Luận văn thạc sĩ quản lý kinh tế quản lý nhân lực tại công ty cổ phẩn tư vấn và đầu tư texo

Đƣợc thành lập từ tháng 01 năm Trang 11 2 2008 đến nay, TEXO đã đƣợc Bộ Xây dựng công nhận là doanh nghiệp tƣ vấn hạng I trong các lĩnh vực: Tƣ vấn quản lý dự án, Tƣ vấn giám sát, Tƣ v

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những nội dung trong luận văn này do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của Thầy giáo PGS TS Phí Mạnh Hồng

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng Các nội dung nghiên cứu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Phú Bình

LVTS Quản lý kinh tế

ii

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn thạc sỹ với đề tài: “Quản lý nhân lực tại Công

ty cổ phẩn tư vấn và đầu tư Texo”, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và

tạo điều kiện nhiệt tình và quý báu của nhiều cá nhân, tập thể

Trước hết, tôi xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo hướng dẫn – PGS TS Phí Mạnh Hồng, Trường Đại học Kinh tế - ĐHQG Hà Nội Người

đã dành nhiều thời gian, tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình làm luận văn này

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy giáo, cô giáo trong Khoa Kinh tế chính trị, Trường Đại học Kinh tế - ĐHQG Hà Nội đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt kiến thức trong suốt thời gian theo học, thực hiện và hoàn thành luận văn Xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo Công ty và cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của bạn bè, người thân và đồng nghiệp trong thời gian làm luận văn

Mặc dù với tất cả sự cố gắng, nỗ lực của bản thân để hoàn thiện luận văn, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và bạn bè nhằm bổ sung, hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp vấn đề này

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

Nguyễn Phú Bình

LVTS Quản lý kinh tế

iii

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Câu hỏi nghiên cứu 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp 7

1.2.1 Một số khái niệm 7

1.2.3 Nhân tố ảnh hưởng quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 19

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty cổ phần Tư vấn và Đầu tư TEXO 25

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp 25

1.3.2 Bài học kinh nghiệm đối với công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn và Đầu tư TEXO 28

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 30

2.1.1 Thu thập dữ liệu sơ cấp 30

2.1.2 Thu thập dữ liệu thứ cấp 31

2.2 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu 31

2.2.1 Phương pháp thống kê và mô tả 31

LVTS Quản lý kinh tế

iv

2.2.2 Phương pháp so sánh 31

2.2.3 Phương pháp phân tích-tổng hợp 32

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ ĐẦU TƯ TEXO 33

3.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tư vấn và Đầu tư TEXO 33

3.1.1 Quá trình hình thành, phát triển 33

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 34

3.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của Công ty TEXO 35

3.1.4 Cơ cấu nhân lực của Công ty 37

3.2 Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty TEXO 40

3.2.1 Công tác hoạch định nhân lực 40

3.2.2 Phân tích công việc 41

3.2.3 Công tác tuyển dụng nhân lực 42

3.2.4 Bố trí và sử dụng nhân lực 45

3.2.5 Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực 46

3.2.7 Thù lao và đãi ngộ nhân lực 50

3.2.8 Công tác kiểm tra và giám sát nhân lực 56

3.3 Đánh giá chung về quản lý nhân lực tại Công ty TEXO 57

3.3.1 Những kết quả đạt được 58

3.3.2 Những tồn tại, hạn chế 58

3.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế 59

CHƯƠNG 4: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ ĐẦU TƯ TEXO 62

4.1 Phương hướng và mục tiêu hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn và Đầu tư TEXO 62

4.1.1 Phương hướng hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty TEXO 62

LVTS Quản lý kinh tế

v

4.1.2 Mục tiêu hoàn thiệnquản lý nhân lực tại Công ty TEXO 62

4.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty TEXO 63

4.2.1 Giải pháp cho công tác hoạch định nhân lực 63

4.2.2 Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực 65

4.2.3 Giải pháp cho công tác bố trí và sử dụng nhân lực 66

4.2.4 Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực 67

4.2.5 Giải pháp tạo động lực cho người lao động 68

4.2.6 Nâng cao chế độ đãi ngộ đối với người lao động 70

4.2.7 Nâng cao chất lượng hoạt động kiểm tra, giám sát nhân lực 71

KẾT LUẬN 73

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 75 PHỤ LỤC

LVTS Quản lý kinh tế

i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu viết tắt Nguyên nghĩa

1 TEXO Công ty Cổ phần Tƣ vấn và Đầu tƣ TEXO

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Sơ đồ 3.1 Bộ máy tổ chức Công ty Tư vấn và Đầu tư Texo 35

2 Bảng 3.1 Số lượng nhân lực tại Texo giai đoạn 2016-2019 37

6 Bảng 3.5 Quy trình tuyển dụng tại Công ty Texo 42

7 Bảng 3.6 Dự kiến nhu cầu tuyển dụng nhân lực của Texo giai

8 Bảng 3.7 Kết quả khảo sát công tác tuyển dụng của Công ty 44

9 Bảng 3.8 Thống kê các khóa học và chi phí đào tạo năm 2019 45

10 Bảng 3.9 Bảng số giờ đào tạo của Công ty năm 2019 47

11 Bảng 3.10 Khảo sát về công tác đào tạo của Công ty 48

12 Bảng 3.11 Quy định về mức lương tối thiểu tại công ty 50

13 Bảng 3.12 Khảo sát về chính sách tiền lương của Công ty 51

14 Bảng 3.13 Khảo sát về chính sách tiền thưởng của Công ty 52

16 Bảng 3.15 Khảo sát về chính sách thăng tiến của Công ty 55

17 Bảng 3.16 Bảng số liệu kế hoạch kiểm tra, giám sát NL hàng năm 57

LVTS Quản lý kinh tế

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, kinh tế thị trường và công nghệ 4.0, tri thức khoa học của con người ngày càng đổi mới kéo theo sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp hiện đại

Để đòi hỏi đứng vững được trong môi trường cạnh tranh này, các doanh nghiệp cần phải xây dựng đội ngũ cán bộ, công nhân có năng lực phẩm chất,

có trình độ để theo kịp tiến bộ và trình độ phát triển khoa học của thế giới

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực như: vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau Các yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng tri thức và NL thì không thể Có thể nói, NNL chính là nhân tố quan trọng nhất, cốt lõi nhất và là tài sản quý báu nhất không thể thay thế trong các nguồn tài nguyên trên

Chính vì vậy có thể khẳng định rằng, QLNL là một khâu vô cùng quan trọng trong quản lý doanh nghiệp hiện đại, có quyết định sống còn đối với sự phát triển của một doanh nghiệp

QLNL không phải là một thuật ngữ gì đó quá xa lạ đối với doanh nghiệp và không phải chỉ những doanh nghiệp có quy mô lớn, sản xuất kinh doanh đa lĩnh vực, đa quốc gia mới cần quan tâm mà nó dành cho tất cả các doanh nghiệp dù là doanh nghiệp quy mô gia đình, các doanh nghiệp vừa và nhỏ hay các công ty tư nhân…phải luôn coi đó là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển của mình

Công ty cổ phẩn Tư vấn và Đầu tư TEXO (TEXO) là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn xây dựng Được thành lập từ tháng 01 năm

LVTS Quản lý kinh tế

2

2008 đến nay, TEXO đã được Bộ Xây dựng công nhận là doanh nghiệp tư vấn hạng I trong các lĩnh vực: Tư vấn quản lý dự án, Tư vấn giám sát, Tư vấn thẩm tra thiết kế và dự toán, Kiểm định chất lượng công trình, … Với đội ngũ cán bộ năng động có trình độ cùng với hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 do tổ chức TQCSI (Úc) đánh giá, TEXO được đánh giá

là một thương hiệu uy tín và được các Chủ đầu tư trong và ngoài nước tín nhiệm giao thực hiện các dự án trọng điểm, có quy mô lớn và yêu cầu cao về

kỹ thuật, mỹ thuật trên toàn quốc

Đối với một công ty kinh doanh trong lĩnh vực tư vấn và đầu tư xây dựng với quy mô hơn 400 NLĐ, TEXO hiểu rõ tầm quan trọng của QLNL Điều này được khẳng định trong công tác quản lý, điều hành NL của TEXO trong hơn 10 năm qua đã đạt được những thành tựu nhất định trong công tác tuyển dụng, hoạch định NNL; chính sách đãi ngộ, đào tạo NL cũng được đội ngũ cán bộ ghi nhận, gắn bó lâu dài

Tuy nhiên, thực tế trong công tác QLNL của TEXO vẫn còn tồn tại một

số bất cập, chưa được coi trọng đúng mức mà chủ yếu quan tâm đến vấn đề thị trường và nguồn vốn Do đó, việc nghiên cứu, chỉ rõ những bất cập, hạn chế, nhất là phát hiện ra những nguyên nhân hạn chế để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QLNL của Công ty là việc làm rất cần thiết,

có ý nghĩa vô cùng quan trọng

Từ những lý do trên, học viên đã lựa chọn đề tài luận văn thạc sỹ

nghiên cứu về “Quản lý nhân lực tại Công ty c ph n tư vấn và đ u tư

Texo”

2 Câu hỏi nghiên cứu

Luận văn hướng tới trả lời câu hỏi nghiên cứu: Thực trạng công tác QLNL tại Công ty hiện nay như thế nào và cần có những giải pháp nào để hoàn thiện công tác QLNL tại Công ty TEXO

LVTS Quản lý kinh tế

để đƣa ra giải pháp khắc phục, góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Tƣ vấn và Đầu tƣ TEXO trong giai đoạn hiện nay

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về QLNL trong doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng QLNL tại TEXOthời gian qua, từ đó chỉ ra nguyên nhân của những ƣu điểm, tồn tại, hạn chế và rút ra các bài học kinh nghiệm cho Công ty

- Nghiên cứu kinh nghiệm thực tiễn trong công tác QLNL của một số doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện QLNL tại TEXO

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Ðối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu một số nội dung cơ bản về công tác QLNL tại Công ty TEXO

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu QLNL tại TEXO

- Phạm vi thời gian: luận văn nghiên cứu QLNL tại TEXO từ năm 2016-2019

- Phạm vi nội dung: tiến hành nghiên cứu công tác QLNL tại TEXO tập trung vào các nội dung chính sau: lập kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo, quản lý,

sử dụng và phát triển NL; kiểm tra, giám sát hoạt động quản lý, sử dụng NL

LVTS Quản lý kinh tế

4

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, luận văn bao gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan về tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn và

Đầu tư TEXO

Chương 4: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn và Đầu tư TEXO

LVTS Quản lý kinh tế

5

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về nhân lực trong doanh nghiệp

Quản lý nhân lực là một nội dung quan trọng trong công tác quản lý tại một tổ chức, doanh nghiệp Theo đó, QLNL trong doanh nghiệp là đề tài được nhiều tác giả khai thác, phục vụ cho công trình nghiên cứu khoa học, cụ thể:

- Đỗ Thị Thùy Linh (2013) với Luận văn: “Phân tích và đề xuất một số

giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Định (Nagaco)” đã đánh giá, phân tích ưu điểm, hạn chế trong công tác QLNL tại

Công ty Cổ phần may Nam Định, phân tích những bất cập, hạn chế trong công tác tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng NL kỹ thuật cao, khả năng sử dụng và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào hoạt động sản xuất, kinh doanh; đãi ngộ NL… từ

đó, tác giả đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác QLNL, góp phần đổi mới, tạo chuyển biến trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

- Lê Thị Thủy Ngân (2014) với đề tài Luận văn: “Đào tạo NNL tại Công

ty cổ phần cà phê Trung nguyên” Tác giả đã nghiên cứu, bổ sung cơ sở lý

luận về công tác đào tạo NL tại doanh nghiệp; làm rõ các mặt tồn tại, hạn chế, các nhân tố bên trong, bên ngoài tác động đến công tác QLNL tại Công ty trên; kiến nghị các giải pháp cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại

Công ty theo hướng bền vững

- Nguyễn Thị Thu Phương (2014) đã thực hiện Luận văn: “QLNL tại

Công ty Cokyvina” Trên cơ sở làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về QLNL tại

doanh nghiệp, tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng công tác QLNL tại

Công ty và đưa ra một số giải pháp phù hợp nhằm nâng cao chất lượng QLNL tại Công ty

- Phạm Thị Út Hạnh (2015) đã thực hiện đề tài Luận văn: “Công tác

LVTS Quản lý kinh tế

6

tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại”, trong đó làm rõ

cơ sở lý luận và thực tiễn của công tác tuyển dụng NL trong doanh nghiệp, đánh giá về thực trạng công tác tuyển dụng NL tại Công ty cổ phần Công nghiệp Nhiệt điện Phả Lại, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty này

- Vũ Diệu Hoài (2017) với đề tài Luận văn: “QLNL tại Công ty TNHH

Dược phẩm Hoa Linh” đã làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn trong công tác

QLNL tại doanh nghiệp nói chung, từ đó đánh giá thực trạng công tác QLNL tại Công ty Dược phẩm Hoa Linh với các nét đặc thù riêng là doanh nghiệp trong lĩnh vực dược phẩm, để từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác QLNL tại Công ty này

- Nguyễn Ngọc Linh (2017) với đề tài: “Quản trị nhân lực tại Tổng

Công ty Lương thực miền Bắc” đã làm rõ thực trạng quản trị NL của Tổng

Công ty Lương thực miền Bắc thông qua các các hoạt động phân tích công việc; tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, phát triển và hoạch định NL; chế độ đãi ngộ Trên cơ sở đó, đề tài đưa ra một số giải pháp nhằm thúc đẩy và hoàn thiện công tác quản trị NL của Tổng Công ty

- Nguyễn Thanh Sơn (2019) đã thực hiện đề tài Luận văn: “Nâng cao

chất lượng NL tại Công ty TNHH Thương mại Kim Đức” đã hệ thống hóa

được những vấn đề lý luận và thực tiễn về QLNL tại Công ty Kim Đức Phân tích và đánh giá được thực trạng và đề xuất được các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao chất lượng NL cho Công ty, qua đó giúp Công ty ngày càng phát triển bền vững hơn

Các công trình nghiên cứu kể trên đã góp phần hệ thống hóa lý luận, phân tích những vấn đề chung của công tác QLNL tại các tổ chức kinh tế tại Việt Nam Tuy nhiên, trước những biến đổi mới về tình hình kinh tế trong và ngoài nước đang đặt ra nhiều vấn đề cần phải được bàn luận không chỉ ở cấp

LVTS Quản lý kinh tế

7

độ vĩ mô về QLNL mà chính ở các doanh nghiệp cả tư nhân và nhà nước Hơn nữa, việc vận dụng lý luận để giúp nhận diện thực tế ở Công ty TEXO thì chưa nghiên cứu nào được thực hiện Với ý nghĩa đó, tác giả đã lựa chọn vấn đề trên làm đề tài nghiên cứu luận văn Thạc sỹ của mình

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp

1.2.1 Một số khái niệm

1.2.1.1 Nhân lực

Quan niệm về NL được đề cập với nhiều nội hàm khác nhau, căn cứ vào từng cách tiếp cận Theo tác giả Trần Xuân Cầu (2009) cho rằng: “NL là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động” Dưới góc độ tiếp cận này, tác giả cho thấy khái niệm NL nằm ngay trong bản thân con người, khi cơ thể con người phát triển đến mức độ nhất định sẽ cho phép tham gia vào quá trình lao động xã hội

Theo cách tiếp cận khác, NL của doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những yêu cầu, nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp NL của doanh nghiệp được coi là sức mạnh của đội ngũ lao động; được hợp thành từ khả năng lao động của tất cả người lao động Khả năng lao động của một người là khả năng đảm nhiệm, thực hiện và hoàn thành công việc bao gồm nhóm yếu tố: sức lực (nhân trắc, mức độ dẻo dai…), trí lực (mức độ nhanh nhạy, trình độ kiến thức hiểu biết sâu rộng, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lực (mức độ tự tin, sự đam mê, yêu nghề quyết tâm, cố gắng) Qua các cách tiếp cận khác nhau, nhìn chung NL được xem là tổng thể những tiềm năng về thể lực, trí lực và nhân cách của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động

LVTS Quản lý kinh tế

8

1.2.1.2 Quản lý nhân lực

Khái niệm QLNL mới xuất hiện từ những năm 1980 ở các nước phát triển, là dấu hiệu ghi nhận vai trò rộng mở và cũng là sự ghi nhận một cung cách quản lý mới: từ quản lý cứng nhắc coi con người chỉ là lực lượng thừa hành phụ thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối thiểu đã và đang chuyển sang một cách quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để con người phát huy tính tích cực chủ động sáng tạo, vừa khai thác năng lực của họ vừa có kế hoạch đầu tư dài hạn sao cho chi phí được sử dụng một cách tối ưu Mục đích cơ bản của QLNL là tìm cách đạt được sự hoà hợp thoả đáng giữa nhu cầu của một doanh nghiệp và NNL của doanh nghiệp đó

Theo giáo trình “Quản lý nhân lực” do TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn Văn Điềm đồng chủ biên, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân năm

2010 thì: “QLNL tất cả các hoạt động của doanh nghiệp nhằm thu hút, sử

dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp yêu cầu của doanh nghiệp về cả số lượng và chất lượng”

Theo đó, QLNL được hiểu là những tác động hợp quy luật của chủ thể quản lý đến các khách thể quản lý nhằm đạt được các mục tiêu QLNL đã đề

ra Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu QLNL Hay nói cách khác, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng muốn sử dụng hiệu quả NL của mình để đạt mục tiêu đặt ra

Tóm lại, tác giả có thể rút ra khái niệm QLNL trong doanh nghiệp là sự

kết hợp hài hòa các hoạt động NL của doanh nghiệp với yêu cầu của doanh nghiệp về cả số lượng và chất lượng nhằm đạt được các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp Như vậy, theo khái niệm đúc kết được, nội dung cơ bản

của hoạt động QLNL tại doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chủ yếu: hoạch định, tuyển dụng, bố trí và sắp xếp, đào tạo và bồi dưỡng, thực hiện chế độ chính sách cho NL Những hoạt động này sẽ được chi tiết hóa và phân tích ở

LVTS Quản lý kinh tế

9

những nội dung tiếp theo

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp

1.2.2.1 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về NL để vạch ra kế hoạch NL trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Việc xây dựng kế hoạch NL cần đưa ra những đánh giá, dự báo về nhu cầu NL của tổ chức trong tương lai, cũng như khả năng nguồn cung NL đáp ứng trong từng giai đoạn Hoạch định NL giúp cho doanh nghiệp nắm được thực trạng NNL, để từ đó đề ra chiến lược phát triển NL phù hợp, cũng như thấy rõ phương hướng, cách thức QLNL trong doanh nghiệp của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển dụng NL phù hợp, cũng như triển khai các mặt công tác QLNL khác như bố trí và sử dụng NL, đào tạo và bồi dưỡng NL, thực hiện chính sách đề bạt, thăng tiến, lương bổng… Bên cạnh đó, qua hoạch định NL, doanh nghiệp còn thấy trước được những cơ hội và thách thức đối với NNL để sớm có biện pháp điều chỉnh phù hợp

Để thực hiện tốt công tác hoạch định NL, bên cạnh việc xác định chiến lược NL trong từng giai đoạn khác nhau của doanh nghiệp, cần phân tích, đánh giá, làm rõ số lượng, chất lượng NL hiện có để đưa ra các dự báo nhu cầu phù hợp trong tương lai, đảm bảo tính liên tục, kế cận của NNL trong doanh nghiệp Quá trình hoạch định NL cần đánh giá các tác động của môi trường bên ngoài, cũng như bên trong doanh nghiệp để từ đó xác định cung cầu NL cho doanh nghiệp Hoạch định nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với quá trình hoạch định và thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có thể tác động làm thay đổi những mục tiêu của doanh nghiệp phù hợp với diễn biến tình hình Thực hiện tốt công tác hoạch định NL giúp cho doanh nghiệp xây dựng cơ cấu NL hợp lý, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn, thời kỳ khác nhau

LVTS Quản lý kinh tế

10

1.2.2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc để xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng NLĐ phải có để thực hiện công việc Đây là quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể Mục đích của quá trình phân tích công việc nhằm

đề ra các tiêu chuẩn cần thiết để việc tiến hành tuyển dụng NL đạt kết quả tốt nhất; chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc; xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc, qua đó giúp cải thiện điều kiện làm việc

Nội dung cần thu thập trong phân tích công việc gồm: (1) Tình hình

thực hiện công việc như cơ sở thực hiện nhiệm vụ, phương pháp làm việc,

thời gian hao phí thực hiện, thành phần công việc…(2) Yêu cầu NL như trình

độ chuyên môn, học vấn, nghiệp vụ, thuộc tính cá nhân…(3) Công cụ, máy móc, trang thiết bị cần có hỗ trợ cho công việc đạt chất lượng tốt nhất (4)

Tiêu chuẩn thực hiện công việc như định mức thời gian, năng suất… để đánh

giá tiến trình công việc của từng NLĐ (5) Điều kiện làm việc như sức khỏe,

tinh thần đến điều kiện môi trường, chế độ lương bổng, phụ cấp, đồng phục…

Việc phân tích công việc gồm 05 bước: (1) Mô tả công việc nhằm thiết

lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn và hoạt động thường xuyên, đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ

trong công việc…(2) Xác định công việc là việc xây dựng văn bản quy định

về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá về chất lượng công

việc (3) Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực như năng lực, trình độ, phẩm chất, hình thức mà người làm nhận công việc cần phải có (4) Đánh giá

công việc là sự đánh giá có hệ thống kết quả thực hiện công việc của NLĐ

LVTS Quản lý kinh tế

11

so với các tiêu chuẩn đã được xây dựng Do đó, đối tượng của đánh giá công việc chính là sự thực hiện công việc của NLĐ, chứ không phải là

năng lực, phẩm chất chính trị, trình độ, kỹ năng của NLĐ (5) Xếp loại

công việc theo từng tiêu chí, nhóm khác nhau theo trình tự khoa học, giúp cho nhà quản lý thuận tiện trong quản lý công việc

1.2.2.3 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng NL là quá trình thu hút NL từ nhiều nguồn khác nhau, có khả năng làm việc đáp ứng được với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp Việc tuyển dụng NL phải luôn bám sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và chất lượng NL Cơ sở của tuyển dụng NL dựa trên các yêu cầu công việc được đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với vị trí cần tuyển dụng Yêu cầu của tuyển dụng NL đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn phù hợp nhất với yêu cầu công việc, đảm bảo các yếu tố về nhân thân lai lịch, phẩm chất đạo đức và tình trạng sức khỏe tốt

Về nguồn tuyển dụng NL có thể được phân thành 02 loại như sau:

- Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp: Là quá trình thuyên

chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác Hình thức tuyển dụng này giúp NLĐ mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó, tạo động lực khuyến khích các NLĐ đang làm việc, tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn Tuy nhiên, hình thức tuyển dụng này có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các NLĐ được thăng chức

đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất

đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới, có khi gây chia bè phái, mất đoàn kết

- Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp: Là việc tuyển

LVTS Quản lý kinh tế

12

dụng NLĐ từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những NLĐ giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp Các NLĐ mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao Tuy nhiên, nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp: đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

Tuyển dụng NL gồm các bước chính như sau:

Bước 1 Xét hồ sơ xin việc

Hồ sơ xin việc là một trong những thủ tục cần thiết cho quá trình tuyển dụng NL của doanh nghiệp Quá trình xem xét hồ sơ xin việc sẽ giúp cho doanh nghiệp tìm chọn ra được các ứng cử viên phù hợp có đủ yếu tố, tiêu chuẩn cần thiết cho vị trí công việc cần tuyển dụng, để từ đó tiến hành các bước tuyển dụng tiếp theo

Bước 2.Tiến hành trắc nghiệm NL

NLĐ được tiến hành trắc nghiệm về trình độ chuyên môn, năng khiếu

và khả năng, tính cách và sở thích cá nhân, các đức tính trung thực, trắc nghiệm y học nhằm đảm bảo NLĐ có đủ các yếu tố cần thiết cho vị trí công việc cần tuyển dụng

Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn được thực hiện giữa nhà tuyển dụng và người xin việc, làm rõ thêm các thông tin có trong hồ sơ xin việc, cũng như có đánh giá trực quan về đối tượng tuyển dụng trước khi đề xuất lãnh đạo trực tiếp tiến hành phỏng vấn sâu

LVTS Quản lý kinh tế

13

Bước 4: Phỏng vấn sâu bởi người lãnh đạo trực tiếp

Quá trình tiến hành phỏng vấn sâu bởi người lãnh đạo trực tiếp sẽ giúp cho việc đánh giá các tiêu chuẩn về đối tượng tuyển dụng như trình độ chuyên môn, khả năng đáp ứng công việc, các đức tính cần thiết…sẽ khách quan, cụ thể hơn, qua đó lựa chọn được NLĐ phù hợp với thực tế công việc đòi hỏi

Bước 5: Tham khảo và kiểm tra lý lịch

Các thông tin thu được về NLĐ trong các bước tuyển chọn cần được xem xét, thẩm tra kỹ lưỡng nhằm đảm bảo tính khách quan, trung thực và chính xác vì đây là cơ sở quan trọng, cần thiết để doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng cuối cùng

Bước 6: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Trên cơ sở đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu công việc và tính xác thực thông tin do NLĐ cung cấp, Ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Đây là căn cứ pháp lý quan trọng xác nhận mối quan hệ giữa nhà tuyển dụng và NLĐ

Bước 7: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên

Đây là một trong những bước cần thiết nhằm xác định ứng viên có đủ sức khỏe, thể lực để đáp ứng yêu cầu công việc hay không Đây cũng là cơ sở cần thiết để doanh nghiệp xây dựng chiến lược dài hạn về công tác tuyển dụng NL trong tương lai

Bước 8: Tham quan công việc và sắp xếp bổ nhiệm

Việc tham quan công việc sẽ giúp cho người xin việc nắm được đầy đủ hơn về các quyền lợi, nhiệm vụ cần thực hiện đối với vị trí tuyển dụng, tránh

tư tưởng nảy sinh cho rằng nhà tuyển chọn không mô tả đúng công việc

1.2.2.4 Bố trí, sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân sự được hiểu là quá trình sắp đặt NLĐ vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của NL nhằm đạt

LVTS Quản lý kinh tế

14

hiệu quả cao trong công việc Doanh nghiệp sẽ tiến hành bố trí, sử dụng

NL ngay sau khi tuyển dụng được nhằm bổ sung NL còn thiếu cho vị trí công việc Việc bố trí, sử dụng NL phải đảm bảo các mục tiêu cơ bản như đúng người, đúng việc, đúng biên chế, phù hợp với định hướng tuyển dụng của doanh nghiệp, cũng như đảm bảo hài hòa giữa lợi ích của NLĐ và tập thể doanh nghiệp Có nhiều hình thức bố trí, sử dụng NL như đề bạt, thuyên chuyển, điều chuyển, thôi việc…

Đối với doanh nghiệp, việc bố trí và sử dụng NL chính là nền tảng để

thực hiện các quy trình kinh doanh và các chiến lược của công ty Bố trí sử dụng NL hợp lý giúp doanh nghiệp đảm bảo đủ số lượng, chất lượng NL, sử dụng có hiệu quả hơn NNL hiện có, góp phần nâng cao hiệu quả công việc Ngoài ra, bố trí và sử dụng NL giúp cho doanh nghiệp có kế hoạch, chiến lược đào tạo và phát triển NL trong tương lai, nắm được những yêu cầu còn thiếu đối với NL để có kế hoạch bổ sung, đào tạo và phát triển phù hợp

Đối với NLĐ, việc bố trí và sử dụng nhân sự hợp lý giúp người lao

động có cơ hội được thể hiện hết khả năng của mình, làm nhưng công việc yêu thích phù hợp với năng lực sở trường, cũng như có điều kiện nâng cao tay nghề, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho họ

1.2.2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển NL là một hoạt động cơ bản trong công tác nâng cao trình độ chuyên môn của NL trong tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu công việc đề ra Thông qua đào tạo một mặt giúp NL bổ sung được những kiến thức chuyên môn, kỹ năng còn thiếu; mặt khác giúp NL hiểu rõ hơn về tính chất công việc, nắm vững hơn các nghiệp vụ của mình, xử lý tốt hơn các tình huống phát sinh trong công việc, làm việc tự giác hơn, có thái độ và kỷ luật lao động tốt hơn, điều này giúp phẩm chất NLĐ cũng sẽ được nâng cao, giảm thiểu rủi

ro, tai nạn lao động Quá trình này cần được tiến hành thường xuyên, liên tục

LVTS Quản lý kinh tế

15

trong suốt thời gian hình thành và phát triển của doanh nghiệp, góp phần nâng cao được kỹ năng làm việc, sự hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạo cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho NLĐ, cũng như nâng cao năng lực của NLĐ, đảm bảo cho NLĐ trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho NL được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho NLĐ, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề

và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật, công nghệ cho cán bộ quản lý và cán

bộ chuyên môn nghiệp vụ

- Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển như sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên thực tế nhu cầu lao động của

tổ chức, phân tích các yêu cầu của công việc trong mối quan hệ với trình độ, kỹ năng hiện có của NLĐ

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo thông qua chương trình đào tạo cho

NLĐ như Đào tạo định hướng công việc (đào tạo kỹ năng làm một loại công việc nhất định) hoặc Đào tạo định hướng doanh nghiệp (đào tạo về kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp)

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo là việc phân loại, tìm chọn NLĐ cụ

thể trong doanh nghiệp cần đào tạo, nâng cao tay nghề nhằm đáp ứng tốt hơn cho vị trí công việc

Bước 4: Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và lựa chọn phương

pháp đào tạo phù hợp với các nhóm, NLĐ cụ thể

Bước 5: Dự trù chi phí đào tạo cho sát hợp với nội dung, chương trình

đào tạo

LVTS Quản lý kinh tế

16

Bước 6: Lựa chọn giáo viên đào tạo phù hợp với từng chương trình đào

tạo và đối tượng đào tạo

Bước 7: Đánh giá, tổng kết chương trình đào tạo nhằm rút kinh nghiệm

trong quá trình tổ chức lớp đào tạo, đánh giá những ưu, nhược điểm

1.2.2.6 Đánh giá mức độ thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là quá trình xem xét, đánh giá về tình hình, kết quả thực hiện công việc của NLĐ so với thang tiêu chuẩn công việc

đề ra Thông qua đánh giá thực hiện công việc, nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định về NL đúng đắn như đề bạt, nâng lương, đào tạo…phù hợp cho NLĐ, đồng thời là cơ sở đánh giá tính hiệu quả của bộ phận quản lý, tuyển dụng NL trong doanh nghiệp để từ đó đưa ra các phương hướng điều chỉnh phù hợp Bên cạnh đó, đây cũng là cơ hội để NLĐ tự đánh giá mức độ đáp ứng công việc của mình để có hướng tự đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ tay nghề, gắn bó hơn với công việc Trong quá trình đánh giá mức độ thực hiện công việc cần thành lập hội đồng/tổ đánh giá, bám sát theo các tiêu chí đánh giá đã đề ra, làm việc công tâm, khách quan, qua đó nâng cao chất lượng NNL của doanh nghiệp

Đối tượng của đánh giá thực hiện công việc chính là quá trình thực hiện công việc của NLĐ Việc xác định đúng đối tượng đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp cho việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá phù hợp với tính chất yêu cầu công việc Quá trình đánh giá mức độ thực hiện công việc của NLĐ phụ thuộc vào môi trường bên trong (văn hoá, quy định của doanh nghiệp, mối quan hệ của doanh nghiệp và các tổ chức khác, mối quan hệ bên trong doanh nghiệp…) và bên ngoài của doanh nghiệp (chính sách, pháp luật của Nhà nước, khách hàng, thị phần sản phẩm, sự cạnh tranh với các doanh nghiệp tương đồng…)

Một số phương pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc:

LVTS Quản lý kinh tế

17

- Phương pháp mức thang điểm: Đánh giá NLĐ theo tiêu chuẩn khác

nhau, mỗi tiêu chuẩn chia 5 mức độ: Yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng số điểm từ 1 đến 5 Phương pháp này khá đơn giản và thuận tiện Các yếu

tố lựa chọn đánh giá gồm các đặc tính liên quan đến công việc (Khối lượng, chất lượng công việc) và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự (Sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp) Mỗi NLĐ sẽ được cho số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đây là phương pháp đơn giản và

hay được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Theo phương pháp này, tất

cả NLĐ sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người giỏi nhất đến người yếu nhất dựa trên từng đặc tính hay yếu tố, hay xét trên toàn diện mà đánh giá Khi tổng hợp lại sẽ cho kết quả người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất

- Phương pháp so sánh cặp: tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên,

tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn, thích hợp đánh giá một nhóm tương đối nhỏ Từng cặp NLĐ sẽ được đem ra so sánh theo những yêu cầu chính Người tốt hơn hẳn được 4 điểm, ngang bằng được 2 điểm, yếu hơn 1 điểm, yếu hơn hẳn 0 điểm Tổng kết lại người nhiều điểm nhất là người tốt nhất

- Phương pháp bảng điểm: Căn cứ theo những tiêu chuẩn chung đối với

NLĐ về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi trong công việc mà đánh giá theo từng yêu cầu, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của NLĐ đó

- Phương pháp lưu giữ: cấp lãnh đạo sẽ ghi lại những sai lầm hay thành

tích nổi bật Từ đó có các biện pháp can thiệp kịp thời giúp đỡ NLĐ, tránh bớt sai lầm trong công việc

- Phương pháp quan sát hành vi: Phương pháp này được thực hiện căn

LVTS Quản lý kinh tế

18

cứ vào 2 yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người quản

lý sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của NLĐ

1.2.2.7 Tiền lương và tạo động lực cho người lao động

* Tiền lương

Tiền lương là khoản tiền NLĐ sẽ được nhận từ doanh nghiệp cho những đóng góp của mình đối với doanh nghiệp Mức lương cao hay thấp tuỳ thuộc vào trình độ, khả năng làm việc của từng cá nhân Hình thức trả lương là trực tiếp hoặc gián tiếp Trực tiếp chính là tiền lương hàng tháng, tiền thưởng, tiền trợ cấp Còn gián tiếp là phần tiền lương mà người lao động được hưởng dưới các hình thức khác như bảo hiểm, đền bù, trợ cấp xã hội, lương hưu… Tiền lương còn thể hiện dưới hình thức phi tài chính như môi trường làm việc tốt, thái độ của chủ doanh nghiệp, đội ngũ quản lý đối với nhân viên, các cuộc

đi tham quan, nghỉ mát, nghỉ dưỡng, chế độ ăn uống, đi lại…Một số yếu tố quyết định đến trả tiền lương cho NLĐ như yếu tố thị trường lao động, yếu tố

về khả năng làm việc của từng cá nhân NLĐ, các yếu tố về đặc thù của công việc, văn hóa, quy mô và vị thế của doanh nghiệp Nhìn chung, một doanh nghiệp thực hiện tốt chính sách tiền lương cho NLĐ sẽ là động lực để gắn kết giữa NLĐ và doanh nghiệp, đáp ứng nguyện vọng của NLĐ

* Tạo động lực cho người lao động

Động lực lao động chính là sự khát khao, tự nguyện nỗ lực trong công việc của NLĐ để đạt được các mục tiêu của tổ chức đề ra Do đó, tạo động lực cho NLĐ là một trong những nội dung quan trọng trong công tác QLNL Một doanh nghiệp chỉ đạt được năng suất cao khi tạo được động lực cho NLĐ thông qua việc nắm được nhu cầu chính đáng của NLĐ để thực hiện chính sách về NL cho phù hợp, xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho NLĐ, tạo điều kiện cho NLĐ hoàn thành nhiệm vụ, khích lệ tinh thần cống hiến vì công việc của NLĐ dưới hình thức khen thưởng phù hợp…

LVTS Quản lý kinh tế

19

1.2.2.8 Hoạt động kiểm tra và giám sát nhân lực

Hoạt động kiểm tra và giám sát NL là một trong những mặt công tác vô cùng quan trọng của một doanh nghiệp Việc kiểm tra, giám sát sẽ giúp cho công tác QLNL của doanh nghiệp đi đúng hướng, đạt hiệu quả cao, là cơ sở nền tảng giúp cho bộ máy cơ cấu NL doanh nghiệp vững mạnh

Đối tượng bị kiểm tra, giám sát bao gồm tất cả các bộ phận, phòng chức năng có quản lý, sử dụng lao động và tất cả cán bộ, nhân viên, NLĐ trong doanh nghiệp Chủ thể kiểm tra, giám sát có thể trực tiếp là chủ doanh nghiệp (Chủ tịch HĐTV, Chủ sở hữu), Ban giám đốc hoặc phòng ban có chức năng, nhiệm vụ về kiểm tra, giám sát, đánh giá NL (Phòng Hành chính, nhân sự) Nội dung kiểm tra, giám sát NL thường tập trung chính vào các vấn đề sau: Việc thực hiện các nội quy, qui định, nghị quyết, kế hoạch, quy hoạch đã được Ban Giám đốc phê duyệt liên quan đến công tác QLNL tại doanh nghiệp; Quy trình, thủ tục liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, bố trí, bổ nhiệm, thực hiện chế độ chính sách cho NLĐ, giải quyết khiếu nại…; Kiểm tra, giám sát

NL tại các bộ phận của doanh nghiệp xem có đủ về số lượng, chất lượng, đáp ứng được yêu cầu công tác hay không

1.2.3 Nhân tố ảnh hưởng quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Nhân tố bên trong

* Chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là yếu tố hàng đầu cần tính đến khi hoạch định NNL của doanh nghiệp, định hướng cho chiến lược phát triển NL, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ Cụ thể, dựa vào chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, cán bộ quản lý nhân lực có thể xác định nhu cầu tuyển dụng, đào tạo,

LVTS Quản lý kinh tế

20

đề bạt, thuyên chuyển hay thôi việc Như vậy, có thể thấy mục tiêu phát triển của doanh nghiệp là nhân tố ảnh hưởng đến công tác nâng cao chất lượng NL trong doanh nghiệp do mục tiêu chiến lược phát triển là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng các chính sách đào tạo, bồi dưỡng nâng cao sự cống hiến, làm việc của NL nhằm đạt được mục tiêu đã định

* Quan điểm, phong cách của nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo là yếu tố quyết định tới các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực trong doanh nghiệp Việc nhận thức về tầm quan trọng của QLNL từ phía các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động QLNL của doanh nghiệp đó Trước đây hoạt động QLNL trong nhiều doanh nghiệp chưa được đội ngũ lãnh đạo đánh giá đúng mức mà chỉ coi nó đơn giản là sự kết hợp hữu cơ của các hoạt động về tiền lương và NL Cho đến nay, đã có sự thay đổi lớn trong nhận thức của lãnh đạo trong doanh nghiệp, hoạt động QLNL đang cần phải được tách riêng chở thành một ngành riêng và đóng vai trò bôi trơn và tạo động lực cho các hoạt động khác trong doanh nghiệp QLNL không chỉ là nhiệm vụ của một một nhóm hay một phòng ban riêng lẻ mà cần phải được cả bộ máy quản lý của doanh nghiệp thực hiện một cách đồng bộ

* Trình độ, phẩm chất của cán bộ quản lý

Cán bộ QLNL là bộ phận quan trọng của doanh nghiệp, có chức năng tham mưu, hỗ trợ lãnh đạo doanh nghiệp trong tiến hành các mặt công tác QLNL Do đó, trình độ, phẩm chất của cán bộ quản lý là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến chất lượng đội ngũ NL tại doanh nghiệp, đặt nền tảng cho sự phát triển ổn định về cơ cấu, chất lượng NL của doanh nghiệp Một doanh nghiệp mạnh khi hội tụ được số cán bộ quản lý vừa giỏi về trình độ chuyên môn, vừa có phẩn chất đạo đức

LVTS Quản lý kinh tế

21

* Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính là một yếu tố then chốt để quyết định việc doanh nghiệp sẽ đầu tư như thế nào cho các hoạt động nâng cao chất lượng NL, rõ ràng nếu doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh sẽ có nhiều điều kiện để

mở các khóa học về chuyên môn nghiệp vụ, có tiềm lực tài chính sẽ có nhiều khả năng để thuê các chuyên gia trong các lĩnh vực về giảng dạy nâng cao trình độ cho NLĐ công ty, và nếu như có tiềm lực tài chính mạnh thì doanh nghiệp mới có khả mua các trang thiết bị, công cụ hỗ trợ cho NLĐ của mình hoạt động ngày một chuyên nghiệp hơn, đáp ứng được các đòi hỏi và nhu cầu của thực tiễn trong quá trình làm việc

* Trình độ, kiến thức, kỹ năng của người lao động

Nhân tố con người ở đây chính là cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi NLĐ là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực, về nguyện vọng, về sở thích vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau QLNL phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản lý phù hợp nhất Chính sách QLNL trong doanh nghiệp cần căn cứ trên đặc điểm cụ thể của NNL trong doanh nghiệp Trong đó có các yếu tố như cơ cấu lao động theo giới, theo độ tuổi, theo vùng miền, theo trình độ chuyên môn đặc biệt quan trọng và quyết định đến sự ưu tiên trong các chính sách QLNL Do mỗi doanh nghiệp đều có đặc điểm về NNL khác nhau và nó biếu động theo thời gian nên việc điều tra và nắm bắt thông tin một cách thường xuyên về người lao động trong doanh nghiệp của mình là hết sức cần thiết đối với nhà quản lý NL

1.2.3.2 Nhân tố bên ngoài

* Môi trường pháp lý

Hệ thống văn bản pháp luật liên quan đến công tác QLNL (Bộ luật lao động, thông tư, nghị định…) là căn cứ pháp lý quan trọng để điều chỉnh mối

LVTS Quản lý kinh tế

22

quan hệ giữa NLĐ với doanh nghiệp, giữa NLĐ với NLĐ, cũng như các vấn

đề phát sinh khác liên quan Do đó, môi trường pháp lý đã tác động trực tiếp đến công tác QLNL tại các doanh nghiệp

* Sự phát triển khoa học công nghệ

Khoa học công nghệ đã trực tiếp tác động nâng cao năng suất lao động, giảm nhẹ cường độ lao động, giảm chi phí, giá thành sản xuất, giảm rõ rệt tỷ

lệ tiêu hao vật chất, tăng tỷ lệ chất xám trong cấu tạo sản phẩm…Khoa học công nghệ phát triển dẫn đến sự phát triển của kinh tế tri thức, từ đó thúc đẩy lực lượng sản xuất phát triển, khoa học công nghệ phát triển sẽ dẫn đến sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động giữa các ngành Điều này sẽ tác động không nhỏ đến NL, vốn là đội ngũ quan trọng trong phát triển lực lượng sản xuất Ngoài ra, khoa học công nghệ phát triển cũng đặt ra cácthách thức mới đối với vấn đề thu hút đội ngũ NL chất lượng cao, cũng như xác định cơ cấu, quy mô NL tại các doanh nghiệp cho phù hợp Do đó, việc ứng dụng khoa học công nghệ vào trong QLNLlà rất cần thiết, giúp giảm chi phí nhưng tăng tính hiệu quả cao

* Đối thủ cạnh tranh

Trong mỗi ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh khác nhau đều có sự tham gia của nhiều doanh nghiệp Để tạo ra các lợi thế cạnh tranh riêng, các doanh nghiệp thường đề ra các chiến lược, mục tiêu kinh doanh, giành thị phần Do

đó, trong công tác QLNL cũng cần tính toán đến yếu tố đối thủ cạnh tranh Đó

là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

* Khách hàng của doanh nghiệp

Khách hàng là người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc

LVTS Quản lý kinh tế

23

lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất Do đó, yếu tố khách hàng sẽ có những tác động đến công tác QLNL của doanh nghiệp

* Lực lượng lao động và thị trường nhân lực cùng ngành

Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong nền kinh tế và khan hiếm NNL Văn hóa và thói quen của NLĐ trong một quốc gia cũng tác động tới hoạt động QLNL của doanh nghiệp Văn hóa và thói quen của NLĐ luôn chứa đựng cả yếu tố thuận lợi và yếu tố khó khăn, cản trở đối với hoạt động của doanh nghiệp Tận dụng những thuận lợi và khắc phục những khó khăn trong văn hóa và thói quen của NLĐ để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là nhiệm vụ của công tác QLNL Bên cạnh đó, thị trường nhân lực trong cùng ngành cũng là yếu tố tác động bên ngoài rất lớn đối với công tác QLNL tại doanh nghiệp Biểu hiện cụ thể ở đây

là nhu cầu NL của các doanh nghiệp; sự cạnh tranh và các ưu đãi của doanh nghiệp đối với NL, nhất là NL chất lượng cao; vấn đề cung cầu trên thị trường lao động cùng ngành, cũng như xu hướng chuyển dịch lao động cùng ngành…

1.2.4 Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.4.1 Tiêu chí định lượng

Tiêu chí định lượng bao gồm các tiêu chí thực hiện tất cả các nội dung của hoạt động QLNL của doanh nghiệp, cụ thể:

- Tiêu chí về hoạch định NL: được cụ thể hóa thông qua việc xác định

nhu cầu về NL của doanh nghiệp trong từng giai đoạn như: xác định cơ cấu

NL của doanh nghiệp nói chung và từng Phòng, ban nói riêng trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, số lượng NL cần tuyển dụng mới, số luân chuyển, thanh

lý hợp đồng, số lượng biên chế lãnh đạo các phòng ban…để từ đó có hướng tính toán số lượng NL cần thiết, đáp ứng được yêu cầu công việc trong từng

LVTS Quản lý kinh tế

24

giai đoạn nhất định

- Tiêu chí về tuyển dụng NL: được thể hiện cụ thể qua số lượng NL mới

cần bổ sung hoặc thay thế NL cũ không đáp ứng được yêu cầu công việc; làm rõ đối tượng cần tuyển dụng; lượng hóa các phương pháp có thể áp dụng trong tuyển dụng NL…

- Tiêu chí về bố trí và sử dụng NL: thể hiện thông qua việc xác định số

lượng NL cần bố trí và sử dụng sau khi tuyển dụng, số lượng NL cần điều chuyển để đáp ứng công việc hơn, cũng như số lượng NL cần đưa vào diện quy hoạch, đề bạt để tạo động lực phấn đấu và chuẩn bị cán bộ nguồn

- Tiêu chí về đào tạo, bồi dưỡng NL: thể hiện thông qua số lượng NL cụ

thể cần đào tạo và bồi dưỡng, số lớp đào tạo cần mở, số lượng chuyên ngành cần đào tạo và bồi dưỡng, đánh giá kết quả số lượng NL đạt yêu cầu đào tạo

đề ra, cũng như kết quả lao động sản xuất kinh doanh của số lượng NL sau khi được đào tạo so với trước

- Tiêu chí về thù lao và đãi ngộ NLĐ: thể hiện thông qua mức thù lao và

đãi ngộ NLĐ được trả tương xứng trên cơ sở công sức và hiệu quả công việc thực tế của NLĐ; số lượng NLĐ trong diện cần được xem xét nâng lương, thù lao xứng đáng…

1.2.4.2 Tiêu chí định tính

Tiêu chí định tính bao gồm các tiêu chí đánh giá NL thông qua mức độ chuyên nghiệp và thái độ trách nhiệm trong công việc; mức độ hài lòng về công việc; khả năng thích ứng với công việc; mức độ gắn bó giữa các cá nhân trong doanh nghiệp; phẩm chất đạo đức của NLĐ; bộ tiêu chí về cách ứng xử của NLĐ trong doanh nghiệp…Các nhà QLNL cần chú ý đến tiêu chí định tính và tiêu chí định lượng trong hoạt động QLNL tại doanh nghiệp của mình

LVTS Quản lý kinh tế

25

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty cổ phần Tư vấn và Đầu tư TEXO

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp

1.3.1 1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư

và Xây dựng HVD

Tiền thân là Công ty TNHH Tư vấn Đầu tư và Xây dựng HVD được thành lập vào 6/2003 hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tư vấn thiết kế, xây dựng và thương mại Ngày 27/10/2004, công ty chuyển đổi thành công ty cổ phần theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0103005687 do Phòng Đăng ký Kinh doanh Sở kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp

Công ty HVD là nhà thầu Tư vấn thiết kế, đầu tư và xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi…, là một trong những đơn

vị hàng đầu về tư vấn thiết kế và thi công đạt tiêu chuẩn kỹ thuật cao trong lĩnh vực xây dựng

Trong các năm qua, Công ty HVD đã tham gia đấu thầu, tư vấn thiết kế

và thi công xây dựng rất nhiều công trình quan trọng, trong đó có Trung tâm hội nghị tỉnh Lào Cai; Khách sạn Quốc tế Lào Cai; Trụ sở Liên đoàn Lao động tỉnh Lào Cai; Trung tâm hội trợ triển lãm Kim Thành; Trường phổ thông dân tộc nội trú Bắc Hà; Trụ sở làm việc khối 4; Nhà máy thuỷ điện Cốc San; Trung tâm giao dịch ngân hàng; Trung tâm hội nghị tỉnh Lào Cai; Khách sạn

5 sao Quốc tế lào Cai mới…được các chủ đầu tư đánh giá cao về chất lượng, tiến độ và tính chuyên nghiệp trong tổ chức thiết kế và thi công

Với kinh nghiệm và thế mạnh của mình, Công ty HVD mang đến cho quý khách hàng trong nước và Chủ đầu tư nước ngoài sự đảm bảo về tiến độ thiết kế -thi công và chất lượng cao của công trình, chắc chắn sẽ làm vừa lòng quý khách hàng

Thời gian qua, Công ty đã thực hiện các giải pháp chủ yếu trong công

LVTS Quản lý kinh tế

26

tác QLNL tại doanh nghiệp mình như sau:

- Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng NL, coi đây là yếu tố then chốt trong công tác QLNL Việc tuyển dụng NL của Công ty được thực hiện một cách công khai, minh bạch, xây dựng theo thang biểu đánh giá cho từng

vị trí công việc Trên cơ sở đó, ứng viên có thể tham gia tuyển dụng ở vị trí công việc phù hợp với trình độ, năng lực bản thân Công ty ưu tiên ứng viên

có tài năng, trí tuệ, đạo đức tốt, say mê, nhiệt huyết với công việc, không phân biệt người cũ người mới, giới tính, tín ngưỡng, tôn giáo…

- Bộ phận QLNL của Công ty luôn chú trọng thực hiện các phương án

bố trí, sử dụng NLĐ phù hợp với vị trí tuyển dụng và năng lực, sở trường của NLĐ nhằm phát huy tốt nhất khả năng trong công việc

- Trên cơ sở rà soát nhu cầu cần đào tạo, bồi dưỡng của từng bộ phận chuyên môn, bộ phận NL của Công ty đã triển khai thực hiện các chương trình huấn luyện đào tạo NL nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng

bổ sung NL từ bên ngoài và các chuyên gia nước ngoài có khả năng huấn luyện, đào tạo Ngoài ra, Công ty còn áp dụng chương trình đào tạo đa dạng, đan xen; quan tâm đào tạo qua công việc, luân chuyển NL để đào tạo qua thực

tế công việc

- Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, tạo động lực cho NLĐ; đảm bảo kết hợp hài hoà giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, NLĐ Thực hiện tốt chế độ lương, thưởng và phụ cấp cho NLĐ, tương xứng với mức độ đóng góp trong công việc của họ

1.3.1.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Công ty cổ phần Đầu tư Tư vấn và Xây dựng Việt Nam (VINACONI)

Công ty cổ phần Đầu tư Tư vấn và Xây dựng Việt Nam (Vinaconi) được

thành lập theo Quyết định số 101/GPUB ngày 04 tháng 02 năm 1997 của UBND tỉnh Hà Tây; được Sở Kế hoạch và Đầu tư cho phép chuyển đổi loại

LVTS Quản lý kinh tế

27

hình thành Công ty cổ phần Tư vấn Đầu tư xây dựng và Phát triển nông thôn ngày 01/04/2004; nay chuyển đổi tên thành Công ty cổ phần Đầu tư Tư vấn và Xây dựng Việt Nam

Công ty đã được Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Hà Nội cấp chứng nhận đăng ký kinh doanh lần thứ 10 số: 0500447438 ngày 22 tháng 08 năm 2018

Định hướng phát triển của Công ty quyết tâm trở thành một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản; thi công xây lắp các công trình dân dụng & công nghiệp Tăng cường quan hệ hợp tác, liên doanh, liên kết với các đối tác mạnh và tập đoàn kinh tế để nâng cao vị thế của doanh nghiệp Áp dụng khoa học quản lý tiên tiến, đầu tư trang thiết bị hiện đại, không ngừng đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự nhằm nâng cao năng lực của Công ty Tiếp tục tăng trưởng mạnh về các chỉ tiêu sản lượng hoàn thành, doanh thu, lợi nhuận; hoàn thành mọi mục tiêu do Đại hội đồng cổ đông

đề ra Tập trung mọi nguồn lực nâng cao chất lượng công trình, xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, đề cao giá trị văn hoá doanh nghiệp

Để triển khai định hướng phát triển trên, Công ty đã thực hiện các giải pháp chủ yếu trong QLNL như sau:

- Ưu tiên đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ, nhân viên của Công ty Xây dựng và thực hiện quy chế tuyển dụng cán bộ công bằng, công khai, khách quan, tạo điều kiện để mọi ứng viên đều có cơ hội ngang nhau khi thi tuyển, cú chế độ đãi ngộ thoả đáng để thu hút cán bộ có tài năng vào làm việc, chú trọng đào tạo nâng cao trình độ về các kỹ năng mềm phù hợp với từng vị trí công tác của cán bộ

- Các hình thức đào tạo đu ợc áp dụng theo diẹ n rọ ng, đa kỹ na ng thông qua viẹ c luân chuyển vị trí làm viẹ c, chú trọng vấn đề chất lu ợng và mối quan

hẹ giữa đào tạo - sử dụng lao đọ ng Đề cao kỹ na ng làm viẹ c nhóm, từ đó phát huy đu ợc sự sáng tạo của mỗi lao đọ ng trong nhóm

LVTS Quản lý kinh tế

28

- Bổ nhiệm người có năng lực phù hợp vào các vị trí quản lý; sắp xếp cán bộ đúng với sở trường, năng lực; bổ nhiệm và sử dụng một số chuyên gia vào bộ máy quản lý; cử cán bộ đi thực tế, học tập nâng cao trình độ chuyên môn công nghệ thông tin ở trong nước và nước ngoài, đáp ứng tốt hơn cho yêu cầu công việc

- Đề bạt, khen thưởng, đãi ngộ dựa trên đánh giá thái độ và năng lực của mỗi cá nhân Đảm bảo thu nhập của NLĐ cạnh tranh và tương xứng với các đơn vị cùng ngành nghề, cùng khu vực trong từng thời điểm Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp thời, công khai và công bằng Trang bị đồng phục và bảo hộ lao động Thực hiện khám sức khỏe định kỳ cho NLĐ Tổ chức tham quan nghỉ mát và các hoạt động văn thể mỹ (ngày hội gia đình, 8-3….) Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần (quà tặng cưới hỏi, trợ cấp khó khăn, ốm đau, hiếu

hỷ, học bổng, ngày quốc tế thiếu nhi…)

- Doanh nghiẹ p thực hiẹ n tốt các giá trị va n hoá doanh nghiẹ p trong sản xuất kinh doanh tạo thái đọ , tác phong nghiêm túc, tạo tính kỷ luạ t cao trong công viẹ c

1.3.2 Bài học kinh nghiệm đối với công tác quản lý nhân lực tại Công ty C

ph n Tư vấn và Đ u tư TEXO

Qua kinh nghiệm phát triển NL của 2 Công ty nói trên, có thể tổng kết được một số kinh nghiệm cho tổ chức trong công tác phát triển NL cho Công ty TEXO như sau:

- Cần xây dựng chiến lược phát triển NL cho Công ty trong ngắn hạn, trung

và dài hạn, dựa trên cơ sở thực tế đánh giá đội ngũ NL của Công ty hiện tại và nhu cầu trong tương lai Công tác tuyển dụng NL của Công ty cần được tiến hành bài bản, chuyên nghiệp, ưu tiên tập trung vào số NL có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng được tiêu chuẩn công việc đề ra

LVTS Quản lý kinh tế

29

- Ưu tiên đổi mới công tác tuyển dụng NL, trong đó xây dựng bảng tiêu chí đánh giá công việc phù hợp với vị trí tuyển dụng Cần có kế hoạch tuyển dụng NL của Công ty trên cơ sở đánh giá thực trạng NNL gắn với chiến lược hoạt động kinh doanh của Công ty và đánh giá được các yếu tố tác động đến tuyển dụng NNL để kịp thời có điều chỉnh

- Chú trọng co ng tác đào tạo, có chế đọ hỗ trợ đào tạo na ng cao trình đọ cho NLĐ nhằm đảm bảo NNL ổn định cho Công ty trong lâu dài

- Chế đọ đãi ngọ xứng đáng cho NLĐ; chế đọ thưởng phạt rõ ràng minh bạch; pha n co ng co ng viẹ c đúng người đúng viẹ c; luo n tạo co họ i tha ng tiến bình đẳng cho mọi người, tạo đọ ng lực khuyến khích NLĐ

- Xa y dựng va n hóa doanh nghiẹ p và đề cao, khẳng định vai trò NL trong

sự phát triển của DN; xa y dựng mo i trường làm viẹ c tha n thiẹ n, hiẹ u quả, năng động và phát huy được vai trò sáng tạo của NLĐ

LVTS Quản lý kinh tế

30

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.1.1 Thu thập dữ liệu sơ cấp

Tài liệu sơ cấp là loại tài liệu mà người nghiên cứu tự thu thập bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp, khảo sát, điều tra xã hội học hoặc nguồn tài liệu cơ bản, còn ít hoặc chưa được chú giải cụ thể Tài liệu về một số vấn đề nghiên cứu còn hạn chế, do đó người nghiên cứu cần phải tiến hành điều tra thu thập thêm các nguồn tài liệu mới một cách có hệ thống, chi tiết, đồng bộ

Để bổ sung thêm thông tin phân tích trong luận văn tác giả đã tiến hành khảo sát mức độ đồng thuận thông qua các báo cáo về thỏa ước lao động, báo cáo sản xuất kinh doanh, báo cáo công đoàn, quy chế trả lương của Công ty, tình hình biến động cơ cấu NL theo từng năm; số lượng NL được bố trí và sử dụng cũng như được đào tạo và bồi dưỡng; tình hình hoạt động kinh doanh từng năm của Công ty…

Bên cạnh đó, căn cứ theo số lượng lãnh đạo và NLĐ trong Công ty, điều kiện khả năng của tác giả có thể tiến hành phỏng vấn khảo sát phục vụ cho việc thu thập dữ liệu sơ cấp luận văn, Tác giả đã lựa chọn mẫu phỏng vấn khảo sát đối với 20 lãnh đạo và 50 NLĐ trong Công ty về thái độ của NLĐ trong công việc, mức độ hài lòng/không hài lòng đối với các chính sách của Công ty về

NL như chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo và bồi dưỡng, chính sách bố trí và sử dụng NL, cũng như chính sách lương, thưởng và phụ cấp Các thông tin, tài liệu sơ cấp thu được là cơ sở quan trọng để tác giả nghiên cứu, đánh giá

về thực trạng công tác QLNL tại Công ty thời gian qua và tìm hiểu về các chính sách của Công ty đề ra đã thực sự phù hợp với nguyện vọng NLĐ chưa, cũng như tạo động lực, khuyến khích NLĐ cống hiến vì Công ty

LVTS Quản lý kinh tế

31

2.1.2 Thu thập dữ liệu thứ cấp

Tài liệu thứ cấp là những tài liệu có nguồn gốc từ tài liệu sơ cấp đã được phân tích, đánh giá, giải thích, thảo luận và diễn giải như sách giáo khoa, sách tham khảo, tạp chí, chuyên đề, công trình nghiên cứu, bài báo, báo cáo khoa học, luận án, luận văn, thông tin thống kê, tài liệu văn thư lưu trữ…

Luận cứ khoa học, khái niệm, quy luật, định luật có thể thu thập được

từ các sách như: giáo trình Khoa học quản lý; Quản trị học-Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội; Quản lý NNL trong các tổ chức công; Kinh tế NNL Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Dữ liệu thứ cấp bên trong Công ty như tài liệu nội bộ của Phòng Hành chính Nhân sự, Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh… cụ thể về tài liệu giới thiệu về Công ty (lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức…); thông tin về tình hình sản xuất, kết quả kinh doanh… thông qua các báo cáo tài chính hàng quý, năm Số liệu thống kê được thu thập từ các báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính, báo cáo NL các năm của Công ty

2.2 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

2.2.1 Phương pháp thống kê và mô tả

Là phương pháp tập hợp, mô tả các thông tin đã thu thập được về hiện tượng nghiên cứu làm cơ sở cho việc đánh giá, phân tích,tổng hợp thông tin một cách chính xác, kịp thời nhất

Phương pháp thống kê, mô tả được tác giả sử dụng phổ biến trong chương 3 của luận văn Tác giả đã thu thập các số liệu thống kê về biến động

cơ cấu lao động hàng năm; số liệu về tuyển dụng lao động, quỹ lương, thưởng; các số liệu về kết quả kinh doanh của Công ty…phục vụ cho việc phân tích, so sánh trong các nội dung QLNL của Công ty

2.2.2 Phương pháp so sánh

Tác giả sử dụng phương pháp so sánh nhằm tìm ra các điểm tương

LVTS Quản lý kinh tế