Đại tác Tào Đức Thắng
-Phó Tổng giám đốc: Đại tá Nguyễn Đình Chiến
-Phó Tổng giám đốc: Đại tá Đỗ Minh Phương
Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Tổng Công ty Viễn thông Viettel
2.1.2.3.Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận
*Khối chức năng công ty
- Tổng giám đốc và các phó giám đốc: định hướng, quản lí, chỉ đạo, điều hành, phảnánh, kiến nghị, đề xuất,tham mưu, đưa ra chiến lược và kế hoạch phát triển công ty
- Phòng tổ chức chính trị: xây dựng mô hình tổ chức biên chế và theo dõi đánh giá,theo dõi giám sát công tác đào tại tại các CNCT Tỉnh /tp, thực hiện công tác chính trịtại công ty
- Phòng hành chính: Thưc hiện các công việc hành chính, văn thư lưu trữ tại công ty
Trang 12- Phòng tài chính: hạch tóan, ghi chép sổ sách, in và lưu trữ chứng từ, đảm bảo kịpthời kinh phí phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Phòng đầu tư và xây dựng
- Phòng quản lí tài sản: thực hiện công tác quản lí tài sản
*Khối chiến lược kinh doanh: xây dựng chính sách kinh doanh các dịch vụ (các
gói sản phẩm, dịch vụ, các chính sách bán hàng, các chương trình thúc đẩy kinhdoanh) Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh các dịch vụ: xây dựng các quy trìnhnghiệp vụ, điều kiện đảm bảo để triển khai dịch vụ
*Khối điều hành:
-Phòng điều hành: Điều hành các công việc công ty
- Tổ chức 9 vùng với các nhiệm vụ cụ thể như:
+ Nhiệm vụ quản lí kế hoạch
+ Nhiệm vụ quản lí kĩ thuật
+ Nhiệm vụ quản lí bán hàng
+ Nhiệm vụ quản lí triển khai hạ tầng cho các dự án
+ Nhiệm vụ quản lí nâng cao hiệu quả sử dụng tài nguyên
+ Nhiệm vụ quản lí các mặt công tác còn lại
*Khối trực tiếp sản xuất:
- Trung tâm thanh khoản: thực hiện đổi soát số liệu với các đối tác trong nước và quốc
tế Thiết lập kết nối và xây dựng kế hoạch đảm bảo dung lượng kết nối quốc tế
- Trung tâm chăm sóc khách hàng: Điều hành hoạt động chăm sóc khách hàng
- Trung tâm công nghệ thông tin: quản lí toàn bộ hạ tầng công nghệ thông tin
- Trung tâm kinh doanh dịch vụ GTGT: kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng
- Trung tâm phát triển nội dung: nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới liên quan đếnnội dung người dùng trên các kênh SMS,Web, Wap, truyền hình
- Trung tâm KHDN: kinh doanh các Bộ, ngành, tập đoàn, tổng công lớn, giải phápcho doanh nghiệp
- Trung tâm bảo hành: tổ chức điều hành, quản lí công tác bảo hành các loại thiết bịđầu cuối thuộc công ty quản lí trên toàn quốc
2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực
Có thể thấy, trong những năm qua, để đạt được những thành tựu to lớn về hoạt động kinh doanh và các hoạt động xã hội Công ty Viễn thông Viettel đã có những bước đột phát trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực Các hoạt động tuyển dụng, tuyển chọn nhân lực, bố trí nhân lực và đào tạo phát triển nguồn nhân lực đều hướng tới việc thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh đã làm cho đội ngũ nhân lực phát triển cả về số lượng và chất lượng
Trang 13Biểu 3.1 cho thấy lực lượng nòng cốt của Công ty được định biên bao gồm
1,723/14,324 người năm 2020, chiếm tỷ lệ khoảng 12% trên toàn bộ số lượng nhân sự.Đến năm 2021 với sự phát triển của công ty, số lượng lao động nòng cốt đã tăng lên 1,817/15,345 người, chiếm khoảng 11,8% Đây là số lượng nhân sự mà công ty định biên và có vai trò then chốt trong tất cả các khâu quản lý và khâu hỗ trợ kinh doanh Thực trạng và nhu cầu lao động định biên của từng bộ phận đối với nhân sự nòng cốt của Công ty được thể hiện trong Phụ lục 01
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016-2021
Công ty Viễn thông Viettel đã áp dụng công nghệ tiên tiến hiện đại, xác lập mạng lưới
đa dịch vụ, khẩn trương lắp đặt triển khai mạng lưới, cung cấp dịch vụ Internet, Điện thoai cố định và Điện thoại di động Đến nay, tất cả các dịch vụ đã có tại cả 64/64 tỉnh thành Sau 11 năm từ ngày khai trương mạng di động, Công ty Viễn thông Viettel trở thành doanh nghiệp có tốc độ phát triển nhanh nhất trong lịch sử ngành Viễn thông Việt Nam, xứng đáng là một mô hình tiêu biểu trong toàn quốc Kết quả sản xuất kinh doanh tính đến năm 2021 của Tổng Công ty được thể hiện cụ thể trong Phụ lục 02
Phụ lục 02 cũng cho thấy thu nhập bình quân của người lao động tại Công tytương đối cao, tăng dần theo từng năm Đến năm 2021 thu nhập bình quân của ngườilao động tại Công ty vào khoảng 20,8 triệu/tháng đứng trong top đầu các doanh nghiệp
có thu nhập cho người lao động cao nhất Năng suất lao động của người lao động lớn
và tăng mạnh theo các năm so với tốc độ tăng số người lao động tại công ty, tính đếnnăm 2016 trung bình mỗi người lao động làm ra khoảng 8 tỷ/năm
2.2 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng Công ty Viễn thông Viettel
2.2.1 Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.2.1.1 Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
Công ty Viễn thông Viettel trực thuộc Tập đoàn viễn thông quân đội, do đó kếhoạch đào tạo của Công ty cũng một phần phụ thuộc vào kế hoạch đào tạo chung củaTập đoàn Các loại hình đào tạo công ty đang thực hiện:
- Đào tạo nghề nghiệp: Đây là loại hình đào tạo thường xuyên tại công ty, đối tượng đào tạo chủ yếu là các cán bộ công nhân viên thuộc các lĩnh vực quan trọng như kinh doanh, kỹ thuật được đào tạo để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trường
- Đào tạo an toàn: Đây là loại hình đào tạo công ty cũng đặc biệt chú trọng và được đào tạo định kỳ hàng năm theo quy định của pháp luật
- Đào tạo lớp nguồn cán bộ quản lý: Loại hình đào tạo này công ty đang thực hiện theochủ trương chung của Tập đoàn nhằm đào tạo, bồi dưỡng những cán bộ quản lý có kinh nghiệm, tố chất tốt, và có khả năng điều hành công việc
2.2.1.2 Xác định nhu cầu đào tạo
Trang 14Định kỳ vào quý IV hàng năm, Phòng Tổ chức Chính trị công ty gửi biểu mẫuxác định nhu cầu đào tạo đến các phòng/ban trong công ty Trưởng các phòng/ban cótrách nhiệm lập danh sách, nhu cầu cần được đào tạo.
Sau khi tổng hợp nhu cầu đào tạo từ các đơn vị, Phòng Tổ chức Chính trị phântích, thẩm định lại kế hoạch tổng thể, thống nhất điều chỉnh các nội dung không hợp lývới các đơn vị liên quan để cân đối với định hướng kế hoạch sản xuất kinh doanhchung công ty
Kế hoạch đào tạo sẽ được bảo vệ trước hội đồng Ban Giám đốc, Trưởng cácphòng/ban liên quan và sẽ được phê duyệt sau khi hoàn thiện bổ sung theo ý kiến củahội đồng bảo vệ
Sau khi kế hoạch đào tạo được Giám đốc công ty phê duyệt Phòng Tổ chứcChính trị ban hành kế hoạch, thông báo cho các đơn vị và chuẩn bị thực hiện tổ chứchoạt động đào tạo trong năm tới
2.2.2 Thực trạng thiết kế và tổ chức thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực2.2.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển
Việc xác định mục tiêu đào tạo của công ty được căn cứ trên tính chất của các khóa đào tạo, sau khóa đào tạo học viên cần phải đạt được các kiến thức, kỹ năng gì, ở mức độ nào Mục tiêu đào tạo bao gồm cả số lượng các học viên cần đào tạo, thời gianđào tạo tại thời điểm nào
Bảng 2.1: Kết quả đánh giá mục tiêu khóa học
2 Nội dung của chương trình đào tạo phù
hợp với mục tiêu khóa học
3 Thời điểm tổ chức phù hợp với bố trí công
việc
Nguồn: Kết quả điều tra công tác đào tạo, Viettel Telecom
Từ bảng trên ta có thể nhận thấy rằng, việc phổ biến mục tiêu đào tạo cho cán
bộ công nhân viên tại công ty còn nhiều hạn chế, khi người học không biết đến mục tiêu thì sẽ ảnh hưởng đến kết quả đào tạo chung Ngoài ra công ty cần xem xét lại các chương trình, nội dung đào tạo để đảm bảo bao phủ được toàn bộ mục tiêu của khóa học
Trang 152.2.2.2 Xác định đối tượng đào tạo
Hoạt động đào tạo được tổ chức tất cả đội ngũ lao động trực tiếp, gián tiếp thamgia với các chương trình đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng để phục vụ công việc Đối tượng được đào tạo chủ yếu do các đơn vị ngành dọc của công ty đề xuất, từ cấp khối cơ quan công ty, trung tâm đến các chi nhánh Viettel tại các tỉnh/thành phố Đối tượng học gắn liền với các kiến thức, kỹ năng trong bản mô tả công việc của người lao động
Các đối tượng học các lớp nguồn cán bộ do Tập đoàn phê duyệt, các công ty đề xuất những người có năng lực, trình độ tham gia các khóa học này
2.2.2.3 Lựa chọn giảng viên
Đối với các hoạt động đào tạo nội bộ do công ty tổ chức, có 2 loại giảng viênsau:
- Giảng viên chuyên trách: Là các giảng viên mà công việc chính của họ là giảng dạy,
với đối tượng này đang được áp dụng tại Trung tâm Chăm sóc Khách hàng để đào tạo cho đội ngũ làm điện thoại viên tại Tổng đài giải đáp Khách hàng Để kiểm soát, đánh giá chất lượng công ty đưa ra 3 tiêu chí đánh giá: Nghiệp vụ giảng viên, thông tin cungcấp trên lớp và hiệu quả sau đào tạo
+ Nghiệp vụ giảng viên: Được đánh giá thông qua bài kiểm tra nghiệp vụ hàng tháng trên Web và điểm đạt ≥ 9 điểm, với các trường hợp < 9 điểm sẽ được kiểm tra lại lần 2, nếu tiếp tục không đạt sẽ phải đào tạo lại
+ Thông tin cung cấp trên lớp: là các thông tin giảng viên cung cấp trên lớp chohọc viên, phải đảm bảo chính xác và cập nhật 100%, với mỗi thông tin sai giảng viên
sẽ bị trừ điểm
+ Hiệu quả sau đào tạo: Được đánh giá thông qua mức độ nắm bắt nghiệp vụ đãhọc của học viên qua các câu hỏi kiểm tra, câu hỏi được xác định là đạt khi có ít nhất 80% học viên trả lời đạt
Điểm đạt của giảng viên được tính theo công thức = 30% điểm nghiệp vụ + 20% điểm cung cấp thông tin + 50% điểm hiệu quả đào tạo
Quy định về điểm đạt của giảng viên như sau:
Bảng 2.2: Tiêu chí ánh giá giảng viên nội bộ
Trang 165 điểm ≤ điểm đạt < 7 điểm Trung bình
- Giảng viên không chuyên trách: Là các giảng viên được lấy từ các phòng ban làm
nghiệp vụ chuyên môn, có kiến thức hiểu biết chuyên sâu về lĩnh vực cần đào tạo Các giảng viên này chủ yếu đào tạo theo các kế hoạch chung, các kế hoạch phát sinh theo từng thời kỳ của toàn công ty Họ được phân công đào tạo theo sự chỉ đạo của Trưởng ngành, đối tượng này hiện nay không quy định tiêu chí đánh giá mà sau khi đào tạo xong họ lại trở về làm các công việc chuyên môn của mình
Đối với các khóa đào tạo thuê ngoài, công ty chủ yếu thuê các giảng viên có từ
3 năm kinh nghiệm trở lên, ưu tiên các Giảng viên đã từng hợp tác với công ty, đanggiảng dạy tại các trường đại học lớn như Đại học Kinh tế quốc dân, Đại học Quốcgia…
2.2.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo
Tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel, Phòng Tổ chức Chính trị Công ty có vaitrò xây dựng các chương trình đào tạo và báo cáo với Ban Giám đốc Công ty Thực tế,chương trình đào tạo của Công ty Viễn thông Viettel bao gồm một số nội dung chínhsau đây:
Bảng 2.3: Các chương trình đào tạo chính tại Viettel Telecom
STT Tên chương
trình
1 Đào tạo hội
nhập
Là chương trình đào tạo chung đầutiên dành cho tất cả lao động mớigiúp người lao động làm quen vớimôi trường làm việc mới
01 ngày
2 Đào tạo cơ bản Là chương trình đào tạo sử dụng
các trang thiết bị, ứng dụng, trangweb nội bộ của công ty, làm quenvới thời gian, quy trình và phongcách làm việc của từng bộ phận nóiriêng và Tổng Công ty nói chung
Trang 17nhu cầu đào tạo của người lao động.
Tổ chức dựa trên xác định nhu cầu đào tạo
chương trình
4 Đào tạo phát
triển
Thường là các chương trình đào tạo
về kỹ năng quản lý hoặc các kiến thức chuyên môn cho một số lao động nhất định theo quy hoạch
Tuỳ yêu cầu của từng chương trình
Nguồn: Phòng Tổ chức Chính trị
Ví dụ về một só chương trình đào tạo chuyên sâu cho vị trí Nhân viên Chăm sóc kháchhàng tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel:
Nguồn: PhòngTổ chức Chính trị Bảng 2.4: Một số lớp đào tạo Nhân viên CSKH tại Viettel Telecom
2.2.2.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo
Với nhu cầu đào tạo rất nhiều đối tượng ở nhiều loại hình khác nhau, Công ty cónhiều hình thức đào tạo khác nhau, cụ thể:
- Đào tạo trong công việc: Các hình thức đào tạo chủ yếu là kèm cặp, chỉ bảo trong
sản xuất, học nghề và luân chuyển trong công việc
- Đào tạo ngoài công việc: Đây cũng là hình thức đào tạo được nhiều người lao động
ưa thích hơn do quá trình đào tạo tách hẳn khỏi công việc đang làm như thế họ có thờigian, điều kiện tập trung vào đào tạo chuyên môn Tại Công ty Viễn thông Viettel ápdụng hình thức này cho các khóa đào tạo bồi dưỡng chính trị được tập trung tại Trungtâm đào tạo, các lớp đào tạo nguồn hoặc các lớp đào tạo từ xa thông qua tài liệu đượccập nhật trên trang Elearning để cán bộ công nhân viện tự học, đọc tài liệu Phươngpháp này nói chung chi phí đào tạo khá lớn vì phải chuẩn bị lượng lớn các điều kiệnđảm bảo như phòng học, chi phí đi lại, ăn ở…
2.2.2.6 Biên soạn tài liệu đào tạo
