Quản trị nhân lực chiến lược Đề tài: HỆ THỐNG QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HOÁ NỘI BÀI

I. Tầm quan trọng của QLTHCV với tổ chức 1. Khái niệm Quản lý thực hiện công việc là quá trình đánh giá, kiểm soát và định hướng sự thực hiện công việc của các cá nhân, tổ nhóm lao động, phòng banbộ phận và các quá trình thực hiện công việc của toàn bộ tổ chức một cách hệ thống, đa phương diện trên cơ sở liên tục hoàn thiện sự thực hiện công việc của các cá nhân và tổ nhóm lao động, nhằm đạt các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Quản lý thực hiện công việc cũng đồng thời phát triển và duy trì những hoạt động học tập và tạo động lực cho các cá nhân. 2. Mục tiêu Triển khai chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức một cách hiệu quả và hiệu suất, đồng thời giúp đánh giá tiến độ và quá trình thực hiện mục tiêu đưa ra những điều chỉnh cần thiết Xây dựng văn hóa làm việc hiệu quả cao, trong đó các cá nhân và tổ nhóm chịu trách nhiệm về hoàn thiện liên tục các quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời hoàn thiện năng lực cá nhân nhằm đạt các mục tiêu chiến lược của tổ chức Định hướng sự phát triển của cá nhân người lao động phù hợp với sự phát triển của tổ chức. Duy trì các giá trị cốt lõi của tổ chức Tạo ra các cơ hội phát triển cho người lao động, cung cấp đầy đủ những sự hỗ trợ và hướng dẫn cho quá trình phát triển và hoàn thiện bản thân người lao động nhằm phát triển năng lực hiện có của người lao động và phát huy tốt nhất tiềm năng cá nhân của họ vì lợi ích cá nhân của họ đồng thời vị lợi ích của tổ chức Xây dựng văn hóa thực hiện công việc tích cực Thù lao tương xứng thực hiện công việc như là sự ghi nhận thành tích và phục vụ cho hoạt động thăng tiến 3. Đặc điểm Đánh giá kết quảhiệu quả so với các mục tiêu đã đề ra. QLTHCV dựa trên cơ sở đồng thuận giữa vai trò, mục tiêu, hoàn thiện THCV và kế hoạch phát triển cá nhân. QLTHCV chú trọng vào những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết, QLTHCV là quá trình liên tục và linh hoạt, trong đó, người quản lý và nhân viên được coi như như những đối tác thỏa thuận và hợp tác với nhau để đạt mục tiêu. QLTHCV tập trung vào hoạch định và hoàn thiện sự THCV trong tương lai và phát triển cá nhân NLĐ. QLTHCV là một phần của hệ thống thù lao, nhằm ghi nhận, đãi ngộ xứng đáng và tạo cơ hội thăng tiến.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC

-BÀI THẢO LUẬN

ĐỀ TÀI: HỆ THỐNG QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HOÁ NỘI BÀI

Lớp học phần : NLQT1111(221)_01 Lớp chuyên ngành : Quản trị nhân lực 62A

Giảng viên hướng dẫn : TS Nguyễn Vân Thùy Anh

Nhóm thực hiện : 3

Hà Nội - 2023

I Tầm quan trọng của QLTHCV với tổ chức

1 Khái niệm

Quản lý thực hiện công việc là quá trình đánh giá, kiểm soát và định hướng sự thựchiện công việc của các cá nhân, tổ nhóm lao động, phòng ban/bộ phận và các quá trình thựchiện công việc của toàn bộ tổ chức một cách hệ thống, đa phương diện trên cơ sở liên tụchoàn thiện sự thực hiện công việc của các cá nhân và tổ nhóm lao động, nhằm đạt các mụctiêu chiến lược của tổ chức Quản lý thực hiện công việc cũng đồng thời phát triển và duy trìnhững hoạt động học tập và tạo động lực cho các cá nhân

- Định hướng sự phát triển của cá nhân người lao động phù hợp với sự phát triểncủa tổ chức

- Duy trì các giá trị cốt lõi của tổ chức

- Tạo ra các cơ hội phát triển cho người lao động, cung cấp đầy đủ những sự hỗtrợ và hướng dẫn cho quá trình phát triển và hoàn thiện bản thân người lao động nhằmphát triển năng lực hiện có của người lao động và phát huy tốt nhất tiềm năng cá nhâncủa họ vì lợi ích cá nhân của họ đồng thời vị lợi ích của tổ chức

- Xây dựng văn hóa thực hiện công việc tích cực

- Thù lao tương xứng thực hiện công việc như là sự ghi nhận thành tích và phục

vụ cho hoạt động thăng tiến

3 Đặc điểm

- Đánh giá kết quả/hiệu quả so với các mục tiêu đã đề ra

- QLTHCV dựa trên cơ sở đồng thuận giữa vai trò, mục tiêu, hoàn thiện THCV và kếhoạch phát triển cá nhân

- QLTHCV chú trọng vào những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết, QLTHCV làquá trình liên tục và linh hoạt, trong đó, người quản lý và nhân viên được coi như như nhữngđối tác thỏa thuận và hợp tác với nhau để đạt mục tiêu

- QLTHCV tập trung vào hoạch định và hoàn thiện sự THCV trong tương lai và pháttriển cá nhân NLĐ

- QLTHCV là một phần của hệ thống thù lao, nhằm ghi nhận, đãi ngộ xứng đáng vàtạo cơ hội thăng tiến

II Thực trạng hệ thống QLTHCV tại công ty NCTS

1 Giới thiệu về công ty NCTS

1.1 Giới thiệu chung

- Công ty Cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài (NCTS) được thành lập và chínhthức đi vào hoạt động từ ngày 01/05/2005

- Ngành nghề kinh doanh: Công ty NCTS kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ

phục vụ hàng hóa và các dịch vụ khác có liên quan đến dịch vụ phục vụ hànghóa bằng đường không, đường biển đường bộ

- Địa bàn kinh doanh: Sân bay quốc tế Nội Bài, xã Mai Đình, huyện Sóc Sơn,

thành phố Hà Nội

1.2 Định hướng phát triển (báo cáo thường niên của công ty)

- Tầm nhìn: trở thành công ty phục vụ hàng hóa hàng đầu khu vực, theo tiêu

chuẩn chất lượng như đã cam kết với khách hàng, phù hợp với tiêu chuẩn và sựphát triển của ngành Hàng không

+ Người lao động là tài sản quý giá nhất

+ Văn hóa công ty: xây dựng nền văn hóa trách nhiệm, chính trực, chia sẻ và tinhthần đồng đội

+ Liên tục đổi mới, không ngừng sáng tạo và học hỏi là nhân tố chính để pháttriển, cải tiến chất lượng phục vụ khách hàng

- Mục tiêu chủ yếu: Công ty không ngừng đổi mới, chú trọng nâng cao chất

lượng dịch vụ theo đúng tiêu chuẩn đã cam kết với khách hàng; hoàn thiện cơ

sở vật chất, kho bãi; phát triển loại hình dịch vụ mới dựa trên năng lực cungcấp các dịch vụ cốt lõi của Công ty; phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên có đủnăng lực, trình độ nhằm mang lại giá trị gia tăng và tiện ích tối ưu cho kháchhàng; đảm bảo quyền lợi cho người lao động và gia tăng giá trị cho cổ đông

- Chiến lược trung và dài hạn: Công ty tiếp tục tìm kiếm cơ hội để mở rộng

mặt bằng khai thác, đảm bảo ổn định lâu dài; thực hiện đồng bộ các giải pháp

về quản trị, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả, nâng cao nănglực cạnh tranh; hợp tác, liên doanh liên kết với các đối tác trong chuỗi công

đoạn phục vụ hàng hóa nhằm nâng cao, tối ưu hóa năng lực phục vụ; mở rộngđầu tư phát triển dịch vụ phục vụ hàng hóa tại các Cảng hàng không khu vựcphía Bắc nhằm khai thác các loại hình dịch vụ giá trị gia tăng mới.

- Cơ cấu tổ chức:

2 Chiến lược kinh doanh NCTS

2.1 Thực trạng một số chiến lược kinh doanh được công ty áp dụng

2.1.1 Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

a Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung được lựa chọn theo phương án phát triển thịtrường Cụ thể, công ty tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực là phục vụ hànghóa quốc tế/nội địa cho khách hàng tại sân bay quốc tế Nội Bài

Với chiến lược này Công ty đã tận dụng được lợi thế có uy tín lâu năm nhất tạiNội Bài, thương hiệu mạnh (NCTS) cũng như nguồn nhân lực có trình độ cao, tạo cơhội gia tăng doanh thu phục vụ

b Chiến lược liên doanh - liên kết

Trong giai đoạn 5 năm từ 2016-2020, công ty NCTS đã thực hiện chiến lượcliên doanh, liên kết với rất nhiều cơ quan, đơn vị, chủ yếu là các công ty con củaVietnam Airlines, trong đó Vietnam Airlines là chủ hợp đồng, các dịch vụ cung cấp

bao gồm: phục vụ hàng hoá (NCTS), phục vụ suất ăn (NCS), phục vụ mặt đất(VIAGS), kỹ thuật bảo dưỡng (VAECO), xăng dầu (SKYPEC).

2.1.2 Chiến lược kinh doanh cấp chức năng

a Chiến lược Marketing

Với đối tượng khách hàng chính là các hãng hàng không và đại lý, công tyNCTS thường xuyên tổ chức các hoạt động marketing để thắt chặt mối quan hệ vớikhách hàng hiện tại và quảng bá thương hiệu đối với các khách hàng tiềm năng Cụthể như:

- Thường xuyên tài trợ cho một số sự kiện có đối tượng khách hàng tham gia vàquy mô đa dạng

- Tài trợ các phần thưởng như vé máy bay miễn phí và quà tặng cho các dịp tổngkết cuối năm cho các khách hàng quan trọng

- Chủ động tham gia các sự kiện vinh danh, trao giải mang tầm cỡ quốc gia

- Thường xuyên tổ chức các sự kiện, hoạt động để tăng cường cơ hội kết nối,giao lưu giữa khách hàng và NCTS; ngoài ra Công ty còn dành rất nhiều ưu đãi chokhách hàng sử dụng dịch vụ của NCTS

- Chú trọng đến việc tăng cường các hoạt động trách nhiệm với xã hội

b Chiến lược nguồn nhân lực

Do đặc thù Công ty là đơn vị phục vụ hàng hóa hàng không với tiêu chuẩn quốc

tế, vì vậy, NCTS rất chú trọng trong công tác đào tạo cũng như nâng cao chuyên môn,nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên công ty

Khi tuyển dụng, công ty chú trọng chọn lựa các ứng viên có đầy đủ năng lực,kiến thức cũng như sức khỏe nhằm phục vụ tốt nhất khách hàng của công ty Sau đó,các nhân viên mới sẽ trải qua quá trình đào tạo cơ bản kỹ lưỡng, bao gồm cả văn hoádoanh nghiệp để nhân viên nắm rõ được các tiêu chuẩn dịch vụ và đặc thù của ngànhphục vụ hàng hóa hàng không

Các cán bộ, nhân viên hiện đang làm việc tại NCTS cũng phải liên tục cập nhậtkiến thức và học lại các khóa học đặc biệt liên quan đến việc phục vụ hàng không.Ban Lãnh đạo của công ty cũng thường xuyên đưa ra các chính sách tăng lươngthưởng, hội thảo hay phong trào để khích lệ tinh thần và tạo bầu không khí cạnh tranh,gắn bó đối với cán bộ nhân viên trong công ty

2.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của NCTS giai đoạn 2021 - 2025

Kế hoạch phát triển thị trường

NCTS định hướng phát triển thị trường tại Nội Bài Trong giai đoạn từ 2021

-2025, công ty định nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ, duy trì thị phần công ty từ52-55%, trong đó sản lượng nội địa chiếm khoảng 70-75%, sản lượng quốc tế khoảng44-46% và giữ vững thị phần cao nhất đồng thời là công ty phục vụ hàng hoá hàngđầu tại thị trường Nội Bài

Bảng 1: Kế hoạch sản lượng giai đoạn năm 2021-2025

Ngoài ra, NCTS còn xem xét các địa điểm lân cận ở khu vực phía Bắc, công tycũng nên đánh giá và nghiên cứu việc hợp tác, đầu tư với các đơn vị bạn ở khu vựcphía Nam nhằm mở rộng thêm chi nhánh hoặc các công ty con để đáp ứng nhu cầudịch vụ phục vụ hàng hóa hàng không của khách hàng

Kế hoạch tài chính

Dự kiến sản lượng phục vụ giai đoạn 2021 - 2025 của công ty ước đạt trên 1,8triệu tấn (tăng 1% so với giai đoạn 2016-2020), theo đó tổng doanh thu ước đạt là3.829,7 tỷ đồng (tăng 8% so với giai đoạn 2016 - 2020) Các số liệu cụ thể như sau:

Bảng 2: Kế hoạch tài chính giai đoạn năm 2021-2025

Đơn vị tính: Triệu đồng

Trong đó, doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh chính giai đoạn 5 năm ướcđạt 3.722,2 tỷ đồng, chiếm 97% tổng doanh thu Doanh thu hoạt động tài chính và thunhập khác cả giai đoạn ước đạt 107,5 tỷ đồng với tỷ trọng 3% tổng doanh thu, phátsinh chủ yếu là lãi tiền gửi có kỳ hạn tại ngân hàng và tiền cổ tức, thu được từ khoảnđầu tư ra ngoài doanh nghiệp Công ty phấn đấu đảm bảo tình hình tài chính tiếp tục

ổn định, các chỉ số tài chính đều ở trạng thái an toàn, hiệu quả, tạo điều kiện tốt đểphục vụ sản xuất kinh doanh

Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Trên cơ sở dự báo sản lượng phục vụ hàng hóa giai đoạn 2021 - 2025, công tyxây dựng kế hoạch nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, bố trí nhânlực hợp lý, nâng cao năng suất lao động và tiếp tục ổn định việc làm cũng như thunhập cho người lao động trong giai đoạn mới Dự kiến kế hoạch lao động giai đoạn

2021 - 2025 như sau:

Bảng 3: Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2021-2025

2.3 Bản đồ chiến lược

Với tầm nhìn “trở thành công ty phục vụ hàng hóa hàng đầu khu vực, theo tiêuchuẩn chất lượng như đã cam kết với khách hàng, phù hợp với tiêu chuẩn và sự pháttriển của ngành Hàng không.” NCTS xây dựng bản đồ chiến lược dựa trên thẻ điểmcân bằng (BSC) theo sát mục tiêu chiến lược cùng kế hoạch sản xuất kinh doanh giaiđoạn 2021 - 2025 đã đưa ra, đảm bảo các hoạt động kinh doanh, phát triển của công tyđược vận hành trơn tru, hiệu quả, đúng định hướng

Trong đó các mục tiêu ở các hàng dưới sẽ lần lượt phục vụ cho các mục tiêuhàng trên và tất cả cuối cùng hướng tới thực hiện sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lượckinh doanh theo từng giai đoạn của Công ty CP Dịch vụ hàng hóa Nội Bài Ví dụ: Ở

khía cạnh Học hỏi phát triển có L3: Xây dựng đội ngũ kinh doanh hiệu quả phục vụ cho việc hoàn thành mục tiêu ở Quy trình nội bộ là P2: Hiểu biết khách hàng chiến lược rồi đến khía cạnh Khách hàng có C1: Chất lượng dịch vụ phù hợp yêu cầu khách hàng và sau đó là khía cạnh Tài chính F2: Tăng lợi nhuận.

3 Hệ thống QLTHCV tại NCTS

BSC (Robert S Kaplan và David P Norton, 1992) là một hệ thống quản lý, sửdụng các mục tiêu định lượng và đo lường được để đánh giá các hoạt động tác nghiệpcủa tổ chức khi thực hiện chiến lược nhằm giúp các bộ phận trong tổ chức phối hợpvới nhau và tập trung vào những yếu tố mang lại thành công cho tổ chức Kết quả hoạtđộng của tổ chức được đánh giá dưới 4 viễn cảnh gồm: tài chính, khách hàng, quytrình nội bộ và học hỏi và phát triển

Công ty CP Dịch vụ Hàng hóa Hàng không Nội Bài sử dựng mô hình BSC làm

hệ thống quản lý thực hiện công việc tại doanh nghiệp Hệ thống BSC của công ty vàtừng phòng ban được xây dựng dựa trên các nhiệm vụ trọng yếu, từ đó đưa ra nhữngchỉ tiêu định lượng cụ thể trên 4 khía cạnh Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ;Học hỏi và phát triển theo tỉ lệ 30 - 30 - 20 - 20 Với việc vận hành hệ thống trongcông tác hoạt động sản xuất kinh doanh NCTS có thể đảm bảo các bộ phận phối hợphoạt động trơn tru, nâng cao năng suất chất lượng hoàn thành mục tiêu chiến lượccông ty đã đề ra

3.1 Xây dựng BSC/ KPIs của NCTS

Bảng 4: Thẻ điểm cân bằng Công ty Cổ phần Dịch vụ hàng hóa Nội Bài Các khía cạnh BSC Mục tiêu chiến lược Chỉ số đo lường KPIs Chỉ tiêu

2021

Trọng số chỉ tiêu

Tần suất đo lường

Biện pháp thực hiện

NS (tr.đ)

Tăng 25% 30% 3 tháng/lần

F2: Tăng lợi nhuận Tỷ lệ % tăng lợi nhuận Tăng 20% 30% 3 tháng/lần Chương trình

kiểm soát chi phíF3: Tạo doanh thu dịch

vụ mới mảng dịch vụkho vận

Tỷ lệ % doanh thu từdịch vụ mới / Tổngdoanh thu

15% 10% 3 tháng/lần

F4: Quản lý chi phíhiệu quả

Tỷ lệ % chi phím /doanh thu

10% 20% 3 tháng/lần

Tỷ lệ % chi phí đượcgiảm xuống / Tổngdoanh thu

F5: Tăng thu nhập choNhân viên

Tỷ lệ % thu nhập trungbình của nhân viênđược tăng lên

C1: Chất lượng dịch

vụ phù hợp với yêucầu của KH

Tỷ lệ % hàng hóa hỏng

do vận chuyển, chấtxếp, lưu kho sai quycách yêu cầu của sảnphẩm / tổng số hànghóa

3% 20% 1 tháng/lần Báo cáo công

việc định kỳ

Tỷ lệ % KH thỏa mãnchất lượng DV chuđáo, tin cậy

90% 20% 3 tháng/lần Khảo sát mức độ

hài lòng củaKhách hàng vềchất lượng dịchvụ

Tỷ lệ % khiếu nại của

KH về chất lượng DV

Giá cạnh tranh

C2: Giá bán dịch vụkho vận cạnh tranh sovới đối thủ

Tỷ lệ % báo giá thànhcông

≥ 40% 10% 1 tháng/lần Báo cáo công

việc định kỳ

trường

C3: Duy trì số lượngkhách hàng chiến lược

ở mảng hoạt động DVvận tải hàng hóa hàngkhông

Tỷ lệ % KH tái ký hợpđồng dịch vụ

90% 10% 3 tháng/lần Báo cáo công

việc định kỳ

C4: Phát triển kháchhàng chiến lược ởmảng hoạt động DVKho vận

Số lượng khách hàngchiến lược tăng lên

30% 15% 3 tháng/lần Chương trình

marketing giớithiệu dịch vụ

XD nguồn dữliệu KH tiềmnăng

quảng bá thươnghiệu

200

Tỷ lệ % KH tham giaHội nghị khách hàng

≥ 80% 5% 1 năm/lần Thúc đẩy quan

hệ khách hàngthân thiết

100%

Quy trình

nội bộ

(20%)

Quản lý điều hành

I1: Hoàn thiện quyđịnh, quy trình nghiệp

vụ nội bộ

Số lượng quy định,quy trình được cụ thểhóa bằng văn bản

35 10% 3 tháng/lần Lập kế hoạch chi

tiết hoàn thiệncác quy định, quytrình nghiệp vụ

Thời gian thực hiệnquy trình theo cam kếtchất lượng (SLA)

≥ 90% 5% 1 tháng/lần Báo cáo công

việc định kỳ

I2: Duy trì năng suấthiệu quả lao động

Doanh thu/tổng sốCBNV

400 triệuđồng/người

10% 1 năm/lần Triển khai công

tác đánh giá kếtquả thực hiện CV

I3: Đảm bảo điều kiệnlàm việc cho CBNV

Tỷ lệ % CBNV đượctrang bị đồng phục,bảo hộ lao động

100% 5% 6 tháng/lần Tập trung vào

khách hàng nộibộ

Số lần tai nạn laođộng/năm

phát sinh TN

30

Quản lý khách hàng

I4: Hiểu biết kháchhàng chiến lược

Tỷ lệ % KH chiếnlược có thông tin đầy

đủ trong dữ liệu KH

≥ 80% 15% 3 tháng/lần Triển khai báo

cáo định kỳ vềkhách hàng

Cải tiến I5: Liên tục cải tiến và

hoàn thiện tổ chức

Tỷ lệ % đề xuất cảitiến được ứng dụngthành công/tổng sốCBNV

25% 20% 3 tháng/lần Phát triển phong

trào AIPS'Kaizen

I7: Phát triển chươngtrình hoạt động xã hội

Tuân thủ các quy địnhcủa Pháp luật hiệnhành

Số lượng các chươngtrình hoạt động xã hộitham gia

Tăng 5% 5% 1 năm/lần Tăng cường các

chương trình hoạtđộng XH

L1: Nâng cao kỹ năngquản lý cho nhà lãnhđạo

Tỷ lệ % CBQL đượctham gia đào tạo vềquản lý điều hành

70% 10% 1 năm/lần Chương trình đào

tạo nâng cao kỹnăng quản lý chonhà lãnh đạo

50

L2: Nâng cao năng lực

chuyên môn cho đội

ngũ nhân viên

Tỷ lệ % NV đượcnâng bậc lương donăng lực chuyên môntốt

90% 10% 1 năm/lần Mở các lớp đào

tạo nâng caonghiệp vụ chuyênmôn, chia sẻ kiếnthức về các hoạtđộng của ngành,đặc điểm dịch vụCông ty vàKhách hàng

50

Tỷ lệ % số lớp đào tạođược tổ chức so với kếhoạch

Tỷ lệ % NV đượctham gia đào tạo nângcao nghiệp vụ chuyênmôn

100% 10% 6 tháng/lần Lập và triển khai

tuyển dụng NS

30

Thông tin L4: Đầu tư phát triển

CNTT trong quản lý

Số lượng phầm mềmđược sử dụng trongquản lý

2 10% 1 năm/lần Đầu tư hạ tầng và

mua phần mềmnghiệp vụ phục

vụ cho công tácquản lý

300

L5: Xây dựng hệ thốngquản lý hiệu quả

Xây dựng và áp dụng

hệ thống kiểm tra kiểmsoát NB

Hoàn thànhtháng10/2015

10% 6 tháng/lần Nghiên cứu, áp

dụng phươngpháp quản trị mớiphù hợp vớiCông ty

Tổ chức L6: Phát triển văn hóa

làm việc nhóm

Mức độ tham giaquyết định của Trưởngnhóm

Tăng 15% 5% 6 tháng/lần Tăng cường các

Tăng 10% 5% 6 tháng/lần

3.2 Xây dựng BSC/ KPIs của Phòng Nhân sự tại NCTS

Bảng 5: Thẻ điểm cân bằng Phòng Nhân sự

Các khía cạnh BSC Mục tiêu

Công ty

Mục tiêu Phòng HCNS

Chỉ số đo lường KPIs Chỉ tiêu

2021

Trọng số chỉ tiêu

Tần suất

đo lường

Bộ phận đo lường /đánh giá

Tài chính

(30%)

F4: Quản

lý chi phíhiệu quả

F4.1: Tiết kiệm chi phíhành chính

Tỷ lệ % chi phí hành chínhđược giảm

10% 50% 3 tháng/lần Phòng KTTC

F4.2 Kiểm soát hiệu quảchi phí tuyển dụng

Tỷ lệ % chi phí thực tế so vớichi phí ngân sách được duyệt

C1.1 Thực hiện khảo sátmức độ hài lòng củaCBNV đối với các chínhsách nhân sự của Côngty

Tỷ lệ % CBNV phản hồi/tổng

số CBNV được yêu cầu

C1.2 Mức độ hài lòngcủa khách hàng nội bộ

về sự hỗ trợ, phối hợp

Tỷ lệ % khách hàng nội bộthỏa mãn về sự hỗ trợ, phối

90% 50% 6 tháng/lần Ban TGĐ